TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

Transkript

1 TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly

2 lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring og lærende samtaler (institut for læring og filosofi, aau). Skriver ph.d. om fortællingers rolle og funktion i organisatoriske meningsskabelsesprocesser. Tidligere: chefkonsulent i rmc attractor med særligt fokus på ledelse, coaching og organisationsforandring. redaktør og skribent samme sted. Udvalgte publikationer: Ledelsesbaseret coaching (2006, 2.udg 2013) Skolelederens strategisk samtaler; systemisk anerkendende ledelse i folkeskolen (2010) Systemisk coaching; en grundbog (2009) Lederen som teamcoach (2007) Teambaserede organisationer i praksis (2005)

3 TEAMBASEREDE ORGANISATIONER: ET SVAR PÅ SAMFUNDSBETINGEDE UDFORDRINGER En række udviklinger har over årene ændret kravene til ledelse: - Generelt højere uddannelsesniveau - Selvstændige medarbejdere - Fald i autoritetstro - Stigende kompleksitet - Behov for videndeling - Udvikling af tværfaglighed - Øget konkurrence - Fokus på kompetenceudvikling - Læring i organisationer

4 SKIFT I KULTUR OG LEDELSESFILOSOFI Traditionel filosofi: Individualiseret menneskesyn, mennesket skal kontrolleres Centralisering af beslutningskompetence og magt hos enkeltindivider i hierarkisk struktur, kontrol, ensretning af rutiner. Teamfilosofi: Menneskesyn: at ansvar skaber engagement og får folk til at udvikle sig, at selvkontrol er muligt mm. Uddelegering af ansvar til fællesskaber, fladt hierarki, inddragelse i forbindelse med definition af mål og strategi.

5 DET MENTALE SKIFT: FRA RESSOURCE TIL KOMPETENCE Forståelsen af arbejdet: Fra Division of Labour (industrisamfundets arbejdsdeling) til Knowledge sharing (informationssamfundets netværksorganiseringer og behov for vidensdeling) Forståelsen af organisationen: Fra en maskine, der skal effektiviseres og fejlminimeres, til et socialt system bestående af kommunikation Forståelsen af medarbejderen: Fra en ressource, der må instrueres og kontrolleres, til en bidragende, lærende aktør (partner, frie agenter) Det underliggende tankesæt: Fra en reduktionistisk, analytisk tænkning til en tænkning rettet imod helheder, netværk, relationer og samarbejde (Hildebrandt & Brandi, 2000)

6 LEDELSE ER (OGSÅ) EN RELATION Ledere i dag må navigere i forhold til en grundlæggende kompleks verden. Det kræver en forståelse af ledelse der kan rumme denne kompleksitet: Ledelse som relationel proces mellem leder og medarbejder, organisation og omverden. Ledelse er den relationelle kraft der skaber synergi imellem delene. Praksis og proces er centralt - åbenhed, nysgerrighed og dialog (verbal såvel som nonverbal) Relationerne bygges på enten tillid eller kontrol (og producerer deraf forskellige magtformer) Kontro l < > Tillid Management Leadership Position & funktion Relationer & kommunikation Simpelt < > Komplekst

7 LYNREFLEKSION 2+2 Hvordan ser i dette udfoldet i jeres hverdag?...

8 LEDERENS GRUNDLÆGGENDE ROLLER Administrator og kontrollant Fagspecialist Coach og integrator Strateg Annemette Digmann, 2003

9 ADMINISTRATOR OG KONTROLLANT Opererer ud fra de fysiske ressourcer i organisationen (kapital, færdigheder, materialer og teknologi) Planlæggerfokus: taktisk, strukturelt, resultatorienteret Følger op og kontrollerer Administratorfokus: operationelt, sagsorienteret Styre ind-/udbakken, skrive breve, udarbejde oplæg, budget- og økonomistyring, lave statistik Jobdesign, tilrettelægge arbejdsgang, politik, procedurer, standarder, prioritering, succeskriterier, belønning Opfattes ofte ikke som den største arbejdsopgave, men den fylder ofte 30-40% af tiden i perioder 100% (Digmann, 2003)

