3.4 Giv dit lederskab karakter

Transkript

1 Visionær Ledelse Forlaget Andersen 3.4 Giv dit lederskab karakter Af direktør Michael Jensen, Colea Consult Indhold Denne artikel har følgende indhold: 1. Hvad er karakterbaseret ledelse 2. Dyder, lykken og det gode liv 3. At træde i karakter og hvornår vi gør det 4. At kunne eller at være 5. Hvordan udvikles og praktiseres det karakterbaserede lederskab Hvad er karakterbaseret ledelse Kend dig selv er et motto, der er skrevet over indgangen til oraklet i Delfi, de gamle grækeres helligdom. Den vestlige civilisation er på mange måder grundlagt på dette motto, der mødte de gamle grækeres øjne når de kiggede på indgangspartiet til deres allerhelligste. Sokrates beretter om, hvordan han af oraklet i Delfi fik til opgave at finde den viseste mand på jorden. Da Sokrates spurgte oraklet, hvordan, han kunne kende dette menneske var svaret: Den vise er den, der ved, at han intet ved! Det kan man da vel kalde selverkendelse at erkende, at man intet ved! Sokrates fortæller videre, hvordan han brugte år af sit liv på at finde et vist menneske, men altid blev mødt af opblæste personer, der mente at vide alting. Mange af disse var personer, højt på strå i bystaten Athen, og som tydeligt, fordi de var højt placeret i samfundet, ikke turde virke uvidende. Godt ledere i dag ikke er sådan! Men lad mig starte med at definere, hvad jeg betragter som et karakterbaseret lederskab: Et karakterbaseret lederskab har fokus på lederens personlighed, hvordan den kommer til udtryk i lederskabet, og hvordan den udvikles Kapitel 3.4 Side 1/14. Januar 2008

2 Karakterbaseret ledelse skal ses i modsætning til den form for ledelse, der forsøger at tage udgangspunkt i en række regler og meget firkantede værktøjer. Karakterbaseret ledelse i den forstand jeg omtaler det, skal endvidere ses i modsætning til, eller måske snarere som supplement til den type karakterbaseret ledelse Stephen Covey omtaler, og som er princip og regelbaseret. Det jeg forsøger med det karakterbaserede lederskab er, om ikke at gå tilbage til, så dog at nå et lederskab, der tager udgangspunkt i lederens personlighed og den særlige fordring, der ligger i det at være leder. Som jeg ser det, er der en stigende tendens, i managementlitteraturen, til at fokusere på værktøjer og universalløsninger, men hvis ledelse er så simpelt, hvorfor så ikke blot en gang for alle skrive ledermanualen? Så kunne virksomhederne efterfølgende nøjes med at ansætte en samling rimeligt intelligente studenter, der så kunne lede ved at slå op i manualen og gøre som den sagde. Det siger sig selv, at denne tanke er absurd, for en manual vil aldrig kunne fange de mange unikke situationer, for slet ikke at tale om de mange følelsesmæssige og psykologiske aspekter faget ledelse også handler om. Ledelse handler om noget om at kunne håndtere den aktuelle situation i lyset af virksomhedens langsigtede mål Ledelse er derfor også en disciplin, der forudsætter en god portion erfaring og menneskekundskab. Og for at kunne kende og forstå andre mennesker er jeg nødt til at kende og forstå mig selv. For at lede et samfund skal du kunne lede en organisation. For at lede en organisation skal du kunne lede din familie. Men for at kunne lede din familie skal du kunne lede dig selv Konficius (ca. 571 f.kr. 479 f. Kr.) Og så er vi tilbage til begyndelsen. Kapitel 3.4 Side 2/14. Januar 2008

