Leanrejsen Indledning

Transkript

1 Indledning Indledning er den rejse, din virksomhed tager ud på, når du starter implementeringen af lean. Det er en rejse, hvor der vil være forhold, du kender til, og beslutninger du forventer at skulle træffe. Det er også en rejse, hvor der vil opstå situationer, du ikke havde forventet ville opstå. Det er en rejse, hvor din virksomhed - såvel som dig selv - vil lære af og gennemgå en udvikling. Danske virksomheder har gennem en årrække opsamlet erfaringer med implementering af lean. Der er opnået meget solide resultater i de fleste virksomheder, og dog ser flere ledere det som en udfordring at få lean til at blive en del af virksomhedens kultur 1. Virksomhederne har hver især draget deres erfaringer med rejsen og valgt deres rute. Ruten er besluttet på baggrund af den viden, virksomheden selv har eller har hentet fra leankonsulenter. Der er i litteraturen ikke fundet en beskrivelse af, hvordan den mest effektive rute kan være og hvilke overvejelser, der bør gøres. Ved undersøgelser af produktivitet og konkurrenceevne i automobilindustrien er det i perioden dokumenteret, at Toyota var mere konkurrencedygtig end alle andre bilproducenter. Undersøgelserne har desuden vist, at Toyota driver deres forretning efter andre principper, som er kaldt lean. Der er gjort flere forsøg på at kortlægge principperne, så de kan beskrives og formidles til andre virksomheder. En række ledende medarbejdere fra Toyota har som konsulenter formidlet principperne til andre virksomheder. Der er derfor gode beskrivelser af et leanforretningssystem, og der er gode eksempler på, at andre virksomheder har implementeret dette forretningssystem med stor succes. Porsche er et godt eksempel på, at en nødlidende virksomhed kan blive succesfuld ved at implementere lean. DI har en interesse i, at det bliver en reel mulighed for medlemsvirksomhederne at implementere lean. DI s guide til Leanledelse har til formål at kortlægge vejen for medlemmerne samt at udvikle en effektiv dansk metode til at implementere lean i danske virksomheder inden for såvel service og administration som produktion. Lean og moderne produktion Filosofien for moderne produktion bygger på den antagelse, at en ydelse bliver billigst mulig, hvis hver enkelt arbejdsproces i frembringelsen af ydelsen er så effektiv som muligt. For at opnå en effektiv frembringelse af den samlede ydelse skal hver arbejdsproces have tilfredsstillende betingelser at virke under. I denne sammenhæng skelnes ikke mellem frembringelsen af et produkt, en serviceydelse eller en sagsbehandling. Hvert produkt, serviceydelse eller sagsbehandling frembringes ved, at der gennemføres en eller flere arbejdsprocesser. Principperne fra moderne produktion har rod i automobilindustrien i det 19 ende århundrede og anvendes i dag også i service og administration. Henry Ford introducerede dette princip for moderne produktion i praksis, og Taylor beskrev modeller for, hvordan moderne produktion styres. Det er nødvendigt med en afvejning af, hvor optimale betingelser den enkelte arbejdsproces kan få ud fra en samlet vurdering af de totale omkostninger. Henry Ford var opmærksom på, at samspillet mellem arbejdsprocesserne har betydning for, hvor effektiv helheden bliver. 1 DI s Produktivitetsundersøgelse 2009 viste, at lederne ser ændring af kultur og kompetencer som den største barriere for at indføre lean i virksomheden. DI s produktivitetsundersøgelser kan hentes på DI s hjemmeside Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 1 af 15

2 Indledning I en moderne produktion har opfølgningen på performance mere fokus på detaljerne end på helheden. Det er en almindelig antagelse, at en række omkostninger betragtes som faste med begrænset mulighed for ændring, uden at det påvirker leveringsevnen for virksomheden. Fokus holdes derfor på, at de enkelte arbejdsprocesser er effektive. Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid, uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. I lean forbedres den samlede produktivitet ved, at der fjernes spild, der sinker frembringelsen af varen eller ydelsen. Arbejdsprocesser (herunder lager, transport og ventetid mellem processer), der ikke tilfører ydelsen eller produktet værdi, reduceres eller fjernes helt. Både moderne produktion og lean giver hele tiden mulighed for at forbedre den aktuelle situation. Praksis har vist, at lean er mest effektiv 2, selv om der er indgået kompromisser i implementeringen i forhold til filosofien. Diskussionen om den optimale seriestørrelse i en produktion kan ses som et eksempel på forskellen i måden at argumentere for effektiviseringer i lean kontra moderne produktion: I moderne produktion vil man ønske at optimere den enkelte arbejdsproces. Omstilling fra et produkt til et andet er en omkostning. Derfor ønskes færrest mulige omstillinger som betingelse for en optimal produktion. Derfor samles produktionen af de enkelte produkter i store serier. I lean ønskes produktet frembragt på kortest mulig tid uden lager. Store serier giver store lagre for at kunne møde kundernes efterspørgsel, mens produktet ikke produceres. Derfor reduceres omstillingstiden, så der er mulighed for at reducere seriestørrelsen. Dermed opnås en effektivisering af den samlede proces og en reduktion af lagrene. Det er en vigtig forskel mellem lean og moderne produktion, at moderne produktion forudsætter, at der er et marked for det, vi kan producere eller levere af ydelser, mens lean forudsætter, at vi kan opfylde Henry Ford & Taylor færrest mulige omkostninger for den enkelte proces Lean kortest mulig tid uden lager Tilsvarende kunne et eksempel fra en sagsbehandling være, at der gennemføres en fakturering en gang om måneden, frem for så snart en ydelse eller et produkt er leveret. kundernes behov. I stabile markeder med voksende behov er der gode betingelser for at være konkurrencedygtig ved anvendelse af moderne produktion. I markeder med skiftende behov er der gode betingelser for at være mest konkurrencedygtig ved anvendelse af leanfilosofien. Det er kendetegnede for den verden, vi lever i i dag, at livscyklus for produkter og ydelser bliver stadig kortere. Under disse betingelser har de virksomheder, der følger leanfilosofien, de bedste betingelser for at være konkurrencedygtige. De virksomheder, der arbejder med lean, har en kortere reaktionstid som følge af mindre lagre og kortere tid for ydelsen at blive frembragt i. Dermed har de en bedre evne til at omstille sig som følge af ændrede betingelser i markedet. 2 DI s Produktivitetsundersøgelse 2010 viser, at chancen for at få en produktivitetsforøgelse på mere end 10 % om året er dobbelt så stor for de virksomheder, der arbejder med lean, i forhold til de virksomheder, der ikke arbejder med lean. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 2 af 15

