Strategiimplementering ideen skal fra hjernen til hjertet Artikel udgivet i Børsens Ledelseshåndbøger, Jan. 2008 Samtale mellem Niels Laulund, coach og partner i OlymPeak og nordisk direktør Christof Domrös og nordisk HR-chef Anne Vagnø, HSH Nordbank Nordic Area. Hvad er ligheden mellem at konkurrere om førstepladsen i sport og at lede en virksomhed? Både sportsmanden og virksomhedslederen vil arbejde hårdt for at være vinderen, der i sidste ende står på podiet med guldmedaljen om halsen. OlymPeak anvender metoder fra sportens verden, når de coacher virksomhedsledelser og medarbejdere. Metoden går blandt andet ud på at skabe ejerskab af strategierne hos ledelse og medarbejdere for at opnå målene. Det er lykkedes hos tyske HSH Nordbank, fortæller nordisk direktør Christof Domrös og nordisk HR-chef Anne Vagnø, der brugte begreber fra sportens verden til at fremme en udviklingsproces blandt ledere og medarbejderne i Norden. 1. Ejerskab får dig til at løfte mere I de fleste olympiske sportsdiscipliner er konkurrenceparametrene ens. Det gælder for eksempel roning. Her er bådene og årerne de samme for alle konkurrenterne. Roerne er stort set lige høje og vejer lige meget. Konkurrenterne er jævnaldrene og alle i god fysisk form, fordi de træner ud fra samme principper og tekniske formåen. Men hvad er det så, der gør forskellen, som betyder, at der kun er en af konkurrenterne, der i sidste ende får den eftertragtede guldmedalje om halsen? Det er en af de ting, Olym- Peak arbejder med, når de er ude i virksomheder for at udvikle og implementere strategier. Et af de fornemmeste elementer i processen, er at skabe mening hos ledelsen og medarbejdere. Jeg tror på, at det er graden af commitment, der gør forskellen. Altså at ideerne og strategierne bliver adopterede af gruppen som deres helt egne tanker. Jeg vil gå så langt som til at sige, at jeg for alvor er lykkedes med processen, hvis jeg i sidste ende kan høre, se og mærke entusiasmen i gruppen på en måde, så jeg selv kan liste ud ad døren, uden at de opdager det. Når hvert medlem i gruppen føler et ejerskab, lever ideerne nemlig videre, når konsulenten er gået. Og det er en del af filosofien i OlymPeak, forklarer Niels Laulund, der»når hvert medlem i gruppen føler et ejerskab, lever ideerne nemlig videre, når konsulenten er gået. Og det er en del af filosofien i Olym- Peak, forklarer Niels Laulund, der i sit samarbejde med HSH Nordbank oplevede, at flere af lederne og medarbejderne spontant sagde: Det er første gang, jeg føler, at det her er min egen strategi.«
i sit samarbejde med HSH Nordbank oplevede, at flere af lederne og medarbejderne spontant sagde: Det er første gang, jeg føler, at det her er min egen strategi. 2. Træk hårdere i åren Fra sportens verden kender han følelsen af engagement og mening som en væsentlig faktor for overhovedet at komme i nærheden af vinderpositionen. Når du først er nået dertil, hvor du oplever, at det her er dit projekt hvor det er gået fra idé i hjernen til et ejerskab i hjertet, så kan du hver dag trække to gram hårdere i åren. Og når det giver mening at trække hårdere, bruger du faktisk ikke mere energi på det. Det føles helt naturligt. Derfor tror jeg på, at involvering og engagement kan gøre den store forskel på, om en fin strategi rent faktisk bliver eksekveret. Måske især i vores del af verdenen, hvor ordrer meget ofte ikke appellerer til handling. Ofte bliver vi fra ledelsen mødt med: Det har vi ikke tid til at gøre! Men ejer du ligesom topidrætsfolk ambitionen, så ser du også formålet og skaber tiden til at gøre det ekstra, der skal til, for at I sammen kan vinde, siger Niels Laulund, der erkender, at det kan virke voldsomt at sammenligne sportens konkurrencemennesker med medarbejdere i en virksomhed. Men i begge verdener er det jo mennesker, det handler om, siger han. 3. Fravalg skaber retning Niels Laulund er klar over, at ethvert ambitiøst tilvalg kræver et konsekvent