Forandringsledelse Inklusionsleder i Køge 6. November 2011

Transkript

1 Forandringsledelse Inklusionsleder i Køge 6. November 2011 Schoug Psykologi & Pædagogik 1

2 Forandringsledelse.er dét man udøver, når man forsøger at ændre en given tilstand i en organisation til en anden. Der er to typer af teorier om forandringsledelse: Schoug Psykologi & Pædagogik 2

3 Episodiske forandringer - kan styres og tilrettelægges Det handler om at finde den rigtige plan, at motivere medarbejderne og gøre målet synligt (meningsfuldt). Opgaven er at forandre

4 Eksempler på episodiske forandringteorier Kurt Lewin: Unfreeze change refreeze Kotters 8-trins forandringsmodel Schoug Psykologi & Pædagogik 4

5 Kan forandringsprosesser styres? Oplevet mismatch mellem ønsket resultat og faktisk resultat Man kan genkende nogle stadier i forandring, selv om det sjældent er klare og forudsigelige sekvenser Litteraturen præsenterer det som om forandring kan styres: Ændring kan styres af ledelsen Sluttresultatet er forudsigeligt Resultatet afgøres af ledelsens kompetence og færdigheder Schoug Psykologi & Pædagogik 5

6 Illusion om styrbarhed af forandringer 1. Illusion om lineraritet Ændring sker gennem bestemte afgrænsede stadier Unfreese change refreeze 2. Illusion om forudsigelighed 3. Illusion om kontrol 1. og 2. giver 3. Det ikke-kontrollerbare er undtagelsen Mislykkede forandringer skyldes udenforstående forhold uden for ledelsens kontrol Schoug Psykologi & Pædagogik 6

7 Kontinuerlig forandring Det handler om at styre i et farvand, der hele tiden bevæger sig Opgaven er at forankre og re-etablere mening 7

8 Forandring krise eller valg? Schoug Psykologi & Pædagogik 8

9 Den analytiske referenceramme Episodiske ændringer Forandringer er afvigelser fra en given ligevægt Ofte dramatiske og ofte initieret af omgivelserne Global, distance Kontinuerlige ændringer: Forandringer er on-going Ændringer emergerer Initieret af organisatorisk ustabilitet og reaktioner på daglige situationer eller ændrede betingelser for daglig praksis Lokal, nærhed 9

10 Interventionsteori Episodiske ændringer Den nødvendige ændring er planlagt/intentionel Fjern inerti og barrierer mod forandring 1. Optøning 2. Ændring 3. Fastfrysning Kontinuerlige ændringer Ændringen er en redirection af dét, der allerede er undervejs Skab gennemsigtighed og fælles billede af situationen 1. Fastfrysning 2. Rebalancering 3. Optøning Sverri Hammer marts 10

11 Lederens rolle Episodiske ændringer Dén, der skaber (betingelser for) ændringen i organisationen Dén, der viser vej og går forrest Lederens evne til at motivere er afgørende Kontinuerlige ændringer Meningsskaber som (re)fortolker organisationen og dens situation Lederens evne til at skabe mening i de ændringsmekanismer, der allerede er i spil, er afgørende 11

12 Tilbage til Kotters teori. Forandringsprocesser gennemløber en række faser der er ingen der kan springes over Forandringer tager tid! Der er generelt for lidt eller for usikkert lederskab Ledere er bange for fiasko resulterer i forceret tempo eller handlingslammelse De psykologiske og sociale kræfter undervurderes eller misforstås Schoug Psykologi & Pædagogik 12

13 Kotters 8 trins model (- hvad kan vi bruge Kotter til?) 1. Synliggør forandringens tvingende nødvendighed 2. Etabler en styrende koalition skal have den nødvendige formelle og uformelle magt 3. Skab en klar og ønskelig vision må max tage 5 min at formidle forståeligt til andre! 4. Gør det muligt for den enkelte at identificere sig med visionen (ex: Thyra Frank) Schoug Psykologi & Pædagogik 13

14 Thyra Frank; Plejehjemmet Lotte Jeg blev jo klar over, at jeg selv måtte gøre noget for at ændre forholdene. Jeg gav så mit personale hver en blyant og et stykke papir og en ekstra fridag på skift, og jeg bad dem om at skrive ned, hvad de ville lave om, hvis de selv skulle bo på Lotte. De 27 sider, jeg fik retur, har siden været en manual for mig. Schoug Psykologi & Pædagogik 14

15 Thyra Frank: At opdage mennesket En ældre sygehjælper skrev, at hvis jeg ender her, skal i tage mig med på ferie. Jeg har aldrig været ude at rejse, men jeg har så mange drømme. - Der gik et sus igennem mig. Ja for pokker, det skal vi da. Personalet var noget tvivlende, men i det spørgsmål annullerede jeg demokratiet. Jeg sagde til personalet, at for dem, der ikke ønsker at komme med os på ferie, findes der 90 andre plejehjem i Københavns Kommune, som de kan søge hen til. Året efter, det var den 29. april 1989, tog vi alle på en uges ferie til Karrebæksminde, og da lærte vi at gøre tingene på en anden måde, end vi plejer. Vores rutiner blev revet op med roden, og på den tur skete der virkelig noget med mig og min personalegruppe. Vi fik et nyt syn på arbejdet og hinanden. Vi opdagede, at beboerne er levende mennesker. Siden har vi hvert år været på ferie sammen. Schoug Psykologi & Pædagogik 15