3 Og måske også ved slutningen, for den udbredte hang til at drage elementer af alternative tankegange og halv-videnskabelige tanker ind i managementlitteraturen og dermed også undervisningslokalerne, ser ofte selverkendelse som middel til det, for tiden, alt overskyggende mantra selvudvikling. I dag handler det ofte, om, at jeg skal realisere mig og så må de andre gøre hvad de vil. Men oprindeligt var selverkendelse og udvikling tænkt ind i en social kontekst uden hvilken den ingen mening gav. Som Aristoteles udtrykker det, så er mennesket et socialt dyr og er defineret ved sin deltagelse i et socialt fællesskab, der er mere end blot selvvalgt. Det er meget sigende at begrebet idiotes, der er oldgræsk oprindeligt betød at være udstødt af samfundet. I dag står individet over samfundet og holdningen er mere eller mindre, at kan jeg ikke acceptere samfundets værdier, så skaber jeg mine egne rammer og nedlægger veto over for alt, hvad der ikke passer mig. En individualisering, der sammen med den omsiggribende konsensustankegang - der kan formuleres som den holdning, at er der nogle af virksomhedens/lederens ideer, forslag eller lignende, jeg er uenig i, behøver jeg ikke overholde dem er undergravende for det fællesskab som en virksomhed også er. Det betyder imidlertid, at det at give sit lederskab karakter, får en yderligere dimension, nemlig det at turde lede, og at turde træde i karakter i sit lederskab og kræve ledelsesretten. Jeg har mødt flere ledere som udtrykker, jeg oplevet det også i mit eget lederskab, at det ofte betragtes som nærmest odiøst, når ledere begynder at træffe selvstændige beslutninger, som de forventer deres medarbejdere skal efterfølge. Det er nærmest som om lederen begår en fejl når han begynder at lede og der fornemmes en undertone af nåh nu tror han, han er noget igen! Et typisk udtryk for den tankegang, der er domineret af janteloven. Problemet med ledelse made in Denmark er, at ledelse ikke accepteres hvis den træder uden for nogle ret snævre rammer. Det bliver meget tydeligt, når virksomhederne rekrutterer udenlandsk arbejdskraft. Her er der ingen forventning om konsensus, men en stor forventning til en mere fast hånd fra ledelsens side. Det medfører, at ledelse bliver et begreb uden indhold, hvis ikke ledere fastholder deres ret til at lede og samtidig udvikler en lederstil, der forholder sig til den virkelighed, der er på danske virksomheder. Kapitel 3.4 Side 3/14. Januar 2008

4 Så lad mig i det følgende uddybe, hvad jeg forstår ved et karakterbaseret lederskab. Som jeg allerede har antydet, er der to dimensioner i den form for karakterbaseret ledelse, jeg vil beskrive i denne artikel: 1. En dimension, der vender blikket mod lederens personlige karakteregenskaber 2. En dimension der handler om at træde i karakter i lederskabet og tage lederskabet på sig Dyder, lykken og det gode liv Jeg vil starte med det første punkt, nemlig dér, hvor karakterbaseret ledelse tager udgangspunkt i lederens personlige karakteregenskaber. Før Kristendommens indtog og den dermed følgende regel-etiske dimension, hvor dyd nærmere er noget man ikke gør end noget man gør, blev karakteren betragtet som det etiske udgangspunkt og det, hvorved man bedømte om et menneske var godt. Dyd er oprindeligt et aktivt begreb, på oldgræsk arete, der ganske enkelt udtrykte, at den person, der besad en dyd var særlig dygtig inden for det område som dyden omhandler. En dyd er altså et særlig positivt karaktertræk. Dets modsætning er lasten, der udtrykker, at indehaveren i særlig grad er i modstrid med det dyden udtrykker. F.eks. handler dyden selvindsigt om den evne at kunne kigge ind i sig selv og have et rimelig godt og klart billede af, hvad det er man ser. Den dydige er altså i særlig grad i stand til at gøre dette. Overfører vi dette begreb til et sprog, der også skal give mening i vore dage, handler det om, i stedet for at fokusere på om regler overholdes eller på om visse resultater opnås, primært at fokusere på, hvilken holdning, motiv, vilje, indsigt osv. personen udtrykker inden for konkrete områder, der afgrænses af dyderne. Lad os tage et eksempel: Vi forestiller os en leder, der står foran at skulle fyre et antal medarbejdere. Anskuer vi dette fra en regeletisk vinkel afgøres om lederen har handlet korrekt ved at se på om han overholder visse regler. Det kan f.eks. være, at han henholder sig til retten til at lede og fordele arbejdet. Vælger vi at vurdere om han har handlet korrekt ud fra konsekvensetiske normer, så skal vi se på om de bedst mulige konsekvenser af fyringsrunden blev opnået. Men siger disse to tilgange over hovedet noget om lederen er god eller dårlig? Jeg mener det ikke. Kapitel 3.4 Side 4/14. Januar 2008

