Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Transkript

1 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne har danske virksomheder de seneste år tyet til lean, der i almindelighed er anerkendt som den bedste metode til at gøre dette. Når en virksomhed vil indføre lean, møder den udfordringen, at der ikke er en afprøvet vej at følge, der kan guide virksomheden hele vejen i mål. Selv om mange virksomheder har forsøgt forskellige tilgange til lean, kæmper de stadig med at definere et ledelsessystem, som fastholder forbedringerne over tid. DI har dokumenteret dette ved flere undersøgelser 1. Resultaterne fra de seneste år har vist, at indførelse af lean er den mest effektive metode til at forbedre produktiviteten. De har også vist, at det er vanskeligt for virksomhederne at fastholde den produktivitetsforbedring, der er opnået. DI s undersøgelser viser, at lederne ser ændring af kultur og kompetencer som den største barriere for at indføre lean i virksomheden. Alle niveauer i organisationen har peget på, at der er et behov for uddannelse og for ændret adfærd. Det er kendetegnende, at topledelsen kun ser dette behov for de lavere ledelsesniveauer i organisationen. Undersøgelserne viser et klart behov for træning og kendskab til en afprøvet vej til at indføre lean - Leanrejsen. Et andet og vigtigere resultat af undersøgelserne er topledelsens manglende viden om deres rolle, når lean implementeres. Den største udfordring for en succesfuld implementering af lean er denne manglende viden om lederrollen og den adfærd, som ledelsesgruppen skal udvise ved implementeringen af lean gennem deres leanrejse. Den manglende vejledning til den øverste ledelse Der er utallige eksempler på virksomheder, der ikke har fået det fulde udbytte af at implementere lean. Lean ledelses specialister påstår, at det er et ledelses problem, hvorfor det ikke hjælper at forsøge med implementering nummer to, hvis den ikke understøttes af ændringer i ledelsens rolle og adfærd. Vi har ikke i den eksisterende litteratur om lean fundet en specifik vejledning til toplederen og dennes ledelsesgruppe for, hvad de skal gøre, og hvad de skal fokusere på for at nå deres mål. Mange virksomheder oplever, at de opnåede resultater ved implementering af lean forsvinder igen. Der er skrevet mange bøger om, hvorledes Toyota driver deres forretning herunder specielt om deres produktion. Deres kultur er beskrevet både generelt og i detaljer. Mange forfattere har beskrevet de værktøjer, Toyota anvender til at drive deres forretning. Et stort antal bøger beskriver også transformationen fra at være en moderne virksomhed til at blive en lean virksomhed. Disse mange bøger giver forskellige perspektiver på de ændringer, der skal gennemføres for at udføre den første del af denne transformationsproces. Set fra den øverste ledelses synspunkt er der ikke nogen reel vejledning til, hvad den øverste ledelse skal gøre, og hvordan det skal gøres. DI har gennemført et forprojekt med det formål at beskrive en model for implementering af lean. I forprojektet er beskrevet en sikker vej for implementering af lean, DI s Leanrejsen. Indikationer herfra peger på, at diagnosen på dette problem er, at den øverste ledelse mangler en klar model, som kan vejlede ledelsen på virksomhedens rejse mod lean. En model skal desuden gøre det muligt at tilpasse implementeringen af lean til virksomhedens situation. Endelig skal virksomheden kunne anvende udvalgte værktøjer og få en vedvarende effekt heraf f. eks for produktivitet og kvalitet. 1 DI s produktivitetsundersøgelser kan hentes på DI s hjemmeside Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