fravalg. Nye målsætninger kræver tid og energi, og det etablerer du kun, hvis du samtidig tager afsked med gamle rutiner og opgaver. Det kender jeg fra idrætsverdenen. Hvis du for alvor vil nå dit mål, er der ting, som du har gjort før, som der ikke længere er plads til. For mit eget vedkommende betød det, at jeg ikke både kunne træne til OL, samtidig med at jeg kunne gå til alle familiekomsammener eller være en del af en læsegruppe. Min målsætning om at blive verdens bedste betød også, at jeg måtte bruge lidt længere end normeret tid på mit studie. Det var et bevidst valg, forklarer han. Ud over de klare prioriteringer, er der også et andet princip fra sportens verden, der trækker i retningen af at nå målene. Niels Laulund kalder princippet at holde presse hos HSH Nordbank hed samme princip. Begge principper handler om at fortælle omverdenen om de nye målsætninger. Da vi trænede til OL, besluttede vi os to år før OL for at afholde et pressemøde for at fortælle omverdenen, at vi ville være verdens bedste. Det gav os en følelse af forpligtigelse dels på holdet og dels i forhold til omverdenen. Samtidig betød det, at vi kom i kontakt med de interessenter, som vi gerne ville i dialog med. 4. Fokuser på præstationen Niels Laulund tror på, at toppræstationer skal planlægges hvad enten det gælder om at nå virksomhedens eller sportsmandens målsætning. Når jeg arbejder med virksomhedsledelser, ser jeg ofte, hvor gode de er til at tænke i nøgletal og bundlinier. Ledelsen har fokus på, at i 2010 skal vi nå resultat X. Og på den måde ser de mest på resultatmålene.
Vores metode går ud på at dreje fokus over på selve præstationen. Et eksempel kan være, at der lægges to forretningsområder sammen. Potentialet er stort det kan alle blive enige om. Og for at forstå den præstation, som medarbejderne nu skal opnå sammen, er de nødt til at beskrive den altså hvad de vil opnå med potentialerne, forklarer Niels Laulund, og henter et eksempel fra sportens verden. Da vi trænede til OL, vidste vi, at der lå et potentiale i at spise den rigtige kost. Men for at forstå, hvordan vi skulle spise for at udnytte dette potentiale, fik vi et møde med en diætist. Sammen med hende beskrev vi, hvad vi skulle spise og hvornår. Ved at beskrive vores kost, kunne vi klart se forskellen på den måde, vi spiste på før og den nye kost. Vi forstod for alvor den præstation, vi skulle igennem alene, når det angik kosten, forklarer han. Processen med at finde de nye potentialer i virksomheden er oftest en leg for ledelsen og medarbejderne. Det viser sig altid, at der er tonsvis af uudnyttede potentialer. Og det handler om at anvende dem til de præstationer, der gør, at virksomheden kan nå sit mål. Det er her, virksomheden opdager, at det er nemt at på det blot fordi det føles naturligt, siger Niels Laulund. 5. Kommuniker med billeder Det er også i den proces, at ledelsen oplever, at de får billeder inde i hovedet og historier i hjertet i stedet for at fokusere på digre rapporter med tørre tal. Jeg ser det masser af gange. Vi diskuterer potentialer. Ledelsen fortæller og pludselig tegner billederne sig. Når du er nået dertil, kan du formidle de nye tanker og beslutninger til alle medarbejderne på en helt anden og mere troværdig måde, end hvis du kommunikerer med nøgletal og bundlinier. At kommunikere med bundlinier svarer til i sportens verden at sige: Nu skal vi vinde! Uden at have styr på holdets fysiske formåen, det tekniske i disciplinen, samarbejdet eller kosten. En god øvelse for ledelsen er at lukke øjnene og forestille sig, hvordan ledere og medarbejderne skal præstere for at nå målene om fem år. For eksempel beskrive alle potentialerne, synergien mellem de nye afdelinger, hvordan forretningen kan udvikles og på den måde videregive bille virksomhed. Når ledelsen formår at gøre det, opstår der i højere grad ejerskab ikke kun hos ledelsen men også hos medarbejderne ud fra den bane, ledelsen har kridtet op, siger Niels Laulund. Han mener, at ledelsen ikke skal være bange for, at de mister styringen, når medarbejderne er involverede. Snarere tværtimod. Arbejdet bliver først rigtig meningsfyldt for medarbejderne, når de er dybt involverede. Mening skabes som sagt, når den enkelte har hjertet med sig i sit arbejde. Derfor er det også vigtigt at lederne selv langt hen ad vejen arbejder med planlægningen og fastlæggelsen af strategien. For giver det mening for lederne, giver det også mening for medarbejderne. 