Fra leveranceprojekt til kundeorienteret projektsamarbejde

Transkript

1 12. februar 2008 DIAS 1 På-vej-hjem-møde Dansk Projektledelse og KMD Fra leveranceprojekt til kundeorienteret projektsamarbejde

2 Agenda DIAS 2 _Om mig selv _Om KMD _Den nye dagsorden _Fra målstyring til forretningsmæssig værdi _Overvejelserne ved valg af projektstyringsmodel _Hvorfor blev det PRINCE2? _Kundeprojektmodellen og implementeringsstrategien _De foreløbige erfaringer _Er det nok med en projektstyringsmodel? _ Afslutning Projekters manglende succes tilskrives ofte uheld, mens heldet sjældent gives som forklaring påp succes! PRINCE2 is a Trade Mark of the Office of Government Commerce (UK)

3 Om mig selv DIAS 3 46 år, gift, 3 sønner, bor i Aalborg Erhvervskarrierre: 2004-p.t.: Assessor, Dansk Projektledelse 1999-p.t.: Kommerciel projektleder, KMD Aalborg : It-rådgiver, Rambøll Aalborg : Salgskonsulent, KMD Aalborg/KMD Ikast : Assistent, Aalborg Kommune : Kontorelev, Aalborg Kommune : Konstabel, Dronningens Livregiment Projektlederuddannelse: 2007: PRINCE2 TM Foundation 2006: NLP Leder Practitioner 2003: IPMA-certificeret, niveau C (recertificeret 2006) : Diverse kurser i projektledelse 10 års projekterfaring, eks.: _ Konsolidering/Administrativ styring, Syddjurs _ 2 it-sammenlægningsprojekter i forbindelse med kommunalreformen (Ny Skive og Ny Thisted) _ 3 projekter/metodeudvikling i projektledelse (KMD-interne projekter) _ Den effektive kommune pilotprojekt med 7 kommuner vedrørende benchmarking af hjemmehjælp/sætter standard i DK for, hvad effektivitet er inden for hjemmehjælpsopgaven _ 3 projekter i regí af statens it-fyrtårnsprojekt Det Digitale Nordjylland, herunder: _ Digital signatur/se din egen Skattesag (KMD og Aalborg Kommune) _ Digital service til borgerne i Nordjylland (KMD og 6 kommuner) _ Demokratirum (KMD og Nordjyllands Amt) _ 2 e-butiksprojekter om kommunalt salg på nettet, blandt andet skolemælk og frugt (KMD og Århus Kommune) _ Tilbudsprojekter _ Udbudsprojekter/it-anskaffelser _ 2 projekter om udarbejdelse af it-strategi og handlingsplaner for kommuner

4 KMD s profil DIAS 4 KMD s mission: KMD vil være it-partneren, der med indsigt effektiviserer og udvikler kundens forretning _ Full scope it-service provider - dækker alt fra foranalyser og strategisk sparring til implementering, drift og support af it-systemer på kommune-, stats- og erhvervsmarkedet _ 30 års erfaring i it-branchen, største dansk-ejede it-virksomhed i Danmark, 3. største driftshus, største ASP-udbyder og næststørste mailcenter _ Omsætning på 3 mia. kr. og ca medarbejdere i Storkøbenhavn, Aalborg, Odense og Århus _ Digital driver i Danmark: Udviklet e-boks, NemKonto og netborger.dk, er landets førende kompetencecenter inden for digital forvaltning og central aktør i Danmarks største it-projekt, kommunalreformen _ KMD arbejder for en fællesoffentlig it-standardisering _ KMD vil bidrage til udviklingen af Danmark som vidensamfund

5 KMD s kunder DIAS 5 KOMMUNEMARKEDET STATSMARKEDET ERHVERVSMARKEDET KMD leverer it-systemer, foranalyser, strategisk sparring, implementering, drift og support - bl.a. på områderne: _Borgerservice _Sociale ydelser _Skat _Skole _Løn- og økonomistyring _Print KMD leverer især: _It-projekt- og konsulentopgave _It-outsourcing _(infrastruktur & applikation) _Løn- og personale BPO _Print- og kuvertering _Løn- og økonomisystemer _Hosting KMD leverer især: _It-projekt- og konsulentopgaver _It-outsourcing (infrastruktur & applikation) _Løn- og personale BPO _Print- og kuvertering _Løn- og økonomisystemer _Hosting samt de øvrige 96 kommuner & 5 regioner