3 Indledning Lean blev tidligere kædet direkte sammen med de værktøjer, der anvendes i forbindelse med lean. Den misforståelse har mange opfattet og ser i dag lean som en forretningsfilosofi. Hvis virksomhedens ledelse ikke har forstået, at lean er en forretningsfilosofi og grundlæggende ændrer den argumentation, som deres beslutninger træffes på baggrund af, er der stor risiko for, at værktøjerne til lean alene bringes i anvendelse for at skabe reduktion af de direkte fremstillingsomkostninger. Hvis adfærden hos ledere og medarbejdere ikke ændres, vil en stor del af forbedringerne tabes på grund af manglende forankring i organisationen. De virksomheder, som overvejer at indføre lean, bør se det som en strategi for vækst frem for et besparelsesprojekt. Hvis hele virksomheden fokuserer på at opfylde kundernes behov, vil organisationen opdage nye behov, som virksomheden kan tilfredsstille og tjene penge på samtidig med, at produktiviteten i hele organisationen forbedres. Implementering af lean Implementering af lean gennemføres efter forskellige principper. Der er set eksempler på de 3 førstnævnte principper. DI ønsker med en guide til ledelsen at vise en vej til lean, der bygger på det 4. princip. 1. Virksomhed etableres eller overtages og skal følge moderselskabets kultur. - Toyota er et eksempel på dette princip. a. Ledere uddannes i moderselskabet b. Forretningssystem fra moderselskabet skal følges c. Kulturen fra moderselskabet overføres d. Stabilitet i processer etableres først 2. Virksomhed overtages af en leanvirksomhed, men skal beholde sin identitet. - Danaher er et eksempel på dette princip. a. Ledelsen (oppe fra) uddannes af moderselskabet b. Forretningssystemet fra moderselskabet skal følges c. Der konverteres hurtigt til lean, hvorefter der arbejdes med at etablere stabilitet 3. Virksomheden beslutter at indføre lean ved, at virksomheden køber hjælp fra konsulenter og følger deres systematik. a. Konsulentvirksomhedens metodik følges b. Når virksomheden har lært nok om lean, udvikler den sit eget lean forretningssystem 4. Virksomheden beslutter at indføre lean ved at følge sin egen vej og ved at købe hjælp fra konsulenter. a. Starter ofte med VSM for at Lær at se b. 5S indføres c. Flow etableres d. Kanban indføres e. Osv. For medlemsvirksomhederne i DI har alternativ 3 og 4 størst interesse, som den metode de fleste har mulighed for at vælge. DI har kun mulighed for at beskrive en generel metode for alternativ 4, som derfor anvendes i DI s guide for Leanledelse. DI s guide til Leanledelse beskriver en metode, som virksomhederne selv kan implementere. Under implementeringen vil der ofte være behov for hjælp til at løfte kompetenceniveauet i virksomheden eller til at løse specifikke opgaver i forbindelse med implementeringen. Hvis implementeringen af lean skal forankres i virksomheden, er det vigtigt, at implementeringen drives af ledelsen af virksomheden. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 3 af 15

4 Indledning Lean og ledelse For at blive lean skal hele virksomhedens kultur ændres. Det at indføre lean, er et stort forandringsprojekt, som ændrer virksomhedens måde at betjene og servicere kunder på. Denne forandring kan kun gennemføres, hvis den drives af den øverste ledelse i virksomheden. Mange elementer i den nye leanadfærd opfattes som unaturlige, fordi de strider mod traditioner og opfattelsen af, hvad der er rigtigt. I eksemplet med seriestørrelser og omstillingstid nævnt i det foregående, virker det for de fleste naturstridigt at skulle producere i små seriestørrelser og lave flere omstillinger frem for store serier og få omstillinger. Hvis ledelsen ikke går foran og prioriterer frembringelsens gennemløbstid frem for optimering af de enkelte arbejdsprocesser, vil ledelsen komme til at udvise forkert adfærd i forhold til målet om at indføre lean. Medarbejderne vil opfatte disse fejl som et klart signal om, at ledelsen ikke har til hensigt at efterleve de nye principper, hvorefter de gamle normer igen tager over 3. Den øverste ledelse har som regel erfaring med at indføre forandringer. Ved implementering af lean er forandringen så stor, at ledelsen ofte ikke har forstået den fulde betydning af forandringen. Konsekvenserne kan kun beskrives i generelle vendinger og nye krav til ledelse, ledere og medarbejdere dukker op efterhånden, som lean implementeres. Ved indførelse af lean er ledelsen i den situation, at den skal lære nye roller og principper efterhånden som lean implementeres. For at blive i stand til at lære og implementere samtidig, skal implementeringen foretages i trin, hvor hvert trin har klare formål og kendte resultater og krav til ny adfærd hos både ledelse, ledere og medarbejdere. Ved at implementere i sådanne trin kan processen gøres til en forandringsproces, som styres af ledelsen. Ledelsen lærer de nye krav til egen adfærd i forbindelse med implementeringen. Meget kan udtænkes på forhånd, men de realiserede løsninger bestemmer, under hvilke vilkår den ændrede adfærd skal udøves. Den nye adfærd kan ikke praktiseres, før det første område er omlagt. Det er derfor vigtigt, at ledelsen er aktiv i selve omlægningen, så den forstår sine nye roller. Leanledelse er kendetegnet ved, at den er knyttet til de praktiske ændringer, der er gennemført. Denne rækkefølge er modsat traditionel ledelse, hvor ledelsen først ændrer adfærd, hvorefter organisationen får ændringerne implementeret. Traditionelt påvirker ledelsen med andre ord kulturen i virksomheden ved at holde det udvalgte emne i fokus. Organisationen reagerer ved at tilpasse systemer og processer, så de også belyser det emne, der er i fokus. Hvis ledelsen ikke følger den første implementering, er der stor risiko for, at der ikke er overensstemmelse med den adfærd, ledelsen udviser og det, der er implementeret, med den konsekvens, at implementeringen heller ikke støttes af medarbejdernes adfærd og derfor ikke holder. 3 DI s produktivitetsundersøgelse i 2008 viste, at for hver anden virksomhed er det kun halvdelen eller færre af de daglige ledere, der er gode trænere og gode til at følge op, medens fire ud af ti ikke vurderes som gode rollemodeller. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 4 af 15

