corporate volunteerin en drejebo om frivilli t arbejde i arbejdstiden

Transkript

1 corporate volunteerin en drejebo om frivilli t arbejde i arbejdstiden

2 corporate volunteerin en drejebo om frivilli t arbejde i arbejdstiden

3 Forord Karen Jespersen Velfærdsminister Der er en stigende interesse for at yde en frivillig indsats, både i erhvervslivet og blandt deres ansatte. Interessen udspringer af et ønske om at gøre en indsats, der både giver mening for den enkelte og gør en forskel for andre. Det er denne drejebog et meget håndgribeligt bevis på. I vores moderne velfærdssamfund står vi over for en række nye udfordringer som for eksempel ensomhed, manglende socialt netværk og negativ social arv. Der er også brug for bedre integration af mennesker med indvandrerbaggrund, så vi undgår øget opsplitning. Fælles for udfordringerne er, at de ikke altid løses ved at give borgeren flere penge. Derimod er der brug for at skabe nye sociale mønstre, der imødekommer udfordringerne. Det kræver, at vi tænker nyt, at vi får mobiliseret de rigtige ressourcer og kompetencer og kombineret dem på måder, der skaber ny social kapital. Vi skal gøre os klart, at vi ikke altid kan lovgive og regulere os til de bedste løsninger. Vi skal i stedet nedbryde barrierer og fremme dialogen og samarbejdet mellem det offentlige, virksomhederne og den frivillige verden. Corporate volunteering er en støtte til, at det kan ske. Corporate volunteering betyder, at virksomheder giver deres medarbejdere tid til at yde en frivillig indsats i arbejdstiden. Det er et nyt og spændende bud på, hvordan den enkelte kan tage et personligt ansvar for, at andre får det bedre. På den måde er frivilligt arbejde med til at skabe et engageret samfund med fællesskab og sammenhængskraft. Jeg håber derfor, at drejebogen vil inspirere andre virksomheder og deres ansatte til at yde en frivillig indsats til glæde for medarbejdere og borgere, der får gavn af dette arbejde.

4 Indlednin 1. Indlednin 1.1 By er på erfarin er Fordele for alle 2. Fordele for alle 2.1 Flere hænder o bedre ima e 3. De første overvejelser 3.1 I takt med værdierne 3.2 Ledelsen skal ta e ejerskab 3.3 Mere end ima epleje 3.4 Afstem forventnin er 3.5 Dialo med medarbejderne 4. Når I skal i an 4.1 Add-on-modellen 4.2 Den strate isk inte rerede model 4.3 Afsæt tid o pen e 4.4 Fastlæ antal frivilli e timer 4.5 Hvad brænder medarbejderne for? 5. Val af samarbejdspartnere 5.1 Den indledende dialo 5.2 Åbenhed om motiver 5.3 Samarbejdet i hverda en 5.4 Hvad rækker kræfterne til? 5.5 Udform en kontrakt 5.6 Synli e hjælpeor anisationer 6. Kom odt fra start 6.1 Præsentation skal overbevise 6.2 Find en passende form 6.3 Bru intranettet 6.4 Overvejelser om PR 7. Evaluerin o udviklin 7.1 Evaluerin blandt medarbejderne 7.2 Opføl nin blandt lederne 7.3 Vedli eholdelse o forbedrin 7.4 Corporate volunteerin på lan si t 7.5 Hold en fest De første overvejelser Når I skal i an Val af samarbejdspartnere Kom odt fra start Evaluerin o udviklin indhold

5 indlednin indlednin

6 1. Indlednin Erhvervslivet bliver i stigende grad mødt af forventninger om at udvise social ansvarlighed. Og enhver dansk virksomhed er i dag bevidst om begrebet Corporate Social Responsibility (CSR), fordi det spiller en rolle, når man rekrutterer nye medarbejdere, når man markedsfører sine produkter over for forbrugerne, når man søger nye samarbejdspartnere, og når man drøfter rammevilkår med politikerne. Den del af CSR, der går ud på at engagere sig i velgørende formål, har traditionelt handlet om at give en pose penge og ikke andet. Men de senere år har tendenserne fra blandt andet USA, Storbritannien og Tyskland peget i retning af mere konkrete samarbejdsrelationer mellem virksomheder og frivillige organisationer. Seneste skud på stammen er corporate volunteering, hvor den enkelte virksomhed engagerer sig i en sag ved at give medarbejderne mulighed for at udføre frivilligt arbejde i arbejdstiden. 1.1 By er på erfarin er Corporate volunteering imødekommer på den ene side virksomhedernes ønske om at tage socialt ansvar, og tilgodeser samtidig hjælpeorganisationernes behov for ekstra hænder til at udføre konkrete opgaver. Formålet med drejebogen her er at give en række bud på, hvordan I kommer i gang med corporate volunteering i jeres virksomhed. Drejebogen er lavet på baggrund af erfaringer fra Skandia, der som en af de første virksomheder i Danmark har søsat et corporate volunteering-initiativ for alle medarbejdere. Med udgangspunkt i Skandias eksempel beskriver drejebogen hele processen med at indføre corporate volunteering. Lige fra de indledende, strategiske og værdimæssige overvejelser til de mere praktiske forhold omkring dialogen mellem ledelse, medarbejdere og hjælpeorganisationer og videre til, hvordan I kan evaluere initiativet og gøre det endnu bedre. Case Støtte til over 300 projekter Skandia er oprindeligt en svensk virksomhed, og det var i Sverige, virksomheden første gang engagerede sig i socialt arbejde. Det skete i 1987, hvor Idéer for Livet Fonden blev oprettet med det formål at yde støtte til ildsjæle, der har børn og unge som deres hjertesag. I 1998 etablerede Skandia sig som pensionsselskab i Danmark. Kort efter oprettede selskabet en dansk udgave af Idéer for Livet Fonden med et støtteformål svarende til det svenske forbillede. Siden 98 har Idéer for Livet Fonden støttet mere end 300 forskellige projekter. Alt lige fra lejrture for socialt udsatte børn til film om vold i familien og nye fodbolde til børn i indvandrermiljøer er blandt de mange gode initiativer, der undervejs har fået en hjælpende hånd. Du kan læse mere om fonden på ideer-for-livet.dk Ekstra materiale på ideer-for-livet.dk På hjemmesiden ideer-for-livet.dk finder du en række centrale dokumenter i forbindelse med Skandias corporate volunteering-arbejde. Du er også velkommen til at kontakte Skandia: Telefon: ideer.for.livet@skandia.dk

