Introduktion til PRINCE2

Transkript

1 logo er et varemærke tilhørende OGC. Introduktion til PRINCE2 Særtryk af de to første kapitler i PRINCE2 manualen Kopiering er ikke tilladt

2 1 INTRODUKTION PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) er en struktureret metode til effektiv projektledelse. Metoden blev udviklet i 1989 af CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). PRINCE blev udviklet på grundlag af PROMPTII, en projektledelsesmetode, som blev udviklet af Simpact Systems Ltd i PROMPTII blev i 1979 valgt af CCTA som den standard, der benyttes til alle projekter inden for offentlige informationssystemer. PRINCE afløste PROMPTII i 1989 i statslige projekter. CCTA (nu Office of Government Commerce) fortsatte med at udvikle metoden, og PRINCE2 blev lanceret i 1996 for at imødekomme brugernes krav om forbedret vejledning i projektledelse til alle projekter og ikke kun til informationssystemer. PRINCE2 er baseret på erfaringerne fra snesevis af projekter, Projektledere og projektgrupper, som har bidraget med erfaringer, nogle fra fejl og undladelser, og andre fra succes. PRINCE2 er en de facto-standard, som bruges i vidt omfang af myndighederne i Storbritannien, men metoden er også anerkendt og benyttet i den private sektor både i Storbritannien og internationalt. PRINCE2 forbliver i den offentlige sfære, og ophavsretten til indholdet af denne manual tilhører den engelske stat. 1.1 Hvorfor bruge en metode til projektledelse? Mislykkede projekter er alt for almindelige nogle af dem bliver nævnt i nyhederne, men de allerfleste bliver hurtigt glemt. Der er mange forskellige grunde til, at projekter mislykkes. Nogle af de mest almindelige grunde er følgende: For lidt opmærksomhed på, om der findes en velbegrundet business case til projektet For lidt opmærksomhed på kvaliteten fra starten og gennem udviklingen af projektet Manglende kravspecifikationer, så der opstår forvirring med hensyn til, hvilke resultater projektet forventes at levere Manglende kommunikation med alle interessenter, så der leveres produkter, som ikke lever op til kundens krav Utilstrækkelig definition og manglende accept af Projektlederens rolle og ansvarsområder medfører manglende ledelse og dårlige beslutninger Dårlige estimater over varighed og udgifter, så projekterne varer længere og koster mere end forventet Utilstrækkelig planlægning og koordinering af ressourcer, så tidsplanerne bliver dårlige 1

3 INTRODUKTION Utilstrækkelige målemetoder og manglende kontrol af fremdrift, så projekternes status først bliver kendt for sent Manglende kvalitetskontrol, som medfører leverance af uacceptable eller ubrugelige produkter. Uden en metode til projektledelse vil der blandt opdragsgiverne, Projektlederne og medarbejderne på projektet opstå uenighed om, hvordan projektet skal organiseres, og hvornår de enkelte dele af projektet skal være færdige. De involverede parter vil være i tvivl om ansvar, beføjelser og forpligtelser, så der vil ofte opstå forvirring omkring projektet. Uden en metode til projektledelse bliver projekter sjældent gennemført til tiden og inden for det godkendte budget, og dette gælder især for store projekter. En god projektledelsesmetode fører et projekt gennem kontrollerede, godt styrede og synlige aktiviteter frem mod de ønskede resultater. PRINCE2 bruger principperne for god projektledelse til at undgå de problemer, der er beskrevet ovenfor, og gør det på den måde nemmere at gennemføre projekter med succes. Der er tale om følgende principper: Et projekt er en afgrænset proces med en veldefineret start og slutning Projekter skal altid ledes. Ellers bliver de ikke gennemført med succes Hvis alle parter skal være engagerede i et projekt, skal de være klar over, hvorfor der er behov for projektet, hvilket resultat det forventes at nå, hvordan resultatet skal nås, og hvilke ansvarsområder de har undervejs. 1.2 Fordele ved brug af PRINCE2 Organisationer bliver i højere og højere grad opmærksomme på mulighederne for at bruge en projektfremgangsmåde ved forretningsændringer. De er klar over, hvilke fordele der er ved en enkel, fælles og struktureret metode til projektledelse: En metode, som kan gentages En metode, der kan undervises i Bygger på erfaring Sikrer, at alle ved, hvad de kan forvente, samt hvor, hvordan og hvornår de kan forvente det Tidligt varsel om problemer Proaktiv, ikke reaktiv metoden skal kunne håndtere pludselige, uventede begivenheder. Et projekt kan være isoloret og enkeltstående, være forbundet med andre projekter og være en del af en større programplan. PRINCE2 kan bruges i alle disse situationer. PRINCE2 sikrer, at organisationen får: Kontrolleret ændringsledelse med hensyn til investeringer og afkast af investeringer 2