2 I forprojektet er der oprettet en referencegruppe pe med 22 virksomheder, hvor der er gennemført audits til beskrivelse af virksomhedernes evne til at fastholde de forbedringer, virksomhederne har opnået med lean. Referencegruppens rolle beskrives i det følgende sammen med Leanrejsen. Med finansiering fra Industriens Fond gennemføres det 4-årige projekt DI s guide til Leanledelse for at udvikle og afprøve Leanrejsen som en helhedsorienteret metode for ledelse af lean. Projektet fokuserer på problemerne med at implementere lean set fra den øverste ledelses perspektiv og udvikler de nødvendige værktøjer til en sikker implementering af lean. Alle værktøjerne afprøves i praksis i projektet for at skaffe dokumentation for effekt og fastholdelse. Den anvendte DI model for implementering af lean, Leanrejsen, beskrives nedenfor. Leanrejsen DI s model er beskrevet i Leanrejsen, som sammen med de tilsvarende værktøjer udgør DI s guide for Leanledelse.. DI s guide for Leanledelse har til formål at beskrive en metode, som virksomhederne selv kan implementere. Under implementeringen vil der ofte være behov for hjælp til at løfte kompetence- niveauet i virksomheden eller at løse specifikke opgaver. Det er kun muligt at beskrive en generel metode for virksomheder, der beslutter, at de vil indføre lean med ekstern støtte. Det betyder, at virksomheden følger dens egen vej for at blive lean. På trods af den vejledning, der kan fås fra DI s guide for Leanledelse, forventer vi, at virksomhederne ind imellem har behov for at købe hjælp fra en konsulent (Sensei) på deres leanrejse. DI har iværksat et projekt over 4 år med det formål at: Udvikle de nødvendige værktøjer til implementeringen Specificere de krav, der skal opfyldes for anvendelsen af hvert værktøj for at implementeringen holder Dokumentere, at DI-modellen for at implementere lean er effektiv. DI s guide for Leanledelse er et forskningsprojekt i et samarbejde mellem DI og en række mellemstore virksomheder. Virksomhederne er opdelt i en Referencegruppe og tre Projektgrupper, der hver for sig skal bidrage til at dokumentere resultatet af det arbejde, der udføres i projektet. Lean reference Som udgangspunkt for DI s guide for Leanledelse anvendes de to fundamentale bøger: The Machine that Changed the World af James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos samt Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones. Disse bøger beskriver og definerer lean ud fra undersøgelser af produktionsmetoderne og systemerne hos Toyota og en række konkurrenter til Toyota. Undersøgelserne i bilindustrien blev udført i perioden Undersøgelserne viste, at Toyota var mere konkurrencedygtig end alle øvrige producenter af biler. Undersøgelserne kortlagde, at Toyota drev deres forretning og produktion efter andre principper end de øvrige producenter af biler i 1980 erne. Disse principper blev navngivet lean. Der er gjort flere forsøg på at kortlægge de principper Toyota anvender, så de kan beskrives og formidles til andre producenter. En række ledende medarbejdere fra Toyota har fortalt og skrevet bøger om og arbejdet som konsulenter på baggrund af deres erfaringer med det produktionssystem, der anvendes af Toyota. Vi har derfor gode beskrivelser af, hvad der karakteriserer et lean forretningssystem. Vi har også eksempler på fabrikanter, der har implementeret et lean forretningssystem med stor succes. I bogen Lean Thinking er Porsche et eksempel på en virksomhed i krise, der blev meget succesfuld ved at implementere lean. Referencegruppen til DI s guide for Leanledelse Referencegruppen n består af 22 virksomheder, som arbejder med at implementere lean. Deltagerne i Referencegruppen er i forprojektet blevet auditeret flere gange. Ud fra de gennemførte audits vil vi i projektet afprøve vores hypotese om, at implementerede forandringer kun kan fastholdes, hvis Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 2 of 9

