Skal lederudvikling forbydes? Hvor tæt ind i vores strategiske indsatser kan vi bygge ledelsesudvikling?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Skal lederudvikling forbydes? Hvor tæt ind i vores strategiske indsatser kan vi bygge ledelsesudvikling?"

Monika Bak
5 år siden
Visninger:

1 Skal lederudvikling forbydes? Hvor tæt ind i vores strategiske indsatser kan vi bygge ledelsesudvikling? NOCAfé 10/ Anders Trillingsgaard, Forskningschef UKON a/s at@u-k.dk Karen Poder Pedersen, HR&O Københavns Universitet kpp@adm.ku.dk

3 00 Kritik af lederudvikling 10 Ny ledelsesontologi gør det lettere at flytte ledelsesudvikling ind i fælleskaber og tættere på strategi og forretning. 20 Eksempel LUKU2 30 Sub-nocafér, vælg én: 1. Hvad bør kendetegne fremtidens ledelsesudvikling? 2. Erfaringsudveksling, hvordan laver vi ledelsesudvikling? Styrker og udfordringer 3. Diskussion: Hvordan bør vi forstå hvad ledelse er? 50 Hovedpointer fra NOCAféernes facilitatorer

4 Lederudvikling under pres 1. Forkerte folk 2. Forkert træning 3. Uheldigt ejerskab 4. Produktificering 5. Make believe metrics 6. Dekoblet fra kontekst 7. Får ikke fat mindset Managers not MBAs Mintzberg Career Architect Lombardo & Eichinger Why Leadership-Development Efforts Fail MITSloan Why Leadership-Development Programs Fail McKinsey Quarterly

5 Sammenhæng og kontinuitet Diplom- og masteruddannelser Åbne kursusforløb Ledergruppeforløb Udviklende strategiprocesser Individuel frihed og fleksibilitet Interne lederudviklingsprogrammer Executive coachingforløb Tæt på strategi og forretning Åbne kursusdage Foredrag Strategiseminarer Temadage Lav pris og tidsforbrug

6 Max Weber

7 FÆLLES KURS Wilfred Drath KOORDINERING COMMITMENT

8 Støttespørgsmål til at producere ledelse KURS KOORDINERING COMMITMENT 1. Hvordan kan vi skabe fælles, engagerende og realistiske visioner, mål og opgaver? 2. Hvordan håndterer vi bedst prioritering og konkurrence mellem opgaver og interesser? 3. Hvordan kommunikerer vi kursen nok? 4. Hvordan overvåger og korrigerer vi kursen? 1. Hvilke organisationsstrukturer, processer og samarbejdsflader kræver kursen? 2. Hvordan tydeliggør vi ansvar og roller? 3. Hvordan understøtter vi deling af information, viden, feedback, hjælp og sparring? 4. Hvordan udvikler vi løbende møder og andre samarbejdsformer? 1. Hvordan motiverer vi og skaber positive følelser, tro og håb? 2. Hvordan sørger vi for at opbygge den nødvendige relationer, netværk og tillid? 3. Hvordan håndterer vi trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed? 4. Hvordan får vi fejret successer?

9 ++ 1. Bedre fokus på ledelse som opgave 2. Integrerer hårdt med blødt 3. Forener formel og uformel ledelse 4. Interkulturel 5. Ledelsesudvikling tæt på virkeligheden

10 Kritik af KKC/DAC

Universitet Highly educated people cannot be taught

11 At udvikle ledelsesteams Ledelsesudvikling på Københavns Universitet Karen Poder Københavns Universitet Highly educated people cannot be taught they learn through inspiring dialogue only Henry Mintzberg Dias 11

12 Københavns Universitet år : Professorvældet : Styrelsesloven kollegial styring Den nye universitetslov professionelle ledere Dias 12

13 Forskellige organisationsstrukturer samtidig! Dias 13

Ledelsesudvikling på et universitet Den akademiske kultur. Autonomi. Viden i sin egen ret. Morfologien Lavt organisatorisk tilhørsforhold. Loyalitet overvor hierarkiet kan ikke forventes.

14 Ledelsesudvikling på et universitet Den akademiske kultur. Autonomi. Viden i sin egen ret. Morfologien Lavt organisatorisk tilhørsforhold. Loyalitet overvor hierarkiet kan ikke forventes. Kritisk perspektiv på ledelse the dark side : kontrol, bureaukrati, administration. Magt-relation: kollega mere end leder/ medarbejder. Udfordringer: Ledelse som (respektabel) profession Ledelseskompetencer individuelt og i ledergrupperne Dias 14

15 Mål for LUKU II lederteams Ledergrupper på alle niveauer skal udvikle stadigt mere velfungerende og effektivt samarbejde om deres fælles ledelse ledelsesopgave. Opnås ved: Skræddersyede udviklingsforløb for alle lederteams ud fra mål, som teamet selv definerer: Strategiske og organisatoriske forhold, kommunication, Koordination, samarbejde Dobbelt fokus: 1. løse opgaven og skabe resultater, og 2. reflektér over proces og samarbejde I gruppen Feedback stadig essentiel Dias 15