4 INTRODUKTION Aktiv involvering af brugere og interessenter i hele projektet, så produktet eller produkterne opfylder forretningskrav, funktionelle krav, miljømæssige krav, servicekrav og ledelseskrav En metode, som skelner mellem styringen af projektet og udviklingen af produkter, så styringen er den samme, uanset om projektet går ud på at bygge et skib eller implementere nye arbejdsrutiner. PRINCE2 rummer fordele for ledere, Projektledere og organisationer, fordi det giver mulighed for mere effektiv styring af ressourceforbruget og risici. PRINCE2 omfatter anerkendte og efterprøvede fremgangsmåder inden for projektledelse. Metoden er bredt anerkendt og forstået og giver deltagerne i et projekt et fælles sprog. PRINCE2 tilskynder til formel erkendelse af ansvarsområder inden for et projekt og fokuserer på det resultat projektet skal levere, samt på hvorfor, hvornår og til hvem det skal leveres. PRINCE2 tilfører projekter: En kontrolleret og organiseret start, midte og afslutning Regelmæssige reviews af fremdrift i forhold til planlægning og projektets Business Case Fleksible beslutningspunkter Automatisk ledelseskontrol over alle afvigelser fra planen Involvering af ledelse og interessenter på rette tidspunkt i projektet Gode kommunikationskanaler mellem projektorganisationen og resten af organisationen Aftale om den nødvendige kvalitet ved projektets start og stadig overvågning af kvaliteten i forhold til disse krav. Projektledere, som bruger PRINCE2, kan: Etablere et kommissorium som en forudsætning for igangsættelse af et projekt Bruge en defineret struktur for delegering, myndighed og kommunikation Inddele projektet i styrbare faser, som muliggør bedre planlægning Sikre, at ledelsens tilsagn om ressourcer indgår i alle godkendelser til at fortsætte Levere regelmæssige, men kortfattede, rapporter til ledelsen Begrænse møder med ledelse og interessenter til et minimum, men på de vigtige tidspunkter i projektet. Alle, som involveres direkte i brugen af et projekts produkter eller resultater, kan: Deltage i beslutningsprocessen i et projekt Om nødvendigt blive fuldt involveret i den daglige fremdrift 3

5 INTRODUKTION Deltage i kvalitetskontrol i løbet af hele projektet Sikre, at deres krav bliver opfyldt i tilstrækkeligt omfang. Til projektets topledelse bruger PRINCE2 konceptet afvigelsesstyring, hvor ledelsen f.eks. aftaler en plan og derefter lader Projektlederen sætte den i værk, medmindre det kan forudsiges, at noget vil gå galt. Toplederne får alle oplysninger om projektets status, men behøver ikke at deltage i hyppige tidskrævende møder. 1.3 Support til PRINCE2 Der er mange udbydere, som tilbyder uddannelse, konsulentvirksomhed, værktøjer og tjenester til PRINCE2, så der er et konkurrencedygtigt udbud af tjenester og support til rådighed for organisationer, når de implementerer og anvender metoden. Der findes et internationalt akkrediteringsprogram for undervisere og konsulenter, så en høj kvalitet og et ensartet serviceniveau kan sikres. Gennem PRINCE2 Foundation og Practitioner eksamen kan en persons kendskab til metoden og evne til at anvende den på projektscenarier vurderes. Desuden er der en aktiv brugergruppe, som yder support til, promoverer og styrker metoden. 1.4 Manualens struktur Der er fem hoveddele i manualen som vist i Figur 1.1. Introduktion Processer Komponenter Teknikker Appendiks Figur 1.1 Manualens struktur 4

6 INTRODUKTION Introduktionen præsenterer de grundlæggende principper for projektledelse, og hvordan PRINCE2 behandler dem. Introduktionen viser også, hvordan PRINCE2 passer til den beslægtede programledelse (af en projektportefølje). Processer beskriver procesmodellen i PRINCE2 og forklarer, hvordan et projekt kan styres gennem kombination og anvendelse af principperne på en succesfuld måde. Komponenter forklarer og beskriver de vigtigste elementer i projektledelse, f.eks. organisation og kontrol, og hvordan disse elementer indgår i PRINCE2. Disse komponenter repræsenterer råstofferne til god projektledelse, inklusive kvalitetsstyring og risikostyring. Teknikker forklarer nogle af de projektledelsesteknikker, der er specifikke for PRINCE2. Appendiks indeholder retningslinier for Produktbeskrivelse af PRINCE2-ledelsesprodukter, beskrivelser af roller, en række kontrolspørgsmål, som organisationer kan stille sig selv, når de bruger PRINCE2, risikokategorier og forslag til et arkiveringssystem til ledelsesdokumenter. Desuden findes en komplet ordliste. 1.5 Brug af manualen Denne manual henvender sig til personer, som vil få en rolle i et PRINCE2-projekt eller som ønsker at forstå, hvordan PRINCE2 bidrager til projektledelsesprocessen, inklusive topledere, som har det overordnede ansvar for et projekt, Projektledere, projektauditorer, personer der arbejder med kvalitetssikring, og medlemmer af projektteamet. Desuden kan projektdeltagernes liniechefer få et indblik i medarbejdernes deltagelse ved at læse kapitel 2, Introduktion til PRINCE2. Manualen er udformet som en komplet oversigt over PRINCE2-metoden. Derfor er hele manualen yderst relevant læsning for alle Projektledere. Bestemte grupper bør dog især være opmærksom på følgende: Projektledere, som bruger PRINCE2 for første gang: Læs og forstå kapitel 2, Introduktion til PRINCE2, som beskriver den overordnede fremgangsmåde PRINCE2 anvender ved start og styring af et projekt Brug procesbeskrivelserne i afsnittet Processer som basis for planlægning af et projekt og fastsættelse af ressourcekrav Læs og forstå afsnittet Komponenter for at blive fortrolig med interaktionen mellem komponenter og processer Projektledere, som allerede har erfaring med PRINCE2: Læs og forstå procesmodellen, som den er beskrevet i afsnittet Processer, med henblik på at forstå ændringer i, hvad der lægges vægt på, og den procesorienterede metode Topledere, som bliver involveret i projektet på Styregruppeniveau, bør forstå principperne i PRINCE2 og deres egen rolle i et projekt ved at læse Introduktionen (kapitel 1 og 2), Business Case (kapitel 13), Organisation (kapitel 14) og beskrivelsen af processen, Ledelse af et Projekt (kapitel 6) 5