3 forandringerne sætter blivende fodspor som tegn på en forankring af det implementerede værktøj. Se en nærmere beskrivelse på side 8. I den periode, hvor forprojektet udfører audit, har Referencegruppen ikke fået nogen tilbagemelding. Når alle audits er gennemført, vil projektet evaluere resultatet af observationerne og justere hypotesen for de fem fodspor, der er valgt som indikator for, om implementering af de enkelte værktøjer er forankret. Projektgruppen til DI s guide for Leanledelse For at udvikle og bevise, at der er en sikker vej, når en virksomhed vil indføre lean, dannes tre Projektgrupper med et antal virksomheder. I Projektgruppen er virksomhederne samlet i grupper med cirka fire virksomheder, der arbejder sammen om at indføre lean. DI udvikler værktøjer til de enkelte trin i Leanrejsen. De udviklede værktøjer implementeres i virksomhederne ved en Kaizen Event. I alle Kaizen Events er der deltagere fra andre virksomheder i den pågældende gruppe, så deltagerne får erfaring med anvendelsen n af værktøjet i flere forskellige situationer. Det vil give deltagerne en god forståelse for de enkelte værktøjers muligheder og begrænsninger. Det område, hvor et værktøj anvendes ved en Kaizen Event, overvåges af DI ved anvendelse af audit på samme måde som for Referencegruppen. Efter nogen tid skal de udførte audits vise, om implementeringen er forankret. Denne måling er DI s dokumentation for, at det udviklede værktøj fungerer effektivt, og at den valgte metode for implementering er effektiv. Når forankringen er dokumenteret, måles effekten af implementeringen for produktiviteten og andre nøgletal for den del af virksomheden, hvor værktøjet har været anvendt. Din rejse Leanrejsen er skrevet for dig toplederen og din ledelsesgruppe, som er ansvarlig for udviklingen af lean i jeres virksomhed. Når du planlægger en rejse til et nyt sted, hvor du aldrig har været før, forbereder du dig så godt som muligt. Realiteten er, at du ikke ved, hvordan det vil være, når du når målet for din rejse. Du ved heller ikke på forhånd, hvilke forhindringer du vil møde på din vej, og som du skal forcerer for at nå målet for din rejse. Du forbereder dig ud fra den viden, du har om de forandringer, du forventer, du er nødt til at gøre i din adfærd og opførsel for at få et behageligt ophold, når du kommer frem til målet. Afhængig af, hvor godt du forbereder dig, vil du måske også tage de ændringer i betragtning, som du påtvinges af omgivelserne (temperatur, luftfugtighed), dine betingelser for rejsen (hvor meget bagage, og hvor mange penge du kan medbringe), og den måde du kan opføre dig på (love, kultur, religion og sociale normer). Du vil forsøge at tilpasse dig til omgivelserne og at forandre dig i en grad, der gør dit ophold så behageligt som muligt. Din villighed til at tilpasse dig til omgivelserne og til at håndtere de forhindringer, der opstår, er din bedste garanti for en god rejse og et behageligt ophold. Når du som topleder er startet på Leanrejsen for din virksomhed, har du forventninger til alle de fordele, som din virksomhed vil opnå. Men din udfordring er, at du reelt ikke har det fulde kendskab til, hvad det kræver at opnå disse fordele. Du ved heller ikke, hvilke forhindringer du skal overvinde, eller hvilke personlige forandringer hos dig selv, du bliver nødt til at acceptere. Nøjagtig som for alle andre rejser må du være forberedt på at tilpasse dig til de nye roller, som omgivelserne kræver af dig, hvis du vil opnå succes (have et behageligt ophold). Når du og din virksomhed starter på jeres Leanrejse, er det vigtigt, at du indser, at du er ansvarlig for en rejse til et sted, hvor du aldrig har været før. Efterhånden som rejsen skrider frem, vil du personligt opleve, at du er i ubehagelige situationer, hvor din nuværende viden og erfaringer ikke danner et Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 3 of 9