10 FAGSPECIALIST Fokus på det operationelle, dags- og produktorienterede Specialist: tage svære områder, svare på faglige spørgsmål, problemløser, sagsbehandling, supervisere (som kontrolfunktion), rollemodel Faglig leder af området: Skabe overblik, faglige rammer for opgaveløsning og udvikling, prioritere i opgaveløsningen ud fra faglige hensyn, sørge for organisatorisk beskyttelse af fagligheden Faglig betjening af næste højere ledelsesniveau (Digmann, 2003)

11 COACH OG INTEGRATOR Fokus: Procesorienteret Lytte, forstå, samle, skabe fælles løsninger og mål, engagere, udvikle Personaleledelse arbejde med: viden, evner, holdninger, motivation, adfærd Mediering, konflikthåndtering Hjælpe andre til at tænke i og løfte ledelse Arbejde med sociale faktorer: organisationskultur, gruppeprocesser, interpersonelle interaktioner, kommunikation. (Digmann, 2003)

12 DEN VISIONÆRE STRATEG Fokus på visioner, scenarier, strategier (organisationens retning og udvikling) Opererer ud fra de immaterielle (emotionelle, inspiratoriske) ressourcer i organisationen Fokus på værdier, opbakning, higen og søgen Procesorienteret - Analyse og refleksion, diskussion af scenarier, retning, skabe nye rammer, overordnet udvikling Tænke proaktivt, overordnet og strategisk (Digmann, 2003)

13 DE 4 ROLLER - TENDENSER I KOMMUNIKATIONSSTILEN Fagspecialist og administrator Fokus på sagen i en ekspertrelation Fakta- og regelbaseret kommunikationsstil Informerende kommunikationsstil: rapportsnak (faktabaseret) Coach og visionær strateg Fokus på sag og relationer i en mere ligeværdig relation Etablere dialog, fælles forståelser og udvikle relationer Involverende kommunikationsstil: kontaktsnak (etablere dialog og samhørighed, udvikle relationer) Deborah Tannen (1990)

14 LYNREFLEKSION 2+2 Hvordan ser I de forskellige ledelsesroller komme i spil i jeres team/jeres hverdag?

15 TEAMARBEJDE; TEAMPERSPEKTIVET - BEHOV FOR NYE FORSTÅELSER, RUTINER OG VANER PÅ TEAMNIVEAU q Beslutninger (tages de demokratisk, enstemmigt?) q Roller - teamkoordinatoren?, andre? q Aftaler (hvor faste er de og den enkeltes råderum ift. aftalerne) q Forberedelse til teammøder og -aktiviteter (hvilken grad af forberedelse, af hvem?) q Kvalitet (Hvor gennemarbejdet? Og ud fra hvilke faglige kriterier?) q Afbud (Kan man og hvor mange gange?) q Planlægning og beslutningers detaljeringsgrad? q Prioritering af opgaver på nyt grundlag q Graden af struktur vs. improvisation q Tempo og effektivitet i arbejdet (kan man opfordre til at øge/dæmpe tempoet?)

16 HVEM BLIVER JEG TIL SOM MEDLEM AF ET TEAM? Teamdeltageren: Hvordan arbejder jeg sammen med de andre? Hvordan passer min faglige identitet til teamarbejdsformen? Hvor og hvordan må jeg ændre min daglige praksis for at den er i overensstemmelse med teamets beslutninger?

17 EN LEDELSESBERETNING Som teamleder må du have øje for forskelligheden i teamet, - den enkeltes kompetencer, ressourcer og viden.. Men det er lige så vigtigt at de kender hinandens kompetencer, ellers skabes der jo ikke synergi og opgaveeffektivitet min opgave er at skabe en ramme, hvori de kan udvikle en fælles kultur og de bruger hinanden i den fælles opgaveløsning..nogen gange kan de have svært ved at forstå hinandens virkeligheder og kommunikationen bliver dårlig så prøver jeg at skabe refleksion og forståelse for den anden part, og at holde et opgavefokus frem for personfokus.andre gange har teamkoordinatoren været på banen, han har faktisk nogle rigtige gode dialogiske evner.når teamet fungerer godt er det bare helt fantastisk og jeg tror virkelig også at vores brugere kan mærke det. Teamleder Peter