16 LUKU II at udvikle ledelsesteams Institutledelsesteams. Fakultetsledelsesteams. Topledelsesteams. Typisk forløb: 3. Situations-billede 5. Seminar 1. Intromøde A D E B 2. Feedback 4. Seminar forberedelse C B 6. Individuel opfølgning og sparring 7. Og næste trin 4-5 måneder Dias 16

17 Et institut-eksempel: Hvilke ledelsesopgaver har instituttet brug for fra ILT (lederteamet)? Stimulere til at omverdenen kender instituttet Ansætte de rigtige mennesker Skabe effektive rammer/ struktur Sikre høj faglighed Skabe godt arbejdsmiljø Skabe transparens bevillinger, forskning og undervisning Fordele ressourcer Implementere forskningsstrategi Kommunikere ILT-beslutninger Sikre indflydelse på Fakultetet Sikre sammenhæng Dias 17

18 Hvad er sektionsledernes rolle/ opgaver? Sektionslederen som tillidsmand? Hvordan træffer vi beslutninger Hvordan får vi alle til at bidrage Hvordan håndterer vi sektionernes forskellige behov Hvordan kommunikerer vi Fælles strategi Dias 18

19 Konklusioner: Rammer & relationer Bedre møder: struktur, forberedelse Funktionsbeskrivelser Kommissorium for ILT 1:1-møder mellem institutleder og sektionsledere Sparring to og to (sektionsledere) Gjort en forskel i konkret praksis Dias 19

20 Hvilken slags ledergruppe skal I være? Tydelige og be-tydelige fælles opgaver og stor gensidig afhængighed Potentielt team Problemløsningsteam Indsatsteam Enhedsteam Sparringsteam Beslutningsgruppe Drøftelsesgruppe Koordineringsgruppe Pseudoteam Investering af tid og penge Dias 20

Evaluering af mødet OPGAVE 1: LØSE OPGAVEN & PRODUCERE RESULTATER Hvordan lykkedes vi

Hvad er kvaliteten i det, vi har produceret Hvad lærer vi, som kan være med til at

OPGAVE 2: REFLEKTERE OVER PROCESSEN OG GRUPPENS SAMARBEJDE Hvordan har vi arbejdet

21 Evaluering af mødet OPGAVE 1: LØSE OPGAVEN & PRODUCERE RESULTATER Hvordan lykkedes vi med at løse opgaven? Hvilke resultater har vi produceret? Hvad er kvaliteten i det, vi har produceret Hvad lærer vi, som kan være med til at forbedre vores møder fremover? OPGAVE 2: REFLEKTERE OVER PROCESSEN OG GRUPPENS SAMARBEJDE Hvordan har vi arbejdet sammen om opgaven? Hvordan har kommunikationen været? Hvordan har følgeskabet fungeret? Hvordan har lederskabet fungeret? Har alle fået bidraget med det bedste de kan? Dias 21

22 NOCAfé Vælg én (split gruppen ved 12): 1. Brainstorm og diskussion: Hvad bør kendetegne fremtidens ledelsesudvikling? 2. Erfaringsudveksling: Hvordan laver vi ledelsesudvikling? styrker og udfordringer 3. Debat: Hvordan bør vi forstå hvad ledelse er? Hvad er konsekvenserne og faldgruberne?

23 Hvad var det mest markante I talte om i jeres gruppe?

24 Læs mere: Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O Connor, P., & McGuire, J. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), Drath, W. H. (2001). The deep blue sea : rethinking the source of leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Elmholdt, C. W., Keller, H. D., & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. McCauley, C.D. (2011). Making leadership happen: A whole system approach to leadership. Center for Creative Leadership White Paper Series. Palus, C.J. McGuire, J.M, & Ernst, C. (2012). Developing interdependent leadership. In The Handbook for Teaching Leadership: Knowing, Doing, and Being. I Scott Snook, Nitin Nohria, & Rakesh Khurana (Eds.). Sage Publications Trillingsgaard, A., & Pedersen. K. P. (2013). Forbyd lederudvikling - Brug kræfterne på at udvikle ledelse. Ledelseidag.dk, (nr. 8, september). Youtube klip:

Relaterede dokumenter

DET MØGBESKIDTE LEDELSESTEAM. Anders Ramian Trillingsgaard, cand.psych. ErhvervsPhD Forskningsleder i Udviklingskonsulenterne A/S at@u-k.

DET MØGBESKIDTE LEDELSESTEAM. Anders Ramian Trillingsgaard, cand.psych. ErhvervsPhD Forskningsleder i Udviklingskonsulenterne A/S at@u-k. DET MØGBESKIDTE LEDELSESTEAM Anders Ramian Trillingsgaard, cand.psych. ErhvervsPhD Forskningsleder i Udviklingskonsulenterne A/S at@u-k.dk KATZENBACH & SMITH HVILKEN SLAGS LEDERGRUPPE SKAL I VÆRE? Tydelige