4 tilstrækkeligt grundlag for beslutninger. Du bliver nødt til at være åben og genoverveje den model, du har for, hvad lean er, og hvordan det kan bidrage til udviklingen af din virksomhed. Som mennesker forsøger vi at organisere og strukturere det ukendte i den verden, vi kender. På den måde forsøger vi at håndtere det ukendte på en rationel måde. På din Leanrejse må du være åben og regelmæssigt gentænke din læring ind i din model for lean, så du forbedrer din model med dine egne erfaringer. Dette er den vanskeligste del for dig som topleder, fordi du igen og igen vil erkende, at lean er en filosofi med mere dybde, end du på forhånd havde forestillet dig. Du skal være forberedt på at lære under din rejse og på at være i stand til at anvende og kommunikere din læring til dine ansatte som vejledning for dem på jeres rejse. Som leder skal du se dig selv som kaptajn på et skib. Kaptajnen forlader ikke skibet, når det står til søs. Du vil medtage de specialister, du finder nødvendig for at gennemføre din rejse, så som en navigatør og en læge. Du vil også medtage officerer til at lede dit mandskab. Du bliver på skibet, sætter kursen, vurderer betingelserne og træffer beslutningerne, selv om du sejler med et kort uden alle detaljer. Hovedfaserne for Leanrejsen Formålet med Leanrejsen i DI s guide for Leanledelse er at afgrænse ledelsens problemer til de udfordringer, der opstår, når der anvendes et værktøj. Formålet med Leanrejsen er også at give ledelsesgruppen mulighed for at forstå værktøjernes gensidige kobling. Leanrejsen er opdelt i fem faser. Hver fase kan opdeles i et antal trin, som svarer til de trin, faserne implementeres i. I det følgende beskrives Leanrejsens s hovedfaser: 1. Strateginedbrydning og opfølgning 2. Konvertering 3. Stabilisering 4. Organisering 5. Kultur Figur 1 Faserne for Leanrejsen Når lean implementeres i service, handel og administration sker det gennem de samme trin som i produktionen. Det, der kendetegner processen i den enkelte virksomhed, bliver defineret af, hvilke Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 4 of 9

5 værktøjer, der er relevante at anvende, og hvordan de anvendes. Den læringsproces, ledelsen kommer igennem på Leanrejsen, vil stort set være den samme for alle typer af virksomhed. For hver fase har vi beskrevet et antal trin, der kan implementeres ved anvendelse af et værktøj. Det betyder, at hvert trin repræsenterer et leanværktøj. Det er hypotesen for DI, at trinene repræsenterer den rejse, som virksomheder skal igennem for at implementere lean. Vi anerkender det faktum, at det kan være nødvendigt at gentage et trin eller et antal trin for at løse et specifikt problem, men vi påstår, at der er en metode, hvor virksomheden ikke behøver at gentage et antal trin for at løse det samme problem, eller for at det opnåede resultat bliver forankret. Leanrejsen bygger på den forudsætning, at der er en naturlig rækkefølge i en succesfuld lean implementering. Det betyder, at de enkelte værktøjer har en opfølgning på bestemte parametre, som afdækker den næste gruppe af udfordringer, der skal løses. Disse udfordringer løses ved at anvende et leanværktøj, der repræsenterer det næste trin på rejsen. Det ene leanværktøj kalder derfor på det næste leanværktøj. Denne fremgangsmåde er som at pille et løg. Du kan ikke se det næste lag, før du har fjernet det lag, du kan se. Implementeringen udføres fra de processer, der servicerer kunderne, og op gennem de processer, der bidrager til at levere ydelsen. Vi grupperer ydelserne efter de processer, de gennemløber. Gruppen af processer kaldes i lean for en værdistrøm. Uanset om din virksomhed arbejder inden for services, handel, administration eller industri, tror vi på, at rækkefølgen for de trin, der skal gennemløbes, er den samme. Der må dog forventes tilpasninger ved implementeringen af de enkelte trin til den enkelte virksomhed. I beskrivelsen af modellen er der ikke taget hensyn til, at: Det enkelte værktøj skal anvendes flere gange, inden det har været anvendt i alle de relevante områder i den valgte værdistrøm. For at kunne realisere forandringerne gennemføres hvert trin ofte i afgrænsede områder, som behandles efter tur. Rækken af værktøjer skal bruges flere gange for at opnå det ønskede resultat. Værktøjerne bruges gentagne gange efter