5 Vi kan nemlig sagtens forestille os en kynisk leder, der uden medfølelse overholder visse regel- og konsekvensetiske normer. Hvis vi som karakteretikken fordrer, i stedet vælger at vurdere handlingen, eller snarere lederskabet ud fra de motiver, holdninger, målet, de forhåndenværende ressourcer, graden af nødvendighed i forhold til de forhåndenværende muligheder osv. har vi i langt højere grad beskrevet forhold som vi til daglig vurderer handlinger og personer ud fra. Den gamle karakteretik tog udgangspunkt i Det Gode Liv. Det gode liv hænger sammen med den oprindelige tanke om, at alle mennesker til syvende og sidst i alle deres handlinger, eller i hvert fald de fleste af dem stræber efter det højeste mål af alle, lykken. Det betyder, at den gode gør det, der stræber mod en højere grad af lykke, for sig selv og samfundet oprindeligt kunne disse to ting ikke skilles ad. Det betyder at vi, hvis vi overfører dette på lederskabet, kan danne os et mere eller mindre intuitivt billede af den gode leder, defineret, som den leder der i bedst mulig forstand lever op til idealet om at skabe en succesrig og bæredygtig organisation, samtidig med at medarbejderne trives og udvikles. Med fokus på karakteren frem for overholdelse af rigide idealer, bliver god ledelse altså et spørgsmål om at udvikle og udtrykke de karaktertræk, vi ser som forenelige med den gode leder. Og vi kan således, når vi er i tvivl om, hvad vi skal gøre i en given situation, stille os selv spørgsmålet: Hvad ville den gode leder gøre i denne situation? Mere om dette senere i artiklen. Denne tilgang til ledelse bliver dermed en helt anden end den, vi efterhånden har vænnet os til i takt med managementlitteraturens stadig mere sofistikerede udlægninger af regler for, hvordan diverse udfordringer håndteres ud fra en regel- og principtankegang. Jeg håber derfor, at det karakterbaserede lederskab får en fremtrædende plads i al ledelse så snart som muligt. At træde i karakter og hvornår vi gør det Det andet element i det karakterbaserede lederskab handler som omtalt om at turde eller kunne træde i karakter i sit lederskab, at evne at sætte sig igennem som leder. Eller måske endnu skarpere; om at tage lederskabet på sig. Det er meget sigende, synes jeg, at de to lederstile, som mange ledere har sværest ved at udfylde, er den visionære, der er et markant udtryk for det vi normalt betegner som lederskab, og den styrende lederstil, der er det mest markante udtryk for ledelsestilgangen. Kapitel 3.4 Side 5/14. Januar 2008

6 Det betyder, at de fleste ledere, bevidst eller ubevidst, har koncentreret deres lederskab om de blødere lederstile. Det kan naturligvis være meget godt, problemet er bare, at ledelse er andet og mere end det. Ledelse er også at skabe klarhed, at være norm- og rammesættende og at være retningsangivende. Jeg læste for nogle år siden en rapport udfærdiget af Ugebrevet Mandag Morgen, med titlen Det Uforløste Potentiale. En af pointerne i denne rapport er, at kun omkring 15 % af medarbejderne i danske virksomheder har kendskab til virksomhedens vision og at denne mangel er et ledelsesansvar! Altså er der et udtalt behov for at ledere i stigende grad træder i karakter. Jeg giver i dette afsnit et bud på, hvordan det kan gøres. Søren Kierkegaard beskriver i sit forfatterskab fire former for valg vi kan træffe: 1. Det spidsborgerlige 2. Det æstetiske 3. Det etiske 4. Det religiøse Disse typer af valg karakteriserer for Kierkegaard samtidig fire livsstadier. Det er måske for meget sagt at Kierkegaard overhovedet tillægger spidsborgeren et valg. Der er nok snare tale om at denne svæver som et siv for vinden. Sagt med den moderne filosof, Harry G. Frankfurts, ord så forholder spidsborgeren sig ureflekteret til de ønsker der til enhver tid måtte opstå, og forfølger de til enhver tid opståede begær og drifter. Personer, der befinder sig på dette livsstadie har det problem, at de aldrig kan blive stillet tilfredse, for så snart et ønske er tilfredsstillet, opstår et andet. Spidsborgerens sprog er præget af termen man. Der benyttes aldrig eller sjældent jeg når spidsborgere udtrykker deres mening. Det betyder samtidig, at spidsborgeren fraskriver sig ansvaret for både sine handlinger og meninger. Konfronterer du en spidsborger med hans handlinger, vil du opdage, at han er glat som en ål og altid vil kunne dække sig ind under, at det dybest set ikke er ham, der har handlet eller talt. Men som den tyske filosof Heidegger så rammende udtrykker det Den der lever i man lever i uegentligheden Martin Heidegger, Zein und Zeit Kapitel 3.4 Side 6/14. Januar 2008