7 INTRODUKTION Programledere med PRINCE2-projekter i deres programmer bør forstå den fremgangsmåde PRINCE2 anvender til at starte og styre et projekt. 1.6 PRINCE2 terminologi Følgende termer er de vigtigste for forståelsen af PRINCE2 og findes i ordlisten. Læserne bør tilegne sig disse termer for at undgå misforståelser ved brug af PRINCE2. Business Case definerer de oplysninger, som er en forudsætning for start, fortsættelse og afslutning af et projekt. Business Casen er et svar på spørgsmålet: Hvorfor skal dette projekt gennemføres? Den opdateres ved alle projektets nøglepunkter. Kunde anvendes om den person eller gruppe, som har bestilt arbejdet og vil få udbyttet af de endelige resultater. Produkt anvendes til at beskrive alt det, som et projekt skal skabe eller ændre, både i fysisk og i anden forstand. Projekters resultat kan variere fra fysiske emner, f.eks. bygninger og maskiner, til uhåndgribelige emner, f.eks. kulturelle forandringer og den offentlige mening. Program er en samling af projekter, hvis samlede resultater medfører en udbyttegivende ændring i en organisation. Leverandør anvendes om den gruppe, som leverer specialistressourcer og kompetencer eller varer og tjenester til projektet, så projektets resultat lever op til kundens og brugernes krav. Bruger er den person eller gruppe, som skal anvende projektets slutprodukt(er). I nogle tilfælde er kunden og brugeren den samme gruppe personer. 6

8 2 2.1 Hvad er et projekt? PRINCE2 definerer et projekt som: Et ledelsesmiljø, der er oprettet med det formål at levere et eller flere forretningsprodukter i henhold til en specificeret Business Case Et projekt kan også defineres som: En midlertidig organisation, som er nødvendig for at producere et enestående og foruddefineret resultat på et foruddefineret tidspunkt vha. foruddefinerede ressourcer PRINCE2 forudsætter desuden, at de personer, der er ansvarlige for et projekt, ikke har tidligere erfaring med at arbejde sammen med det formål at levere et lignende sæt resultater til den samme kunde, at koordinationen mellem de personer, der arbejder på projekter, skal være godt organiseret, og at ansvarsfordelingen mellem dem, der udfører arbejdet, dem, der leder det, og dem, der sponserer det, skal være klart defineret. Derfor er et PRINCE2-projekt karakteriseret ved følgende: En endelig og defineret levetid Definerede og målelige forretningsprodukter Et sammenhængende sæt aktiviteter, der er nødvendige for at levere forretningsprodukterne En defineret ressourcemængde En organisationsstruktur med definerede ansvarsområder til ledelse af projektet Hvert projekt falder inden for en bestemt forretningskontekst. Et projekt kan være enkeltstående, det kan være ét i en række af beslægtede projekter, og det kan være en del af et program eller af en virksomhedsstrategi. Af natur er et projekt en midlertidig struktur, som er oprettet med det formål at levere en bestemt forretningsudbytte eller opfylde et bestemt mål. Når arbejdet er udført, bliver projektet afviklet. Et projekt har en livscyklus, som er den vej og den sekvens, som gennem forskellige aktiviteter fører frem til det endelige produkt.termen levetid bruges til at beskrive et produkts liv. De to termer må ikke forveksles. Figur 2.1 viser, hvordan et produkts levetid kan begynde med den første ide og strække sig over brugen af produktet frem til den endelige udfasning af produktet, når det ikke længere tjener et formål. Et projekts livscyklus omfatter faserne fra fastsættelse af krav til og udformning af produktet gennem test og levering til drift. PRINCE2 dækker projektets livscyklus plus en del forberedelse, der ligger før projektet. 7