16 Kotters teori, fortsat 5. Kommunikér visionen Gør det muligt at følge visionen - fjern (de største) forhindringer 6. Planlæg og skab hurtige resultater - anerkend og beløn de involverede medarbejdere 7. Konsolider forandringerne og brug succesen til at tage fat på større/nye udfordringer 8. Implementer forandringerne i organisationen - sikre at medarbejdere ser egen andel i forandringen - skab fortsat rum for læring, udvikling og refleksion Schoug Psykologi & Pædagogik 16

17 Kotters model i nyt format Schoug Psykologi & Pædagogik 17

18 Ledelse af forandring Produce more change Create a Sense of Urgency for change Leadership and Coalition of Partners Evaluate, consolidate and institutionaliz e new approaches L ead an d co m m u n icate ch an g e Create a Vision and Strategy Empower staff and stakeholders to act on the vision Implement new instruments and demonstrative projects Ensure Resources for short term projects and wins Schoug Psykologi & Pædagogik 18

19 Fokus på forandring 75% af den ønskede forandring ligger i kulturen, 25 % i metoden Indebærer fokus på: Vaner, rutiner goddag og farvel Narrativer danner baggrund for handling Mestring udvikling af viden og kompetencer Synliggørelse af fremskridt Oplevelse af mening i galskaben Schoug Psykologi & Pædagogik 19

20 Perspektiv på det, vi gør Tre stenhuggere knokler hårdt i varmen. En forbipasserende spørger dem, hvad de laver. Jeg hugger sten, svarer den første. Jeg tjener til det daglige brød, siger den anden. Jeg er med til at bygge en katedral siger den tredje. Schoug Psykologi & Pædagogik 20

21 Forandringssprog Mangelsprog Fokus på problemer, fejl, mangler, uenigheder Skaber situationer, hvor mennesker: Adskilles Isoleres Føler sig utilstrækkelige Føler sig misforstået Ressourcesprog Fokus på muligheder, succeser, kompetencer Skaber situationer, hvor mennesker: Samles Er del af fællesskab Føler sig kompetente Føler sig forstået Schoug Psykologi & Pædagogik 21

22 Domæneteori Tre handlingsdomæner, hvori kommunikationen mellem mennesker foregår Personlighedens domæne: den personlige og subjektive vurdering og kommunikation Produktionens domæne: den objektive, vane og regelfunderede vurdering og kommunikation Refleksionens domæne: den undersøgende, refleksive og dialogiske vurdering og kommunikation 22

23 Produktionens domæne Sådan gør vi her hos os Aftaler og retningslinjer, rutiner og procedurer Ikke altid bevidst og reflekteret Prioriteringer, beslutninger, skemaer, aftaler, osv. Ledelse af hverdagens praksis Refleksionens domæne Jeg tænker over, hvorfor jeg ser på tingene, som jeg gør Ønsker at forstå andres perspektiver Undersøger og stiller spørgsmål til måden, vi gør tingene på Bygger videre på hinandens ideer Arbejder kreativt og udforskende: Hvad nu hvis.? Personlighedens domæne Individuelle følelser, værdier og holdninger Fx: Hvad synes jeg er ret og rimeligt, rigtigt og forkert? Hvad lægger jeg vægt på? Her kan jeg ikke forholde mig neutralt, men tager udgangspunkt i mit eget perspektiv Man kan ikke flytte sig i personlighedens domæne

24 Domæneteori, fortsat Et problem kan ikke løses i det samme domæne som det er skabt i Forandringsledelse kræver at ledelsen kan arbejde i alle tre domæner Mulighedsbetingelser skabes i møder mellem mennesker, hvor optikker fra personlighedens og produktionens domæners bringes ind i det refleksive domæne og anerkendes Mulighederne skal bringes videre til handling gennem produktionens domæne og til accept gennem personlighedens domæne 24

25 Forandringsprocesser Forståelsesproces Nu Faglig proces Ønsket fremtid Acceptproces Kilde: Implement/M. Tolstrup Schoug Psykologi & Pædagogik 25

26 De 3 domæner Man bør gøre sådan PERSONLIGE domæne MIT - VERS Man kunne også. REFLEKTIONENS Domæne MULTI-VERS Vi gør sådan. PRODUKTIONENS domæne UNI-VERS Schoug Psykologi & Pædagogik 26

27 PERSONLIGE DOMÆNE MIT - VERS REFLEKTIONENS Domæne MULTI-VERS PRODUKTIONENS domæne UNI-VERS De 3 domæner Schoug Psykologi & Pædagogik 27

28 Forandringens hus THE CHANGE HOUSE Forandringshuset THE SUN LOUNGE THE CONTENTMENT ROOM Tilfredshedens rum Fornyelsens rum THE RENEWAL ROOM Honeymoon Suite Frustrationens rum THE DENIAL ROOM THE CONFUSION ROOM Forvirringens rum Vejen WRONG DIRECTION væk DOOR Fornægtelsens DUNGEON kælder OF DENIAL Handlingslammelsens PIT PARALYSIS grav Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

29 Hvordan forandring? Læring skabes gennem passende forstyrrelser For store forstyrrelser skaber usikkerhed og tilbagetrækning For små forstyrrelser lader tingene forblive som de er Enkelt-, dobbelt og tripleloop læring Schoug Psykologi & Pædagogik 29

30 Læringsloop Schoug Psykologi & Pædagogik 30