7 Med andre ord betyder livet i man at livet bliver et liv levet på Se-og- Hør niveau. Livet bliver aldrig en virkelig realitet for spidsborgeren, fordi det aldrig bliver til et personligt forhold. Det kunne i og for sig kaldes ren vegetering. Ledere, der befinder sig på spidsborgens stadie, leder efter princippet om, at alt skal være så behageligt som muligt. De undgår for enhver pris konfrontationer, og en af de bedste måder at gøre det på, er ved at undgå at træffe selvstændige beslutninger. Det vil sige, at denne ledertype befinder sig godt med konsensustankegangen, så længe den leder til fred fordragelighed og til, at han i tilpas stilhed for hverdagens problemer kan forfølge sine egne luner. Æstetikerens tilværelse er på et vist udviklingsniveau præget af det Kierkegaard kalder fortvivlelse. Nærmere bestemt den fortvivlelse, der opstår når vi dybest set er ude af trit med vores egne inderste ønsker. Den fortvivlede æstetiker har ønsket noget tilværelsen ikke mere kan give ham, og han ved dybt inde, at han så længe han fortsætter som nu, aldrig vil opnå dette. Denne utrolig udmarvende, til desperation grænsende, fortvivlelse kalder Kierkegaard også for sygdommen til døden. Som Kierkegaard udtrykker det: Men fortvivlelse er just, at Mennesket ikke er sig bevidst at være bestemmet som Aand Søren Kierkegaard, Sygdommen til døden, Borgen 2003 For Kierkegaard er det essentielt menneskelige, at det er ånd, og derfor har et selv, men hvad er selvet? Selvet er et Forhold, der forholder sig til sig selv, Eller er det i Forholdet at Forholdet forholder sig til sig selv; Selvet er ikke forholdet, men at Forholdet forholder sig til sig selv. Ibid Fortvivlelsen er derfor dybest set det, at vi gerne vil, men ikke evner at forholde os til os selv, eller videre at være os selv. Enten fordi vi lader os styre af andres normer eller fordi vi er fanget i vores egen sanselighed (æstos = det der sanses). Sagt med Harry G. Frankfurts ord evner æstetikeren at ønske, at nogle af hans ønsker frem for andre, måtte være dem der gik i opfyldelse. Der er nogle begær æstetikeren hellere vil have opfyldt end andre. Æstetikerens valg er ikke præget af samme vilkårlighed som spidsborgerens. Kapitel 3.4 Side 7/14. Januar 2008