5 Indledning Indførelse af lean i en virksomhed er en rejse. Når du planlægger en rejse til et nyt sted, hvor du aldrig har været før, forbereder du dig så godt som muligt. Realiteten er, at du ikke ved, hvordan det vil være, når du når målet for din rejse. Du ved heller ikke på forhånd, hvilke forhindringer du vil møde på din vej, og som du skal forcere for at nå målet for din rejse. Du forbereder dig ud fra den viden, du har om de forandringer, du forventer, du er nødt til at gøre i din adfærd og opførsel for at få et behageligt ophold, når du kommer frem til målet. Afhængig af, hvor godt du forbereder dig, vil du måske også tage de ændringer i betragtning, som du påtvinges af omgivelserne (temperatur og luftfugtighed), dine betingelser for rejsen (hvor meget bagage, og hvor mange penge du kan medbringe), og den måde, du opfører dig på (love, kultur, religion og sociale normer). Du vil forsøge at tilpasse dig til omgivelserne og at forandre dig i en grad, der gør dit ophold så behageligt som muligt. Din villighed til at tilpasse dig til omgivelserne og til at håndtere de forhindringer, der opstår, er din bedste garanti for et behageligt ophold. Når du og din virksomhed starter på jeres leanrejse, er det vigtigt, at du indser, at du er ansvarlig for en rejse til et sted, hvor du aldrig har været før. Efterhånden som rejsen skrider frem, vil du personligt opleve, at du er i ubehagelige situationer, hvor din nuværende viden og erfaringer ikke danner et tilstrækkeligt grundlag for beslutninger. Du bliver nødt til at være åben og genoverveje den model, du har for, hvad lean er, og hvordan det kan bidrage til udviklingen af din virksomhed. Som mennesker forsøger vi at organisere og strukturere det ukendte i den verden, vi kender. På den måde forsøger vi at håndtere det ukendte på en rationel måde. På din leanrejse må du være åben og regelmæssigt gentænke din læring ind i din model for lean, så du forbedrer din model med dine egne erfaringer. Dette er den vanskeligste del for dig som topleder, fordi du igen og igen vil erkende, at lean er en filosofi med mere dybde, end du på forhånd havde forestillet dig. Du skal være forberedt på at lære under din rejse og på at være i stand til at anvende og kommunikere din læring til dine ansatte som vejledning for dem på jeres rejse. Som leder skal du se dig selv som kaptajn på et skib. Kaptajnen forlader ikke skibet, når det står til søs. Du vil medtage de specialister, du finder nødvendig for at gennemføre din rejse, såsom en navigatør og en læge. Du vil også medtage officerer til at lede dit mandskab. Du bliver på skibet, sætter kursen, vurderer betingelserne og træffer beslutningerne, selv om du sejler med et kort uden alle detaljer. DI s guide for Leanledelse DI s guide til Leanledelse er en vejledning til topledelsens vej gennem en leanimplementering. DI s guide til Leanledelse bygger på modellen, som beskrives i 5 hovedfaser, hver hovedfase opdeles i et antal trin, der svarer til de trin, hovedfasen implementeres i. Trinene er udarbejdet, som det forløb, virksomheden gennemgår ved at implementere lean uden gentagelser og tilbageløb. Når lean implementeres i service, handel og administration, sker det gennem de samme trin som for produktionen. Det, der kendetegner processen i den enkelte virksomhed, bliver defineret af, hvilke værktøjer, det er relevante at anvende, og hvordan de anvendes. Den læringsproces, ledelsen kommer igennem på leanrejsen, vil stort set være den samme for alle typer af virksomhed. For hver fase har vi beskrevet et antal trin, der kan implementeres ved anvendelse af et værktøj. Det betyder, at hvert trin repræsenterer et leanværktøj. Det er hypotesen for DI, at trinene repræsenterer den rejse, som virksomheder skal igennem for at implementere lean. Vi anerkender det faktum, at det kan være nødvendigt at gentage et trin eller et antal trin for at løse et specifikt problem, men vi påstår, at der er en metode, hvor virksomheden ikke behøver at gentage et antal trin for at løse det samme problem, eller for at få det opnåede resultat forankret. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 5 af 15

6 bygger på den forudsætning, at der er en naturlig rækkefølge i en succesfuld leanimplementering. Det betyder, at de enkelte værktøjer har en opfølgning på bestemte parametre, som afdækker den næste gruppe af udfordringer, der skal løses. Disse udfordringer løses ved at anvende et leanværktøj, der repræsenterer det næste trin på rejsen. Det ene leanværktøj kalder derfor på det næste leanværktøj. Denne fremgangsmåde er som at pille et løg. Du kan ikke se det næste lag, før du har fjernet det lag, du kan se. Implementeringen udføres fra de processer, der servicerer kunderne, og op gennem de processer, der bidrager til at levere ydelsen. Vi grupperer ydelserne efter de processer, de gennemløber. Gruppen af processer kaldes i lean for en værdistrøm. Uanset om din virksomhed arbejder inden for service, handel, administration eller industri, tror vi på, at rækkefølgen for de trin, der skal gennemløbes, er den samme. Der må dog forventes tilpasninger ved implementeringen af de enkelte trin til den enkelte virksomhed. I beskrivelsen af er der ikke taget hensyn til, at det enkelte værktøj skal anvendes flere gange, inden det har været anvendt i alle de relevante områder i den valgte værdistrøm 4. For at kunne realisere forandringerne gennemføres hvert trin ofte opdelt i afgrænsede områder, som behandles efter tur. rækken af værktøjer skal bruges flere gange for at opnå det ønskede resultat. værktøjerne bruges gentagne gange efter konverteringen for at forbedre de opnåede resultater, som en del af den forventede udvikling for at forbedre konkurrenceevnen. Lean forudsætter, at værktøjer anvendes igen og igen. Ved gentagelser udbreder det læring og viden om lean og den nye adfærd, hvilket bidrager til at opnå en bred accept af den ændrede tilstand. Senere i forløbet anvendes værktøjerne ikke så stringent, som de er beskrevet i de enkelte trin. For at løse et erkendt problem plukkes de elementer fra alle værktøjerne, som er relevante for at løse problemet og for at få en ny standard forankret. Hovedfaser: 1. Strateginedbrydning og opfølgning 2. Konvertering 3. Stabilisering 4. Organisering 5. Kultur Hver af hovedfaserne har en række trin, som implementeres med et værktøj. I de følgende afsnit beskrives hovedfaserne for for en virksomhed, der selv vil indføre lean og købe sig til den nødvendige assistance undervejs. For hver af de følgende 5 faser beskrives de ændringer, der gennemføres den forberedelse, der er for ledelsen de enkelte værktøjer, der udgør trinene i fasen de kendetegn, der er for at fasen er afsluttet de overvejelser og tilpasning af leanrejsen, ledelsen bør foretage 4 En værdistrøm er alle de aktiviteter (både værdiskabende og ikke-værdiskabende), som på nuværende tidspunkt er nødvendige for at bringe produktet fra råmateriale til kunden. Lær at se af Mike Rother og John Shook. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 6 af 15