6 KMD s organisation DIAS 6 ADM. DIREKTØR Lars Monrad-Gylling FORRETNINGSOMRÅDER TVÆRGÅENDE ENHEDER STØTTEFUNKTIONER DIREKTØR Ole N. J. Jensen Produktforretningen DIREKTØR Hans Henrik von Platen-Hallermund Salg og marketing HR-DIREKTØR Bjarne Flyvbjerg Human Resource SERVICEDIREKTØR Kim Koch Serviceforretningen ØKONOMIDIREKTØR Sten T. Davidsen Økonomi TEKNIK- OG DRIFTSDIREKTØR Jon S. Johnsen Teknik- og driftsforretningen VICEDIREKTØR Flemming S. Pristed Direktionsstaben VICEDIREKTØR Michael Dupont Fischer Projekt- og konsulentforretningen KOMMUNIKATIONSCHEF Eva Louise Holm Østergaard Kommunikation

7 Projektledelse i KMD DIAS 7 Projektledelse er en karrierevej i KMD Fem projektledertyper (ca. 270 personer): _Udviklingsprojektledere _Modningsprojektledere _Tekniske projektledere _Leveranceprojektledere _Kommercielle projektledere KMD er den virksomhed i Danmark, som har flest IPMAcertificerede projektledere (niveau B/C/D) Kompetenceråd for projektledelse: _Består af ledere fra afdelinger i KMD med projektledere _Forum for fælles udviklingstiltag vedrørende projektledelse, eks: _Kompetencemodeller _Projektlederuddannelser, herunder uddannelsesforløb, som leder til IPMAcertificering (primært niveau D eller C)

8 Den nye dagsorden KMD s koncernstrategi DIAS 8 Øget projektkompleksitet: _ Kunderne forventer individualitet og professionalisme _ Øgede krav til eksekveringsevne _ Krav om lavere cost

9 Den nye dagsorden Eksempler på trends og centrale tiltag DIAS 9 Projektarbejdsformen er af gode grunde udbredt i de danske virksomheder, men de tilhørende teknikker er utilstrækkelige, når langsigtede og strategiske forandringsprocesser skal gennemføres og styres. Programledelse og projektporteføljestyring er nødvendige værktøjer til strategisk ledelse og effektiv styring af den samlede projektportefølje og sikrer bedre indfrielse af forretningsmæssige mål. Model fra Dansk IT 2006

10 Fra målstyring til forretningsmæssig værdi DIAS 10 Projektopfattelse før: Projektopfattelse nu: Projekter besluttes og gennemføres ad hoc uden koordinering på tværs af forvaltninger/forretningsområder. Opgaven er givet, og der er fokus på målstyring. Kvalitet (angivne specifikationer) Projekter skal skabe forretningsmæssig værdi til basisorganisationen. Der er derfor øget fokus på indførelse af systematisk projektstyring og porteføljeledelse samt kompetenceudvikling af de projektinvolverede. Business cases Projekt C Projekt Basisorganisation under forandring Leverancer Projekt B Projekt A Tid (færdigdato) Omkostninger (budgetramme)

11 Overvejelser ved valg af model Situationen før kundeprojektmodellen DIAS 11 Ad hoc / individbåret projektsamarbejde Projektmodenhed Projektmodeller PRINCE2 Kompetencer Processer Kunde Business case Kundeprojekt Projektmodenhed CMMI IPMA Projektmodeller KUP Kompetencer ITIL Business case KMD Processer ingenting Kultur Kultur leverancemodeller QP-system Vi kan ikke dokumentere fremgangsmåden Roller og ansvar er ofte uklare Ingen struktureret opsamling af erfaringer og best practices Kunderne efterspørger en projektstyringsmodel

12 Overvejelser ved valg af model DIAS 12 _ Projektledelse af strategiske og komplekse kundeprojekter *) til offentlige og private kunder *) kategori A og B (og C) _ Forskellige organisatoriske virkeligheder! Projektmodenhed, kompetencer, ressourcer, kultur Fleksibel og skalerbar _ Forskellige business cases! Kundernes og KMDs _ Sameksistens inden for rammerne af accountteams _ Eksisterende kvalitetssikringssystemer Projektmodeller, metoder, værktøjer og procedurer. Kunde- orienteret Projektstyrings styrings- model