18 4R - Model til udvikling af team Retning Rammer Råderum Relationer 18

19 4R MODELLEN 1. Retning: Visioner, værdier og overordnede målsætninger for teamet. Og for organisationen hvordan hænger de sammen? 2. Rammer: Bemanding, tidsplaner, organisationsstrukturer (hvad betyder det for vores samarbejde, helt konkret, at vi ikke længere er i stuer?), krav til opgaveløsning/ dokumentation, budgetter, love og regler etc. 3. Relationer: Interne relationer - roller og samspil (Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst? Hvilke aftaler skal vi lave?) Eksterne relationer samarbejdspartnere, andre team i organisationen, relationer til borgere, i forhold til ledelsen. 4. Råderum: Teamets beslutningsmuligheder inden for de rammer, der udgør banen. Beslutningskompetence/- processer i teamet, rutiner ift. opgaveløsning, planlægning, udvikling etc. Hvilken bane spiller vi på? 19

20 TEAMLEDEREN Sætte rammer for opgaver og ressourcer (tid, økonomi, personale) Rammer Følge op på præstationer gennem mundtlige og skriftlige afrapporteringer Motivere teamet med tydelige markeringer af egen overbevisning om det attraktive i mission og vision Sikre gode organisatoriske forhold Informere teamet om ledelsesmæssige og strategiske beslutninger Håndtere relationer til udenforstående Interessenter - sikre og forhandle respekt Effektivt kommunikere teamets formål, mål og strategi ud til omverdenen Retning Holde målsætningen for den fælles opgave relevant og meningsfuld for teammedlemmerne Forstærke engagement, forpligtigelse og tillid hos den enkelte og dermed forstærke opbygning af gensidig afhængighed Relationer At teamet udviklinger velfungerende fælles forståelser for strategi, procedurer og opgaveløsning Råderum Facilitere åben arbejdsform v. vanskelige problemstillinger, så engagement og fælles handling skabes Facilitere individuelle og kollektive læreprocesser og sikre videndeling

21 4R spørgsmål Hvordan er ambitionerne ift. rammer og retning i jeres team? Er I enige? Hvad er ikke til forhandling? Hvad ligger fast allerede? Rammer Hvilke typer af relationer skal I have til hinanden og til den omgivende organisation og til jeres kunder? Hvad er retningen i jeres team? Er I enige? Hvilke spørgsmål skal I evt. drøfte igen? Hvad kræves der af teamet nu og i fremtiden? Retning Relationer Har I snakket råderummet igennem? Hvem har ret til at gøre hvad? Råderum Hvilken viden og kompetencer har I brug for, for at løfte opgaverne? Hvor enige er I om, at det kan være ok at være uenige?

22 LEDELSE I EN TEAMSTRUKTUR DEN HYPPIGE FORDELING Ledelse af teamet Chef Den strategiske ledelse, design af team + organisation, langsigtet udvikling og planlægning. Målsætnings- og rammestyring, resultatstyring, formel evaluering og feedback Coach Løbende udvikling af teamets færdigheder, motivation og opgavestrategier Medledelse i teamet Løbende planlægning og udførelse af enkeltopgaver Kontrol med opgaveløsning og detaljer (samt opfølgning?) Store dele af administrator- og fagspecialistrollerne Strateg og coach 22

23 LÆRINGSSKABENDE LEDELSE At understøtte teamets læringskultur teamets evne til at evaluere sig selv; fx omkring teammøder, samarbejde, successer, forbedringer m.m Fra ekspertlederrolle til en proceslederrolle der er optaget af meningsskabende processer og dialoger. Systemisk ledelse i praksis Søholm Levende systemer udsættes i dag for store forandringer dette fordrer placerering på kanten af kaos, hvor fokus er at blive i stand til at aflære de gamle forståelser og måder at gøre tingene på. Hvad skal afvikles for at fremme udvikling? Ledelse bliver til facilitering af uorden At balancere mellem Making decisions og Making sense