7 1 - Strateginedbrydning og opfølgning I denne fase skabes sammenhæng mellem virksomhedens strategi og leanimplementeringen. Strategien brydes ned i fokusområder og handlingsplaner, der knyttes til leanimplementeringen. Til opfølgning på fremdrift og resultater opbygges et system, der knyttes til handlingsplanerne. Nedbrydningen af virksomhedens strategi til konkrete handlingsplaner har til formål at skabe sammenhæng og retning mellem virksomhedens strategi og de aktiviteter, der gennemføres i forbindelse med lean. Forberedelse Forud for en nedbrydning af strategien må ledelsen gøre sig klart, hvilken værdi virksomhedens ydelser eller produkter har for kunderne og hvilket forretningsgrundlag, virksomheden bygger på. Denne forståelse er væsentlig for ledelsen at have klarlagt for at kunne håndtere de beslutningsmæssige dilemmaer, der vil blive afdækket i fasen Konvertering. For at kunne gennemføre et forandringsprojekt, som ændrer på virksomhedens kultur, skal projektet være drevet af ledelsen. Implementering af lean udføres ved en lang række af aktiviteter, som kan være opdelt i projekter. Der er ikke et tidspunkt for, hvornår den sidste aktivitet er afsluttet. Implementeringen af lean er derfor ikke et projekt, men en rejse mod en ny kultur, som befordres af projekter. Det er vigtigt, at ledelsen ikke opfatter implementering af lean som ét projekt, da det kræver ledelsens vedvarende bevågenhed at implementere lean. Implementering af lean opfattes og omtales ofte som et projekt. Det giver anledning til den misforståelse, at det er en tidsbegrænset og afgrænset aktivitet. Det har som konsekvens, at uenighed og misforståelser ikke bliver behandlet og dermed ikke bliver løst. Grundlaget for forankring af de indførte ændringer er dermed ikke til stede, hvilket kan forklare, hvorfor mange virksomheder oplever, at de opnåede resultater ikke kan fastholdes. Kendetegn For at forankre implementeringen af lean skal den være en del af virksomhedens strategi. Strategien skal være nedbrudt i projekter, som implementerer de enkelte bidrag til strategien. For hvert projekt skal der være en opfølgning af både projektet og af den forandring, projektet skal implementere. Når projektet er afsluttet, skal der vedvarende være en opfølgning på implementeringen, indtil det er blevet en del af virksomhedens kultur eller er omfattet af en anden opfølgning. Overvejelser Denne første fase kan udsættes, men skal være gennemført inden fasen Stabilisering kan afsluttes. De første elementer i opbygningen af opfølgningssystemet sker som en del af implementeringen af de enkelte trin i fasen Konvertering. Når implementeringen af lean foregår trinvist og med en gradvis udbredelse i virksomheden, vil en strateginedbrydning ikke nødvendigvis give mening for den enkelte leder i starten. Der kan derfor være gode argumenter for at udsætte arbejdet med strateginedbrydningen. 2 - Konvertering Når en virksomhed har besluttet, at den vil ændre sin forretningsfilosofi til lean, vil omlægningen til lean være højt prioriteret i strategiplanen. De første tiltag i denne ændring er uddannelse i lean og i konverteringen af tankegangen og måden at argumentere på. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering, samt arbejdspladsernes indretning og styringen af varestrømmen eller opgaverne. Hele ændringen Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 7 af 15

8 har til formål at få indrettet de værdiskabende processer efter leanprincipperne 5. De værktøjer, der tages i anvendelse i denne fase, er målrettet de 4 første af de 5 leanprincipper. Lean forudsætter, at der er stabile processer 6. Det er derfor naturligt at starte med at skabe stabilitet eksempelvis ved at inddrage medarbejderne i problemløsning. At starte med at stabilisere arbejdsprocesserne kan tage lang tid og kan kræve mange ressourcer. Gevinsterne kommer med forsinkelse, fordi de ofte forsvinder i de efterfølgende arbejdsprocessers manglende stabilitet. De 5 leanprincipper: 1. Identificér, hvad der har værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømme for hvert produkt/- leverance 3. Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden (flow) 4. Lad kunden trække værdi (produkter) fra os 5. Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion Ved at starte med Konvertering etableres flow i de værditrømme, som skal forbedres. I forbindelse med konverteringen etableres der målinger, som viser den manglende stabilitet. I den efterfølgende fase Stabilisering kan målingerne anvendes til at forbedre stabiliteten i den rækkefølge, som har størst effekt. Det medfører, at forbedringerne er synlige, når de skabes, og der kommer en gevinst for virksomheden hver gang stabiliteten forbedres. Konvertering adskiller sig fundamentalt fra anvendelsen af leanværktøjer til forbedring af produktiviteten. Ved Konvertering udføres anvendelsen af værktøjerne ud fra en overordnet sammenhæng med det formål at få etableret grundlaget for at indføre leanfilosofien. Ved Konvertering fokuseres der på en værdistrøm. Når denne værdistrøm er konverteret til lean, kan der arbejdes med den næste værdistrøm. Ved Konvertering skabes grundlaget for at arbejde med lean. Det svarer til, at kulisserne bliver stillet op, men vi er endnu ikke i stand til at spille spillet. Det er derfor ønskeligt, at konverteringen gennemføres så hurtigt som muligt. Den hastighed, hvormed den kan gennemføres, afhænger af det samfund, som virksomheden er en del af. Hvis ledelsen har stor autoritet og medarbejderne arbejder efter instruktion, kan konverteringen gennemføres relativt hurtigt. Hvis afstanden i hierarkiet er mindre, og medarbejderen har indflydelse på eget arbejde eller på deres egen situation, tager konverteringen relativt længere tid. Der kan være lovgivning og arbejdsmarkedsaftaler, som medfører at konverteringen skal forberedes, inden den kan igangsættes. Alle ovenstående forhold har betydning for den tidshorisont, der skal arbejdes efter for konverteringen. I det følgende tages der udgangspunkt i danske forhold, når den tidsmæssige rækkefølge behandles. Forberedelse Inden fasen Konvertering påbegyndes, er der visse forhold, ledelsen skal overveje: niveauet for lager og servicegrad behovet for viden og kompetencer information til relevante parter værdi for kunden og værdistrømme 5 De 5 leanprincipper blev defineret i Lean Thinking af James P. Womack & Daniel T. Jones 6 The Toyota Way, Jeffrey K. Liker Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 8 af 15

