Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning?

Transkript

1 1 ABSTRACT Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning? En relationel tilgang til studiet af strategisk ledelse Mette Vinther Larsen 1 Jørgen Gulddahl Rasmussen 2 Institut for Erhvervsstudier Aalborg Universitet Strategisk ledelse er et fænomen, der for ledere foregår gennem daglige processer og handlinger. Det har betydelige elementer af intuition i sig og bygger i høj grad på erfaring og på tavs viden. Denne side af strategi kan ud fra et konstruktionistisk og relationelt perspektiv kun udforskes gennem et tæt samspil med ledere. Det følgende er derfor en præsentation og diskussion af metodikker i en igangværende undersøgelse af strategisk ledelse i fire virksomheder. Den praktiske fremgangsmåde præsenteres, og der gives casebaserede eksempler på konkrete strategiske ledelsesprocesser. Metodikken bag fremkomsten af disse eksempler er et samarbejde mellem fire virksomhedsledere og os som forskere gennem en række virksomhedsundersøgelser, og efterfølgende diskussioner mellem ledere og forskere. Inspirationen til metodikken er Action Research og socialkonstruktionisme og det fordrer en aktiv medvirken i produktionen af viden fra de involverede ledere, hvor de konkrete undersøgelser i virksomhederne gennem interview, observation og dokumentlæsning giver stof til caseskrivning mellem ledere og forskere, som igen fører til analyser og afklarende diskussioner mellem deltagerne. Dette føres videre til en ny runde undersøgelser i virksomhederne. På den måde følger undersøgelsen dynamiske strategiske processer i de fire virksomheder og har indtil nu været i gang i mere end et år. Resultaterne vil blive en række fortællinger om strategisk ledelse i hverdagen udarbejdet af lederne og forskerne i fællesskab. INDLEDNING Strategisk ledelse har gennem en række årtier været en del af kernen i teorier om virksomhedsstrategi og er på den måde blevet belyst fra adskillige vinkler. Det har betydet, at der gennem de seneste halvtreds år er blevet præsenteret en lang række teoretiske og empiriske resultater (se f.eks.: de Witt & Meyer 2009; Johnson, Scholes & Whittington 2008; Lynch 2003). Mange af disse resultater er spændende og kan i det mindste for en periode opnå en vis blivende værdi. Når vi i dette paper alligevel tager temaet omkring strategisk ledelse op, så er det ud fra en anderledes metodisk angrebsvinkel end hovedstrømningerne i den eksi- 1 Mette Vinther Larsen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg Øst, tlf.: , mvl@business.aau.dk 2 Jørgen Gulddahl Rasmussen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg Øst, tlf.: , jgr@business.aau.dk

2 2 sterende teoriverden (Balogun 2006; Jarzabkowski, Balogun & Seidl 2007; Johnson, Langly, Melin & Whittington 2008). Dette hænger sammen med, at vi finder, at der er en række fænomener i den måde strategisk ledelse praktiseres på, som er stærkt underbelyst (Chia & Holt 2009; Chia & Holt 2008; Mintzberg1994). En mangel, som vi mener, hænger sammen med den måde centrale aktører på feltet inddrages, eller måske traditionelt ikke-inddrages i ledelsesforskningen (Marsick & O`Neal 1999; Revans 1992). Dem, som vi inddrager i vores forskning, er efter vores opfattelse de centrale aktører i strategisk ledelse, nemlig ledere på forskellige niveauer i virksomheder, her med hovedvægten på ledere, som står i spidsen for små og mellemstore danske virksomheder. Måden vi inddrager dem på, er som aktive medforskere. Grunden til, at vi gør dette, er, at det at handle strategisk; is as much an instinctual, habitual and unthought response to experiences as it is a deliberate, planned effort. (Chia & Holt 2009,112). Med andre ord er centrale dele af strategisk arbejde knyttet til praksis, til erfaring og til endnu ikke formuleret viden på måder, så mere indgående forståelse af ledelsers hverdagshandlinger vil være en forudsætning for at kunne generere viden om disse fænomener. Efter flere forstudier i det såkaldte StraCon-projekt 3 (Gelsing m.fl. 2008), baserer dette paper sig på to forskningsarbejder, som er en metodisk videreudvikling af dette projekt. Dels en undersøgelse af arbejde med strategi i en større dansk servicevirksomhed ( ) (Larsen 2008) og dels en undersøgelse af strategisk ledelse i fire mindre og mellemstore danske