7 Der er tre modeller for, hvordan Skandias medarbejdere kan arbejde frivilligt: De kan engagere sig i en aktivitet via 1 en af de fire hjælpeorganisationer. Eksempelvis som lektiehjælper, indsamlingskoordinator eller som medhjælper i en genbrugsbutik. De kan selv byde ind med projekter, de 2 brænder særlig stærkt for. Skandias projektledelse skal først godkende aktiviteten. Aktivitetens primære fokus må ikke være af politisk eller religiøs karakter, og den skal holde sig inden for Skandias kriterier for en frivillig aktivitet. Case Skandias model for corporate volunteering Skandias corporate volunteering-projekt hedder Idéer for Livet Ambassadører. Oprindeligt blev projektet udtænkt og gennemført tilbage i 1996 af Skandia i Sverige, og det var med inspiration herfra, at Idéer for Livet Ambassadører blev lanceret i Danmark i februar 2007 som et samarbejde mellem Skandia og de fire hjælpeorganisationer: Red Barnet, Dansk Røde Kors, Kræftens Bekæmpelse og Børns Vilkår. Ved at melde sig som Idéer for Livet Ambassadør får Skandias medarbejdere fri to timer om måneden til at udføre frivilligt arbejde. De kan enten vælge at afvikle timerne løbende eller samle dem til to eller tre hele dage om året. De kan tilmelde sig Skandias Stand- 3 by Team, der løbende modtager ad hoc-opgaver fra hjælpeorganisationerne. På den måde behøver de frivillige ikke at binde sig til et bestemt projekt måned efter måned, men kan frit vælge nye opgaver hver gang. En Standby Team-opgave kan være at deltage i en landsindsamling for Kræftens Bekæmpelse eller pakke girokort for Red Barnet. Indtil nu (forår 2008) har omkring 40 procent af Skandias 200 medarbejdere i Danmark meldt sig som Idéer for Livet Ambassadør, og hver måned kommer der nye til.

8 case : øvelse i at få det bedste frem

9 Dan Bjergvang er projektleder i Skandia og fægtetræner børn og unge i Holbæk. Øvelse i at få det bedste frem Dan Bjergvang var en af de første, der meldte sig som Idéer for Livet Ambassadør. Han bruger sine frivillige timer på at være fægtetræner for børn og unge i Holbæk. Det er fantastisk, når børn, der måske har det svært i skolen, kommer til træning og får en succesoplevelse, fortæller Dan Bjergvang, der til daglig er projektleder i Skandia. At træne giver mig en masse oplevelser og erfaringer, jeg sagtens kan føre videre til mit daglige arbejde. For eksempel kan træningen ses som en øvelse i at få det bedste frem i hver af børnene. Det samme skal jeg kunne som projektleder få det bedste frem i mine kolleger, forklarer han. Jeg ser Idéer for Livet Ambassadører som et frynsegode, der gør, at man bliver mere stolt af sin arbejdsplads dermed bliver jeg også gladere for at møde på arbejde, siger Dan Bjergvang.

10 fordele for alle fordele for alle

11 Citat Medarbejderne stiller krav I dag stiller medarbejderne krav om et meningsfuldt og lystbetonet job på en arbejdsplads, man kan være stolt af. Blandt andet derfor er social ansvarlighed ved at blive et væsentligt konkurrenceog brandingparameter for virksomhederne. Tania Ellis, forfatter og foredragsholder 2. Fordele for alle Corporate volunteering er stadig nyt i Danmark, men til gengæld udbredt i en række andre lande. Erfaringer fra ikke mindst USA og Storbritannien viser, at der er mange gevinster at hente for både virksomheden, medarbejderne og samfundet. 1 For jer som virksomhed betyder samarbejdet med en eller flere hjælpeorganisationer, at I både tager et socialt ansvar og samtidig styrker virksomheden internt og eksternt. Skandia har i både Danmark og Sverige erfaret, at medarbejderne oplever det frivillige arbejde som et ekstra krydderi på arbejdslivet. De bliver gladere og mere motiverede. De får mulighed for at bruge deres kompetencer i nye, meningsfyldte sammenhænge, og de oplever et positivt og anderledes samvær med kolleger på tværs af afdelinger og stillingsbetegnelser. Alt sammen faktorer, der motiverer medarbejderne til at tilmelde sig initiativer med udgangspunkt i corporate volunteering. 1 Beskrevet i bl.a. rapporten Frivilligt arbejde for ansatte, udgivet i 2006 af Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde.

12 Citat Del af en trend Det, vi ser i Danmark nu, er to ting: En stat, der træder tilbage på nogle sociale områder, og en international trend, hvor verdens problemer opleves så store, at vi bliver opmærksomme på, at vi bør bidrage mere som samfundsborgere. Mette Morsing, professor ved Copenhagen Business School 2.1 Flere hænder o bedre ima e Også udadtil er der gevinster at hente for virksomheden. Det frivillige arbejde skaber synlighed og kan på den måde bidrage til at forbedre virksomhedens image og derved styrke evnen til at tiltrække nye medarbejdere. For hjælpeorganisationerne og dermed samfundet er den primære gevinst, at de får flere hænder at gøre godt med. Tilmed er de frivillige fra erhvervslivet en attraktiv gruppe, der råder over viden og kompetencer, som hjælpeorganisationerne kan bruge i blandt andet deres it-arbejde, økonomistyring og administration. For mange medarbejdere gælder, at når de først kommer i gang og bliver engagerede, så ender de med at lægge mange flere timer i det frivillige arbejde, udover hvad der er aftalt gennem virksomheden. Socialforskningsinstituttet undersøgte tilbage i 1995 danskernes forhold til frivilligt arbejde. Rapporten viste, at mange har masser af lyst til at yde en frivillig indsats, men de savner overblik over mulighederne for at komme i gang, foruden at det ofte kniber med tiden i en travl hverdag med job, børn og indkøb. Det er alt sammen udfordringer, som corporate volunteering kommer i møde ved at frigive arbejdstid og samtidig præsentere nogle konkrete aktiviteter, som medarbejderne let kan få adgang til.

13 78 procent svarede, at det frivillige arbejde i høj grad eller i nogen grad motiverer dem. 82 procent mente i høj grad eller i nogen grad, at initiativer som Idéer for Livet Ambassadører gør dem stolte af deres arbejdsplads. 84 procent svarede, at Idéer for Livet Ambassadører i høj grad eller i nogen grad gør dem glade. Næsten alle 94 procent svarede, at et initiativ som Idéer for Livet Ambassadører er med til at fremhæve Skandia som en socialt ansvarlig virksomhed. Case Glade, stolte o motiverede Efter et halvt års erfaringer med Idéer for Livet Ambassadører besluttede Skandia i sommeren 2007 at evaluere projektet. Resultatet viste samme mønster, som Skandia i Sverige nogle år tidligere havde oplevet. Medarbejderne er blevet både glade, stolte og mere motiverede af at deltage i frivilligt arbejde: Endnu flere, nemlig 96 procent, svarede, at de i høj grad vil anbefale andre at blive frivillige. Alt i alt havde 53 procent af medarbejderne ændret holdning til deres arbejdsplads, efter de havde deltaget i projektet vel at mærke i positiv retning. Du kan se hele evalueringen på ideer-for-livet.dk

14 case : et afbræk i hverda en

15 Et afbræk i hverda en En gang i mellem får Standby Teamet i Skandia opgaver med at pakke kuverter på vegne af hjælpeorganisationerne. For eksempel, når der skal sendes girokort eller andet materiale ud til medlemmer og bidragsydere. I eksemplet på billederne var det Børns Vilkår, der på en time fik pakket kuverter. Jeg er rigtig stolt af at være på en arbejdsplads, hvor det hele ikke kun handler om bundlinjen, men hvor man også prioriterer at gøre noget for andre mennesker, fortæller Charlotte Westh, leder af Lifelinelinjen i Skandia. Hun tilføjer: Jeg er forholdsvis ny i Skandia, og pakkeopgaven var det første frivillige arbejde, jeg var med til. Det var rigtig hyggeligt og samtidig for mig en god anledning til lære nogle af mine nye kolleger at kende. Også Lars Moberg Bjørnsen, jurist i Skandia, var med til at pakke kuverter. Jeg synes, sådan en opgave giver et godt og meningsfyldt afbræk i hverdagen, og man får et socialt fællesskab med sine kolleger ud over det traditionelle ved sommerfesten og julefrokosten, siger han. Ved en anden lejlighed var det hans juridiske baggrund, han kunne trække på i det frivillige arbejde, fordi Børns Vilkår havde brug for en fagperson til at gennemgå nogle kontrakter. Det er jo fint, at jeg også kan bidrage på dén måde. I det hele taget er det sociale arbejde i Skandia noget, jeg gerne nævner over for andre, når jeg fortæller dem om min arbejdsplads, siger Lars Moberg Bjørnsen.