9 Formålet med at indføre lean er at reducere gennemløbstid, kø og lager. Kø og lager opretholdes ofte for at beskytte virksomhedens kunder mod følgerne af ustabile processer. Hvis lagrene sænkes for hurtigt, vil det påvirke virksomhedens evne til at opfylde kundernes behov. Der skal etableres en reference for servicegraden for at vide, om der sker ændringer i virksomhedens service overfor kunderne. Det kan være en måling af rettidig levering til kunderne. Målingerne kan akkumuleres for en uge ad gangen. Målingerne skal forløbe i en passende tid, inden kø og lager reduceres, så der er en reference for virksomhedens servicegrad. Det kan være informativt at supplere målingen med salgsværdien af salget i samme periode samt værdien af de ordrer, der ikke kan leveres. Hvis varerne ikke leveres fra dag til dag, bør der også være en måling af leveringstiden. Ledelsen skal have tilegnet sig viden om leanfilosofien og deres egen rolle ved implementering af lean. Hvis et værktøj skal anvendes uden hjælp fra specialister, bør ledelsen først afprøve værktøjet for at lære det at kende, inden det bringes i anvendelse. Samarbejdsudvalget skal informeres om, at konverteringen vil blive gennemført i virksomheden. Ledelsen skal være specielt opmærksom på, at der i forbindelse med balancering skal tages tid på delprocesser - se nærmere i Samarbejdsaftalen om registrering af tid. Denne tid skal ikke anvendes til at forøge arbejdsbelastningen for den enkelte medarbejder, men skal anvendes til at sikre, at belastningen bliver fordelt jævnt på medarbejderne, efter at de ikke har lagre mellem arbejdsprocesserne. I moderne produktion anvendes lagre til at separere arbejdsprocesserne, så de hver for sig kan arbejde mest effektivt. I lean er fokus på, at den enkelte vare eller ydelse kommer hurtigst muligt gennem alle processerne. Arbejdstiderne for hver proces skal derfor ideelt set være lige lange. For at opnå dette må indholdet i processerne justeres, balanceres. Hvis der ikke er balance, er der ventetid og lagre (ophobninger af opgaver). Inden de enkelte områder går i gang med konverteringen, skal virksomheden have klarlagt, hvad der har værdi for deres kunder. Bemærk at værdien ikke behøver at være den vare eller ydelse, som virksomheden leverer, men er det behov hos kunden, som bliver dækket ved leveringen. Virksomheden skal identificere de værdistrømme, som frembringer de værdier, der efterspørges af kunderne. Konverteringen udføres for disse værdistrømme. Hvis værdistrømmene forløber på tværs af ansvarsområder i virksomheden, tager virksomheden stilling til, hvordan det skal håndteres, inden arbejdet med konverteringen begynder med udarbejdelse af en værdistrømsanalyse (VSM) for hele værdistrømmen. Når værdistrømmen skal forbedres efter leanfilosofien, vil nogle af de ansvarlige langs værdistrømmen skulle påtage sig byrder for, at andre dele af værdistrømmen kan få lettelser. Vurderingen af de enkeltes indsats og resultat skal tage hensyn til disse ændringer for, at det ikke bliver en blokering for at gennemføre Konverteringen og forbedringer af det samlede flow for værdistrømmen. Kendetegn For at konverteringen kan afsluttes, skal der være skabt flow og træk for den enkelte værdistrøm. Flow betyder, at de enkelte arbejdsprocesser i en værdistrøm fysisk er flyttet Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 9 af 15

10 sammen, hvor det er muligt. Det kan betyde et opgør med den hidtidige funktionsinddelte indretning. Træk for værdistrømmen betyder, at igangsætningen af arbejdet knyttes tæt til kundens reelle efterspørgsel frem for prognoser og forventninger. Der vil være reduceret ventetid og lagre, ligesom seriestørrelser vil være reduceret. I beslutninger om effektivisering af værdistrømmen vil der være mere fokus på gennemløbstid i den samlede værdistrøm frem for omkostninger i den enkelte arbejdsproces. I en værdistrøm inden for service vil flow kunne ses ved, at der er udarbejdet en samlet opgørelse over opgaverne (arbejdsprocesser) og deres tidsforbrug i værdistrømmen. Der er aftalt en visitering af opgaver til flowet. Bl.a. vil der være en fast procedure for håndtering af ad hoc- eller hasteopgaver, der indebærer, at den alene forstyrrer enkelte af medarbejderne. Træk vil kunne ses i planlægning af opgaverne. Der kan eksempelvis være aftalt en fast cyklus for vedligeholdelsesopgaver. Der kan ligeledes være et begrænset antal kanaler (mail, system, telefon), opgaverne kommer ind på. Der vil være taget stilling til, hvor ekstra ressourcer kan hentes i forbindelse med sygdom eller udsving i efterspørgslen. Aftaler om serviceniveauer overfor samarbejdspartnere internt og eksternt i virksomheden afstemmer forventningerne til den service, der leveres fra værdistrømmen. I en administrativ værdistrøm vil godkendelsesprocedurer blive betragtet som en aktivitet, der skaber ventetid i værdistrømmen. Et eksempel på flow i en administrativ værdistrøm er regelmæssigt (en gang om ugen) at samle de personer, der har andel i godkendelsesproceduren i et lokale, hvor godkendelserne så gennemføres. I udviklingsarbejde samles eksempelvis tekniske tegnere og ingeniører i en camp for at gennemføre en fase i værdistrømmen. På samme måde som i en værdistrøm inden for service vil alle opgaver (arbejdsprocesser) være kortlagt med opgørelse af tidsforbrug. Der vil ligeledes være kortlagt kanaler, hvorfra opgaverne kommer, visitering til behandling og aftaler om serviceniveauer. Efterspørgslen for udførelse af en sagsbehandling vil i nogle tilfælde være styret internt i virksomheden. Det gælder eksempelvis udskrivning af fakturaer og behandling af restancer. Her vil træk ses ved, at frekvensen for udførelsen af opgaven sættes i vejret. En faktura udarbejdes, når produktet er leveret og restancer opgøres dagligt. En væsentlig ændring vil være, at en sag ikke er tilknyttet en fast medarbejder. For en værdistrøm i produktionen vil flow gøre op med en organisering, hvor eksempelvis alle svejserne var placeret i en afdeling og alle bukkemaskinerne i en anden afdeling. Produktionen vil i stedet være organiseret efter værdistrømme. Hvor det er muligt, er der etableret u-celler. Særligt i forbindelse med montage vil der være u-celler. De enkelte arbejdsprocesser i værdistrømmen rykkes tæt sammen. Organiseringen af træk sker ved et kanban system, der sikrer, at takten igennem værdistrømmen følger efterspørgslen fra kunderne. Er virksomheden ordreproducerende, vil planlægningen minde om serviceværdistrøm. Der vil derfor være kortlagt kanaler og visitering af indgående ordrer. Overvejelser For de fleste virksomheder vil alle trin i konverteringen være relevante at gennemføre. Der er forskel på, hvordan de udføres, afhængig af om der er tale om administration, service, varehåndtering eller produktion. For administration og service vil konverteringen ofte kunne gennemføres hurtigt for en hel proces, som der til gengæld ofte er mange af. Udfordringen består i dette tilfælde i at få opdelt processerne i passende grupper, så konverteringen kan gennemføres hurtigt for grupper af opgaver, der berører de samme leverandører, medarbejdere, kunder eller udstyr. Der vælges den gruppering, som i den konkrete situation giver en klar opdeling i, hvad der er blevet leankonverteret, og hvad der mangler. Opdelingen skal være udført på en måde, så det er muligt at arbejde med blandingen af konverterede og ikke-konverterede processer. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 10 af 15

