VEJEN TIL DET HØJTYDENDE TEAM

Transkript

1 VEJEN TIL DET HØJTYDENDE TEAM BestBrains Academy 2 May 2019 Finn Leander, SPC & Agile Team Coach hflll@live.com

2 CHECK IN En person starter ved at træde ét skridt ind i rundkredsen og fortæller om: 1. Mit navn og min rolle/interesse (funktion) 2. Hvad er den vigtigste årsag til, at du er her i dag? Næste person foretager sin Check In ved at træde et skridt frem og svare på spørgsmålene. Osv. 2

3 DET HØJTYDENDE TEAM OG VEJEN DERTIL Finn Leander, Agile Team Coach Fra myter om team deres samarbejde, praksis og ikke mindst effektivitet til teamets udvikling som Det Højtydende Team.. 3

4 AGENDA 1. Teamarbejde Hvorfor egentlig arbejde som Team? 2. Teamudviklingsmodeller Hvad, Hvilke og Hvem? 3. Valg af teamorganisering Hvorfor og Hvordan? 4. Teamledelse og Medledelse Hvorfor og Hvordan? 5. Teamudvikling Hvordan understøtte det Højtydende Team? 4

5 HVORFOR EGENTLIGT ARBEJDE I TEAM? Udviklingen har nødvendiggjort udviklingen af nye arbejdsformer, som giver medarbejderne mere bemyndigelse ( empowerment ) og ansvar ( accountability ) i arbejdet. Dertil kommer, at arbejdsopgavernes kompleksitet stiger, og dermed behov for videndeling og tværfaglige arbejdsformer. Og stigende krav om øget produktivitet betyder et stærkt fokus på kompetence- udvikling og læring på jobbet. 6

6 TEAM - BAGGRUND En af de vigtigste opgaver i dag, er for organisationer at skabe motivation og læring blandt medarbejderne samt at fremme en følelse af ejerskab i forhold til arbejdsopgaver, projekter og programmer. Teamorganisering er måske den arbejdsform, der bedst kommer disse udfordringer i møde? 7

7 HVAD GØR VI SÅ UDNÆVNER ET TEAM Når vi nu har en viden, som fremhæver teamets effektivitet og kvaliteter, er det vel blot et spørgsmål om at udnævne teams? Svaret er at teamorganisering kan være et tveægget sværd. Den samme kraft, der skaber disse resultater, kan vende sig imod teamet og give sig udslag i strenge autokratiske normer. Der er altså på ingen måde givet, at fordelene ved teamarbejdet faktisk realiseres 9

8 HVORDAN DEFINERER VI ET TEAM? Overordnet defineres et team som en mindre enhed af typisk 5-9 personer, der sammen skal varetage et fastlagt opgavefelt og arbejde med realiseringen af fælles Mål. Teamet har et fælles ansvar for at nå målsætningerne og belønnes kollektivt, hvis de indfrier målene. Deltagerne vil typisk have forskellige og komplementerende kompetencer og er afhængige af at arbejde sammen og dele viden med hinanden i forbindelse med opgaveløsningen. Der ligger altså i Teamdefinitionen en forskel til gruppen, som ikke har den samme grad af fælles ansvar, ikke arbejder så tæt og interdependent sammen, ikke altid har et fælles mål og normalt ikke belønnes kollektivt! 12

9 .. Groups do not become Teams simply because that is what someone calls them.. Jon R. Katzenbach NOR IS A TEAM JUST ANY GROUP - WORKING TOGETHER; COMMITTEES, COUNCILS, AND TASK FORCES ARE NOT NECESSARILY TEAMS

10 NOT ALL GROUPS ARE TEAMS: HOW TO TELL THE DIFFERENCE

11 UDVIKLING AF ARBEJDSFORMEN; INDIVID TIL H-P TEAM Som det ses, findes der mange grader af Team. Fra løst koblede enheder, som vi i denne terminologi vil kalde grupper over etablerede Team til det såkaldte Højydende Team. Arbejdsformen sker i takt med udvikling af kvaliteter i model THORKIL MOLLY SØHOLM & JACOB STORCH TEAMBASEREDE ORGANISATIONER I PRAKSIS ledelse og udvikling af team Fra individ til højtydende team 15

12 FROM GROUP TO TEAM 16

13 TEAM ER ARBEJDSFORMERNES FERRARIER. DE ER HØJTYDENDE, MEN KRÆVER MEGEN VEDLIGEHOLDELSE OG MANGE SLAGS INDSATSER. - EDWARD LAWLER

14 HVORDAN FÅR VI BEDST TEAM TIL AT FUNGERE OPTIMALT? En væsentlig betragtning på overgangen af organiseringsformen fra Gruppe til Team er, at det indebærer, at både team og leder ændrer praksis. Dette har stor betydning, for hvis lederen fortsætter med at lede på den gamle måde, vil dette fastholde teamet i dets oprindelige gruppepraksis. Der skal opbygges en ny forståelse og praksis i ledelsen af team. 20