konverteringen for at forbedre de opnåede resultater, som en del af den forventede udvikling for at forbedre produktiviteten og for at forøge konkurrencedygtigheden Lean forudsætter, at værktøjer anvendes igen og igen. Ved gentagelser udbreder det læring og viden om lean og den nye adfærd, hvilket vi tror på vil bidrage til at opnå en bred accept af den ændrede tilstand. Senere i forløbet for Leanrejsen vil de tidligere værktøjer ikke blive anvendt så stringent, som de er beskrevet i de enkelte trin. For at løse et erkendt problem tror vi på, at en erfaren person vil plukke de elementer fra alle værktøjerne, som er relevante for at løse problemet og for at få en ny standard forankret i ét trin. Hvis vi for eksempel løser et problem og derved reducerer procestiden og gennemløbstiden for processen, tror vi på, at en erfaren person på samme tidspunkt også vil etablere en ny balancering af opgaverne, genoverveje størrelsen af lageret og parametrene for træk-systemet. Trin 1 Strategi-nedbrydning og opfølgning Hvis der skal indføres en ny kultur som lean, mener vi, at den øverste ledelse skal være vedholdende med sin opfølgning på implementeringen af de aktiviteter, der skal sikre, at ændringerne forankres. For hvert projekt og aktivitet skal der være en systematisk opfølgning på både projektet og de forandringer, projektet skal implementere. Når projektet er gennemført, skal opfølgningen fortsætte, indtil den er blevet en del af kulturen for virksomheden, eller til opfølgningen er omfattet af opfølgningen for en anden aktivitet. I begyndelsen må opfølgningen være på udførelsen af de planlagte aktiviteter. Hvis du vil forbedre din salgsproces ved, at sælgerne skal have mere tid sammen med kunderne, kan du måle tiden, som de tilbringer sammen med kunderne. Efter nogen tid kan du forvente, at målingernene vil vise et stigende salg, hvis de bruger mere tid sammen med kunderne. Hvis grundlaget for opfølgning ikke er til stede, kan det forklare, hvorfor mange virksomheder erfarer, at resultaterne fra aktiviteterne aftager efterhånden, som tiden går. Det er vores opfattelse, at Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 5 of 9

6 implementeringen skal være en del af virksomhedens strategiske plan for at blive forankret. Virksomheden skal både nedbryde de de strategiske planer til specifikke områder og følge op på de nedbrudte planer. Det betyder, at virksomhedens strategi skal være nedbrudt til projekter, som implementerer de enkelte dele af den strategiske plan. Trin 2 Konvertering Stabile processer er fundamentet for lean 2. Det er derfor naturligt at starte med at etablere stabile processer, når virksomheden beslutter at indføre lean. Det tager ofte lang tid og kræver mange ressourcer at skabe stabilitet, så mange virksomheder vil opleve forsinkelser i realiseringen af de forventede resultater, fordi de forsvinder i ustabilitet i de foregående og følgende processer. Hvis vi starter med at etablere stabilitet og høj kvalitet i processerne, risikerer vi at forbedre processer, som vi vil ophøre med at anvende eller vil ændre, når vi ser på processerne fra et lean perspektiv. Selv om vi forbedrer nogle af de processer, vi vil beholde, risikerer vi at skabe en ø af perfektion i et hav af spild. Forbedringerne vil forsvinde i den ustabilitet, der er i processerne før og efter den proces, vi har forbedret. Hvis vi gennemfører Konverteringen en først, vil vi identificere den vigtigste værdistrøm i vores virksomhed og ændre layout og skabe flow, som efterfølgende kan forbedres efter leanfilosofien. På denne måde vil forbedringerne blive mere effektive. Når vi forbedrer stabiliteten i værdistrømmen efter Konverteringen, en, skal vi gøre det, hvor vi straks får den største gevinst af forbedringerne. Det er derfor, forbedringerne ofte skal gøres fra den ende af flowet, hvor vi leverer vores ydelse til kunderne og op langs værdistrømmen. Når vi gennemfører Konverteringen, etableres synlige