16 de første overvejelser de første overvejelser

17 Citat Forankrin af ørende Vi er meget interesserede i ekstra hænder men også i stabilitet. Det er uheldigt, hvis samarbejdet falder bort, så snart virksomheden får travlt eller kommer i krise. Samarbejdet skal være en del af en virksomhedsstrategi og være godt forankret i hele organisationen. Særligt i den øverste ledelse. Lars Linderholm, projektleder i Dansk Røde Kors 3. De første overvejelser Drejebogen dykker fra nu af ned i en række mere konkrete overvejelser, jeres virksomhed bør afklare før opstart af et corporate volunteering-initiativ. Bogen fortæller om noget af det, I skal være særligt opmærksomme på og giver konkrete bud på, hvordan I kommer i gang. 3.1 I takt med værdierne Som det første skal I overveje, hvordan CSR og corporate volunteering hænger sammen med virksomhedens profil. Det er helt centralt, når I påtager jer et socialt ansvar, at der er overensstemmelse mellem CSR-idéerne og virksomhedens kultur, værdier og produkter. Uden fornuftig sammenhæng i tingene kan idéen om social ansvarlighed klinge falsk og i værste fald gøre mere skade end gavn for virksomhedens omdømme. CSR kan ikke bruges til at købe aflad, hvis virksomheden i en periode har eksempelvis miljøproblemer eller konflikter med medarbejderne. 3.2 Ledelsen skal ta e ejerskab Næste skridt er at få fastslået, om virksomhedens øverste ledelse vil arbejde for idéen om corporate volunteering. Ikke alene er det topledelsen, der indledningsvis skal beslutte at starte projektet op samme ledelse har også ansvaret for, at initiativet slår rodfæste i hele organisationen. Netop derfor skal de indledende overvejelser foregå på et strategisk niveau, hvor ledelsen blandt andet bør gennemgå en række spørgsmål som en slags tjekliste for, at projektet passer til virksomhedens værdier. Blandt de vigtigste spørgsmål er: Hvorfor ønsker vores virksomhed at udvise social ansvarlighed? Hvordan stemmer corporate volunteering overens med vores kultur og identitet? Hvordan passer corporate volunteering til vores forretningsmæssige og strategiske målsætninger? Hvad vil medarbejderne synes om corporate volunteering og vil de deltage? Hvilke værdier ønsker vi at knytte til virksomheden? Er ledelsen indstillet på at engagere sig i et projekt om corporate volunteering også på lang sigt? På den måde inkluderer de første overvejelser en dybdegående snak om virksomhedens værdier, kultur og identitet foruden nogle tanker om, hvor I gerne vil bevæge jer hen. Et projekt om corporate volunteering skal kunne passe ind i billedet af virksomheden også fremadrettet. Hvis virksomheden i forvejen er i gang med en intern værdiproces, kan et initiativ om corporate volunteering sagtens indgå i et sådant forandringsarbejde, hvor ledelse og medarbejdere i fællesskab forsøger at bevæge virksomheden et nyt sted hen.

18 Case Hvorfor Idéer for Livet Ambassadører? Skandias beslutning om at søsætte Idéer for Livet Ambassadører blev primært truffet på baggrund af et ønske om at påtage sig et socialt ansvar. Projektet lå i fin forlængelse af andre sociale tiltag, som Skandia tidligere har støttet via blandt andet Idéer for Livet Fonden, som virksomheden oprettede i 1998, og hvis formål er at støtte projekter til gavn for udsatte børn og unge i Danmark. 3.3 Mere end ima epleje Som næste opgave skal I gøre jer klart, hvorfor virksomheden overhovedet skal kaste sig ud i projektet. Det er vigtigt, at samarbejdet med hjælpeorganisationerne bunder i et reelt ønske om at tage et samfundsansvar. Projektet falder til jorden som et vakkelvornt korthus, hvis det alene handler om at skabe bedre image og formidle gode PR-historier eller tilfredsstille bestemte medarbejdergrupper. I samme øjeblik, der opstår vanskeligheder, vil de spinkle motiver skinne igennem og gøre projektet utroværdigt. Skandias hidtil mest kendte støtteprojekt var etableringen af Natteravnene det frivillige korps af forældre m.fl., der hjælper med at skabe tryghed i gaderne. En af Skandias kerneværdier er ansvar. Ansvar for medarbejderne, for kundernes sundhed og økonomi og ansvar over for samfundet. At udføre socialt arbejde er således afstemt med den måde, hvorpå Skandia selv opfatter sin identitet og sine strategiske mål. 3.4 Afstem forventnin er Ledelsen skal danne sig et klart billede af, hvilke forventninger og målsætninger der skal tillægges et projekt om corporate volunteering. For selv om social ansvarlighed bør være det bærende motiv, er det naturligvis helt legitimt endda direkte ønskeligt også at fokusere på andre mål. Spørgsmålet er blot hvilke? Skal projektet styrke medarbejdernes motivation og arbejdsglæde? Skal det bidrage til at tiltrække nye medarbejdere? Skal det bruges til at generere PR? Eller skal projektet nedtones og blot figurere internt som et personalegode på linje med frugtordninger og fitnessabonnementer?

19 3.5 Dialo med medarbejderne Sidste skridt, før I endeligt beslutter at gå i gang og før I kontakter hjælpeorganisationerne er at indlede en dialog med medarbejderne. Der er ikke den store forskel på at implementere corporate volunteering frem for andre udviklings- og forandringstiltag. For at blive en succes, kræver det grundig forberedelse og opbakning blandt medarbejderne. Derfor skal I afklare, hvad medarbejderne mener om, at virksomheden engagerer sig i socialt arbejde. Og I skal finde ud af, om de overhovedet ønsker at deltage som frivillige. Det kan gøres via spørgeskemaer over intranettet eller på et personalemøde, hvor I præsenterer idéerne bag projektet. Ved at inddrage medarbejderne så tidligt som muligt, forbedrer I chancerne for, at initiativet fra start får en solid forankring i hele organisationen. En hjertesa for Skandia Idéer for Livet Ambassadører har kørt i Skandia siden begyndelsen af Det adskiller sig fra vores tidligere projeter om socialt ansvar, fordi det henvender sig til vores egne medarbejdere som led i virksomhedens CSR-politik. To timer hver måned har medarbejderne mulighed for at holde fri i arbejdstiden mod til gengæld at yde et stykke frivilligt arbejde for eksempel i en sportsklub, en genbrugsbutik eller som indsamler ved et stort hjælpeprojekt. Vi har skabt Idéer for Livet Ambassadører, fordi vi gerne vil tage et medansvar for den sociale indsats i Danmark. Det er det primære. Men vi har også gjort det, fordi vi gerne vil skabe nogle gode og attraktive rammer for vores medarbejdere. Noget, de kan være stolte af. Og stolte er de. Det viser vores første evaluering af Idéer for Livet Ambassadører. I dag er 40 procent af medarbejderne aktive i det frivillige arbejde, og stadig flere kommer til. Corporate volunteering er blevet en hjertesag for Skandia. Charsten Christensen, adm. direktør i Skandia