virksomheder under den finansielle krise (2009-). Det sidste projekt vil blive brugt som illustration af den metodiske fremgangsmåde og dermed også til at illustrere, hvorledes ledere og forskere kan samarbejde om udforskning af strategisk ledelse (Rasmussen 2010). DEN PRAKTISKE FREMGANGSMÅDE Projektet blev primo 2009 præsenteret for en kontakt, vi som forskere havde i en brancheorganisation, og efter en række samtaler og tilpasninger af metodikken blev en invitation til at deltage i projektet lagt på brancheorganisations hjemmeside. Da lederne af fem virksomheder havde meldt sig, blev invitationen lukket og de fem ledere kontaktet. I forsommeren samme år blev de nærmere detaljer aftalt med de fem ledere, og det første seminar blev afholdt i eftersommeren. Desværre kun med fire ledere, idet den femte måtte trække sig, da den virksomhed, hun var chef for, dagen før det første seminar var gået i betalingsstandsning. 4 Det første seminar, som blev afholdt i brancheorganisationens lokaler, blev brugt til, at forskerne fortalte om deres intentioner med projektet, og de fire ledere hver for sig gav et overblik over deres virksomheds øjeblikkelige strategiske situation, som de så den. Det blev endvidere aftalt, at forskerne skulle komme på besøg på hver enkelt virksomhed for gennem interviews og dokumentstudier at generere materiale til en case. I de følgende måneder be- 3 StraCon projektet forløb i perioden , hvor en række forskere tilknyttet FIRM, Aalborg Universitet studerede, om og hvordan ledere af små og mellemstore danske virksomheders brugte strategisk teori i deres ledelsesarbejde samt hvordan de udviklede deres egne teorier til at håndtere strategiske udfordringer. 4 De fire virksomheder er C:400 medarbejdere flere afdelinger spredt ud over landet, designer, udvikler, producerer og markedsfører selv og med salg fortrinsvis i Europa og Mellemøsten. K: et dusin medarbejdere, ung, hurtigt voksende, udvikler og designer og markedsfører, men produktionen er outsourcet og foregår i Østen. T: 100 medarbejdere, sælger globalt, udvikler, designer og markedsfører, men produktionen outsourcet. W: 200 medarbejdere fordelt over en række europæiske lande. Virksomheden udvikler, designer og markedsfører, men produktionen er outsourcet. Alle fire tilhører den samme branche, men er ikke konkurrenter.

3 3 søgte forskerne virksomhederne, interviewede, observerede og samlede materiale, skrev kladden til en case pr. virksomhed, som blev uddybet og korrigeret af den enkelte leder. Denne casebeskrivelse over aktuelle strategiske temaer i den enkelte virksomhed blev sendt til alle. På det efterfølgende seminar præsenterede hver leder sin case for de andre, og efter hver præsentation blev de specifikke temaer diskuteret f.eks. med forslag til anderledes forståelse af præsenterede strategiske temaer, forslag til løsning, uddybende spørgsmål, og i øvrigt, hvad de tre andre ledere og forskerne fandt relevant for at komme omkring problemstillingen. Disse diskussioner blev skrevet ned i et notat af forskerne og i forkortet form sendt til lederne efter seminaret. Fra eftersommeren 2009 og et år frem har projektet været gennem fire sådanne runder, hvor ledere og ledende medarbejdere og specialister i de enkelte virksomheder er blevet interviewet som enkeltindivider og grupper, yderligere materiale er blevet genereret, og møder er blevet observeret af forskerne. Det betyder, at der på nuværende tidspunkt ud over de indledende præsentationer er produceret 4 x 4 cases og tilhørende notater. Alle disse materialer beskriver strategiske processer, ledernes og deres ledende medarbejderes overvejelser, ændringer i de strategiske temaer, nye problemer og muligheder og nye forsøg på at udnytte sådanne muligheder og løse problemer. Denne proces fortsætter i skrivende stund og vil fortsætte så længe, det skønnes relevant af lederne og forskerne. LEDERE MØDES OG SKABER MENING Metodikken forsøger gennem et princip hentet fra Action Learning (Rewans 1992) at inspirere lederne til at arbejde med cases for på den måde at få mere praktisk greb om strategiske ledelsessituationer. Metodikken er udviklet ud fra den formodning, at ledere skaber mening ud af oplevede og beskrevne fænomener gennem indbyrdes samtale, og at den mening, der skabes under en sådan metodik, kan sige noget væsentligt om