Betjening af sammenlægningsudvalget 2006

Transkript

1 NOTAT Betjening af sammenlægningsudvalget 2006 Den 15. november 2005 er der valg til de Sammenlægningsudvalg, der i 2006 har til hovedopgave at forberede sammenlægningen af de nye kommuner. Som det fremgår af KL s politiske beslutningskalender ( skal Sammenlægningsudvalget i løbet af det kommende år træffe en meget lang række beslutninger vedrørende oprettelsen af den nye kommune (se i øvrigt Inddelingslovens 19, pkt. 12). På denne baggrund er det åbenlyst, at sammenlægningsudvalget straks fra sin tiltrædelse og i praksis ofte straks efter valget den 15. november 2005 vil være afhængig af en betydelig administrativ bistand. Det er derfor KL s anbefaling, at kommunerne allerede i 2005 tager stilling til, hvordan sekretariatsbetjeningen kan organiseres, og indstiller at de respektive kommunalbestyrelser i enighed træffer beslutning herom. Den 28. juni 2005 Ref NIL nil@kl.dk Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S Tlf Fax Side 1/13 Sekretariat under sammenlægningsudvalget Rammerne for sekretariatsbetjeningen af sammenlægningsudvalget er fastlagt i inddelingslovens Heraf fremgår det, at Sammenlægningsudvalget selv træffer beslutning om etablering af administrativ bistand i forbindelse med udvalgets arbejde, herunder om ansættelse og afskedigelse af personale hertil ( 14). Endvidere fremgår det, at kommunalbestyrelserne i de kommuner, der indgår i sammenlægningen, skal yde sammenlægningsudvalget den bistand til forberedelsen af sammenlægningen, som sammenlægningsudvalget måtte forlange ( 15) (se i øvrigt bilag B vedr. de formelle rammer for sekretariatsbetjeningen). Med andre ord fastlægger sammenlægningsudvalget selv, om man vil oprette et særligt sekretariat af medarbejdere, der samles fysisk og ansættes under (eller udlånes til) sammenlægningsudvalget. Eller om man vil basere hele

2 sekretariatsbetjeningen på den projektorganisering af sammenlægningsprojektet, der allerede findes i de fleste sammenlægningsgrupper. Mange kommunegrupper har i dag etableret et sekretariat, der typisk består af 2-8 personer, som har til opgave at koordinere sammenlægningsprojektet og understøtte den administrative og politiske styregruppe. Nogle steder er medarbejderne i sammenlægningssekretariatet samlet fysisk, mens de andre steder sidder adskilt eller mødes på bestemte ugedage. Ligeledes varierer det, hvorvidt medarbejderne i sekretariatet er frikøbt til kun at beskæftige sig med sammenlægningsprocessen, eller om de sideløbende løser driftsopgaver i deres hjemkommuner. Med valgene til sammenlægningsudvalg går sammenlægningsprocesserne ind i en intensiveret fase. De mange analyser skal udmøntes i konkrete beslutninger om den fremtidige kommune, samtidig med at der skal etableres en ny fælles politisk kultur og arbejdsform. Derfor vil der også stilles større krav til sekretariatsbetjeningen, hvor koordination, overblik og præcise beslutningsoplæg forventes. I mange kommunegruppers overvejelser indgår derfor etablering af et egentlig sekretariat direkte under sammenlægningsudvalget, idet en sådan fysisk og organisatorisk samling i langt de fleste tilfælde vil styrke koordinationen og forhindre de eventuelle loyalitetskonflikter, som kan opstå i forbindelse med dobbelte ledelsesreferencer. Men nogle steder overvejes det også at lade betjeningen af sammenlægningsudvalget ske uden et egentligt sekretariat. Hensyn og overvejelser ved organiseringen Det er formentlig nødvendigt at justere et evt. sammenlægningssekretariatet størrelse løbende i 2006, men det vil under alle omstændigheder være en fordel tidligt at skabe et billede af sekretariatets størrelse og organisering bl.a. fordi det kan have betydning for, hvordan sekretariatet organiseres, placeres fysisk og opfattes af medarbejderne. I overvejelserne om organiseringen af et sammenlægningssekretariat kan man med fordel afveje en række hensyn: Fremdrift og styring For det første er det afgørende at store og tværgående opgaver i sammenlægningsprojektet (som fx budgetlægningen, overførsel af personale, samkøring af IT mv.) har tilstrækkeligt fremdrift og styring for at sikre, at sammenlægningen kan gennemføres uden gene for kommunens borgere og brugere. I forhold til disse opgaver bør det overvejes, om denne fremdrift også i løbet af 2006 kan sikres ved en projektorganisering med udgangspunkt i de nuværende kommuners administration eller om det vil styrke processen at sam- 2