20 når I skal i an når I skal i an

21 4. Når I skal i an Med de overordnede strategiske og værdimæssige linjer på plads er tiden inde til at se på den mere praktiske del. Det er nu, I skal sikre, at projektet kommer godt fra start. Corporate volunteering kan gribes an på mange måder. En afgørende beslutning er at finde ud af, hvor tæt en sammenhæng der skal være mellem virksomhedens profil og den frivillige indsats. Grundlæggende er der to modeller at vælge mellem: Add-on-modellen Den strategisk integrerede model 4.1 Add-on-modellen I add-on-modellen deltager jeres virksomhed i hjælpeprojekter uafhængigt af, hvad I ellers laver. Et dansk eksempel var TDC, der havde et projekt gående ud på at bygge legepladser. En idé, der ikke umiddelbart havde nogen relationer til TDC s profil og de ting, virksomheden beskæftiger sig med. 4.2 Den strate isk inte rerede model I den strategisk integrerede model udvælger virksomheden projekter og hjælpeorganisationer, hvor aktivi- teterne ligger i naturlig forlængelse af virksomhedens profil og kerneydelser. Et eksempel var Novo Nordisk, der har insulin som sit kerneprodukt og i den forbindelse lavede et projekt, hvor medarbejderne udviklede opskrifter til en kogebog for diabetesbørn. En fordel ved den strategisk integrerede model er, at projekterne kan tilføre virksomheden nye idéer til udvikling af produkter og serviceydelser. Det tæller også på plussiden, at medarbejderne kan bruge og i bedste fald udbygge deres faglige kompetencer på en ny måde.

22 Skal vi benytte add-on-modellen eller den strategisk integrerede model? Hvor mange timer får medarbejderne fri til at udføre frivilligt arbejde? Hvad er budgetrammen og niveauet for ressourceforbrug? Skal der udnævnes en særskilt projektleder, eller ligger projektet under HR-chefen? Gode spør smål Val af model, bud et o tema I har forinden fået svar på en række overordnede spørgsmål, for eksempel omkring virksomhedens baggrund for at kaste sig over socialt arbejde. I har også konstateret, at medarbejderne gerne vil være med. Nu kommer så den næste række af (mere specifikke) spørgsmål, som I også skal have svar på inden opstarten: Skal medarbejderne have mulighed for at engagere sig i et selvvalgt projekt? Er der særlige temaer, medarbejderne brænder for? Kan medarbejdere der allerede nu er frivillige fortsætte deres arbejde inden for virksomhedens corporate volunteering-rammer?

23 Citat En a ement ta er tid Meget frivilligt arbejde handler om relationer. Både indbyrdes blandt de frivillige, men også i forhold til dem, der modtager hjælpen. Og relationer tager tid at opbygge. Vil man som frivillig f.eks. gerne komme på et af vores asylcentre, er det vigtigt, at vi ser vedkommende igen. Lars Linderholm, projektleder i Dansk Røde Kors 4.3 Afsæt tid o pen e Corporate volunteering koster tid og penge, og det hører med til opstarten at tage stilling til, hvor stort et budget jeres virksomhed ønsker at afsætte. Som udgangspunkt er det en god idé at udpege en projektleder, der kan tage hånd om den daglige administration og koordinering, herunder varetage den løbende dialog med hjælpeorganisationerne. I mindre firmaer gælder det om at finde en person, der brænder for projektet og er villig til at bruge tid på det måske et par timer om ugen. I større virksomheder vil tidsforbruget typisk svare til en halvtidsstilling, og her kan løsningen være, at HR-chefen sætter tid af til projektledelsen, mens en HR-medarbejder tager sig af de daglige opgaver. Forvent, at der minimum vil gå tre-fire måneder, fra planlægningen af projektet går i gang, og til de første frivillige kommer i gang med aktiviteterne. 4.4 Fastlæ antal frivilli e timer Det er også en del af budgetovervejelserne at tage stilling til, hvor mange timer om måneden jeres medarbejdere får fri til at yde frivilligt arbejde. Ligesom I skal overveje, om medarbejderne kan få dækket transportudgifter til og fra aktiviteterne. Så er der spørgsmålet om, hvordan virksomheden skal registrere det frivillige arbejde. For det første skal der oprettes koder i kalenderne, så alle kan se, at en kollega udfører frivillige opgaver og ikke for eksempel er syg eller har en fridag. For det andet skal det aftales, hvordan opgaverne fordeles, når en af afdelingens medarbejdere er af sted. En mulighed er, at mellemlederne træder til, så den frivillige indsats ikke overbelaster de tilbageværende kolleger. Sidst, men ikke mindst er det vigtigt at starte projektet op i en hverdagsperiode og ikke lige oven i en større organisationsændring eller en tilsvarende situation, hvor spidsbelastningen kører i højeste gear. Der skal være rimelig tid og overskud. Hvis medarbejderne føler, at det frivillige arbejde blot er en ekstra byrde i en fortravlet hverdag, kan det aflive projektet nærmest før, det er begyndt.

24 4.5 Hvad brænder medarbejderne for? Når ledelsen har truffet beslutning om hovedtrækkene i projektet, er tiden igen inde til at tage medarbejderne med på råd. Det er en god idé at afholde et personalemøde eller foretage en mindre intern undersøgelse, hvor dialogen tager udgangspunkt i den valgte model (add-on eller den strategisk integrerede). I skal afklare, hvad medarbejderne brænder for. Er det børn og unge, er det miljøet, er det problemerne i den tredje verden, eller er det noget helt fjerde, der får dem op af stolene? I skal også definere rammerne for det frivillige arbejde. Overvej, om arbejdet skal foregå som et fælles projekt for hele virksomheden. Eksempler kunne være, at I går sammen om at bygge en legeplads, eller at I alle tilmelder jer som indsamlere for en hjælpeorganisation. Sidegevinsterne ved at gøre det på den måde er, dels at medarbejderne lærer hinanden at kende på tværs af virksomheden, dels at både medarbejdernes engagement og virksomhedens navn bliver knyttet til løsningen af en konkret opgave. Som alternativ kan det frivillige arbejde foregå individuelt. I så fald bliver virksomheden engageret i mange og vidt forskellige aktiviteter på en gang. Her er det en god idé at tage hensyn til medarbejdere, der i forvejen er tilknyttet frivilligt arbejde under én eller anden form. Sørg for, at de så vidt muligt kan fortsætte med det men nu inden for corporate volunteering-projektets rammer (hvis de har lyst vel at mærke).