15 TEAM DYNAMIKKER, LEDELSE & UDVIKLINGSPROCESSER 1. I en teambaseret organisation deles ledelsesansvaret ud i systemet og splittes mellem Teamledelse og Medledelse i teamet. 2. For at kunne udvikle effektive teamarbejdsprocesser er det afgørende, at både teamleder og teammedlemmer arbejder på at udvikle en mental forestilling om Vi - i stedet for Jeg ; det vil sige et skifte i måden, man tænker opgaveløsning på, hvor ideelt set Teamet ikke individet bliver den mindste enhed. 21

16 MEDLEDELSE I TEAM Medledelse dækker over, at Team har kompetence og beslutningskraft ift. afgrænsede ledelsesopgaver, eksempelvis: tilrettelæggelse og design af opgaveløsning, distribution og planlægning af opgaver, ferie og arbejdsplaner, et afgrænset felt af ressourcer, QA af opgavekvalitetssikring, estimater og opgaveopfølgning samt rapportering m.m. 23

17 ETABLERING AF TEAM OG TEAMETS UDVIKLING - TILLID Teamledelse er i høj grad tillidsbaseret, forstået på den måde, at Relationen mellem leder og medarbejdere generelt er baseret på et tillidsforhold ( trust ) frem for et magtforhold. At lede et team er kendetegnet ved Resultatstyring og Procesledelse - frem for styring gennem magt, ydre planlægning og kontrol, sanktioner med mere... 25

18 TEAMLEDEREN SOM TEAMCOACH FOR TEAMET Teamcoachens (Teamlederen) måde at arbejde på, kan vi opdele disse i tre punkter: Afklare konteksten, så teamlederen kan træde i teamcoachpositionen, og teamet kan indstille sig på et udviklende forløb (Toolbox..). Styre processen, så der sikres målrettede og udbytterige samtaler/forløb. Og agere nysgerrigt og involverende, så teamet får mulighed for selv at generere løsningsmodeller for de udfordringer, det står overfor. 28

19 TEAMUDVIKLINGSMODELLER Katzenbach & Smith: The Tuckman Model Katzenbach & Smith Drexler & Sibbet 30

20 EN TEAMUDVIKLINGS MODEL Tuckmans Teamudviklings Model 31

21 EN TEAMUDVIKLINGS MODEL MED FIRE FASER 1. FORMING - NÅR TEAMET MØDES 2. STORMING - AFKLARING VIA KONFLIKTER 3. NORMING - KONSENSUS OPSTÅR 4. PERFORMING - DET HØJTYDENDE TEAM 32

22 FORMING NÅR TEAMET MØDES Dette første stadie er kendetegnet ved, at teamet endnu ikke er et team, men simpelthen en forsamling af individer (gruppe). I denne indledende forhandling om teamets struktur vil der være en tendens til, at medlemmerne ønsker at markere sig i forhold til hinanden. Og det er også her, at den gryende udvikling af teamets kvaliteter - så som tillid, afklaring af spilleregler, klarlæggelse af roller og styrker finder sted. 33

23 STORMING AFKLARING VIA KONFLIKTER Den konsensus, der umiddelbart skabes i Forming, holder sjældent i ret lang tid, og mange team vil derfor opleve en fase med vanskeligheder (koordinering, formål, raison d etre med mere) og eventuelt konflikter, hvor aftaler udfordres. Denne fase kan, hvis den håndteres vel, paradoksalt nok være meget værdifuld og konstruktiv for teamet, idet skjulte dagsordner og forskelle i opfattelser vil komme frem i lyset. Ud fra de oplevelser afklares teamets relationer, og samtidig sker en begyndende udvikling af teamets procesfærdigheder. 34

24 NORMING KONSENSUS OPSTÅR I Norming fasen eksperimenterer team-medlemmerne med forskellige strukturer for arbejdsgange og samarbejdsformer, således at teamet endeligt får en afklaring af deres roller og ansvarsområder. Her fastlægges tillige teamets procesfærdigheder, beslutningskompetencen etableres i teamet, og der kan opstå en fornemmelse af en fælles identitet i teamet ( Vi ). Teamets medlemmer begynder at kunne se fordelene ved at arbejde sammen. 35

25 PERFORMING DET HØJTYDENDE TEAM Først efter vellykket gennemførelse af de tre første faser er teamet i stand til at yde optimalt. Teamets strukturer, normer, relationer mellem de enkelte team medlemmer og samarbejdsformer ER forstået og Accepteret af samtlige medlemmer. Teamet er i stand til effektivt at Håndtere uenigheder og misforståelser og er Fokuseret på at realisere dets Målsætning. 36