8 Den æstetiske leder ved hvad han vil have og forsøger at sætte alle organisationens sejl til for at nå dette. Problemet er, at han i sin fortvivlelse aldrig bliver tilfreds og derfor stedse er på vej mod nye mål. Det betyder at organisationen hives i snart den ene, snart den anden retning, uden at nogle af alle forandringerne får tid til at forankres. Hans fortvivlelse har indflydelse på hans temperament og får ham til at være opfarende og sjældent tilfreds. Derfor præges organisationer ledet af æstetikere ofte af stor gennemgang og manglende engagement hos medarbejderne. Et problem er, at mange æstetikere er drevet af et stort personligt engagement efter at få opfyldt alle de mange ønsker og drømme. Det kan medføre, at medarbejdere for en tid lader sig besnære af deres ofte store veltalenhed og evne til at lade deres eget personlige engagement smitte af på andre. Dette engagement aftager dog i takt med at medarbejderne erfarer, at de blot er midler, som æstetikeren kynisk benytter i jagten på sine egne mål. På det næste trin, det etiske, vælger personen sig selv. Som Kierkegaard udtrykker det, består det etiske valg i at hin enkelte vælger sig selv. Med et af Kierkegaards mest maleriske udtryk, består det etiske valg i, at jeg vælger at Blive mit eget livs ansvarshavende Redaktør Kierkegaard, Enten-Eller Omskrevet består valget i, at jeg imellem mine ønsker formår at afgøre, hvilke jeg finder det rigtigt eller værdigt at stræbe efter opfyldelsen af. En måde at formulere dette på er, at vi kan hensætte os til øjeblikke af fattethed og refleksion. I disse, hvor vi vælger, hvad det er af alt det vi gerne vil, vi finder virkelig værdigt at gøre, vælger vi os selv. At være sit eget livs ansvarshavende redaktør kræver altså, at vi i lederskabet fra tid til anden tager os tid til at læne os tilbage, smække benene op på skrivebordet og formulerer, hvad det er vi virkeligt vil. Ledere, der befinder sig på det etiske stadie, er afklarede omkring, hvad de gerne vil. De er målrettede og formår at formulere deres mål på en måde, så de også er klare for andre. For ledere på det etiske livsstadie er det også vigtigt at gøre tingene rigtigt og i overensstemmelse med god moral. De er derfor ofte både vellidte og respekterede af deres medarbejdere. Deres organisationer er præget af en ro man sjældent møder og deres evne til at fungere som rollemodeller og inspiratorer kan spores man- Kapitel 3.4 Side 8/14. Januar 2008

9 ge år efter de har forladt virksomheden hos den ny gruppe ledere, der tager over i samme ånd som de selv ledede virksomheden. Ifølge Kierkegaard og mange efterfølgende er der en vis enighed om, at de færreste af os når det etiske stadie, med de problemer dette giver også i lederskabet. Et perspektiv der kunne være interessant at diskutere i en anden sammenhæng er, hvad dette i givet fald betyder for meget af det missions-, visions- og værdiarbejde, der foregår rundt omkring på de danske virksomheder. Og alligevel er det etiske stadie ikke det øverste, det er det religiøse. Det religiøse stadie nås, når etikeren erkender, at med valget af sig selv er han kun halvvejs, for der er altid noget i tilværelsen, der er større end os selv: En religiøs entitet, familien, venskabet eller det organisatoriske fællesskab. På det religiøse stadie formår vi, og i dette tilfælde lederen, at træde tilbage fra egne personlige præferencer og se os selv som katalysator for udviklingen af noget større end det, der begrænses af personlighedens eller egoets udfoldelse. Stephen Covey beskriver et paradigme, eller livssyn han kalder for gensidighedens paradigme. Med dette udtrykker han, at det ikke er nok at vi vinder vores egen frihed, men at vi skal give den tilbage til det samfund vi har vundet den via og bidrage til en bevidstgørelse og frisættelse af dette som en helhed. Det er stort set det samme Kierkegaard beskriver som målet med det religiøse stadie. Og før dette nås har organisationen som sådan ikke mulighed for at træde i samlet karakter. Et ord som religiøs vil givet gøre mange mistroiske, men jeg tror det er muligt at oversætte Kierkegaards ord til et nutidigt sprog, der giver både mening og indhold. Se det som et udtryk for, at den leder, der har nået det religiøse stadie, er i stand til at se, at noget, f.eks. organisationens vækst og trivsel kommer før hans egen ditto. Han erkender, at han har en gæld at betale til sin organisation, nemlig at overdrage den til sin efterfølger i en bedre stand end han i sin tid overtog den. Denne tilgang til sit lederskab, giver ledere på dette livsstadie en ydmyghed og dybde, som desværre kun de færreste når. For ledere, der ønsker virkeligt at træde i karakter, vil jeg anbefale at følge den sti jeg har beskrevet i det ovenstående med de fire typer og desuden acceptere, at det i livet handler om at finde dyden midt i nødvendigheden. Kapitel 3.4 Side 9/14. Januar 2008