6. HSH Nordbank: Vi ville vende processen på hovedet Det er også erfaringen hos den tyskejede HSH Nordbank, der netop har afsluttet»at kommunikere med bundlinier svarer til i sportens verden at sige: Nu skal vi vinde! Uden at have styr på holdets fysiske formåen, det tekniske i disciplinen, samarbejdet eller kosten. «
første etape i en udviklingsproces, hvor OlymPeak har været katalysator. Efter en vel overstået fusion havde vi behov for sammen at sætte nye mål. Men det skulle ikke være på den traditionelle måde, hvor der kommer en konsulent flyvende ind og serverer en hel række nye strategier for ledelsen. Vi var utrolig bevidste om, at processen skulle inddrage medarbejderne du kan sige, at vi simpelthen ville vende tingene på hovedet. De nye tanker skulle komme direkte fra medarbejderne, som er dygtige og besidder både evner og ideer, som har stor værdi for organisationen. Samtidig skulle processen udvikle et forbedret samarbejde. Ikke fordi samarbejdet fejlede noget det har fungeret fint men da vi aldrig har arbejdet bevidst med at udvikle det, så vi et potentiale i samtidig at gøde jorden for det, siger Anne Vagnø, HR-chef i HSH Nordbanks nordiske hovedsæde, der har ansvaret for Norden og Baltikum. Arbejdet med at identificere nye mål for organisationen, startede i et Management Board, som bestod af fem ud af de godt 30 medlemmer af ledelsen. Det gjorde vi for at fokusere arbejdet. Vi sikrede os, at både den kundevendte og den interne side af organisationen var repræsenteret i gruppen og naturligvis den øverste ledelse. Opgaven var at definere den ramme, vi skulle arbejde inden- a-. For via vores samarbejde med OlymPeak satte vi ord på processen fra sportens verden. Det var med til at gøre de fine ord jordnære og forståelige for de fleste har et forhold til sport. For eksempel hedder o-, og du kommer højere op, når du hopper på den. Uanset hvor du springer fra, vil du komme op på et højere niveau end før. Et andet eksempel på en metafor fra sporten, som vi har trukket ind i vores verden, er uundgåelige udfordringer i hverdagen, som vi ikke kan komme udenom det kan for eksempel være lovgivningen. Alle udfordringerne hedder nu verden. For vi har det med dem som med hækkeløb. De er der, vi kan ikke flytte dem, og vi må finde en måde at klare dem på, når de er på vores sti, forklarer Anne Vagnø. 7. Medarbejderne sætter selv målene æ- senteret for hele ledergruppen, der diskuterede og finjusterede den, for det er utrolig vigtigt, at man definerer de rigtige indsatsområder helt fra starten, så vi ikke ville stå senere i processen og tænke: Hvorfor har vi ikke lige den her vinkel med? Ved at tage diskussionen og finjusteringen på dette tidspunkt fik vi også etableret et ejerskab i ledergruppen, som var vigtigt for de næste skridt, siger Anne Vagnø, der mener, at uden ejerskab, er de nye tanker ligegyldige. Næste step var at få medarbejdernes input til processen med at identificere vores nye mål. Selvfølgelig kan ledelsen sætte målene. Men hvad sker der, hvis medarbejderne selv skal sætte egne mål? Hvis medarbejderen selv skal definere, hvad han eller hun er god til, interesserer sig for og hvad der betyder mest. Vi fandt ud af, at den medarbejder, der selv definerer målene, føler sig mere forpligtet. Og ved at involvere medarbejderne oplevede vi, at hver enkelt faktisk sætter