målinger, der viser den ustabilitet, der er i processerne. I den næste fase Stabilisering kan disse målinger anvendes til at forbedre stabiliteten i den rækkefølge, som har størst effekt. Det får forbedringerne til at blive synlige, og virksomheden tjener på hver eneste forbedring af stabiliteten. Trin 3 Stabilisering Der er ikke indført nogen fundamental ændring af processer, udstyr eller materialer efter modellen for implementering af Konvertering. Standarder er blevet etableret for, hvordan arbejdet skal udføres, så variationer kan henføres til enten processen, udstyret, materialerne eller standarden. I Stabilisering bruger vi disse målinger til at synliggøre afvigelserne og anvender dem som indikatorer for et problem, der kan blive løst ved at ændre processen, udstyret, materialerne eller standarden. I modellen forbedres stabiliteten af processen med arbejdet i fasen Stabilisering. Disse forbedringer anvendes til at reducere gennemløbstiden, køer eller lagre. Når gennemløbstiden er tilstrækkelig kort, vil det være en fordel at ændre principperne for regnskabet, så der ikke længere er en opgørelse af værdien af varer i arbejde. Reduktionen af værdien af varer i arbejde vil reducere bundlinjen i et traditionelt regnskab for en virksomhed, selv om virksomhedens sundhedstilstand bliver forbedret, efterhånden som den bliver mere fleksibel. For administration, service og håndtering af materialer tror vi, at nogle af trinene i Stabilisering er mindre relevante og kan udføres hurtigt. Stabilitet for processer, belastning, udstyr og materialer er en forudsætning for lean. Når dette er opfyldt, vil vi få det forventede resultat, når vi udfører processerne i henhold til den gældende standard. Fejl og mangler vil ikke forekomme. Fasen Stabilisering er indført, når vi kan holde køer og lagre små, gennemløbstiden kort, og vi på samme tid har en stabil belastning, fordi vi bruger processer, udstyr, materialer og standarder til at sikre, at det ikke resulterer i manglende opfyldelse af kundernes ordrer. 2 The Toyota Way, Jeffrey K. Liker Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 6 of 9

7 Trin 4 - Organisering I fasen Organisering ser vi på et problem, der kan opstå, når genanskaffelsestiden, køerne og lagrene er små. Når en afvigelse opstår, vil vi have mindre tid at reagere i, end vi havde tidligere. Virksomhedens frembringelse af serviceydelser eller produkter (værdistrømmen) støttes af funktioner, hvis reaktionstid bliver mindre end processernes cyklustid for at reparere en proces. Det vil have den effekt, at støttefunktionerne ikke har tid nok til at kunne reagere på problemerne i værdistrømmen. Vi har defineret fasen Organisering til at håndtere disse udfordringer. For at løse problemerne med reaktionstiden for støttefunktionerne foreslår vi, at de bliver en del af værdistrømmen, og at de får nye succeskriterier. Vi ser dem gerne som en del af værdistrømmen, så opfyldelse af kundernes behov har støttefunktionernes højeste prioritet. De processer, der servicerer kunderne, bør også være en del af værdistrømmen og bør være placeret i nærheden af værdistrømmen, så de altid kender status for værdistrømmen og kan imødekomme kundernes behov ud fra denne status. Det er uden betydning om samlingen af alle funktioner i værdistrømmen sker ved en omorganisering af hele organisationen, eller om det gøres ved at indføre en matriceorganisation. Vi tror, at det vigtigste er ændringen i succeskriterierne for alle funktioner, så de alle måles på deres evne til at støtte det fælles mål for hurtig og fejlfri levering af de ydelser, kunderne efterspørger. Trin 5 - Kultur De nødvendige ændringer i denne fase er karakteriseret ved beslutninger, som topledelsen træffer, for at tilpasse virksomhedens politikker og beslutningsprocesser. Disse ændringer skal udføres i samspil med kulturen og det omgivende samfund. Vi tror, at den kultur, der er skabt, kun kan fastholdes, hvis ledere ansættes