3 le en gruppe af chefer og medarbejdere direkte under sammenlægningsudvalget. Tilsvarende overvejelser kan gøres vedrørende de sektorfaglige oplæg, som skal produceres til sammenlægningsudvalgets fastlæggelse af politikker og serviceniveau på disse områder. Det politiske og administrative samarbejdsklima mellem de eksisterende kommuner kan i den forbindelse være afgørende for, hvilken model der skal vælges. Hvis der fx er risiko for, at den enkelte medarbejder får dobbelte ledelsesreferencer og loyalitetskonflikter mellem den nuværende ledelse/byråd og det ny sammenlægningsudvalg, kan en løsning således være ansættelse direkte under sammenlægningsudvalget. Snitfladerne til de øvrige organisationer For det andet bør det overvejes, hvilken betydning oprettelsen af et bestemt størrelses sammenlægningssekretariat vil have for snitfladerne til den øvrige organisation. Hvordan sikres fx, at de medarbejdere og chefer i kommunerne der ikke bliver en del af et stort sammenlægningssekretariat fortsat opfatter sig som en ligeværdig del af sammenlægningsprojektet og fastholder ejerskabet til dannelsen af den nye kommune? Hvordan sikres koblingen mellem de forskellige modeller for sammenlægningssekretariatet og den projektorganisering på tværs af kommuner, der fortsat vil bestå som en meget væsentlig del af sammenlægningsprojektet? Og hvordan håndterer man de ledige stillinger i de nuværende organisationer, hvis fx kommunaldirektøren eller IT-chefen bliver en del af sammenlægningssekretariatet og dermed træder ud af sin nuværende stilling? Midlertidigt sekretariat eller begyndelsen på den nye organisation For det tredje bør det overvejes, om sammenlægningssekretariatet opfattes som et midlertidigt byrådssekretariat for sammenlægningsudvalget eller som begyndelsen på den nye organisation. Hvis sammenlægningssekretariatet opfattes som begyndelsen på den ny organisation, kunne det tale for at overføre chefer til sekretariatet (i hvert fald organisatorisk) efterhånden som disse bliver udnævnt i den ny organisation og dermed opbygge et forholdsvis stort sekretariat i løbet af Opfatter man derimod sammenlægningssekretariatet som et midlertidigt sekretariat, der lukkes ned d. 1. januar 2007, behøver besættelsen af stillin- 3