9 Idé Undersøgelse Signal Projektlivscyklus Produktlevetid Specificering Design Udvikling Test Overdragelse Vurdering af værdi Brug Udfasning Figur 2.1 Produktlevetid og projektlivscyklus 2.2 Afgrænsning af PRINCE2 Figur 2.2 viser, hvordan PRINCE2 passer ind i et forretnings- og projektmiljø. Det er ikke meningen, at PRINCE2 skal omfatte alle emner, der er relevante i forbindelse med projektledelse. Teknikkerne til projektledelse og de nødvendige værktøjer afhænger af projekttype og virksomhedsmiljø. Der er også visse aspekter af projektledelsen, som er omfattet af eksisterende og gennemprøvede metoder, og som derfor holdes uden for PRINCE2. Som eksempler på disse aspekter kan nævnes: Teknikker til personaleledelse, f.eks. motivation, uddelegering og teamledelse Generelle planlægningsteknikker, f.eks. Gantt-diagrammer og analyse af kritisk vej Teknikker til risikostyring Oprettelse og styring af virksomheders kvalitetssystemer og mekanismer til kvalitetssikring Budgetkontrol og teknikker til indtjeningsanalyse. PRINCE2 omfatter ledelse af et projekt og ledelse af de ressourcer, der indgår i projektets aktiviteter. PRINCE2 omfatter ikke specialistteknikker, der bruges til fremstilling af produkter. Dette hører under andre metoder, selvom PRINCE2 har visse berøringsflader med dem, så f.eks. oplysninger om estimater kan gøres tilgængelige for projektledelsen. Selvom PRINCE2 fokuserer på projektet, begynder metoden før projektet, så grundlaget er etableret, og projektet kan starte på en velorganiseret og kontrolleret måde. Et andet kritisk projektområde er anskaffelser. PRINCE2 forudsætter, at et projekt afvikles inden for rammerne af en kontrakt. Kontraktprocessen ligger ikke inden for selve metodens område. Kontrakter og anskaffelsesforløb er specialistaktiviteter (i lighed med softwareudvikling) og kan derfor kontrolleres vha. PRINCE2-metoden. Hvis anskaffelsesforløb og kontraktforhandlinger skal foregå i de tidlige faser af projektet, skal der måske foretages udskiftninger i Styregruppen og andre dele af projektledelsen, når disse faser er gennemført. Det kan f.eks. være hensigtsmæssigt med en ledende repræsentant for leverandørens organisation i Styregruppen (i rollen som Seniorleverandør). 8

10 Forventninger Programmer Værktøjer Teknikker Personer Mission Projekt PRINCE2 Strategi Drift Udbytte Forretning Figur 2.2 PRINCE2 i sammenhæng med projekter og forretning Kontraktspørgsmål og spørgsmål vedrørende anskaffelsesforløb forøger også betydningen af et komplet og nøjagtigt Projektinitieringsdokument (PID), som skal vedligeholdes i overensstemmelse med teksten i kontrakterne. I de tilfælde, hvor PRINCE2 beskriver projektroller, skal disse også omformes til formelle jobbeskrivelser i et bestemt projekt, f.eks. Projektkvalitetssikring, godkendelse af Produktbeskrivelser og fordeling af risikoansvar. 2.3 PRINCE2 i sammenhæng PRINCE2 er designet til at kunne anvendes til alle typer projekter i alle miljøer. PRINCE2 indeholder et komplet sæt begreber og projektledelsesprocesser, som er mindstekrav ved korrekt gennemførelse og ledelse af et projekt. Der vil dog være store variationer med hensyn til, hvordan PRINCE2 anvendes i hvert projekt, og det er kritisk for succesfuld anvendelse, at metoden bliver skræddersyet, så den passer til forholdene ved det enkelte projekt. PRINCE2-projekter fokuserer altid på leverance af specificerede produkter, som skal opfylde kravene i en bestemt Business Case. Med PRINCE2 er det muligt at opsamle og fastholde en definition af det forretningsudbytte, som er drivkraften bag selve projektet. Udbyttet fremgår af projektets Business Case. Udbyttet kan have mange forskellige former: Økonomiske i form af forøget fortjeneste eller sparede omkostninger Strategiske, fordi metoden giver en platform for arbejdet frem mod et af organisationens strategiske mål Juridiske, ved at opfylde nogle ubetingede krav, som er fastsat af et hovedkontor eller et regeringsorgan. I løbet af et PRINCE2-projekt bliver Business Casen løbende underkastet review, og fremdrift måles i forhold til evt. ændrede forventninger til det definerede udbytte. I løbet af et projekt er der ofte mulighed for at finde nyt udbytte, som kan forbedre projektets produkt eller få indflydelse på et andet projekt. Alle afvigelser fra den oprindelige Business Case skal 9