strategisk ledelse. Med andre ord deltager vi som forskere sammen med de andre ledere i en proces, hvor der skabes mening i den situation, som den enkelte leder står i. I den proces er det hensigten at komme tæt på aktiviteter og handlinger, som på den ene side er ganske hverdagsagtige og på den anden side sjældent tages op til en analyserende drøftelse, når fokus er på strategi. Det gælder de overvejelser, som ledere gør sig for at forstå og håndtere strategiske situationer. Situationer som ofte kun er meget dårligt belyst, og virker uklare og turbulente. Dette var i øvrigt i meget høj grad gældende fra foråret 2009 og fremad pga. den finansielle krise. Når metodikken ikke alene og kun i ret ringe grad baserer sig på traditionelle interviewrunder, hænger det sammen med, at selv om vi erkender, at en virksomheds formelle og officielle strategi som regel kan hentes på hjemmesiden og mere i detaljer forklares af den administrerende direktør, så er det ikke det tema, vi er ude efter. Der er i enhver lærebog i strategi et større eller mindre antal af velpudsede og polerede cases omkring kendte virksomheders fantastiske strategiske resultater. Det tjener sit formål, men vores intention er en anden. Den er, at der ved siden af og med relationer til den formelle og nedskrevne strategi sker en lang række ledelseshandlinger - og overvejelser, som dels skaber og omformer denne nedskrevne strategi (se f.eks. Alvesson & Sveningsson 2008), og dels forsøger at realisere denne i målrettede handlinger over alt i virksomheden. Det er sådanne aktiviteter og processer, dette projekt forsøger at generere viden om. For at kunne komme tæt på sådanne processer er det efter vores opfattelse væsentligt at inddrage de praktiserende eksperter: lederne i form af administrerende direktører og vel at mærke en gruppe ledere, hvis virksomheder ikke er i konkurrence med hinanden og heller ikke er tætte samarbejdspartnere. Det hænger sammen med, at netop andre ledere med

4 4 erfaring fra strategisk ledelse vil kunne bidrage med andre og friske vinkler på et billede af en konkret strategisk problemstilling i en virksomhed og dermed berige den forståelse, der er under udvikling. For at holde denne proces i gang benyttes de udviklede cases gennem deres konkrete temaer som en art brændstof til udvikling af forståelse i diskussionsform af disse processer ved, at casen i skriftlig form at stille skarpt på disse temaer, og den samlede metodik fungerer som en styrings- og fremdriftsmekanisme i udviklingen af fortolkninger af disse. Besøgsrunderne i virksomhederne med interview, dokumentstudier og forskellige former for observation skaber en række brudstykker af løbende strategiske processer. Disse brudstykker hænger ikke nødvendigvis sammen, da de er fortalt af forskellige, hentet i forskellige dokumenter og i det hele taget handler om nuet og fremtiden. Det, vi forsøger i skrivningen af casene, er sammen med den enkelte direktør at skabe så meget sammenhæng, at temaer, problemstillinger og strategiske satsninger bliver tilstrækkeligt tydelige, når casen læses af de andre tre ledere. Det betyder, at en sådan case er en første version af en række illustrationer af strategisk ledelsespraksis, som den fælles samtale mellem de fire ledere og os som forskere bygger videre på. Casen er dermed en form for retrospektive meningsskabelse, hvor forskere og ledere i samspil forsøger at samle fornemmelser, intuition, konkrete handlinger og erfaringer på en måde, der er forståelig og meningsfuld (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Dele af sådanne meningsskabende processer vil blive præsenteret i det følgende afsnit. Den metodik, undersøgelsen arbejder efter kan illustreres på følgende vis: Interview, observation, dokumentstudier Case lederoplæg Seminardiskussion Notat