11 3 - Stabilisering Når konverteringen er gennemført for det første område, begynder dette område at arbejde i fasen Stabilisering, mens konverteringen fortsætter i de øvrige områder. Når konverteringen er gennemført, er alle processer indrettet efter principperne for lean. Forudsætningen for at arbejde lean er sandsynligvis ikke til stede. I denne fase, Stabilisering, skal forudsætningerne etableres for at arbejde lean. I stabiliseringen startes udviklingen af en forbedringskultur, hvor medarbejderne tager del i analyse af arbejdsprocesser, der ikke fungerer optimalt, Det kan eksempelvis være en maskine, der har mange uplanlagte stop. Teknikere og operatører, der arbejder med maskinen, er dem, der kender den bedst. Det er derfor medarbejderne, der vil kunne gennemføre en analyse af, hvad der sker og hvorfor. Deres forslag til, hvordan problemet kan løses, er derfor interessante at få frem. I Stabilisering ændres lederens rolle og virksomhedens ledelsesstruktur væsentligt. Der etableres en mødestruktur med daglige tavlemøder, fabriksmøder eller enhedsmøder. Formålet er at sikre en hurtig reaktion på afvigelser. Under implementeringen af Stabilisering forbedres processikkerheden. Disse forbedringer omsættes i reduktion af gennemløbstider og lagre. Når fejlraterne er bragt ned, så de måles i PPM (Parts Per Million, hændelser pr. million gange processen udføres) anvendes værktøjer fra Six Sigma til at reducere fejlraterne yderligere. Six Sigma er ikke endemålet for lean, idet Six Sigma forudsætter, at fejl altid vil forekomme, men de kan reduceres, så de forekommer meget sjældent. Endemålet for lean er nul fejl, som opnås ved sikre processer og gode standarder. Værktøjerne fra Six Sigma kan bidrage til at nå dette mål, når fejl fra processer og udstyr optræder med lave PPM værdier. Processikkerhed betyder, at når arbejdsprocessen udføres efter samme metode og under samme betingelser, opnås et ensartet resultat. En anden form for stabilisering er målrettet udjævning af efterspørgslen. Det er ikke alle udsving i efterspørgslen, der er skabt af kunderne. Samarbejdet mellem salg og produktion styrkes for at sikre, at de reducerede lagre ikke betyder manglende levering til kunderne. Når gennemløbstiden er tilstrækkelig kort, er det en fordel at ændre regnskabsprincipper, så de ikke viser dårlige resultater, selv om virksomheden bliver sundere og mere fleksibel. Ændringen indebærer, at der gøres op med enhedsomkostninger og normtider. Forberedelse For at drive udviklingen i retning af lean skal strategiplanen indeholde mål, som driver organisationen i den retning. Det kan for eksempel være reduktion af gennemløbstider for udvalgte ydelser, reduktion af lagre og samtidig forbedring af rettidig levering. Der er en kobling mellem gennemløbstid, kø og lager, så de kan drives ved at have et mål om, at den let omsættelige arbejdskapital skal omsættes én gang hurtigere pr. år (Quick Working Capital Turns). Den let omsættelige arbejdskapital er værdien af lager, plus den kredit vi har givet til kunderne, fratrukket den kredit vi har fået hos leverandørerne. Kendetegn Fasen Stabilisering er implementeret, når der med små lagre og kort gennemløbstid er opnået en jævn belastning ved hjælp af de interne og eksterne processer, samt at de anvendte arbejdsprocesser, udstyr, materialer og standarder sikrer, at der ikke optræder fejl og mangler i forhold til kundernes behov. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 11 af 15