10 Livet medfører en masse nødvendigheder. At stå op om morgenen, at overholde løfter, at stå ved diverse fordringer. Det vi kan gøre til vores eget, er måden vi forholder os til disse nødvendigheder på. Om vi reaktivt vil beklage os og forsøge at slippe uden om så let som muligt, eller om vi proaktivt tager nødvendigheden på os og forsøger at få det bedst mulige ud af det livet tilbyder og byder os, samtidig med, at vi udvikler os, ikke bare til eget, men også til andres bedste. Når vi skal træde i karakter i livet og i lederskabet, handler det altså primært om at tage os selv på os. Dernæst om at turde stå ved os selv og de valg vi finder nødvendigt at træffe. Det muliggøres om noget, når vi ved at vi på den ene side har en etisk forankring og vi på den anden side ved at vi gør det af hensyn til noget, der er større end os selv. At kunne eller at være For nylig var jeg til møde med HR chefen og økonomidirektøren i en større dansk produktionsvirksomhed. Vi diskuterede udviklingen af deres ledergruppe og økonomidirektøren siger pludselig til mig: jeg kunne godt tænke mig, at vi forud definerede en lederprofil som vi skal tage afsæt i. Hertil var jeg nødt til at spørge: skal profilen beskrive hvad de skal kunne, eller hvad de skal være?. Hertil svarede direktøren: Den skal naturligvis beskrive hvad for type leder vi ønsker de skal være. For pointen er nemlig, at det ikke i praksis giver mening at træne eller øve kunsten at kunne håndtere alle situationer, eller blot typer af situationer, ud fra en forud beskrevet model. Det vi ønsker når vi uddanner ledere er i langt højere grad at udvikle dem personligt så de evner at håndtere de situationer de møder, med mod og åndsnærværelse ud fra de særlige karakteristika, der kendetegner den pågældende situation. Og derfor er det karakterbaserede lederskab, den form for ledelse, der bedst rammer det vi intuitivt forventer af vores ledere. Hvordan udvikles og praktiseres det karakterbaserede lederskab Tidligere i artiklen nævnte jeg dyd som et centralt begreb i den form for karakterbaseret lederskab, som jeg er fortaler for. Jeg vil gerne gå lidt dybere ned i dette begreb, fordi jeg tror at det vil gøre det nemmere at arbejde med din egen udvikling af et karakterbaseret lederskab. Aristoteles beskriver som den første (4. årh. f. Kr.) dyderne i en mere systematisk sammenhæng. For Aristoteles har alle menneskets handlinger et formål. Aristoteles er naturalist, dvs. tilhænger af den opfattelse, at alle arter besidder nogle essentielle træk. Videre er en etisk naturalist, som Aristoteles af den opfattelse, at det gode for arten, det gode for det enkelte individ, er defineret ved en optimal udnyttelse af disse artspecifikke træk. Kapitel 3.4 Side 10/14. Januar 2008

11 Det essentielle træk ved mennesket er primært dets evne til at bruge fornuften, men også andre egenskaber kan siges at være specifikt menneskelige. Aristoteles hovedbudskab er altså, at når vi gør det vi fra naturen er artsbestemt til, så udfylder vi vores potentiale, og så er vi gode. Den gode er simpelthen bedre end den mindre gode til at gøre det essentielt menneskelige. I det enkelte tilfælde gælder dette naturligvis for det område dyden vedrører, jævnfør vores mange forskellige egenskaber. Desuden er Aristoteles af den overbevisning, at vi ikke bare stræber efter formål, men også efter opnåelse af goder. Nogle goder søger vi for deres egen skyld, andre som middel til opnåelse af et højere gode. Det højeste gode er det gode, som alle de andre er indeholdt i. Dette gode bestemmer Aristoteles som lykken. Set med Aristoteles øjne har alle menneskelige handlinger altså til syvende og sidst lykken som mål. Her er det vigtigt at acceptere at Aristoteles lykkebegreb er væsensforskelligt fra det de fleste i dag har. Lykken er for Aristoteles ikke en tilstand men en aktivitet, og for Aristoteles afgøres om jeg er lykkelig ikke af om jeg føler mig lykkelig. Som Aristoteles udtrykker det, så er det faktisk først muligt at afgøre om et menneske opnåede lykken efter det er dødt. Dette fordi min lykke til dels er afhængig af hvordan det går mine børn. For Aristoteles er ideen om det gode liv, det lykkelige liv og det dydige liv altså knyttet uløseligt sammen. I og med at mennesket er et rationelt dyr, bliver udfoldelsen af det gode for mennesket noget, der hænger sammen med fornuftens brug. For Aristoteles er dyden per se, den praktiske fornuft. Den praktiske fornuft sætter os i stand til at se, hvad der er i spil i den enkelte situation og dernæst handle. Man kan sige at det karakterbaserede, er en situationsbestemt form for ledelse, dog med en bredere tilgang end den, der er beskrevet af Bl.a. Hersey og Blanchard, hvor der udelukkende tages afsæt i medarbejderens modenhed og udviklingsniveau, og altså ikke i tilstrækkelig grad tages andre forhold med i bedømmelsen af, hvad der er rigtigt at gøre i det enkelte tilfælde. Aristoteles er ophavsmanden til begrebet om dyden i midten. Det gode er nemlig ikke blot en ting vi kan lære én gang for alle ved at læse en manual, men afhænger af den enkelte situations karakteristika. Det der er det gode i det enkelte tilfælde, dyden eller det dydige, er for Aristoteles midten mellem to ekstremer. F.eks. er mod midten mellem fejhed og dumdristighed. Kapitel 3.4 Side 11/14. Januar 2008