5 5 ILLUSTRATIONER AF STRATEGISK LEDELSESPRAKSIS TILPASNING AF MEDARBJDERSTYRKEN Stillet over for en drastisk og hurtig omsætningsnedgang, som virksomhed C registrerede i første halvdel af 2009, var der for ledelsen ikke andet at gøre end at finde metoder til at mindske omkostningerne. Den omkostning, der i det nødvendige omfang hurtigst kunne skæres, var lønninger. Men samtidig fandt ledelsen, at arbejdet med at få hver ordre i hus under krisen var blevet meget vanskeligt, og at kunderne var blevet mere krævende. Derfor kunne der ikke spares væsentligt på salgs- og designomkostning. Den store besparelse lå derfor i lønninger i produktionen. Her dukkede et andet problem op, som var, at ledelsen nødigt ville afskedige produktionsmedarbejdere, hvis specialiserede kompetence, virksomheden selv havde stået bag udviklingen af. Derfor valgte ledelsen en fremgangsmåde, der for en periode gjorde det muligt for dem at fastholde de kompetente medarbejdere, for færre lønomkostninger: arbejdsfordeling. Denne løsning blev dog aldrig rigtig god, idet den havde indbygget nogle rigide regler for arbejde og arbejdstider, der korresponderede dårligt med virksomhedens strategi om at levere skræddersyede produkter i høj kvalitet med en meget kort leveringstid. Derfor besluttede ledelsen efter en række overvejelser at afskaffe ordningen sent i efteråret og noget mod sine ønsker at afskedige erfarne produktionsmedarbejdere. Og da der hen på foråret 2010 viste sig en meget begrænset, marginal forbedring af afsætningen på visse markeder, besluttede ledelsen til i forbindelse med afviklingen af sommerferien at ansætte et hold af de tidligere medarbejdere i produktionen for dermed at lette ferieafviklingen. Ansættelsen af disse medarbejdere blev fastholdt også efter ferien, selv om ledelsen allerede inden havde kalkuleret, at det betød et overskud af arbejdskraft. Men da ledelsen så sig i stand til at producere et nogenlunde overskud i 2010, blev overkapaciteten brugt på at genoplive nogle ændringer i produktionssystemet, der under krisen var lagt i mølpose. Denne proces viser dels hvordan et udefrakommende fænomen som krisen præger strategien, og dels den betydning sammenstødet mellem flere strategisk intentioner har for virksomheden: omkostningsreduktion på kort sigt over for kompetenceudvikling på længere sigt, brugen af arbejdsmarkedsordninger over for virksomhedens tarv, og genoplivning af projekter for at kunne fastholde og begrunde fastholdelsen af en for stor arbejdsstyrke. Processen viser samtidig, at løsninger udvikles ud fra den forståelse af samspillet mellem virksomhed og omgivelser, der eksisterer i det enkelte øjeblik. Hvorved en løsning, som virker naturlig og meningsfuld på et tidspunkt, ikke nødvendigvis giver mening på et senere tidspunkt (Czarniawska 2004). Der er i sådanne situationer modsatrettede mål og interesser, som der ikke findes en entydig løsning på eller mening med. DIREKTØREN: JEG HAR FÅET EN RIGTIG GOD IDÉ Situationen for den yngste og mindste af de fire virksomheder viste - efter et lille dyk i omsætningen i første kvartal af at det samlede årsresultat betød en omsætningsstigning i forholdet til året før på mere end 33 %, og den samme omsætningsudvikling ser ud til at blive resultatet i Så derfor kan det siges, at virksomheden har klaret sig rigtigt fint under krisen, og samtidig har den udvidet sin medarbejderstab med adskillige personer til at håndtere den øgede omsætninger og de nye kunder og markeder, der hele tiden kommer til fortrinsvist i Europa. På trods eller måske på grund af denne udvikling har direktøren - og meddirektøren med ansvar for design og produktudvikling - den opfattelse, at med den succes, produkterne har

6 6 hos kunderne, sammenholdt med de vanskeligheder, der er med at finde de rigtige agenter på flere europæiske markeder, må der være andre markeder, som er totalt uudnyttede, og som der er volumen i. Den gode idé bliver derfor i 2010 at hægte sig på de aktiviteter, som danske erhvervsorganisationer har i gang for at komme bedre ind på det kinesiske marked. Det er i øvrigt sådan, at virksomhedens ledelse er kendt med visse sider af kinesisk erhvervsliv, idet en del af virksomhedens produkter produceres i Kina. Denne idé kommer i forsommeren 2010 ind som et ledende tema på det fjerde seminar via arbejdet omkring virksomhed K. Ideen opfattes af ledelsen som en åbenbar strategisk mulighed og præsenteres derfor for de tre andre ledere, der i forskellig grad har kendskab til det kinesiske marked. Ideen diskuteres igennem mellem de fire, og de tre øvrige ledere er noget betænkelige ved ideen, da de i det ser et projekt, der i omsætning og omkostninger er af samme størrelse som virksomhedens nuværende aktiviteter. Og de er særdeles betænkelige ved, at det kinesiske marked både i struktur og i procedurer er så forskelligt fra europæiske