13 Overvejelser ved valg af model Udvikle selv eller anvende standard? DIAS 13 Fordele Ulemper Egenudviklet (eks. baseret på NCB eller PMBOK) Standard (eks. PRINCE2 eller PMI) Skræddersyet Erfaringerne fra Reformprojektmodellen kan udgøre udviklingsgrundlaget Gennemprøvet Kendt og anerkendt i markedet Kompetencegivende Uddannelse kan udliciteres Udvikles og vedligeholdes eksternt Værktøjer til procesunderstøttelse findes Rekruttering af nye projektledere Mange (flere) udviklingsressourcer Langsigtet implementering Uddannelsesbehov skal dækkes internt Værktøjer til procesunderstøttelse skal udvikles Ikke anerkendt/genkendt i markedet Skal tilpasses vore specifikke behov Ny terminologi skal adopteres

14 Hvorfor blev det PRINCE2 TM? PRojects IN Controlled Environments DIAS 14 _ PRINCE2 TM er en skalérbar og struktureret metode til effektiv projektstyring fra idé til leverancer/projektafslutning _ PRINCE2 TM er konstrueret til et kunde-/leverandørmiljø med afsæt i kundens behov PRINCE2 manual _ PRINCE2 arbejder med en rollebaseret opgave- og ansvarsfordeling _ PRINCE2 TM er en international de facto standard, som bygger på ca. 30 års erfaring _ PRINCE2 vinder stigende indpas i det offentlige _ PRojects IN Controlled Environments = Tilstræber at skabe et kontrolleret miljø via en proaktiv, veltilrettelagt og kontrolleret beslutningsproces - både ved påvirkninger inde fra og ude fra

15 Grundlæggende principper for Kundeprojektmodellen DIAS 15 Projektet er en afgrænset proces med en kontrolleret og organiseret start, midte og slutning. Projektet skal altid ledes - ellers bliver det ikke gennemført med succes. Ledelsen baseres på afvigelsesstyring som rettidigt beslutningsgrundlag for et videre forløb. Hvis alle parter skal være engagerede, skal de være klar over: _ Hvorfor der er behov for projektet _ Hvilke resultater, der forventes opnået _ Hvordan resultatet skal nås _ Hvilket ansvarsområde, parterne har undervejs

16 Grundlæggende principper for Kundeprojektmodellen DIAS 16 Projekt = Et ledelsesmiljø, der er oprettet med det formål at levere et eller flere forretningsprodukter i henhold til en specificeret business case. Det enkelte projekt kan udgøre ét af flere bidrag til den ønskede forretningsmæssige værditilvækst til basisorganisationen. Leverancer af forretningsprodukter Basisorganisation under forandring Business cases Projekt A Projekt B Projekt C Business case = En samling af informationer, der kan besvare spørgsmålet: Hvorfor skal dette projekt gennemføres?

17 Projektets business case giver svar på, hvorfor projektet gennemføres DIAS 17 Projektets business case: _ Ejes af styregruppeformanden _ Skal til enhver tid drive projektet = nedlukning, hvis business casen ikke længere holder _ Har sammenhæng til risici og projektplan Business case Beskrivelsen vil typisk omfatte: _ Årsager _ Muligheder _ Forventet udbytte _ Risici _ Omkostninger og tidsplan _ Investeringsvurdering _ Evaluering Risici Projektplan

18 Kundeprojektmodellens processer og komponenter DIAS 18 Modellen er baseret på PRINCE2 og består af: 4 hovedfaser Projektforberedelse Projektopstart Projektudførelse Projektafslutning 8 processer Ledelse af et projekt Planlægning Start af et projekt Initiering af et projekt Styring af fase(r) Ledelse af faseovergange Styring af produktleverancer Afslutning af projekt 8 komponenter Business case Organisation Planer Kontroller Risikostyring Kvalitet Konfigurationsstyring Ændringskontrol 3 teknikker Produktbaseret planlægning Teknik til ændringskontrol Teknik til kvalitetsreview