12 For administration, service og varehåndtering vil nogle af trinene i Stabilisering være mindre relevante og kan derfor gennemføres hurtigt. Lean har som forudsætning, at der er stabilitet i processer, aftræk (belastning), udstyr og materialer. Det betyder, at når arbejdet udføres i henhold til den gældende standard, får vi det forventede resultat. Fejl og mangler optræder ikke. Det kan forventes, at ovenstående betingelser ikke er opfyldt hverken før eller efter Konvertering. Ved at gennemføre Stabilisering, etableres der så meget stabilitet, at der kan arbejdes videre med lean. I moderne produktion forventes der fejl. Hvis en optimering er udført i så høj grad, at der aldrig optræder fejl, er processen ofte ikke økonomisk optimal målt med de økonomiske værktøjer, der anvendes ved moderne produktion. Det er ledelsens pligt at skabe struktur og rammer for, at medarbejderne kan udføre deres opgaver. Ved konverteringen er der ikke ændret grundlæggende i processer, udstyr og materialer. Der er indført standarder for, hvordan arbejdet skal udføres, så afvigelser kan henføres til enten processer, udstyr, materialer eller standarden. I Stabilisering anvendes de målinger, der er indført under konverteringen til at finde afvigelser, som kan bruges som indikator for et problem, der kan løses ved at ændre i processer, udstyr, materialer eller standarden. Mængden af fejl og ustabilitet afgør, hvor lang tid der skal arbejdes i de enkelte trin. Trinene supplerer hinanden, så det kan være en fordel at gennemføre trinene i rækkefølge og efterfølgende arbejde med værktøjerne fra alle trin. Hvis forholdene er stabile, kommer virksomheden hurtigt til Organisering. Overvejelser Inddragelsen af medarbejdernes forslag og oplevelser af problemer fokuseres og prioriteres ud fra de indsatsområder, der er for det enkelte team. Det er derfor nødvendigt med en klar sammenhæng mellem virksomhedens strategi og de indsatsområder, der er defineret for det enkelte team. Startes inddragelsen af medarbejdernes forslag inden konverteringen, risikerer forslagene at trække det enkelte team i en anden retning end strategien forventer. Det er ikke det samme, som at der ikke skal lyttes til medarbejderne under konverteringen. De skal naturligvis inddrages i udarbejdelse af eksempelvis layout og beskrivelse af arbejdsprocesser. Når ledelsen har besluttet at gennemføre en konvertering, er det ikke til diskussion, at der skal skabes flow og træk. Af samme grund er det vigtig, at konverteringen gennemføres i en kort og intensiv periode. Det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed og fra team til team, hvilke forstyrrelser i det daglige arbejde, der er vigtigst at få stabiliseret. I en maskintung funktion vil det typisk være omkring vedligeholdelsen (TPM). Er arbejdsprocesserne manuelle, er det i højere grad variansreduktion (VAR) eller forbedret instruktion af nye medarbejdere. 4 - Organisering Efterhånden som der opnås stabilitet, kan reaktionstiderne afkortes. Det gøres ved at reducere mængden af opgaver, der venter (kø og lager) og ved at afkorte den tid, det tager at udføre opgaven. Når reaktionstiderne afkortes, bliver leveringssystemet ofte ustabil igen. Det skyldes, at der er meget kort tid til at rette fejl, hvis fejlene ikke skal forsinke leveringerne til kunderne. For at forbedre stabiliteten skal mængden af fejl fortsat reduceres, og reaktionstiden for afhjælpning af fejl og afvigelser skal reduceres. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 12 af 15

13 Fejl i forhold til leverandører og kunder reduceres ved at koble leverandørerne og kunderne tættere til værdistrømmen, så kommunikationen bliver hurtigere og mere præcis. Internt i organisationen reduceres reaktionstiden ved at få støttefunktioner til at fokusere på værdistrømmen, så opretholdelse af normal drift bliver deres første prioritet. Det betyder, at der skal arbejdes både eksternt og internt for at reducere reaktionstiden. En virksomhed vil have en eller flere primære værdistrømme, der har til opgave at frembringe den ydelse eller det produkt, som kunderne har behov for. Støttefunktionerne vil være funktioner som planlægning, økonomi, teknik, IT, HR osv. Den primære værdistrøm kan betragtes som støttefunktionernes kunde. Med afkortning af gennemløbstider og reduktion af lagre og sikkerhedsbeholdninger, bliver der mindre tid til at reagere på afvigelser. Støtteprocesserne skal derfor være en del af værdistrømmen, så opfyldelse af kundernes behov er deres første prioritet. De støtteprocesser, som betjener kunderne, skal også være en del af værdistrømmen og skal være placeret i eller ved værdistrømmen, så de kan svare på kundernes behov ud fra den aktuelle status for værdistrømmen. Støtteprocesserne er ofte samlet efter faglig kompetence. Det skal sikres, at de faglige kompetencer opretholdes for alle faggrupper. Der skal derfor være et fagligt samarbejde på tværs af alle værdistrømme for de enkelte faggrupper. Der skal også være en faglig leder, som er ansvarlig for udvikling af medarbejdernes faglige kompetencer på tværs af værdistrømmene. Den forkortede reaktionstid for den primære værdistrøm skaber et behov for, at der er aftalt et serviceniveau, der sikrer, at kunderne modtager leverancerne som aftalt på trods af afvigelser i værdistrømmen. I hver værdistrøm etableres der overlap for opgaverne, så kapaciteten kan udnyttes bedst muligt. For de enkelte faggrupper gøres det ved, at der er overlap i opgaverne mellem; producerende medarbejdere og produktionsmedarbejdere med specielle opgaver produktionsmedarbejdere med specielle opgaver og faglærte faglærte og teknikere teknikere og akademikere således, at hver gruppe kan varetage opgaver fra både gruppen med mindre kompetence og fra gruppen med mere kompetence. Det faglige overlap kan etableres inden for de enkelte fagområder, men der kan også være overlap mellem fagområderne. Formålet med det faglige overlap er at udnytte alle ressourcer i alle situationer samt at have et fagligt beredskab ved merbelastning. Ved et samarbejde mellem flere værdistrømme etableres der også en samlet faglig kapacitet, som kan anvendes til at håndtere variationer i belastningen i de enkelte værdistrømme. Når alle støttefunktioner er til rådighed i værdistrømmen, vil værdistrømmen være som en virksomhed i virksomheden. Forberedelse Før der kan etableres en tættere tilknytning af støtteprocesser til værdistrømmen, skal der gennemføres en konvertering af støtteprocesserne, så der er skabt overblik over de arbejdsprocesser, der indgår i støtteprocessen. Støtteprocesserne vil typisk have karakter af administration eller service. For administration og service kan eksempelvis IT-afdelingen være en vigtig støtteproces, hvis opgaver kan sammenlignes med drift og vedligeholdelse af udstyr og værktøj. Samarbejdsudvalget skal orienteres ved en organisationsændring, hvor støttefunktionernes medarbejdere tilknyttes værdistrømmen. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 13 af 15