25 Med afsæt i temaet fik Skandia etableret samarbejde med Dansk Røde Kors, Red Barnet, Børns Vilkår og Kræftens Bekæmpelse fire organisationer, der alle har aktiviteter med fokus på at forbedre tilværelsen for udsatte børn og unge. Skandia oprettede en ekstra deltidsstilling til en CSRansvarlig, der fik til opgave at koordinere dialogen med hjælpeorganisationerne og medarbejderne. Case Skandia val te add-on-modellen Da Skandia skulle fastlægge rammerne for sit corporate volunteering-projekt, faldt valget på add-on-modellen. Og på baggrund af en intern undersøgelse blev det besluttet, at projektet primært men langt fra udelukkende skulle have børn og unge som samlende tema. Rammerne for projektet blev, at medarbejderne hver måned kunne sløjfe to arbejdstimer på kontoret mod til gengæld at yde frivilligt arbejde et eller andet sted. For eksempel hos en af de fire hjælpeorganisationer, men det kunne også være i mange andre sammenhænge. Så var der spørgsmålet om dækning af transportudgifter. Alle Skandias cirka 200 medarbejdere i Danmark er ansat på hovedkontoret i København. Det blev besluttet at yde godtgørelse svarende til prisen på offentlig transport til og fra et frivilligt arbejdssted i en radius på op til 25 kilometer fra enten hjemmet eller Skandias kontor.

26 case : ulandsfrivilli hjemmefra

27 Imber thor Straten har en drøm om at tage ud som frivillig i ulande. Foreløbig holder hun sig dog herhjemme, hvor hun blandt andet er frivillig i Red Barnets genbrugsbutik på Østerbro i København. Ulandsfrivilli hjemmefra Red Barnet sælger genbrugstøj fra sine syv butikker, der ligger rundt om i landet. Ekspedienterne arbejder frivilligt, ofte er det pensionister, men i butikken på Østerbro i København er det lidt anderledes. Her er det hver tirsdag en af Skandias Idéer for Livet Ambassadører, der på skift står bag skranken. Jeg har altid haft en drøm om at rejse ud og gøre noget for mennesker, der har brug for det for eksempel i ulande. Foreløbig har det ikke rigtig kunnet lade sig gøre at realisere drømmen. Derfor er jeg glad for, at jeg kan hjælpe på andre måder som ved at arbejde i Red Barnet-butikken, fortæller Imber thor Straten, der til daglig er projektkoordinator i Skandia og i forvejen bruger en del af sin fritid på frivilligt arbejde. Hun har to sponsorbørn i Børnefonden og er formand for en frivillig lokalgruppe i SOS-børnebyerne. Som projektkoordinator er hun vant til at sætte ting i gang. En initiativlyst, der også smitter af på det frivillige arbejde. Vi er begyndt at samle tøj ind blandt kollegerne, og vi taler om, hvordan vi måske kan udvide indsamlingen i bygningerne, hvor vi arbejder, fortæller Imber, der er glad for muligheden for at udføre frivilligt arbejde sammen med sine kolleger. Vi er sammen om noget meget meningsfyldt. Det giver mit arbejde i Skandia en ekstra dimension, og jeg er hamrende stolt af at være ansat i en virksomhed, der giver medarbejderne den mulighed og samtidig påtager sig et samfundsansvar i stedet for bare at skrive en check, siger Imber thor Straten.

28 val af samarbejdspartnere val af samarbejdspartnere

29 Citat Matcher virksomheden vores værdier? Vi vurderer alle de virksomheder, vi samarbejder med. Især tager vi stilling til, om vores værdier og kernekompetencer matcher deres. Det vil ikke se så godt ud, hvis vi for eksempel samarbejder med en producent af militært udstyr. Vi skal have et vist værdifællesskab, som er logisk og klart for alle og let at kommunikere. Camilla Lerberg, projektleder i Red Barnet 5. Val af samarbejdspartnere Næste skridt i rækken er at tage kontakt til den eller de hjælpeorganisationer, I gerne vil samarbejde med. En eller flere, der passer ind i modellen og temaet, I har valgt. Hvis I er usikre på, hvem det kan være, så prøv at kontakte eksempelvis Center for frivilligt socialt arbejde, der har overblik over samtlige hjælpeorganisationer herunder hvad de står for hver især, og hvilke aktiviteter de har gang i. Internettet er også et godt sted at søge informationer. Se for eksempel: Den indledende dialo Langt de fleste hjælpeorganisationer vil meget gerne samarbejde med virksomheder, så når I har fundet ud af, hvilke organisationer der passer til netop jeres projekt, gælder det om at tage kontakt og aftale et indledende møde. I begyndelsen handler det om at skabe gensidig tillid og en god dialog. I skal afstemme med hinanden, hvad I hver især har af forventninger til samarbejdet. Og I skal være meget opmærksomme på, om organisationen har projekter, der matcher virksomhedens muligheder for at stille medarbejdere til rådighed.

30 Citat Kompetencer altid velkomne Medarbejdere med særlige kompetencer er altid efterspurgte blandt hjælpeorganisationerne. De kan bidrage til at udvikle vores organisation ved at hjælpe med for eksempel økonomi, statistik eller administrative opgaver. Og medarbejdere med en børnefaglig baggrund kan vi konkret bruge på vores BørneTelefon. Dorthe Lysgaard, direktør i Børns Vilkår 5.2 Åbenhed om motiver Det er vigtigt, at I er helt åbne omkring jeres motiver: At I som virksomhed først og fremmest ønsker at yde en social indsats men ikke kun det. Det handler også om at skabe nogle attraktive medarbejderfordele og måske sikre virksomheden positiv branding og større synlighed udadtil. Ekstra synlighed kan også være et motiv for hjælpeorganisationerne til at deltage. Derudover er den primære fordel for dem, at de får adgang til en masse ekstra hænder oven i købet fra ressourcestærke personer, der ofte besidder nogle yderst nyttige spidskompetencer. 5.3 Samarbejdet i hverda en Det er i det daglige, at samarbejdet mellem virksomhed og hjælpeorganisationer står sin prøve. For at undgå unødige konflikter, er det vigtigt på forhånd at sætte konkrete ord på selv de mindste detaljer. For eksempel er det godt at vide, hvem der er dag-til-dagkontaktpersonen begge steder og om der er ressourcer til, at I kan kontakte hinanden løbende. Det er også godt at vide, hvilke aktiviteter hjælpeorganisationerne helt præcist kan tilbyde, herunder hvem der har ansvaret for, at den enkelte opgave bliver startet op, samt hvor og hvornår medarbejderne skal møde op. Det kan lyde banalt, men klare linjer omkring de praktiske hverdagsdetaljer kan blive afgørende for, om samarbejdet i praksis lever op til alle de velmenende tanker, der er gjort forinden. For eksempel kan medarbejdernes entusiasme hurtigt fordufte, hvis de først tilmelder sig og dernæst må vente i lang tid på at komme i gang.