4 ger i sammenlægningssekretariatet ikke at have noget med stillingerne i den nye organisation at gøre. Administrationsprocesserne Et fjerde tema i valg af model som bør overvejes er, hvordan det nye sekretariat får opbygget de administrative processer og deres IT-understøttelse. Det kan lyde banalt, men handler blandt andet om at minimere fejl i betjeningen, så forholdet mellem politikere og administration fra start kan udvikles tillidsbaseret. Der vil således være behov for at skabe nye fælles processer, der lever op til reguleringen (forvaltnings- og offentlighedslov, persondatalov, arkivlov), og som forhindrer fx. notater der optræder i gamle versioner, manglende arkivering, dagsordener med fejl, adresser og telefonnumre på politikere der ikke er opdateret osv. Opbygning og/eller videreførsel af sikre sekretariatsprocesser kræver kompetencer og indgående kendskab til den regulering som processerne skal kunne leve op til. Fire grundmodeller for sekretariatsbetjening af sammenlægningsudvalget Grundlæggende drøfter man således i kommunerne, mindst, fire mulige modeller for sekretariatsbetjening af sammenlægningsudvalget i Modellerne varierer først og fremmest i forhold til, hvor beslutningsoplæggene til sammenlægningsudvalget produceres. Hvis der oprettes et sekretariat direkte under sammenlægningsudvalget, bliver det samtidig et centralt hensyn at bevare koblingen mellem sekretariatet, den øvrige projektorganisering og de eksisterende kommuner. Både for at sikre en optimal udnyttelse af fagligheden og for at styrke et bredt ejerskab til dannelsen af den nye kommune. 1. Minimummodellen administrativt sekretariat I minimum-modellen vil sammenlægningssekretariatet udelukkende have til opgave at koordinere processen og bestille både tværgående og sektorfaglige oplæg hos kommunerne. Der vil således være tale om et sekretariatet, der er bemandet med en snæver kreds af medarbejdere eksempelvis 3-7 personer, primært udviklingskonsulenter og medarbejdere fra kommunernes byrådssekretariater. Sekretariatet refererer til den administrative styregruppe, som afløses af den nye direktion, så snart en sådan er udpeget. Sekretariatet vil udøve den daglige procesledelse af sammenlægningsprojektet, koordinere dagsordensproduktionen og formidle bestillinger fra direktionen til den øvrige projektorganisation om udarbejdelsen af oplæg til sammenlæg- 4

5 ningsudvalget. Således vil man i denne model udnytte inddelingslovens 15 fuldt ud. Herudover kan det være en fordel at lade projektlederne for de tværgående og sektorfaglige projekter være tilknyttet sekretariatet på en løsere basis eksempelvis ved at afholde fælles koordinationsmøder med faste intervaller. Herved sikres koordinationen af faglighed, og projektlederne kan fungere som afgørende brobyggere til de eksisterende kommuner. Det bemærkes i øvrigt, at et sekretariat af denne størrelse kun vil kunne betjene sammenlægningsudvalget, men ikke eventuelle underudvalg. Disse må enten betjenes af et større sekretariat, nedsatte projektgrupper eller af administrationen i de eksisterende kommuner. Fordele bl.a.: Modellen fjerner et minimum af medarbejdere fra de eksisterende kommuners, og kan således være en fordel for mindre kommuner, der har vanskeligere ved at frigive medarbejdere fra den daglige drift. Udvikling af den nye og drift af den gamle kommune hviler på de samme personer, hvilket kan sikre en fornuftig balance. Modellen kan muligvis sikre, at et stort ejerskab bevares i de eksisterende kommuner. Ulemper bl.a.: Et lille sekretariat vil have vanskeligere ved at bevare overblikket over koordineringen af de mange beslutninger i 2006 Modellen fordrer, at de centrale tværgående opgaver såsom budgetlægning og IT skal løses i den øvrige projektorganisering. Styringen af disse afgørende opgaver vil således være mere sårbar, end hvis de tværgående opgaver løses i regi at et centralt sekretariat Risiko for dobbelte ledelsesreferencer og loyalitetskonflikter, når nøglepersoner skal varetage både nye og de nuværende kommunes interesser. Risiko for at udviklingsdelen bliver nedprioriteret pga. arbejdspres med driftsfunktioner, eller omvendt at driftsfunktionerne i de nuværende kommuner nedprioriteres til fordel for udviklingen af den nye kommune. 2. Medium-modellen samling af stabsfunktioner I medium-modellen vil sammenlægningssekretariatet være bemandet med eksempelvis medarbejdere. Her vil sekretariatet udover procesledelse og administrativ funktion også være en form for samling af traditionelt tværgående stabsfunktioner. Sekretariatet vil således eksempelvis indeholde funktionerne IT, personale, budget og organisation, og vil være ansvarlig for udarbejdelsen af alle tværgående oplæg til sammenlægningsudvalget. 5