12 Men det er ikke på forhånd muligt at definere mod, det afhænger nemlig af den enkelte situation og den person, der træffer valget. For Aristoteles er tilbøjeligheden til at handle dydigt, en del af menneskets natur, ellers kunne vi slet ikke udvikle den i større eller mindre grad. Men det er en lige så vigtig dels af hans filosofi, at vi bliver mere dydige af at gøre det dydige. Derfor er vanen en væsentlig del af udviklingen af vores karakter: Jo mere vi bestræber os efter at gøre dydige handlinger, desto naturligere falder de os, og desto mere dydige vil vi gradvist blive. Derfor er det nødvendigt i det enkelte lederskab at udpege de centrale karaktertræk og dernæst målbevidst arbejde på at opdrage sin egen personlighed, til at udfolde dem med stadig større sikkerhed og styrke. Udviklingen og praktiseringen bliver altså samtidige fænomener i det karakterbaserede lederskab, og træningen må nødvendigvis overføres fra klasseværelset til hverdagen. Et syn på udvikling, der understøttes af den moderne hjerne- og bevidsthedsforskning, som peger på at det tager 4 8 mdr. at udvikle nye vaner. Varigheden er afhængig af om de nye gode vaner skal erstatte gamle, dårlige, vaner. Hvis jeg skal pege på en egentlig metode til udvikling af et karakterbaseret lederskab handler det derfor om først og fremmest at have mod til at se sig selv i øjnene og erkende hvilket stadie man befinder sig på aktuelt. Dernæst om at tage skridt til at hæve sig til det etiske og senere det religiøse eller gensidige stadie. Dette fordrer bevidst refleksion over, hvilken type leder og menneske du ønsker at være og dernæst om at udvikle de karaktertræk, den gode eksponent for dine mål ville udtrykke. Særlig opmærksomhed bør du give de områder, hvor dine egne tilbøjeligheder er i direkte modstrid med den udvikling du ønsker at gennemføre. Her kan det være en rigtig god idé at invitere til feedback fra dine medarbejdere og øvrige omgivelser. En anden god idé er at finde en rollemodel, du synes udtrykker de rigtige karakteregenskaber, og derefter tage ved lære af dette. Lad dette være mine ord om det karakterbaserede lederskab i denne sammenhæng, jeg håber du finder inspiration og tilgange til udviklingen af dit eget lederskab i denne lille artikel Kapitel 3.4 Side 12/14. Januar 2008

13 Litteratur Harry G. Frankfurt: The Importance of What We Care About, Cambridge 1988 Martin Heidegger: Zein und Zeit, Max Niemeyer Verlag, Tübingen 1993 Søren Kierkegaard: Enten-Eller, Gyldendal 1994 Søren Kierkegaard: Sygdommen til Døden, Borgen 2003 Artiklens forfattere Michael Jensen, Colea Consult. For yderligere oplysninger om forfatteren, se håndbogens forord. Kapitel 3.4 Side 13/14. Januar 2008

14 Kapitel 3.4 Side 14/14. Januar 2008