31 Case Knas i opstarten Skandias corporate volunteering-projekt kom generelt godt fra start, men undgik dog ikke at løbe ind i forskellige indkøringsudfordringer, der mest af alt skyldtes usikkerhed om, hvad virksomheden og hjælpeorganisationerne kunne forvente af hinanden. For eksempel viste det sig, at enkelte Skandiamedarbejdere var frustrerede over at have tilmeldt sig projektet og så skete der ikke mere. De havde forventet at komme hurtigt i gang og var derfor skuffede over, at der ikke fra start lå opgaver klar og ventede. Andre gange skete nærmest det modsatte. Medarbejdere blev sendt af sted uden at føle, de var helt klædt på til at løse opgaven. En tredje udfordring var, at medarbejderne ind i mellem havde svært ved at træffe nogen hos hjælpeorganisationerne. Og når det endelig lykkedes, var det ikke altid, den pågældende person kunne besvare spørgsmålene eller havde hørt om samarbejdet med Skandia. Udfordringerne havde det til fælles, at de ikke skyldtes deciderede fejl, men snarere, at corporate volunteering var nyt og ukendt terræn for alle involverede. Erfaringerne overbeviste Skandia om, hvor vigtigt det er at afstemme forventningerne hos alle parter. Hvis der ikke umiddelbart er et frivilligt projekt til medarbejderne, så skal de vide det fra start, ligesom de heller ikke må forvente, at hjælpeorganisationerne har kapacitet til at besvare løbende henvendelser. 5.4 Hvad rækker kræfterne til? Man skal huske på, at hjælpeorganisationer ikke nødvendigvis er gearede til at tage i mod en hvilken som helst frivillig arbejdsressource, som en virksomhed stiller til rådighed. Hvis tilbuddet lyder på for eksempel fem medarbejdere to timer hver anden torsdag eftermiddag hvordan finder man så lige en opgave, der passer specifikt til det? På samme måde er det langt fra alle hjælpeorganisationer, der råder over et fuldblods serviceapparat, der sidder klar ved telefonerne for at svare på praktiske spørgsmål fra frivilligt aktive. Mange organisationer er i større eller mindre grad baseret på frivillig arbejdskraft, der langt fra altid er til stede på kontoret. Det er der ikke noget unaturligt i men det er vigtigt, at virksomhedens medarbejdere er bevidste om det, så de ikke har urealistiske forventninger til, hvad organisationerne kan overkomme. 5.5 Udform en kontrakt Den bedste løsning til at forhindre projektet i at blive tynget af hverdagsproblemer er at udforme en samarbejdskontrakt mellem virksomhed og (hver) hjælpeorganisation. Kontrakten afstemmer begge parters forventninger og tager på forhånd stilling til flest mulige af de potentielle samarbejdsfaldgruber, der kan opstå undervejs. Eksempelvis kan kontrakten indeholde aftaler om, hvornår de frivillige deltagere kan forvente at komme i gang med arbejdet, ligesom den kan indeholde aftaler om, at deltagerne skal have de nødvendige forudsætninger for at udføre opgaverne. 5.6 Synli e hjælpeor anisationer Det er en god idé, hvis I aftaler, at hjælpeorganisationerne er synlige i jeres virksomhed. Aftal for eksempel, at de kommer forbi til et personalemøde for at introducere nye initiativer, som medarbejderne kan deltage i. Måske kan nogle af aktiviteterne ligefrem foregå på selve arbejdspladsen eksempelvis pakning af merchandise eller nødhjælp. Synligheden hjælper med til at gøre projektet nærværende og lettere at forankre hos alle parter i projektet. Apropos synlighed, så er det vigtigt i videst muligt omfang at gøre brug af virksomhedens intranet, som netop er et effektivt redskab i forhold til at kommunikere hurtigt og effektivt med hver enkelt medarbejder. Læs mere i afsnit 6.3.

32 Hvor lang tid skal samarbejdet vare? Skal samarbejdet indledes med en prøveperiode? Hvilke retningslinjer gælder for markedsføring og PR? Hvordan ophører samarbejdet? Hvilke økonomiske rammer gælder for samarbejdet? Hvordan og hvornår kommer medarbejderne i gang med opgaverne? Dialog og evaluering hvor ofte skal parterne mødes, og hvordan foregår afrapportering? Gode spør smål Lav en kontrakt om samarbejdet Vejen til et optimalt og udbytterigt samarbejde med hjælpeorganisationerne går via en afklaring af jeres respektive forventninger. Afklaringen skal ske helt fra begyndelsen, og den bedste metode er at udforme en skriftlig samarbejdskontrakt med aftaler om: Efterhånden som samarbejdet bliver mere fasttømret, kan I overveje at formulere nogle mere konkrete målsætninger og succeskriterier. Det skaber større indbyrdes klarhed over, hvad I hver især stræber efter at opnå med den frivillige indsats. På hjemmesiden, ideer-for-livet.dk, ligger den standardkontrakt, som Skandia har udformet til brug i samarbejdet med hjælpeorganisationerne.

33 Citat Ikke alt kan måles Det tager tid at bygge et samarbejde op. Derfor er det ikke altid, at virksomhedens forventninger kan indfries med det samme. Der er grænser for, i hvor høj grad social ansvarlighed kan måles, vurderes og effektiviseres og det skal virksomhederne indse. Dorthe Lysgaard, direktør i Børns Vilkår

34 kom odt fra start kom odt fra start

35 6. Kom odt fra start Når grundidéerne og alt det praktiske i projektet er på plads, og samarbejdet med en eller flere hjælpeorganisationer er indledt, følger præsentationen af det endelige projekt over for jeres medarbejdere. Det er ekstremt vigtigt med en troværdig og gennemtænkt præsentation, da det i sidste ende er medarbejderne, der skal tage ejerskab for projektet og føre det ud i livet. Idéerne kan være nok så gode, men hvis de ved første indtryk virker ufærdige og uigennemtænkte, har medarbejderne formentlig svært ved at se, hvorfor de skal bruge tid på dem. Her er nogle af de vigtigste elementer i en vellykket opstart: Forbered en grundig og sammenhængende præsentation over for medarbejderne. Tag stilling til, hvordan I vil lancere konceptet internt f.eks. via et personalemøde. Overvej, om I vil forsøge at skabe PR og i givet fald hvordan. Sørg for, at alt det praktiske er på plads. Brug intranettet til løbende nyheder og dialog om projektet. 6.1 Præsentation skal overbevise I projektets tidlige fase er medarbejderne blevet spurgt, om de har lyst til at udføre frivilligt arbejde i arbejdstiden, og om hvilke temaer de gerne vil arbejde med. Nu, hvor rammerne er på plads, er tiden inde til at lancere det færdige projekt for medarbejderne. Præsentationen skal være klar og præcis, og der må ikke være tvivl om, at alt det praktiske er i orden. Det er den sammenhængende projektfortælling, I skal præsentere. I skal forklare, hvordan idéen om et corporate volunteering-projekt er opstået, og hvordan den hænger sammen med virksomhedens kultur, værdier og identitet. Fortæl også, hvilke hjælpeorganisationer der er med i projektet og hvorfor netop de passer til den model og det tema, I har valgt. At lancere et velforberedt projekt skaber de bedst mulige forudsætninger for, at medarbejderne og ildsjælene især fra begyndelsen engagerer sig og tager ansvar for det videre forløb.