11 dog kontrolleres gennem Styregruppen. Til ethvert projekt er der interessenter med interesse i projektet og dets produkt inklusive: Kunder, som har bestilt arbejdet, og som vil få udbytte af de endelige resultater Bruger(e), som skal benytte eller betjene det endelige produkt. Kunden og brugeren kan være den samme gruppe personer Leverandører, som leverer specialistressourcer og/eller kompetencer til projektet eller som leverer varer og tjenester Underleverandører, som leverer produkter eller tjenester til leverandøren. Kunde-/leverandørmiljøet forudsætter, at der er en kunde, som specificerer det ønskede produkt, anvender det endelige produkt og (i de fleste tilfælde) betaler for projektet, samt en (hoved) leverandør, som leverer de ressourcer og kompetencer, der indgår i fremstillingen af produktet. PRINCE2 er skrevet ud fra det synspunkt, at disse to parter kommer fra separat ledede områder og typisk fra kommercielt adskilte organisationer. Hvis kunde og leverandør har fælles ledelse, hvilket ofte kan være tilfældet, vil det få indflydelse på sammensætningen af projektorganisationen. Uanset hvordan projektorganisationen er sammensat, bør kunden altid deltage (i hele projektet) i fremstilling og verifikation af produkter. Et projekt skal af natur kunne håndtere forandringer, og med projekter er fremtiden altid mindre forudsigelig end med rutinearbejde. I et projektforløb vil specifikationer for produkter uvægerligt ændres. Disse ændringer skal kontrolleres, fordi de nemt kan ødelægge projektets succesmuligheder. Ændringskontrol hænger sammen med versionskontrol, et emne som er omfattet af PRINCE2 under konfigurationsstyring. Konfigurationsstyring er en vigtig del af projektstyringen, fordi den fokuserer på styring og kontrol af de produkter, der leveres, hvor de er på ethvert givent tidspunkt, deres status, hvem der arbejder på dem, og hvilken version, der er den nyeste. Desuden kan projekter være store og komplekse, og de kan omfatte nye eller usædvanlige faktorer. Risiko er derfor en vigtig faktor at tage i betragtning i forbindelse med projektledelse, og PRINCE2 integrerer risikostyring i processerne. Uanset et projekts størrelse og natur definerer PRINCE2 en initieringsfase, som omfatter planlægning og definition af projektet. Initieringsfasen giver ledelsen mulighed for at udføre review, før den forpligter sig til senere faser og dermed forbundne ressourcer og omkostninger. Der vil være mange udfordringer på højere niveauer i forbindelse med projektet.til dem skal der anvendes andre metoder og fremgangsmåder, f.eks. programstyring. PRINCE2 er rettet mod niveauet mellem disse højere, strategiske udfordringer og de specialistteknikker, der kræves for at skabe de tekniske produkter. Få projekter kan gennemføres fuldstændigt isoleret fra andet arbejde. PRINCE2-projekter kan eksistere som en del af et program og bidrage til realisering af fordele ved en større organisationsændring. Inden for rammerne af et program kan resultaterne af et projekt bruges som input til et andet projekt. Der kan være andre afhængigheder mellem projekter, f.eks. fælles ressourcer. PRINCE2 lægger stor vægt på de produkter, som et projekt skal levere, og danner på den måde grundlag for definition af projektafgrænsningerne. 10

12 Forundersøgelser I visse situationer kræves en forundersøgelse for at undersøge udgangspunktet og fastlægge mulighederne for det videre arbejde. Med PRINCE2 vil den optimale måde være at behandle forundersøgelsen som et separat og afgrænset projekt og derefter bruge et andet projekt til at gennemføre resultaterne af undersøgelsen. Figur 2.3 viser den (forholdsvis) enkle livscyklus for et forundersøgelsesprojekt. Det har en Projektplan, en Business Case og et risikosæt. De forskellige muligheder kan variere kraftigt med hensyn til udgifter og tidsplaner. Hvert alternativ skal have sin egen Projektplan, Business Case og risikosæt. Når den mest relevante mulighed er valgt, kan det efterfølgende projekt fortsætte med et enkelt sæt projektinformation. Problemdefinition Undersøgelse Klarlægning af valgmuligheder Anbefalinger Figur 2.3 Livscyklus for et forundersøgelsesprojekt 2.4 Oversigt over PRINCE2 PRINCE2 er en struktureret projektledelsesmetode og er baseret på erfaringerne fra snesevis af Projektledere, som har bidraget med erfaringer, der i nogle tilfælde skyldes fejl og undladelser, og i andre tilfælde skyldes succes. PRINCE2 indeholder en procesbaseret metode til projektledelse. Processerne definerer de ledelsesaktiviteter, der skal udføres i løbet af projektet. Desuden beskriver PRINCE2 en række komponenter, som anvendes inden for relevante aktiviteter. Figur 2.4 viser PRINCE2 komponenterne, anbragt rundt om den centrale procesmodel. Ændringskontrol Business Case Ledelse af et projekt Konfigurationsstyring Start af et Projekt Initiering af et Projekt Styring af en Fase Ledelse af en Faseovergang Afslutning af et Projekt Organisation Kvalitet i et projektmiljø Styring af Produktieverancer Planlægning Planer Risikostyring Kontroller Figur 2.4 PRINCE2 processer og komponenter 11