højere mål, end ledelsen ville pålægge dem. På den måde blev hver medarbejders egen målsætning en større byggeklods end forventet og med de større byggeklodser, kunne vi komme højere op, end vi havde troet. Det var en rigtig positiv oplevelse at gå ud og spørge alle: Hvad har du at tilbyde? Og så se medarbejderne for alvor folde deres faglighed ud ja, folde vingerne ud for at komme højere op. 8. Rokering af opgaverne En del af denne proces handlede også om at skære unødvendige arbejdsopgaver fra. Når du påtager dig nye opgaver, opstår spørgsmålet selvfølgelig, om du overhovedet har tid til alt det nye. Vi har alle travlt, og det kan være svært at lægge mere ovenpå. Derfor overvejede alle afdelinger, hvilke opgaver det gav værdi at lave. For eksempel havde vi en drøftelse her i HR-afdelingen om den tid, vi dengang brugte på møder og jobsamtaler. Vi brugte tidligere gennemsnitligt halvanden time pr. interview, mens vi i dag forsøger at holde os inden for en time. Desuden fik vi flyttet lidt rundt på opgaverne i huset, så alle opgaver i dag ligger hos de medarbejdere, der mest hensigtsmæssigt kan løse dem, siger Anne Vagnø. Da de nye mål var godkendt af ledelsen og opgaver rokeret i organisationen, stod der stadig et vigtigt element tilbage. Vi ville som sagt styrke samarbejdet på tværs, fordi vi tænkte, at når vi allerede havde et godt samarbejde på trods af, at vi aldrig havde gjort noget for at etablere det, så kunne det kun blive endnu bedre måske blot med en lille indsats. Derfor besluttede vi os for at involvere hinanden i vores mål. Vi afholdt en messe her i huset for hinanden. Her havde hver afdeling i Norden sin egen stand, bannere og flyers. Medarbejderne kunne besøge hinandens stande, høre hvilke mål kollegerne havde og give indspark til hinanden for at skabe det bedst tænkelige output. Vi har en tendens til at glemme, at vi jo er kunder hos hinanden i hverdagen. Men det oplevede vi på messen, og samtidig med at medarbejderne fortalte kollegerne om deres mål, fik de selv et løft det er klart, når du oplever respekten for det, du kan, siger Anne Vagnø, der også oplevede at messen gav en følelse af, at medarbejderne er sammen om at nå et mål. 9. Processen fortsætter Messen blev afholdt i juni 2007. Men hermed er processen ikke slut. Alle er i gang med at opfylde målene for henholdsvis 2007, 2008, 2009 og helt frem til 2010. Det er vi langt med, og vi har planer om at tage processen op i 2008 ud fra de samme teknikker, som vi nu har lært. Nu kender vi spillereglerne, men vi skal også ud og spille kampen. Og her handler det selvfølgelig om at holde gejsten oppe i dagligdagen, siger Anne Vagnø. Vi vil holde fast i, at engagementet skal komme nede fra. Det skal være sådan, at en medarbejder kan se, at hans idé er en del af det her. At den enkeltes bidrag har betydning for, at vi sammen når målet. Det i sig selv er ikke nyt. Vi har altid haft en kultur, hvor det har været klart, at hver enkelt medarbejder gør en forskel. Men processen har gjort det mere tydeligt. Anne Vagnø, nordisk HR-chef i HSH Nordbank:»Processen skal forankres i topledelsen. Hvis der ikke er opbakning herfra, vil projektet aldrig virkelig få vægt. Grunden til vores succes er helt sikkert, at den øverste chef har ønsket denne udvikling.«
Vi skal også blive ved med at styrke samarbejdet på tværs, sådan at der opstår en stærk synergi i organisationen. Vi er blevet bedre til at sørge for, at nye kunder, der kommer ind eksempelvis for at handle værdipapirer også bliver guidet videre til andre afdelinger. Her har kendskabet til kollegernes forskellige platforme virkelig haft en effekt, og det kan vi udvikle yderligere. I dagligdagen skal vi sørge for at følge op på alle målene. I min afdeling gør vi det på hvert afdelingsmøde. Ved at tage målet op husker vi hinanden på, at det er der, og vi kommer hele tiden et skridt videre mod at få det konkretiseret, siger Anne Vagnø. Hvis hun skal pege på et ord udover ejerskab, som er vigtigt for processen, er det: Ledelse. Processen skal forankres i topledelsen. Hvis der ikke er opbakning herfra, vil projektet aldrig virkelig få vægt. Grunden til vores succes er helt sikkert, at den øverste chef har ønsket denne udvikling. 