internt fra virksomheden og arbejder sig op gennem hierarkiet. Vi ser det som en risiko for leankulturen i virksomheden, hvis en leder ansættes fra en anden virksomhed. Vi mener derfor, at mindre virksomheder ikke kan opbygge en stabil leankultur, fordi virksomheden for at udvikle sig har behov for at ansætte ledere og specialister fra andre virksomheder. Vi tror, at mindre og mellemstore virksomheder konstant vil arbejde i retning af en leankultur, og at de vil få et tilbagefald hver gang, de ansætter en specialist eller leder udefra. For at bevare leankulturen, når der ansættes udefra, skal de nyansatte specialister og ledere gennemgå et struktureret uddannelsesprogram umiddelbart efter ansættelsen. telsen. Dette uddannelsesprogram skal forløbe over en lang periode. Alle, der forfremmes i virksomheden, skal også gennemgå et uddannelsesprogram med en vejleder (Sensei) for at sikre, at de lærer den adfærd, der kræves af dem i den nye stilling. Vi tror, at de problemer, vi har beskrevet ovenfor, vil forstærkes, når nyansættelsen vedrører en stilling højere oppe i hierarkiet. Hvis den nyansatte er ansat til toppen af hierarkiet, er der risiko for, at en revision af de strategiske mål end ikke følger leanfilosofien. Lean handler om lederskab Det kan skabe problemer er og forårsage fejltagelser for ledelsen, at den har behov for at skulle lære, mens den implementerer de enkelte trin i Leanrejsen. Fra et ledelsesperspektiv beskriver Leanrejsen, den transformation on virksomheden skal igennem i fem fortløbende faser med et antal trin for at udvikle sig fra at være en moderne service- eller produktionsvirksomhed til at blive en leanvirksomhed. Leanrejsen tager udgangspunkt i, at implementering af et trin giver ledelsen ny indsigt. Ledelsen opdager nye udfordringer, som skyldes underliggende problemer, der bliver synliggjort. Disse problemer skal løses og kalder på implementeringen af det næste trin. På den måde er der en naturlig rækkefølge i en succesfuld transformation. Topledelsen sætter kursen og udarbejder strategien for virksomheden. Enhver aktivitet i virksomheden skal understøtte den retning, som strategien viser. Det er derfor vigtigt, at topledelsen i virksomheden driver processen med at implementere ere og forankre lean. Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 7 of 9

8 Den øverste ledelse har som regel erfaring med at indføre forandringer. Når virksomheden implementerer lean, tror vi på, at forandringerne er så massive, at den øverste ledelse ofte ikke forstår den fulde rækkevidde af forandringerne. Konsekvenserne af forandringerne kan kun beskrives i generelle termer, og de nye krav til den øverste ledelse, ledere og medarbejdere vil blive klarlagt efterhånden, som implementeringen gennemføres. Når virksomheden implementerer lean, tror vi, at den øverste ledelse er i den situation, at de har behov for at lære nye roller og principper, mens de på samme tid står i spidsen for implementeringen. For at kunne lære, undervise og implementere på samme tid, skal implementeringen udføres i trin med klare mål, resultater og behov for adfærd fra den øverste ledelse til lederne for medarbejderne. Ved at implementere i sådanne trin, kan implementeringen gennemføres som en forandringsproces, der kontrolleres af den øverste ledelse. Det gør samlingen af trin til et forretningssystem, som virksomheden skal lære at forstå, så den kan ændre systemet til at blive virksomhedens eget forretningssystem. Vi tror, at den øverste ledelse skal lære de nye krav til deres adfærd, når den deltager i implementeringen. Mange ting kan forudses, men den implementerede løsning bestemmer de rammer og vilkår, som den nye adfærd skal praktiseres i. Den nye adfærd kan ikke praktiseres, før det pågældende trin er implementeret i det første område. Vi anser det derfor for meget vigtigt, at den øverste ledelse er aktivt involveret i implementeringen, da det gør den i stand til at lære og