13 2.5 Processerne PRINCE2-procesmodellen (som vises i Figur 2.5) består af otte afgrænsede ledelsesprocesser, der omfatter aktiviteterne fra igangsættelse af projektet over styring og overvågning af fremdrift til afslutning af projektet. Den fælles proces Planlægning benyttes af mange af de andre processer. Ved ethvert projekt, der gennemføres med PRINCE2, skal der tages hensyn til hver af disse processer i en eller anden form. Nøglen til en vellykket brug af procesmodellen ligger dog i, at den skal skræddersys til det enkelte projekts behov. Til hver proces skal følgende spørgsmål stilles: I hvilken udstrækning skal denne proces anvendes i projektet? Ledelse af et Projekt Initiering af et Projekt Start af et Projekt Styring af en Fase Ledelse af en Faseovergang Afslutning af et Projekt Styring af Produktleverancer Planlægning Figur 2.5 PRINCE2 procesmodellen Start af et Projekt (SP) Dette er den første proces i PRINCE2. Processen ligger før projektet og skal sikre, at forudsætningerne for initiering af projektet er til stede. Processen forudsætter eksistensen af et Projektkommissorium, som definerer de overordnede begrundelser for, at projektet skal gennemføres, og hvilket produkt der kræves. Processen bør være meget kort. Arbejdet i processen er bygget op omkring fastlæggelse af: Sammensætningen af og (så vidt muligt) udnævnelse af projektledelsen Projektgrundlaget Projektfremgangsmåden (generel beskrivelse af, hvordan en løsning vil blive leveret) Kundens forventninger til kvaliteten 12

14 En Risikolog Planen for initieringsfasen Ledelse af et Projekt (LP) Ledelse af et Projekt strækker sig fra slutningen af Start af et Projekt (SP) til projektafslutning. Denne proces er rettet mod Styregruppen, en gruppe ledende beslutningstagere, som repræsenterer forretningen, brugere og leverandører (Styregruppen beskrives grundigere i kapitel 14, Organisation). Styregruppen varetager ledelsen på grundlag af afvigelsesstyring, projektovervågning via rapporter og kontrollerer vha. en række beslutningspunkter. De vigtigste processer for Styregruppen omfatter fire hovedområder: Initiering (sikre, at projektet kommer godt fra start) Faseovergange (tilsagn om flere ressourcer, når de hidtidige resultater er kontrolleret) Ad hoc-ledelse (overvågning af fremdrift, råd og vejledning, reaktion på væsentlige trusler mod planer eller udbytte) Projektafslutning (bekræftelse af projektets resultater og kontrolleret lukning af projektet) Initiering af et Projekt (IP) Målet med Initiering af et Projekt er at: Definere, hvordan den krævede produktkvalitet skal opnås Planlægge projektet og udarbejde budgetoverslag Dokumentere og bekræfte, at der findes en acceptabel Business Case for projektet Sikre, at den investering af tid og indsats, som projektet kræver, er berettiget i forhold til de risici, der er forbundet med projektet Anspore Styregruppen til og give den mulighed for at overtage ejerskabet af projektet Etablere en baseline for de beslutningsprocesser, der er nødvendige i projektets levetid Acceptere tilsagn om ressourcer til den næste fase af projektet. Det vigtigste produkt af processen er Projektinitieringsdokumentet, som giver svar på spørgsmålene hvad, hvorfor, hvem, hvornår og hvordan i forbindelse med et projekt. Der skabes tre andre tomme produkter, som er klar til brug i projektforløbet. Det er: Kvalitetslog Emnelog Erfaringslog. Et andet nødvendigt produkt er den næste Faseplan. Den kommer imidlertid fra processen Ledelse af en Faseovergang (LF), som finder sted i slutningen af initieringsfasen. 13