6 I denne model vil de sektorfaglige oplæg skulle udarbejdes af projektgrupper i kommunerne, men med sammenlægningssekretariatet som koordinerende enhed for alle oplæg. Det vil dog fortsat være fordelagtigt at tilknytte de sektorfaglige projektledere på løsere basis, for at sikre koordination og brobygning til de forskellige sektorfagligheder og de eksisterende kommuner. Fordele bl.a.: Samlingen af de centrale tværgående opgaver direkte under sammenlægningsudvalget forbedrer styringsmulighederne heraf. Med et større sekretariat mindskes antallet af medarbejdere med dobbelte ledelsesreferencer og mulige loyalitetskonflikter Klar ansvarsfordeling, hvor nogle medarbejdere har klart fokus på og ansvar for udviklingen af den nye kommune, mens andre har klart fokus på og ansvar for driften af de nuværende kommuner. Modellen vil være stor nok til at kunne levere oplæg om de mange tværgående beslutninger, og samtidig lille nok til at kunne betragtes som en midlertidig organisering. Ulemper bl.a.: Modellen trækker flere medarbejdere ud af de eksisterende kommuner, og kan vanskeliggøre opretholdelsen af drift i især mindre kommuner. Risiko for interessekonflikter om prioriteringer og ressourcer mellem sammenlægningssekretariatet som udviklingsorganisation og de nuværende kommuner som driftsorganisationer. 3. Maksimum-modellen parallel organisation I maksimum-modellen vil sammenlægningssekretariatet skulle udarbejde både de tværgående og sektorfaglige oplæg. Sekretariatet vil således skulle tilføres sektorfaglighed ved eksempelvis at overføre eller udlåne de fagchefer og medarbejdere, som udpeges til den nye organisation til sekretariatet. Derved vil der blive opbygget en parallel organisation, hvor sammenlægningssekretariatet vokser betragteligt i løbet af året efterhånden som den fremtidige organisering fastlægges. Sekretariatet vil i denne model komme til at bestå af medarbejdere. Denne model er især en mulighed for kommuner, der meget tidligt i forløbet har fastlagt den fremtidige organisation og bemanding og ønsker at påbegynde opbyggelsen heraf med det samme. 6

7 Fordele bl.a.: Modellen samler ekspertisen omkring dannelsen af den nye kommune direkte under sammenlægningsudvalget. Herved øges handlekraften, styringsmulighederne og koordinationen. Modellen giver mulighed for at systematisere en løbende opbygning af den nye organisation henover 2006 Ulemper bl.a.: Modellen fjerner mange medarbejdere fra de eksisterende kommuner, og vil således efterlade et tomrum i form af ledige stillinger og driftsopgaver der fortsat skal løses i Modellen risikerer at skabe et A- og B-hold i forbindelse med dannelsen af den nye kommune. Medarbejdere der ikke bliver en del af det store sammenlægningssekretariat risikerer at miste ejerskabet til projektet. Modellen vil i de fleste tilfælde forudsætte, at en række fysiske rammer er til stede. Det drejer sig blandt andet om kontorplads og ITinfrastruktur. 4. Intet sekretariat ny organisation fra starten Nogle kommuner der forventer tidligt at have fastlagt den nye organisation tænker også i en fjerde model. I denne lader man den nye linieorganisation træde i kraft fra start og betjene sammenlægningsudvalget. Men uden at samle de udpegede chefer og medarbejdere fysisk. En socialchef for den nye kommune vil således varetage både driften af socialområdet i egen kommune og servicere sammenlægningsudvalget i udviklingen af den nye kommunes socialområde. Altså en samling af drift og udvikling, hvor socialchefen ad hoc må trække på egne stabsmedarbejdere og medarbejdere i den nye kommunes socialforvaltning efterhånden som de udpeges. Modellen forudsætter naturligvis, at der allerede til sammenlægningsudvalgets første møde foreligger konkrete indstillinger til den nye kommunes organisation samt indstillinger om udpegelse af topchefer og fagchefer. Hvis den nye organisation og cheferne ikke umiddelbart kan godkendes af sammenlægningsudvalget, må en midlertidig projektorganisation betjene sammenlægningsudvalget. Fordele bl.a.: Den nye organisation træder i kraft hurtigt. Dermed er der også en klar ansvarsdeling og handlekraft allerede i Modellen samler drift og udvikling hos de samme ledere. Ulemper bl.a.: 7