10. Medarbejderne er eksperterne Christof Domrös, nordisk direktør i HSH Nordbank, er enig i, at processen kræver en ramme fra topledelsens side, sådan at der ikke går rundkredspædagogik i den. Det er jo ikke sådan, at vi med processen gør hele organisationen til et sted, hvor alle skal diskutere alt på kryds og tværs for at træffe beslutninger! Ledelsen sætter den overordnede ramme, men det er medarbejderne der har ekspertisen til at vide, hvordan den kan udfyldes. De er eksperterne, som kender dagligdagen, udfordringerne og mulighederne. Derfor ved de, hvad der skal til, for at vi kan nå målene. Og når medarbejderne er stærkt engagerede, har de også drivkraften til at arbejde for at nå målene, siger Christof Domrös, og understreger, at han oplevede et voksende engagement hos medarbejderne under processen. Ved at gøre hver enkelt medarbejder ansvarlig for at definere egne mål, uddelegerer ledelsen samtidig et stort ansvar men det er Christof Domrös ikke bekymret for. Ved at gøre alle ansvarlige for at udvikle mål, kan det enkelte individ også bedre forstå sin egen rolle i organisationen og det er jo til fordel for alle, og noget som du slet ikke kan opnå på samme måde -, siger han. Han lægger også værdi i, at der blev afsat tid til at lære hinandens mål og arbejdsmæssige platforme at kende. Det er utrolig vigtigt i en organisation som vores, at vi kan arbejde på tværs af grænserne, for det er kun til fordel for forretningen, at medarbejderen i Helsingfors kan samarbejde med kollegaen i København. Det skærper vores professionalisme. Hele processen har været noget fuldstændig andet end at holde den klassiske workshop en eftermiddag, hvor ledelsen fortæller om de nye målsætninger. Den metode er grunden til, at mange strategier går i glemmebogen, for ingen forstår nogensinde rigtigt, hvad det hele handler om og to timer efter mødet er det også glemt igen. Så selvom den proces, vi har været igennem, tager tid, så er det investeringen værd, forklarer Christof Domrös, der mener, at processen endnu ikke kan afsluttes. Vi er godt på vej men vi skal stadig udvikle os og definere nye mål. Sammen. Christof Domrös, nordisk direktør i HSH Nordbank:»Det er jo ikke sådan, at vi med processen gør hele organisationen til et sted, hvor alle skal diskutere alt på kryds og tværs for at træffe beslutninger! Ledelsen sætter den overordnede ramme, men det er medarbejderne der har ekspertisen til at vide, hvordan den kan udfyldes. De er eksperterne, som kender dagligdagen, udfordringerne og mulighederne. Derfor ved de, hvad der skal til, for at vi kan nå målene.«
Fakta om OlymPeak Niels Laulund, Partner & Coach, i OlymPeak, Cand. Merc. (CBS) samt tidligere verdens- og olympisk mester i roning. Mailadresse: niels@olympeak.com Webadresse: www.olympeak.com Niels Laulund og OlymPeak har udover HSH Nordbank i de sidste 15 år arbejdet med strategiimplementering for en række store danske og internationale virksomheder som ex. Lundbeck, Maersk, HP, Novo Nordisk, Pfizer, ATP, Jyske Bank, Nordisk Film og ikke mindst for en række danske olympiske atleter som verdensmester i Finnjolle Jonas Høgh, verdensmester i Triathlon Torbjørn Sindballe, det danske ishockeylandshold, Viceverdensmester i brydning Mark O. Madsen m.fl. Fakta om HSH Nordbank HSH Nordbank er den største udenlandske erhvervsbank i Danmark og Norden. Banken udvikler og sælger innovative, specialiserede finansieringsløsninger til erhvervsvirksomheder, investeringsfonde og pengeinstitutter og tilbyder desuden kapitalmarkedsprodukter til investeringer og risikoafdækning. HSH Nordbank har afdelinger og repræsentation i 30 forskellige lande i Norden, Europa, Asien og Nordamerika og i alt 4.400 ansatte på verdensplan.