markeder. På den en side er der et fremvoksende kundesegment i Kina med gode indkomster, og at denne idé i øvrigt passer direkte ind i danske eksportfremstød. På den anden side skal der ske en satsning af en størrelsesorden, som virksomheden ikke har prøvet før. Konklusionen på sagen kommer først til syne ved det næstfølgende virksomhedsbesøg, hvor det viser sig at ledelsen i den lille virksomhed har valgt at parkere projektet for en periode, selv om repræsentanter for de danske eksportinteresser har været relativt insisterende for, at virksomheden skulle gå videre med ideen. Det, som har fået ledelsen til at sige fra, er erkendelsen af den store ressourcebinding en sådan satsning betyder og den risiko, der er forbundet hermed. Dette kan ses som en fortælling, hvor én leder præsenterer en strategisk mulighed, som afprøves over for de øvrige ledere og derefter lægges i mølpose. Set i lyset af den oven for præsenterede metodik kan denne case analyseres på følgende vis. Satsningen på Kina opstår i en ekstern inspireret diskussion internt i virksomheden og bliver en central del af lederens præsentation af den fjerde case for den øvrige gruppe og derfor et central del af diskussionen på seminaret. Som nævnt mødes ideen med en vis skepsis fra de øvrige og alle medvirker i at endevende ideen. Processen efter seminaret kan udover den notat der udformes ikke følges, før vi næste gang besøger virksomhed K. Men det er tydeligt ved det besøg og samtalen med lederen og det bliver også afspejlet i den næste case om virksomhed K. Set metodisk er det væsentligt her at bemærke alle aktiviteter: besøg, interview, observation, caseskrivning, oplæg, diskussion, notat og det der sker derimellem skal ses som ligeværdige dele af den endevending af ledelsespraksis, som ideen om satsningen på Kina er et eksempel på og at alle disse aktiviteter både indgår i ledelsespraksis og refleksion over de strategiske mulighed på det marked for virksomhed K. VISION OM SAMSPILLET I VÆRDIKÆDEN En forestilling om virksomhedens strategiske samspil med kunder og leverandører var fra starten i eftersommeren 2009 præsenteret af lederen af virksomhed T og er flere gange dukket op som tema i de fælles analyser, der er sket på seminarerne for lederne og forskerne. Visionen dækker, hvad det er virksomheden skal gøre for at medvirke til vækst i den samlede værdikæde for derigennem selv at nå til et bedre resultat end ved at maksimere sit eget udbytte gennem at stå alene. I visionen ligger, at hvis virksomheden satser på at knytte yderligere ydelser til det fysiske produkt, den leverer, specielt til store og betydende kunder, vil det kunne medføre, at kunden

7 7 øger sit salg, og at virksomheden på den måde både øger sin omsætning, men også indhenter et positivt dækningsbidrag for den nye ydelse, og ikke mindst, at denne proces vil kunne knytte kunden tættere til virksomheden. Den ekstra ydelse kan være en indsats for at indrette shop in shop og i det hele taget medvirke i forretningsindretning, når kunderne er detailforretninger (virksomhed K), eller ved at deltage i kundens produktudvikling gennem design og gennem at afprøve virksomhedens produkter på nye måder i kundens produkter (virksomhed C og T). Endelig kan det være medvirken i at skabe franchise-systemer, som linker virksomhed og kunde meget tæt til hinanden (virksomhed W). Alle disse temaer har været berørt over seminarerne. Denne vision, som i praksis samtidig bliver diskuteret og gennemprøvet i forskellig form internt i flere af virksomhederne, omfatter også, at virksomheden ikke kun kvalitetskontrollerer de produkter, den får produceret via outsourcing, men også, at den lader integrationen fremad i kæden få betydning bagud mod leverandøren for på den måde at få fremstillet de halvfabrikata som netop denne kunde har brug for. Den af virksomhederne, som er gået længst af denne vej virksomhed T, producerer ikke længere selv, men er til gengæld gennem denne strategi kommet ind som prioriteret medudvikler hos nogle af deres globalt største kunder. Som nævnt har dette været et tema, der har fået stadig større prioritet i diskussionerne på seminarerne, og det har været således, at lederne i løbet af kriseperioden har vist stadig større interesse for sådanne ideer. Begrundelsen, som lederne giver, er, at virksomheder, der i dag kun satser på at