8 Modellen forudsætter at der inden sammenlægningsudvalgets tiltræden opnås enighed mellem de nuværende kommuner om at indstille den nye organisation og indplacering af chefer og medarbejdere og at sammenlægningsudvalget følger denne indstilling. Modellen forudsætter at alle dele af den nye organisation er på plads og fungerer fra starten af 2006, ellers kan sammenlægningsudvalget stå uden betjening på visse områder. Risiko for at driften af de nuværende kommuner nedprioriteres i

9 Bilag A Erfaringerne fra Bornholm Det er KL s opfattelse, at det endelige valg af model for sammenlægningssekretariatet vil afhænge af en række ledelsesmæssige og politiske overvejelser, der kun kan afgøres lokalt. Dog er der god grund til at trække på erfaringerne fra den bornholmske kommunesammenlægning. I den forbindelse skal det selvsagt holdes for øje, at forløbet på Bornholm var betragteligt kortere end opgave- og strukturreformens. Dette betød blandt andet, at ledere og medarbejdere først blev udpeget så sent i forløbet, at der reelt ikke var mulighed for at overføre dem før selve sammenlægningen trådte i kraft. Medium-model, løbende justering og udlånsaftaler På Bornholm etableredes et sammenlægningssekretariat på ca. 28 medarbejdere, der indeholdt følgende funktioner: IT (ca. 6 personer) Personale (4 personer) Budget (7 personer) Organisation/udvikling (3 personer) Sekretariatsfunktion (5 personer) Indkøb (1 person) Kultur (2 personer) Sekretariatet eksisterede i 4 måneder, men blev justeret løbende. Således blev IT-funktionen etableret som den første enhed i sammenlægningssekretariatet. Det skete flere måneder før det øvrige sekretariat blev nedsat. Samtidig blev funktionerne omkring Indkøb og Kultur først senere forløbet en del af sammenlægningssekretariatet. Man håndterede bemandingen af sammenlægningssekretariatet således, at der blev udarbejdet udlånsaftaler for hver enkelt af sekretariatets medarbejdere. Alle sekretariatets medarbejdere var udlånt på fuld tid, og løste således ikke i udgangspunktet opgaver i de eksisterende kommuner. Sekretariatet som processtyrer Hver af funktionerne i sekretariatet havde en selvstændig leder, og der afholdtes ugentlig ledermøder på tværs af sekretariatets funktioner. Herudover fungerede udviklingsfunktionen som koordinerende enhed for både sekretariatets øvrige funktioner og for de øvrige sektorfaglige projektgrupper, som udarbejdede oplæg til sammenlægningsudvalgets temadrøftelser. Alle oplæg til direktionen/sammenlægningsudvalget blev således kvalitetssikret i udviklingsfunktionen. 9