15 2.5.4 Ledelse af en Faseovergang (LF) Denne proces tilvejebringer de oplysninger, Styregruppen skal bruge for at beslutte, om projektet skal fortsætte eller ej. Målet med denne proces er at: Forsikre Styregruppen om, at alle de produkter, der er planlagt i den aktuelle Faseplan, er blevet færdiggjort som defineret Levere de nødvendige oplysninger, så Styregruppen kan vurdere, om projektet fortsat er levedygtigt Give Styregruppen alle de oplysninger, der er nødvendige for at godkende gennemførelse af den aktuelle fase og starten af den næste fase sammen med det tilknyttede toleranceniveau Dokumentere alle målinger og erfaringer, som kan hjælpe i senere faser af projektet og/eller andre projekter. Produkterne af denne proces er: En Faseafslutningsrapport, som Projektlederen leverer til Styregruppen, med oplysninger om hvad der er opnået i fasen Oversigt over, hvad der er realiseret i den aktuelle Faseplan sammenholdt med den originale Faseplan Den næste Faseplan eller Afvigelsesplan, der søges godkendelse af En revideret Projektplan Den opdaterede Risikolog, som sammen med de to næste produkter bruges af Styregruppen til review af projektets fortsatte levedygtighed En revideret Business Case En Erfaringslog, som er opdateret med evt. erfaringer fra den aktuelle fase Evt. struktur- og personaleændringer i projektledelsen Styring af en Fase (SF) Denne proces beskriver overvågnings- og kontrolaktiviteter for den Projektleder, som fordeler arbejdet, sikrer, at en fase er på rette kurs og reagerer på uventede begivenheder. Processen er kernen i Projektlederens arbejde med projektet, fordi den vedrører den daglige ledelse af projektet. I løbet af en fase bliver følgende cyklus gennemført: Godkendelse af det arbejde, der skal udføres Indsamling af oplysninger om arbejdets fremdrift Identificering af ændringer Review af situationen Rapportering 14

16 Evt. korrigerende aktiviteter. Denne proces omfatter disse aktiviteter samt det igangværende arbejde med risiko- og emnestyring. De produkter, der frembringes i løbet af fasens cyklus, er: Arbejdspakker Statusrapporter Projektemner (og opdateret Emnelog) En opdateret Risikolog En regelmæssigt opdateret Faseplan. Der kan også være behov for en Afvigelsesrapport Styring af Produktleverancer (SL) Målet med denne proces er at sikre, at projektet frembringer og leverer de planlagte produkter ved at: Teamlederen forhandler detaljer i Arbejdspakker med Projektlederen Sikre, at det arbejde på produkter, et team skal udføre, er godkendt, og at det er aftalt Sikre, at arbejdet opfylder de grænsefladekrav, som er defineret i Arbejdspakken Sikre, at arbejdet bliver udført Regelmæssigt vurdere arbejdets fremdrift og udsigterne for det videre forløb Sikre, at de færdige produkter opfylder kvalitetskriterierne Indhente godkendelse af de færdige produkter. De produkter, der frembringes og opdateres i denne proces, er: Teamplaner Opdateringer af Kvalitetslog, så Projektlederen får overblik over det kvalitetsarbejde, der udføres Projektemner (opdatering af Business Casen) Opdateringer af Risikolog Kontrolpunktsrapporter, regelmæssige fremdriftsrapporter fra Teamlederen til Projektlederen. 15

17 2.5.7 Afslutning af et Projekt (AP) Målet med denne proces er at gennemføre en kontrolleret afslutning af projektet. Processen omfatter Projektlederens arbejde med at afvikle projektet, enten ved dets afslutning eller ved tidlig lukning. Det meste af arbejdet omfatter forberedelse af materiale til Styregruppen, så den kan bekræfte, at projektet kan afsluttes. Målet med Afslutning af et Projekt er således at: Kontrollere, i hvilken udstrækning målene i Projektinitieringsdokumentet er blevet opfyldt Bekræfte, at kunden godkender produkterne Vurdere, i hvilken udstrækning de forventede produkter er blevet leveret til og accepteret af kunden Bekræfte, at vedligeholdelses- og driftsarrangementer er fastlagte (efter behov), inklusive evt. uddannelse Udfærdige anbefalinger til fremtidigt arbejde (Anbefaling af Opfølgningsaktiviteter) Dokumentere erfaringer fra projektet og færdiggøre Erfaringsrapporten Forberede projektafslutningsrappport Arkivere projektdokumenter Udfærdige Plan for Post-Projekt Review Give værtsorganisationen besked om planerne for at afvikle projektorganisationen og frigøre ressourcerne (projektafslutningsmeddelelse) Planlægning (PL) Planlægning er en gentagen proces og spiller en vigtig rolle i andre processer, især i: Planlægning af initieringsfase (SP6) Planlægning af et projekt (IP2) Planlægning af en fase (LF1) Opdatering af Projektplan (LF2) Acceptere en Arbejdspakke (SL1) Udfærdigelse af en Afvigelsesplan(LF6). Ud over en plan frembringer processen: En Produktcheckliste, som er en liste over de produkter, der skal fremstilles ved det planlagte arbejde, med felter til hhv. planlagte og faktiske leveringsdatoer for hhv. produktudkast, kvalitetskontrollerede og godkendte produkter 16