14 Forud for et udvidet samarbejde med leverandører og kunder vil disse parter blive prioriteret, så der startes med samarbejdspartnere, hvor det udvidede samarbejde har størst betydning for virksomheden. Kendetegn Virksomheden vil efter en gennemført organisering bestå af en række værdistrømme, hvor de interne værdistrømme er nært knyttet til de eksterne værdistrømme. Værdistrømmene internt i virksomheden vil fungere som små virksomheder i virksomheden. Overvejelser Der kan være strategiske overvejelser om, hvilke støttefunktioner og arbejdsprocesser der er kritiske for, at virksomhedens værdistrømme kan fungere. Det kan medføre, at virksomheden ønsker at trække outsourcede opgaver tilbage til virksomheden. Tilknytningen af støtteprocesserne til værdistrømmen kan eksempelvis ske ved en matrixorganisering, Det er afgørende, at der er en klar placering af beslutningskompetencen omkring prioriteringen af opgaver og ressourcer i forhold til værdistrømmen. I DI s model er funktioner som salg og marketing samt produktudvikling ikke berørt. Disse funktioner kan være relevante for den enkelte virksomhed at inddrage i fasen Organisering. 5 - Kultur I fasen Kultur formaliseres lean i virksomhedens forretningsgrundlag. Først nu har vi tilstrækkelig viden til at kunne beslutte, hvilke konsekvenser det nye forretningssystem skal have for de formelle politikker og den fremtidige strategi. For at en virksomhed vedvarende kan arbejde på at kunne opfylde kundernes behov på stadig kortere tid, uden at have ressourcer bundet i lagre, er det nødvendigt, at dette mål er omfattet af virksomhedens mission, vision og strategi. Missionen må omfatte opfyldelse af kundernes behov inden for virksomhedens forretningsområde, som skal være formuleret på en sådan måde, at virksomheden kan udvikle sig med kundernes skiftende behov. Visionen skal omfatte hurtig opfyldelse af kundernes behov uden kvalitetsbrist samt løbende udvikling af den værdi, som virksomhedens ydelser har for kunderne. Strategien må indeholde krav om bedre kvalitet i alle ydelser til kunder og bedre kvalitet i alle interne ydelser. Som en del af bedre kvalitet er kortere genanskaffelsestider midlet til at opfylde kundernes behov på kortere tid. Virksomheden skal også udvikle sine produkter og ydelser, så kunden oplever, at kvaliteten løbende bliver forbedret ud over det, som kommer ved anvendelse af ny teknologi og nye prioriteringer som for eksempel miljøforhold. Virksomheden skal arbejde innovativt for at kunne fastholde kundernes oplevelse af en forbedret kvalitet over en årrække. Virksomhedens strategiske målsætninger kan være meget stabile på det overordnede niveau. Behovet for at udvikle virksomheden vil løbende fremkomme som afvigelser fra den oplevede kvalitet af de ydelser og produkter, som virksomheden leverer, og målet om, at kunden skal opleve relative forbedringer i forhold til alternative muligheder. Den konstante og langvarige fokus på kundernes behov ud fra leanfilosofien vil udvikle en virksomhedskultur, hvor der arbejdes på at fjerne årsager til fejl og på at fjerne spild. For at dette arbejde kan udføres på tværs af virksomheden, skal forretningssystemet være tilpasset den konstante stræben efter stabilitet og forudsigelighed samt fejlfrie processer, produkter og Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 14 af 15

15 ydelser, som har en høj værdi for kunden, og som kunden måske også oplever som innovative. For at fastholde denne kultur skal ledere som hovedregel rekrutteres internt i virksomheden for at sikre, at kulturen ikke nedbrydes i lokale områder. Hvis der er tale om en mindre virksomhed, kan den ikke opbygge en sådan kultur, fordi den har behov for at rekruttere ledere og specialister eksternt af hensyn til behovet for faglig kompetence. Virksomheder af denne størrelse kommer i stedet til løbende at arbejde mod en leankultur og får et tilbageslag hver gang, der ansættes en ny leder eller specialist. For at forhindre nyansatte i at nedbryde de resultater, der er opnået, må der enten stilles krav til den nyansattes viden om lean, eller også må der gennemføres et struktureret uddannelsesforløb umiddelbart efter, at medarbejderen er tiltrådt. Problemet bliver større jo højere i hierarkiet, lederen bliver ansat. Hvis ansættelsen vedrører en administrerende direktør, er der fare for, at de strategiske mål efter en opdatering ikke længere følger lean filosofien. For at fastholde den etablerede kultur skal alle medarbejdere og ledere introduceres grundigt til virksomhedens forretningssystem og kultur. Det må forventes, at det vil tage år at integrere en ny medarbejder eller leder i virksomheden. Der må derfor udvises stor omhu med rekruttering og træning af nye medarbejdere og ledere. For at reducere spildet i processen med at ansætte og oplære nye medarbejdere skal medarbejderomsætningen holdes så lavt som muligt. Erfaringer med leanrejsen DI s model er det første forsøg på at beskrive en sammenhængende udviklingsproces for en virksomhed, der vil indføre lean. Med modellen som guide kan danske virksomheder nu drage ud på rejsen med en guide. Med DI s Guide til Leanledelse i hånden kan du planlægge et udviklingsforløb for din virksomhed, der starter i en enkelt værdistrøm, bredes videre ud til de øvrige værdistrømme og endelig til øvrige støttefunktioner internt i virksomheden og til eksterne samarbejdspartnere. Der startes i en lille skala, hvor din ledergruppe har mulighed for at drage de første erfaringer inden, der tages hul på udbredelse til de efterfølgende værdistrømme. På den måde har din ledergruppe mulighed for at lære undervejs på leanrejsen og tilpasse organiseringen undervejs. Rækkefølgen af faserne bygger på det argument, at en effektiv implementering af et leanforretningssystem i en virksomhed skal ske i en takt, hvor ledelsesgruppen har mulighed for at lære og tilpasse sin adfærd undervejs. Det er derfor ledelsesgruppens egen erkendelse af, at de har behov for yderligere udvikling, der initierer opstarten af en ny fase. På samme måde er der en naturlig rækkefølge af de enkelte trin i hver fase. På hvert trin indføres et værktøj. Brugen af dette værktøj afdækker nye problemstillinger, der ikke tidligere var synlige. Disse problemstillinger kalder på det næste værktøj. DI har søgt at bygge på de erfaringer, danske virksomheder har gjort med lean. De danske virksomheder, der har været undervejs på leanrejsen i længst tid, har alle arbejdet med de værktøjer, der i DI s model er tilknyttet Konvertering og Stabilisering. Enkelte virksomheder har påbegyndt arbejdet med at organisere virksomheden omkring værdistrømmen. Du kan i din virksomhed have forhold, der gør at rækkefølgen af de enkelte trin kan være anderledes. Det kan også være trin, der udelades. Forskellen fra tidligere er, at nu har du en helhedsmodel, du kan tage udgangspunkt i. For danske virksomheder er der stadig meget at lære om leanrejsen for en virksomhed. Lean Rejsen Uden Fraklip.Docx udskrevet den kl. 12:32 side 15 af 15