36 Hvordan kan jeg tilmelde mig? Hvor finder jeg mere information om de forskellige projekter? Hvordan skal jeg registrere de frivillige timer? Hvem holder styr på, hvornår jeg er væk? Gode spør smål Hav tjek på det praktiske Hvis medarbejderne fra start skal lade sig overbevise af projektet, er det en afgørende forudsætning, at der er taget hånd om alle de praktiske spørgsmål: Hvem er kontaktpersonen hos hjælpeorganisationen og i virksomheden? Får jeg kørselsgodtgørelse? Sørg for at kommunikere det praktiske bredt ud i organisationen via intranettet eller en brochure.

37 Case Velkomstpakke til medarbejderne Skandia lancerede Idéer for Livet Ambassadører på et personalemøde, hvor de fire hjælpeorganisationer også kom og fortalte om deres arbejde og de konkrete projekter, som medarbejderne kunne deltage i. For at skabe intern synlighed på en sjov måde i forbindelse med projektets opstart fik alle tilmeldte medarbejdere i Skandia udleveret en velkomstpakke. Indholdet var en rygsæk med et påtrykt Idéer for Livet Ambassadører-logo, en kalender og et regnslag. Alt sammen til brug, når man skulle ud på en frivillig opgave. Medarbejderne fik også udleveret et fyldt bolsjeglas og en nøglering med lygte symbolske redskaber til brug i den interne hvervning af nye deltagere. 6.2 Find en passende form Det kan være en god idé at tage afsæt i jeres virksomheds størrelse, kultur og traditioner. Overvej, om projektet skal lanceres gennem en sjov gimmick eller via en mere seriøs model med nøgtern fremlæggelse og powerpoint-præsentation. Omfanget er et andet relevant spørgsmål. Er det tilstrækkeligt at præsentere projektet på et personalemøde? Eller vil I gøre lidt mere ud af det? For eksempel ved, at hele virksomheden hiver en dag ud af kalenderen og går sammen om et konkret stykke socialt arbejde som startskud på projektet. En anden god idé er, at de involverede hjælpeorganisationer møder jeres medarbejdere ansigt til ansigt, inden samarbejdet for alvor går i gang. For eksempel ved at lade en repræsentant fra hver organisation holde et oplæg som et led i projektpræsentationen. Det letter vejen til at skabe en vigtig gensidig fortrolighed fra første færd, og det er samtidig en god anledning til at komme med førstehåndsberetninger om, hvordan det frivillige arbejde konkret gør nytte. 6.3 Bru intranettet Jeres intranet er det helt oplagte sted at etablere et dialogrum, der fungerer i hele projektets levetid. Her kan I løbende fortælle om seneste udvikling og om nye aktiviteter, medarbejderne kan tilmelde sig meget gerne online. Endnu bedre bliver det, hvis medarbejderne selv får adgang til at udveksle projektoplevelser og -erfaringer. Både de gode og de mindre gode. Hvis brug af intranet af den ene eller anden grund ikke er en mulighed i jeres virksomhed, gælder det naturligvis om at finde alternative veje til at informere om projektet. Blandt mulighederne er at lave forskellige brochurer eller blot simple nyhedsbreve på A4- papir, hvor alt det praktiske bliver gennemgået, og hvor det er beskrevet, hvordan man tilmelder sig. Det er helt afgørende, at materialet er tilgængeligt for alle i god tid og, at eventuelle nyhedsbreve udkommer jævnligt, så medarbejderne kan se, at der sker noget i projektet. 6.4 Overvejelser om PR Måske beslutter I at supplere det interne CSR-arbejde med en ekstern PR-indsats over for medierne. I så fald skal I tage stilling til, om mediekontakten skal foregå i direkte forlængelse af den interne præsentation eller vente, indtil projektet har været i gang et stykke tid. Den første model har en umiddelbart stærkere nyhedsværdi som kan gøre det lettere at fange pressens opmærksomhed. Den anden model giver mulighed for at lancere projektet på en mere overbevisende måde, fordi man har opbygget nogle erfaringer at fortælle om, og måske er der mulighed for at invitere pressen med til et konkret stykke frivilligt arbejde. Har I planer om en medieindsats, er det en fordel at informere medarbejderne om det allerede ved den interne lancering. På den måde kan de i god tid være forberedte både på mødet med journalister og fotografer og på efterfølgende reaktioner fra familie, kolleger eller samarbejdspartnere.

38 Case Idéer for Livet i pressen Da Idéer for Livet Ambassadører blev søsat i foråret 2007, udsendte Skandia pressemateriale om initiativet. En række landsdækkende, regionale og lokale aviser plus forskellige magasiner bragte artikler om projektet og om nogle af medarbejdernes aktiviteter. Også senere i forløbet har der ved flere lejligheder været medieomtale af projektet. For Skandia har Idéer for Livet Ambassadører således bidraget til en positiv branding af virksomheden og dens værdier.

39 case : en aften ved telefonen

40 Der var mange sjove historier bag de bidrag, der blev ringet ind under landsindsamlingen. Jeg talte med en familie, der plejer at spare op til de is, de skal have i sommerferien. Nu havde de så besluttet at give pengene til Afrika i stedet for, fortæller Kamille Frydenreich. En aften ved telefonen I januar 2008 gik DR og landets 12 største hjælpeorganisationer sammen om et stort indsamlingsshow til fordel for projekter, der kan mindske børnedødeligheden i Afrika. Mens kunstnere i alle afskygninger udfyldte sendetiden, kunne danskerne indbetale bidrag over internettet eller ved at ringe ind til et stort hold af indsamlere heriblandt 20 af Skandias Idéer for Livet Ambassadører. Det var en fantastisk oplevelse. En følelse af, at jeg gjorde en forskel samtidig med, at dem, der ringede ind med bidrag, også gjorde en forskel. Det var utroligt rørende med de mange børn, der ringede ind for at give deres sparepenge og bag efter spurgte, om de nu havde reddet et barn i Afrika. Eller andre, som bare ville give noget, selv om man fik indtryk af, det var deres sidste penge, fortæller Anne Lund, HR-konsulent i Skandia. Også pensionsrådgiver Kamille Frydenreich deltog i indsamlingen: I det daglige, hvor familie, børn og arbejde fylder meget, vil jeg have svært ved at finde tid til at deltage fast i frivilligt arbejde. Derfor passer en opgave som landsindamlingen godt til mig det er jo bare et par timer en gang i mellem, man er ikke bundet af det, men alligevel kan man være med til at yde en indsats, fortæller Kamille Frydenreich.