18 En Risikolog, som er opdateret med oplysninger om ændrede risikosituationer som følge af planlægningsaktiviteten. 2.6 Komponenterne Hver komponent beskrives nærmere i manualens afsnit om komponenter, som viser, hvilken indflydelse et bestemt emne har på projektledelsen, og giver vejledning om hvornår og hvordan emnerne skal klares. Business Case Eksistensen af en levedygtig Business Case er den vigtigste forudsætning for styring af et PRINCE2-projekt. Business Casen godkendes af Styregruppen, før et projekt begynder og ved alle vigtige beslutningspunkter i løbet af projektet. Projektet skal stoppes, hvis Business Casen af en eller anden grund ikke længere er levedygtig. Organisation Planer Kontroller Risikostyring Kvalitet i et projektmiljø PRINCE2 indeholder en struktur for projektledelsen og en definition af ansvarsfordeling og forholdet mellem alle roller, der er involveret i projektet. Disse roller kan kombineres og deles, afhængigt af et projekts størrelse og kompleksitet. PRINCE2 tilbyder en række planlægningsniveauer, som kan skræddersys til et projekts størrelse og behov, og en metode til planlægning på basis af produkter i stedet for aktiviteter. PRINCE2 indeholder et sæt kontroller, som gør det nemmere at tilvejebringe oplysninger, som er vigtige for beslutningsprocessen, så en organisation kan foregribe problemer og træffe beslutninger om problemløsning. For topledere er PRINCE2-kontroller baseret på begrebet afvigelsesstyring, dvs. en plan vedtages, og lederen iværksætter planen, medmindre det kan forudsiges, at noget går galt. For at fremme fornuftig ledelseskontrol opdeles et projekt i faser. På den måde kan tidspunkterne for review og tidspunkterne med behov for ledelsesmæssigt tilsagn i et projekt fastsættes. (Faser gør det også nemmere at begrænse det arbejde, Projektlederen på ethvert tidspunkt har behov for til at planlægge i detaljer). Risiko er en vigtig faktor at overveje i løbet af et projekts liv. PRINCE2 definerer de vigtigste tidspunkter for review af risici, beskriver en metode til risikoanalyse og risikostyring og overvåger disse gennem alle processerne. PRINCE2 anerkender betydningen af kvalitet og inkorporerer kvalitetsbegrebet i ledelsesprocesser og tekniske processer. Først afklares kundens forventninger til kvaliteten, og derefter fastsættes de standarder og metoder til kvalitetsinspektion, som skal benyttes. Endelig kontrolleres det, om de rent faktisk bliver anvendt. Konfigura- At kunne spore komponenterne i et slutprodukt og de versioner, de skal frigives i, tionsstyring kaldes konfigurationsstyring. Der findes mange metoder til konfigurationsstyring. PRINCE2 definerer de vigtigste funktioner og informationskrav til en metode til konfigurationsstyring, og hvordan den skal være forbundet med andre PRINCE2- komponenter og teknikker Ændringskontrol PRINCE2 lægger vægt på behovet for ændringskontrol, og den gennemføres vha. en teknik til ændringskontrol samt identifikation af de processer, som anvender ændringskontrol. 17

19 2.7 PRINCE2 teknikker PRINCE2 tilbyder meget få teknikker, fordi brugerne af metoden hellere selv skal vælge den teknik, der passer bedst til omstændighederne ved et projekt. Men som en støtte for metoden indeholder manualen dog beskrivelse af tre teknikker produktbaseret planlægning, ændringskontrol og kvalitetsreview. PRINCE2 giver en produktbaseret start på planlægningsaktiviteten. Metoden giver også en planlægningsramme, som kan anvendes til alle projekttyper. Rammen omfatter: Klarlægning af, hvilke produkter der er behov for Fastlæggelse af den rækkefølge, som produkterne skal fremstilles i Definition af hvert produkts form og indhold. En del af teknikken til produktbaseret planlægning giver projektet mulighed for at definere den kvalitetsstandard, som hvert produkt skal opfylde. Ethvert projekt har behov for en teknik til ændringskontrol. For de organisationer, som ikke allerede har en brugbar teknik, beskriver PRINCE2 en teknik til ændringskontrol. PRINCE2 beskriver også en speciel teknik, kvalitetsreview, som er særlig velegnet til kvalitetstest af dokumentbaserede produkter. 2.8 Forbindelser mellem processer og komponenter Det er ofte svært for nye brugere af PRINCE2 at forstå de vigtigste relationer mellem processer, komponenter og teknikker. I hvilke processer benyttes komponenterne? Hvor bruges denne teknik? Figur 2.6 beskriver disse forbindelser. 18

20 Kontroller Start af et Projekt Planer Risikostyring Organisation Business Case Initiering af et Projekt Planer Kvalitet Risikostyring Business Case Kontroller Ledelse af at Projekt Kvalitetsreview Styring af en Fase Styring af Produktleverancer Ændringskontrol Kontroller Ændringskontrol Konfigurationsstyring Ændringskontrol Planer Kontroller Planlægning Ledelse af en Faseovergang Planer Business Case Risikostyring Kontroller Organisation Afslutning af et Projekt Kontroller Konfigurationsstyring Business Case Produktbaseret planlægning Nøgle Lyserød = Teknikker Grå Klar = Komponent = Proces Figur 2.6 Brug af PRINCE2 komponenter og teknikker i processerne 19