19 Kundeprojektmodellens organisation DIAS 19 Virksomheds- eller programledelse (kunde) Virksomheds- eller programledelse (KMD ) Seniorbruger (kunde) Styregruppe Formand (kunde) Projektkvalitetssikring Seniorleverandør (KMD) Evt. referencegruppe Projektleder Evt. projektadministration Evt. teamleder(e)

20 Projektorganisation Tre projektinteresser i styregruppen DIAS 20 Forretningsinteresse = Styregruppeformand, som er ansvarlig for opnåelse af det forventede forretningsudbytte og kvalitetssikring heraf (kundens business case). Brugerinteresse = Seniorbruger, som er ansvarlig for: _Specificering af brugerbehov og sikring af, at projektet producerer de produkter, der opfylder brugernes krav (funktionalitet, kvalitet og brugervenlighed) _Sikring af, at produkterne tilvejebringer det forventede brugerudbytte _Tilvejebringelse af brugerressourcer Leverandørinteresse = Seniorleverandør, som er ansvarlig for: _Fremstilling af slutprodukt og kvaliteten heraf, herunder overholdelse af aftalte standarder etc. _Tilvejebringelse af leverandørressourcer _Leverandørens business case Projektleder deltager på styregruppemøder og forestår projektets daglige drift inden for de rammer, styregruppen har udstukket. Projektlederen er ansvarlig for: _Produktion af krævede produkter med den krævede kvalitetsstandard inden for de angivne tids- og omkostningsbegrænsninger _Frembringelse af et resultat, der er i stand til at opnå det udbytte, der er defineret i kundens business case _Rapportering til styregruppen og eskalation ved fare for tolerenceoverskridelser

21 Projektkvalitetssikring En rolle i styregruppen DIAS 21 Projektkvalitetssikring: _Omfatter det overordnede ansvar for overvågning og kontrol af projektets præstationer i forhold til business casen samt aftalte kvalitetsforventninger og kvalitetskontroller _Går på tværs af forretnings-, bruger- og leverandørinteresse _Kan delegeres, men skal være uafhængig af projektlederen (kan ikke kontrollere sig selv)

22 Et par definitioner i Kundeprojektmodellens optik DIAS 22 Produktbegrebet anvendes bredt og beskriver alt det, som et projekt skal skabe eller ændre - både i fysisk og i anden forstand. Der skelnes mellem specialistprodukter og ledelsesprodukter. Arbejdspakker udgør opgavekontrakten mellem projektlederen og det udførende led. En arbejdspakkes omfang kan variere fra en mindre opgavebeskrivelse til et helt kontraktkompleks. Arbejdspakke Projektets processer Produkt C Produkt B Produkt A

23 Kundeprojektmodellen og porteføljestyring Projektidé Projektkontor Virksomhedsledelse Beslutning Løbende ledelsesrapportering fra de enkelte projekter DIAS 23 Porteføljeledelse og -styring Ledelses- rapport Ledelsesrapport Projekt A Projekt Projekt A B Projekt Projekt C B Projekt C Eventuelle tiltag Kommissorium Kommissorium Styret opstart Styret udførelse Styret afslutning Projektledelsen Projektforberedelse Kundeprojektmodellen Angiver struktur for ledelsesopgaver, fremgangsmåde for ledelsesprocesser og rollefordeling for ledelsen samt skabeloner og erfaringer, som skaber et fælles sprog og projektkultur

24 Overvejelser ved valg af model Situation før Kundeprojektmodellen DIAS 24 Ad hoc / individbåret projektsamarbejde Projektmodenhed Projektmodeller PRINCE2 Kompetencer Processer Kunde Business case Kundeprojekt Projektmodenhed CMMI IPMA Projektmodeller KUP Kompetencer ITIL Business case KMD Processer ingenting Kultur Kultur leverancemodeller QP-system Vi kan ikke dokumentere fremgangsmåden Roller og ansvar er ofte uklare Ingen struktureret opsamling af erfaringer og best practices Kunderne efterspørger en projektstyringsmodel