41 evaluerin o udviklin evaluerin o udviklin

42 Case Skandias justerin er Da Skandia evaluerede Idéer for Livet Ambassadører, viste det sig, at enkelte medarbejdere havde svært ved at kombinere deres arbejds- og familieliv med den frivillige indsats. De følte, at arbejdet hobede sig op, mens de var i marken som frivillige. Problemet blev løst ved at lade mellemlederne fokusere mere på, hvordan de fordeler ressourcerne på dage, hvor der er medarbejdere af sted som frivillige. En anden nødvendig justering var at udforme nye aktiviteter, der bedre end de oprindeligt planlagte var tilpasset medarbejdernes tid og ressourcer. Problemet var, at visse opgaver eksempelvis som besøgsven eller pasning af BørneTelefonen kræver, at man engagerer sig en del flere timer end de to om måneden, der er afsat via Idéer for Livet Ambassadører. Et krav, som ikke alle frivillige har mulighed for at opfylde. Her egner det sig bedre med afgrænsede ad hoc-opgaver, eksempelvis hjælpe ved indsamling og pakning af girokort. 7. Evaluerin o udviklin På et tidspunkt bør I naturligvis evaluere jeres corporate volunteering-projekt. Det skal ikke ske for tidligt. Både fordi der skal være tid til at rette op på de fejl og misforståelser, der typisk opstår i forløbets indledende fase, og fordi både virksomheden og hjælpeorganisationerne har brug for nogle måneder til at forankre projektet og finde dets rette form. Formålet med en evaluering er at gøre status og kaste lys over eventuelle problemer. Det skal i sidste ende være med til at gøre projektet endnu bedre og sikre, at det holder i længden. 7.1 Evaluerin blandt medarbejderne Medarbejderne oplever projektet i det daglige, så det er oplagt, at evalueringen afspejler deres syn på, hvordan tingene fungerer. I praksis kan det foregå via et spørgeskema, der bliver delt ud blandt deltagerne, eller som bliver distribueret via jeres intranet. Det er nærliggende at fokusere på følgende temaer: Hvorfor har medarbejderne valgt at engagere sig i det frivillige arbejde? Hvad giver det medarbejderne at deltage i projektet? Hvordan påvirker projektet medarbejdernes holdning til virksomheden? Hvilke udfordringer er medarbejderne stødt på? I hvilket omfang bliver medarbejderne hørt undervejs? Hvordan har dialogen mellem medarbejdere, virksomhed og hjælpeorganisationer fungeret? I hvilken grad er medarbejdernes forventninger indfriet?

43 7.2 Opføl nin blandt lederne Som tidligere nævnt er ledelsens engagement en vigtig forudsætning for at sikre projektets forankring i virksomheden. I sagens natur er det derfor vigtigt at holde den samlede ledelse, inklusiv mellemlederne, orienteret om, hvordan projektet udvikler sig. Udform jævnlige statusnotater til ledelsen, for eksempel en gang om måneden, eller hold et møde en gang imellem, hvor I opdaterer cheferne om, hvordan det går. Endnu bedre er det, hvis ledelsen har sin egen evaluering formet ud fra de spørgsmål, der er relevante set fra et overordnet virksomhedssynspunkt: Harmonerer udviklingen med de tanker, I havde oprindeligt? Hvordan forløber samarbejdet med hjælpeorganisationerne, og hvilke reaktioner har I fået fra omverdenen? Sig også til hjælpeorganisationerne, at de bør vurdere samarbejdet set fra deres vinkel. Lever I op til det aftalte? Hvordan fungerer den løbende dialog? Møder medarbejderne op som aftalt? Og hvad kan gøres bedre? 7.3 Vedli eholdelse o forbedrin Når samarbejdet efter et halvt eller helt år er evalueret, skal alle parter den projektansvarlige, ledelsen og hjælpeorganisationerne sætte sig sammen for at diskutere projektets hidtidige forløb og finde ud af, hvordan I kommer videre. Det vigtigste er at lytte til samtlige erfaringer og kritikpunkter, som medarbejderne fremfører, og lægge en plan for, hvordan udfordringerne kan overkommes. Det er medarbejderne, der er tæt på aktiviteterne i hverdagen og derfor dem, der har den klareste fornemmelse af, hvad der bør rettes op på. Blandt de spørgsmål, I skal forholde jer til på baggrund af evalueringen, er: Hvad er medarbejderne glade for? Hvilke kritikpunkter har medarbejderne til projektet? Hvordan fungerer den løbende kontakt mellem medarbejdere og hjælpeorganisationer? Hvordan fungerer det praktiske omkring de frivillige aktiviteter? Hvad gør vi konkret for at rette op på medarbejdernes kritik? Hvad er ambitionsniveauet for næste fase? Case Årsmøde for de frivilli e Skandia har besluttet at samle alle virksomhedens frivillige en gang om året. Her fortæller medarbejderne hinanden om deres individuelle erfaringer og giver ris og ros til projektet. På den måde fungerer årsmødet som et forum for videndeling og evaluering. Samtidig bidrager mødet til at holde gejsten oppe blandt deltagerne, så de ikke gradvist mister interessen.

44 Case Projektet fortsætter Efter en omfangsrig evaluering i 2007 fortsætter Skandias corporate volunteeringprojekt. Antallet af tilmeldte medarbejdere er vokset støt siden begyndelsen, og kun få er hoppet fra undervejs. I foråret 2008 var således mere end 80 ud af Skandias cirka 200 medarbejdere aktive i projektet, svarende til 40 procent af den samlede stab. Målet er at få endnu flere med på vognen, så mindst hver anden Skandia-medarbejder kan kalde sig Idéer for Livet Ambassadør. 7.4 Corporate volunteerin på lan si t I takt med, at nyhedens interesse fortoner sig, vil der altid være en risiko for, at medarbejdernes engagement daler, og projektet i værste fald ebber lige så stille ud. Derfor er det vigtigt, at I allerede fra begyndelsen gør jer tanker om, hvordan I med jævne mellemrum kan puste fornyet kraft og vitalitet ind i projektet, så medarbejderne også på lang sigt holder gejsten oppe. En af metoderne er at sikre en løbende kommunikation, så medarbejderne hele tiden er opdaterede omkring nyheder i projektet det gælder i særlig grad, når der er nye aktiviteter, de kan tilmelde sig. Det er også en god idé at bruge intranettet eller et trykt nyhedsbrev til at formidle små hverdagshistorier fra de forskellige aktiviteter. Tag nogle billeder, og skriv et par linjer om, hvad der foregår rundt omkring. Det giver medarbejderne en oplevelse af, at der er interesse om den indsats, de yder og at den bliver påskønnet. Læg dertil, at det altid er sjovt og skaber god korpsånd at se sine kolleger i lidt andre sammenhænge end de sædvanlige på arbejdspladsen. 7.5 Hold en fest Foruden den løbende kommunikation, der bidrager til at holde gryden i kog, er det en god idé at lave nogle særskilte events fra tid til anden. For eksempel ved hvert halve eller hele år at samle alle virksomhedens frivilligt aktive til et arrangement, hvor I dels gør status over projektet, dels holder en fest eller noget andet socialt, der viser, at I som virksomhed anerkender og værdsætter medarbejdernes engagement. Med løbende opfølgning, udvikling og fornyelse af jeres corporate volunteering-aktiviteter har I lagt et solidt fundament, der kan bære mange år frem. God frivillig arbejdslyst!

45 Spør Skandia Du er meget velkommen til at kontakte Skandia, hvis du har spørgsmål eller ønsker mere information om virksomhedens corporate volunteering-arbejde. Ring til Skandia Idéer for Livet: Send Se også: ideer-for-livet.dk På hjemmesiden finder du en række centrale skemaer og dokumenter i Skandias arbejde med corporate volunteering. Blandt andre: Vibeke Molin projektleder, Idéer for Livet Velkomstbrev til medarbejderne Samarbejdskontrakt Information fra intranettet Præsentation fra personalemøde Evalueringsskema