10 Hurtig etablering og separat fysisk placering Erfaringerne fra Bornholm viser, at det er væsentligt, at sammenlægningssekretariatet rent praktisk kommer hurtigt på plads og bliver funktionsdygtigt. Det gælder blandt andet i forhold til etableringen af IT, telefoni, journalisering, arkivering mv. På Bornholm var sekretariatet indledningsvis placeret på Rønne rådhus. Da en del af de forberedelser som foretages i sekretariatet både direkte og indirekte vedrører de øvrige medarbejderes fremtid, var det dog ikke hensigtsmæssigt, at sekretariatet havde til huse sammen med den øvrige administration. Derfor valgte man i stedet at indrette lokaler til sekretariatet på den nedlagte kaserne. Hermed sendtes også et signal om, at organiseringen var midlertidig at sekretariatet var en projektorganisering, der som udgangspunkt ophørte med at eksistere, når sammenlægningen var gennemført. Bemanding Bemandingen af sekretariatet blev foretaget via opslag. På denne baggrund udvalgte direktionen lederne af de enkelte funktioner i sekretariatet, hvorefter lederne deltog i udvælgelsen af de øvrige medarbejdere. Der blev lagt vægt på, at medarbejdere fra alle kommunerne var repræsenteret i sekretariatets funktioner. Dette skete både af hensyn til ligeværdigheden, men også af hensyn til at man ikke tømte enkelte kommuner for medarbejdere driften skulle jo køre videre. Medarbejdere fra amtet var ikke repræsenteret i sekretariatet, men var inviteret til at ansøge omstillingerne på lige fod med de kommunale medarbejdere: Ved bemanding lægges vægt på en åben proces, hvor medarbejdere får mulighed for at byde ind på de forskellige stillinger. Beskrivelser af funktionerne i sekretariatet vil blive opslået på amt og kommuners Intranet og sendt via til samtlige elektroniske arbejdspladser i amt og kommuner. Der vil ligeledes være opslag i kantiner og andre centrale steder. Ingen videreførelse af sekretariatet I forbindelse med etableringen af sammenlægningssekretariatet på Bornholm gjorde direktionen det klart, at det var hensigten, at sekretariatet i videst muligt omfang kan videreføres som stabsfunktioner i Bornholms Regionskommune efter Selvom en række af funktionerne i sammenlægningssekretariatet også etableredes som fagsekretariater eller stabe i den nye kommune, så var konstruktionen dog anderledes, ligesom bemandingen heller ikke var en automatisk fortsættelse af sammenlægningssekretariatets. Sekretariatets medarbejdere blev på lige fod med den øvrige organisation placeret efter ønsker, kvalifikationer og behov. 10

11 Bilag B De formelle rammer for sekretariatsbetjeningen Rammerne for sammenlægningsudvalget og dets sekretariatsbetjening er givet i Inddelingsloven. Især 14, 15, 27 og 32 har betydning for etableringen af en sekretariatsbetjening af sammenlægningsudvalget. Af disse paragraffer (med bemærkninger) fremgår det således: At Sammenlægningsudvalget selv vedtager sit budget for 2006 ( 27) At udgifterne til Sammenlægningsudvalget afholdes af de kommuner, der indgår i sammenlægningen (fordelt efter udskrivningsgrundlaget) ( 32) At Sammenlægningsudvalget selv træffer beslutning om etablering af administrativ bistand i forbindelse med udvalgets arbejde, herunder om ansættelse og afskedigelse af personale hertil ( 14) At personale der ansættes under Sammenlægningsudvalget automatisk overføres til ansættelse i den nye kommune pr (med mindre der er tale om en midlertidig ansættelse) (bemærkninger til 14) At kommunalbestyrelserne i de kommuner, der indgår i sammenlægningen, skal yde sammenlægningsudvalget den bistand til forberedelsen af sammenlægningen, som sammenlægningsudvalget måtte forlange ( 15). Herunder udlevere dokumenter, indsamle og bearbejde oplysninger og afgive vurderinger på Sammenlægningsudvalgets forlangende (bemærkninger 15). Etablering af bistand til sammenlægningsudvalget På baggrund af inddelingslovens rammer kan den administrative bistand til sammenlægningsudvalget etableres på to forskellige måder eller i en kombination deraf. 1. Opgaveløsningen kan ske via de nuværende kommuner. Som det fremgår af inddelingslovens 15 har sammenlægningsudvalget beføjelse til at forlange, at de eksisterende kommuner udleverer dokumenter, indsamler og bearbejder oplysninger og afgiver vurderinger til brug for sammenlægningsudvalget. Der er tale om en bestemmelse, der tilsvarer bestemmelserne om tilsyn. Det vil sige, at sammenlægningsudvalget som udgangspunkt kan bede om de samme oplysninger/data som tilsynsmyndighederne kan. 2. Der kan etableres sekretariatsbistand direkte under sammenlægningsudvalget. (jf. 14). Som det også fremgår af KL s temaguide for personalejura ( kan dette ske ved en af to ansættelsesretlige fremgangsmåder: 11