25 Overvejelser ved valg af model Situation efter Kundeprojektmodellen DIAS 25 KMD Kundeprojektmodel Projektmodenhed Projektmodeller PRINCE2 Kompetencer Processer Kunde Business case Kundeprojekt Projektmodenhed CMMI IPMA Projektmodeller KUP Kompetencer ITIL Business case KMD Processer ingenting Kultur Kultur leverancemodeller QP-system Vi kan dokumentere fremgangsmåden (fælles sprog) Roller og ansvar er defineret Erfaringer og best practices kan opsamles Kunder og interne ved hvad de kan forvente Uddannelse = PRINCE2 Foundation

26 Implementeringsstrategi DIAS 26 Afsæt, forår 2007: _ Udnytte situation/på toppen af bølge fra Reformprojektmodellen (kommunalreformen) _ Erfarne projektledere Strategi: _ Eksemplets magt - bottum up - inde fra og ud _ Salgsdirektørens Go + accept hos administrerende direktør _ Rettigheder til markedsføring af PRINCE2 _ Uddannelse = PRINCE2 Foundation _ Fasthold i stort omfang PRINCE2 standard tilpasning omfatter kun : _Opdeling i faser af kommunikative årsager _Guide til organisation _Projektprofil/kompleksitet Produkter på : _ Produktblad + faktaark _ Skabeloner til ledelsesprodukter etc. inkl. guides/vejledninger _ Kvalitetskrav/ledelsesprodukter _ Styregruppepræsentation

27 De foreløbige erfaringer DIAS 27 Hvad har virket godt: _ Solid grunduddannelse (PRINCE2 Foundation) _ Det er væsentligt lettere at finde projektet og fastlægge målene (eller alternativt synliggøre det omvendte ;-) _ Roller og ansvar selv om det ikke altid bruges helt rent _ Kvalitetssikring fokus på godkendelseskriterier sikres _ Fælles sprog blandt ligestillede (se dog terminologi neden for) _ Vejledning etc. på _ Påklædning af styregruppe ved projektopstart Udfordringerne er især: _ Business casen, herunder spændingsfelter mellem kundens og KMD s business case _ Skalering af 400 siders manual, men snusfornuft + Q-krav + vejledning til ledelsesprodukter hjælper væsentligt _ Ny terminologi vanskelig for udenforstående, herunder styregruppe, projektdeltagere og andre aktører

28 Er det nok med en projektstyringsmodel? DIAS 28 A fool with a tool is still a fool! Ledelsesadfærd/udøvelse af håndværket Erfaring Viden om metoder Kompetenceudviklingseksempler: _On the job training _Selvstudie af litteratur _Sparring med kolleger og netværk _ Mentorordning _ Konferencer/seminarer _Kurser _ Uddannelser/certificering

29 Organisationens vej til forretningsmæssig værdi af projekter DIAS 29 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Trin 0 Trin 4: Porteføljeledelse og læringsopsamling _ Der er centrale planer for projektporteføljen, og de opstillede projektmål kan spores helt ned i de enkelte enheder. Derudover findes der en komplet række værktøjer til at understøtte og styre processer samt til opsamling af læring til brug for løbende forbedringer. Projektledelse er en formel karrierevej Trin 3: Veludviklet styringsproces på tværs _ Organisationen har opnået en velstruktureret projektramme, og styringsprocesserne er på dette niveau veludviklede på tværs af organisationen Trin 2: Kompetenceudvikling og fælles referenceramme _ Kompetenceudvikling af projektinvolverede og udvikling af fælles rammer på tværs af organisationen, som er styrende for individuelle projekter. Organisationen begynder at anvende fælles begrebsapparat og styringsmodel, men en bred anvendelse i hele organisationen er endnu ikke opnået Trin 1: Behov erkendt og indsats igangsat _ Behovet for projektledelse er erkendt, og der er formelt etableret en arbejdsgruppe. Gruppens opgave er i første omgang at indsamle og klassificere eksisterende erfaringer og processer, definere/finde projektleder profiler samt at skabe synlige kortsigtede resultater, der kan overbevise organisationen om værdien Trin 0: Behov ikke kendt _ Der findes ikke noget struktureret omkring projektledelse i organisationen, og behovet herfor er ikke kendt

30 Afslutning DIAS 30 Dit lederskab afgøres ikke af, hvad du ved og kan om, hvordan ting skal gøres men af, hvordan du agerer, når du ikke ved, hvad du skal gøre! (Crawford)