26 PERFORMING DET HØJTYDENDE TEAM For de fleste team tager teamprocessen en længere periode og er samtidig en løbende proces. Skal processen blive en succes, er det vigtigt, at Teamlederen (Team Coachen) er bevidst om mekanismerne i de forskellige tilstande, således at når hun blander sig, kan det ske med sensibilitet for den tilstand teamet befinder sig i. 37

27 Team-Lederen er bevidst SYNERGIEFFEKTEN OG ET HØJTYDENDE TEAM Der er altså to modsatrettede tendenser i forbindelse med resultaterne af teamorganisering: Den ene peger i retning af, at medarbejdere, der indgår i en teamorganisation, generelt præsterer dårligere, end når de arbejder selvstændigt. Den anden tendens peger i retning af en synergieffekt, som får det samlede team til at præstere mere end summen af teammedlemmernes indsats. Et bud er, at nøglen til en udvikling hen imod den sidste tendens ligger i Teamledelsen, Medledelse og Teamstruktur 38

28 TEAMLEDELSE HVORFOR OG HVORDAN? 39

29 HVORFOR VÆLGER VI AT ORGANISERE OS I TEAM? Valg af Teamorganisering Hvorfor og Hvordan? 44

30 BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE Beslutningen om at danne team, handler grundlæggende om hvilken organisering der bedst muligt tjener organisationens fundamentale formål og indfrier dens succes faktorer (West, 2001). Med andre ord at finde frem til, hvad teamstrukturen er svaret på. De spørgsmål, som stilles, kan med fordel formuleres med udgangspunkt i to tæt knyttede perspektiver: de eksterne forhold og de interne organisatoriske forhold. 46

31 BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE For de eksterne forhold gælder følgende: De spørgsmål, som en organisation kan stille sig selv i relation til dets omverden, er: Hvad skal vi lykkes med i forhold til vores kunder, interne kunder, brugere, interessenter m.m. og hvordan kan Team hjælpe til at realisere dette? Hvilke nye muligheder skaber en teamorganisering? 47

32 BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE For de Interne forhold gælder følgende: Ofte er der et stort potentiale for bedre kompetenceudvikling og øge kvaliteten igennem forpligtende tværfaglig udvikling, hvilket teamorganisering også er et svar på. I vurderingen af de interne forhold kan det også være vigtigt at analysere Kulturen i organisationen for at vurdere, hvorvidt der overhovedet er basis for Teamorganisering. Det ikke altid en fordel at indføre team i en organisation, i et område, en afdeling eller et program. 48

33 TEAMUDVIKLING FREM MOD DET HØJTYDENDE TEAM Teamudvikling: Hvordan tilbliver det Højtydende Team? 52

34 How do we define a team? A small group of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals and approach for which they are mutually accountable Katzenbach & Smith committed to a common purpose, performance goals. 54

35 How do we define a team? A small group of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals and approach for which they are mutually accountable Katzenbach & Smith committed to a common purpose, performance goals. for which they are mutually accountable 55

36 FRA INDIVID TIL DET HØJTYDENDE TEAM I forhold til teameffektivitet, vil vi for det meste møde betegnelsen high performance team imidlertid har vi her valgt den danske betegnelse det højtydende team Med højtydende refereres til effektiviteten, hvilket i denne sammenhæng oftest måles ud fra fire parametre: Produktivitet, Trivsel i teamet, Udvikling og Kundetilfredshed. 56

37 UDVIKLING AF ARBEJDSFORMEN; INDIVID TIL H-P TEAM 1. Fælles definerede, ambitiøse Mål og Indsatsområder, Værdier og Prioriteter 2. Arbejdsdisciplin i forhold til Fællesskabet 3. Mestringsevne til udføre og udvikle teamets Arbejdsprocesser 4. Synergier i Opgaveløsningen 5. Følelse af Belønning gennem Egne og Andres gode Præstationer 58

38 FAKTORER OG KENDETEGN VED ET HØJTYDENDE TEAM Et kvalificeret bud på faktorer og kendetegn i det højtydende team : Strukturen i teamet Teamets relationer Teamets procesevner Ud fra egne erfaringer - at de er forankrede i en praksis, der virker. 59

39 STRUKTUREN I DET VELFUNGERENDE TEAM Her refererer vi til måden, hvorpå teamet er opbygget. Her er følgende relevant: Teamets Vision Teamets Mål Rollerne i Teamet Rammerne for Teamets Arbejde og Opgave 60

40 Goals help a team keep track of progress, while a broader purpose supplies meaning and emotional energy. VISION & MISSION

41 RELATIONER I DET VELFUNGERENDE TEAM Her refererer vi til måden, hvorpå teamet er opbygget. Hvor følgende er relevant: Kompetencefordelingen i teamet Teamets råderum og kontekst Teamets praksis for samarbejde Kompetencefordelingen mellem ledelse & team 62