forstå de nye roller. Den øverste ledelse kan ikke forlade sig på, at en projektleder gennemfører de nødvendige forandringer, hvis topledelsen ikke er en del af forandringen. Det er ikke nok, at topledelsen motiverer medarbejderne og deres ledere. Topledelsen skal også selv ændre adfærd ved for eksempel at stille spørgsmål og følge op på problemer på en anden måde. Lean implementeres ved en række aktiviteter, som kan opdeles i projekter. Disse projekter skal være koordinerede af den øverste ledelse for at sikre, at det gennemføres inden for de strategiske mål. Der er ikke en dato, hvor alle aktiviteterne er gennemført. Vi ser derfor ikke implementering af lean som et projekt. Vi ser det som en rejse mod en ny kultur med projekter som midlet til at nå dette mål. Det er vigtigt, at den øverste ledelse ikke ser lean som et enkelt projekt, da det kræver konstant nærvær og opmærksomhed fra den øverste ledelse at indføre lean. Den øverste ledelse bliver nødt til at reflektere over konsekvenser og reaktioner i organisationen efter implementeringen af hvert trin for at kunne foretage de nødvendige tilpasninger og justeringer, inden der fortsættes på rejsen. Fodspor Hvordan du ser, at lean lederskab udføres i virksomheden? Hvordan ser et lean lederskab ud? Svaret på dette spørgsmål vil ikke kun bidrage til, at du kan se, om virksomheden er godt på vej på sin Leanrejse. Nok så vigtigt er det, at svaret vil vejlede den øverste ledelse til at tilpasse sin adfærd på en passende måde, som giver den øverste ledelse mulighed for at forankre og udvikle deres implementering af lean. DI har den hypotese, at problemet med at forankre et trin i transformationen afhænger af, at flere forhold ændres, som alle er afhængige af den øverste ledelses bevågenhed. Vi tror, at forandringerne kan samles i fem blivende ændringer eller fodspor, som er en forudsætning for at ændre kulturen. Når en forandring er indført for at løse et problem, tror vi, at man kan forvente at se forandringer i: områder, som er synlige måden, der følges op på systemer og procedurer ledelsens adfærd medarbejdernes adfærd Vi tror, at disse ændringer er fælles for alle værktøjer og kalder dem for fodspor. Det betyder, at alle værktøjer efterlader en række fodspor, som kan vejlede den øverste ledelse på Leanrejsen. Hvis du ved, hvad du skal se efter, vil Leanrejsen selv bidrage med vejledning til, at du træffer de rigtige beslutninger. Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 8 of 9

9 Hvis opfølgningen gøres på en bestemt måde, tror vi, at det vil gøre det næste lag af problemer synlige. De synliggjorte problemer skal herefter løses med et specifikt værktøj. Vi udtrykker det på den måde, at et problem kalder på et værktøj for at blive løst. Hvis værktøjerne er anvendt, så de indfører bestemte målinger, vil de synliggøre en bestemt type af problemer, som kalder på det næste værktøj. Ved at anvende værktøjerne hensigtsmæssigt, vil det få det første værktøj til at kalde på det næste og så videre. Når der er gjort på den måde, forventer vi, at det giver en naturlig rækkefølge at implementere værktøjerne på, som gør det lettere at forstå og implementere lean. DI har udarbejdet beskrivelsen af leanværktøjerne erne på en sådan måde, at de kalder på hinanden. For hvert værktøj har vi defineret, hvilke ændringer vi forventer at se for hver af de fem fodspor. Når de forventede ændringer er defineret, er det muligt at foretage en audit for, om disse ændringer er til stede. Til projektet har vi udarbejdet et auditværktøj, som vi anvender til at indsamle information om hvert af de fem fodspor for hvert af værktøjerne i alle faserne i Leanrejsen. Når Leanrejsen ses i trin, som implementeres med værktøjer, kan Leanrejsen illustreres som vist i figur 2. Figur 2 Trinene i Leanrejsen når den implementeres med værktøjer Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen Copyright by the Confederation of Danish Industry page 9 of 9