12 a. Der kan etableres udlånsordninger, hvor medarbejdere i kommunerne helt eller delvist stilles til rådighed for sammenlægningsudvalget mod kompensation til arbejdsgiverkommune. Dette forudsætter en udlånsaftale, der nærmere beskriver udlånets omfang, fordeling af kompetencer i forhold til medarbejderen såsom faglige instruktionskompetence, løn, ferie, sygemeldinger mv. og den økonomiske kompensation til den udlånende arbejdsgiver b. Sammenlægningsudvalget kan ansætte sit eget personale. Enten via eksternt opslag eller intern udpegelse. Ansættes der personale direkte under sammenlægningsudvalget skal kommunerne i øvrigt være opmærksomme på følgende: Medarbejdere der overføres før fx fra en kommune (eller et amt) til ansættelse under Sammenlægningsudvalget er ikke omfattet af virksomhedsoverdragelsesloven. Det er således principielt tale om en administrativ nyansættelse, der ikke er omfattet af reformlovgivningen (inddelingslov og procedurelov). Det betyder bl.a. at medarbejdere, der overføres i 2006 ikke automatisk medbringer deres løn og anciennitet til det nye ansættelsessted. Selve lønnen kan reguleres lokalt via tillæg, men ancienniteten kan ikke umiddelbart fastsættes lokalt. Det må derfor lokalt vurderes, hvordan man vil løse denne situation. Sammenlægningsudvalget er ikke som sådan medlem af KL, og har ikke afgivet bemyndigelse til KL til at agere som arbejdsgiverforening. Sammenlægningsudvalget er derfor ikke automatisk omfattet af omfattet af KL s aftaler og overenskomster, men er omfattet af det kommunale løntilsyn. På den baggrund anbefaler KL, at Sammenlægningsudvalgene som en af de første beslutninger bemyndiger KL til at agere som arbejdsgiverorganisation, hvorved man omfattes af de indgåede aftaler og overenskomster og dermed får et grundlag for personaleadministrationen, som er godkendt af Lønningsnævnet. 12

13 Bilag C: Udgifter til sekretariatet I overvejelserne omkring nedsættelsen af et sammenlægningssekretariat bør naturligvis også indgå udgifterne til sekretariatet. Udgifterne kan være vanskelige at anslå, men nedenfor angives et overslag for udgifterne for de skitserede modeller. Der er udelukkende regnet på lønudgifter udgifter til etablering, IT, fysiske rammer, øvrig drift mv. er altså ikke indberegnet. Det er antaget, at der under sammenlægningsudvalget ansættes 4 medlemmer af den nye direktion samt et antal medarbejdere i sekretariatet (afhængigt af model). Ansættelserne er anslået til 12 mdr., hvilket kræver at bemandingen er på plads allerede i januar. Minimumsmodellen (4 direktører medarbejdere): 3-5 mio. kr. Medium-modellen (4 direktører medarbejdere): mio. kr. Maksimum-modellen (4 direktører medarbejdere): mio. kr. Intet sekretariat:??? kr. (som udgangspunkt ingen udgifter afholdt af sammenlægningsudvalget) Langt de fleste af disse omkostninger er finansieret af besparelser på løn i de eksisterende kommuner. Der er altså et stykke ad vejen tale om penge, som kan bespares på de nuværende kommuners drift i 2006 sfa. Faldende aktiviteter i løbet af året. 13