42 PROCESEGENSKABER I DET VELFUNGERENDE TEAM Her refererer vi til den omtalte medledelse i teamet. Fokuspunkter er: Beslutninger Strategi for løsning af opgaver Styring Læring Gode sociale arbejdsprocesser ( klima og tone ) 63

43 TEAMETS KONFLIKTER SOM POTENTIALE FOR LÆRING Et særlig og væsentligt punkt, der ligger i forlængelse af de gode sociale arbejdsprocesser, er teamets muligheder til at transformere ( konflikter ) forstået som negative mønstre af adfærd - imellem teamdeltagerne - om til nye og positive mønstre mellem teamets medlemmer. Dels i forhold til teamets struktur og dels i forhold til teamets (indre) relationer er det afgørende, at teamet får skabt afklaring 64

44 TEAMETS KONFLIKTER KAN SES SOM HEALTHY CONFLICTS (LENCIONI, 2002) Teams that fear conflict Teams that engage in conflicts... Have boring meetings Create environments where back-channel politics and personal attacks thrive Ignore controversial topics that are critical to team success Fail to tap into all the opinions and perspectives of team members Waste time and energy with posturing and interpersonal risk management Have lively, interesting meetings Extract and exploit the ideas of all team members Solve real problems quickly Minimize politics Put critical topics on the table for discussion 65

45 68

46 UDVIKLINGEN AF ET FUNKTIONELT VI Udviklingen af et funktionelt Vi er en læreproces, der kan gribes an som følger: 1) Refleksion. Teamet laver aftaler om normer, spilleregler og arbejdsprocedurer i forhold til arbejdsopgaverne: Vi etableres. 2) Praksis. Teamdeltagerne arbejder ud fra aftalerne i praksis: Vi arbejder. 3) Refleksion Læring. Teamdeltagerne rapporterer erfaringerne og evaluerer i fællesskab, hvorvidt det er lykkedes at etablere funktionelle aftaler, og om deltagerne er lykkedes med at arbejde efter dem. 69

47 Teams at the top are the most difficult - but also the most powerful. THE WISDOM OF TEAMS

48 ET KIG I VÆRKTØJSKASSEN (TOOLBOX) GREB BUILDING THE TEAM Team Workshops Sessions Seminars Team Coaching Facilitation of Team Development 71

49 TEAMUDVIKLINGSFORLØB & WORKSHOPS TEAMREJSEN Et teams udvikling er selvsagt ikke sikret ved afholdelse af en enkelt workshop. I stedet må de enkelte forløb ses som en episode i teamets rejse. Og som på det givne tidspunkt lægger sig i forlængelse af teamets tidligere forløb, og som danner nye muligheder for teamets fremtid. 75

50 TEAM UDVIKLING Market of Skills Bridging Questions 5D / 5F Ability Spotting Gruppehåndslag Open Space Technology Det gode samarbejde: Teamudviklingssamtaler Team Retrospectives Tegn hinanden Våbenskjoldet Kortspilspositionering SUMO kompetenceafklaring Jamsession Fælles billedskabelse Jordskælv Klodsmajor Lego-konstruktion. 76

51 RETROSPECTIVES AS ON-GOING TEAM DEVELOPMENT

52 TJEK PÅ TEAMET Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Det anbefales at teamets koordinator eller teamleder bliver uddannet i at styre processen, hvor teamet gennemfører Tjek på teamet. Værktøjet er bygget op om 6 dimensioner, som forskningen i teamarbejde peger på, er vigtige at forholde sig til i opbygning af et handlekraftigt team. Dimensionerne er skitseret ovenfor

53 HVORDAN (PROCES) VS HVAD (INDHOLD) EDGAR H. SCHEIN 1999 What goes on between a helper and the person or the group being helped is Process Consultation I believe that how things are done between people and in groups is as or more important than what is done.

54 REFERENCES Hornstrup, Carsten m.fl. (2005): Systemisk ledelse Den refleksive praktiker. Kristian Dahl, Andreas Granhof Juhl (2009): Den professionelle proceskonsulent. Lencioni, Patrick M. (2012): The Five Dysfunctions of a Team Lencioni, Patrick M. (2015): De fem dysfunktioner i et team Molly-Søholm, T., Stegager, N. & Willert, S. (red.) (2012): Systemisk Ledelse teori og praksis. Molly-Søholm, Thorkild & Storch, Jacob (red.) (2005): Teambaserede organisationer i praksis Ledelse og udvikling af team. Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.) (2009): Systemisk coaching en grundbog. Nielsen, Kit Sanne (2010): Narrativ Coaching En ny fortælling. Yaeger, Don (2016): Great Teams - 16 Things High Performing Organizations Do Differently 97