sælge et fysiske produkt, ikke vil kunne overleve på det europæiske marked eller globalt med udgangspunkt i Danmark. Det handler for lederne også om, at virksomheden skal blive mere synlig for centrale kunder. Og for det tredje om, at en sådan strategi vil kunne føre til en større omsætning og på den måde være et led i, at virksomheden bevæger sig væk fra sin nuværende utilfredsstillende situation. Denne problemstilling, som behandles mellem lederne af virksomhed T, W, K og C, viser sig at åbne for et strategisk tema, som enten har ligget latent hos alle, eller som er skabt gennem den samtale, lederne har ført med hinanden over flere seminarer. Hvorvidt ideen med at knytte kunden tættere til virksomheden har ligget latent ved dem alle eller er blevet skabt gennem samtalerne, er ikke til at sige. Det interessante er dog, hvordan ideen om det tættere samarbejde ses som en vej til, hvordan lederne aktivt kan arbejde sig ud af krisen på en strategisk måde. Ideen skaber ikke kun forståelse for den situation, virksomhederne står i, den indeholder også konkrete handlingsinitiativer for, hvordan lederne aktivt og strategisk kan arbejde sig ud af krisen (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005). Set ud fra den anvendte undersøgelsesmetodik er dette forløb et eksempel på, hvordan en bestemt idé oprindeligt annonceret af lederen i virksomhed T spreder sig ud til de øvrige ledere. Men der er ikke tale om, at ideen forekommer ny for de øvrige ledere, den har gennem en tid og i forskellige versioner været en del af de muligheder, de har overvejet. Det, som sker i løbet af flere casegennemløb, er, at ideen spredes, overvejes, samles, spredes igen og som derfor giver aftryk i cases, præsentationer, notater og interviews. På den vis kan sådanne strategiske ledelsesprocesser siges at omfatte både de interne aktiviteter i virksomhedernes praksis, som de fælles refleksioner, som undersøgelsesprocessen indeholder. LEDERE SOM DELTAGERE I STUDIET AF STRATEGISK LEDELSE Disse tre illustrerende fortællinger, er kun nogle få af de, som indtil nu er blevet produceret i den samlede proces. Det er en proces, som på eksempelplan skaber viden om strategisk ledelse, og illustrerer dermed nogle af de temaer, der er i fokus for lederne. Disse fortællin-

8 8 ger begynder som brudstykker til en forståelse af handlinger og praksis, og de kan meget ofte ikke skæres rene, men fortsætter som integrerede dele af andre fortællinger om krisen, og hvorledes lederne søger at komme omkring denne ved strategiske, praktiske tiltag. Det er tillige en løbende fortælling om samarbejde mellem fire virksomhedsledere og to forskere i en reflektionsproces, der aldrig når til et endeligt facit, men i sig selv er del af en række sammenfiltrede erkendelsesforløb, som karakteriserer en del af det arbejdsliv, de fire er kastet ind i, og derfor samtidig en del af det liv, de fire virksomheder gennemlever. Det er hvad Ingold kalder Meshwork (Ingold 2009). Forskningsprocessen har til formål at skabe en forståelse af sammenhænge mellem refleksionsprocesser og handlinger hos de fire ledere indbyrdes, hos dem og deres ledende medarbejdere og hos ledere og forskere i fællesskab. Det, som processen skaber erkendelse om, er en række handlinger og overvejelser, som ellers ville være gemt i hverdagens praksis, og som lederne ville være en aktiv del af uden, at det hos dem ville blive fulgt af en bevidst overvejelse af, hvad der er sket. Ledernes motiv til at deltage i disse processer er i høj grad en nysgerrighed rettet mod forståelse af sådanne strategiske handlinger og overvejelser i hverdagen. Når dette projekt lægger stor vægt på relationers betydning (Gergen 2009; Gergen &. Thatchenkery 2004), indeholder det flere facetter. For det første handler det metodisk om, at det, at ledere af forskellige virksomheder interagerer, skaber relationer, der gør det muligt ud fra deres forskellige tolkninger at forstå igangværende processer ud fra flere perspektiver. Det er tolkninger, der har udgangspunkt i den enkelte case og præsentationen af denne som input til fælles diskussion. For det andet handler det om, at de handlinger, som her undersøges, foregår mellem ledere og specialister i den enkelte virksomhed, og som følge af metodikken er den leder, der står i centrum for disse processer: direktøren, udvalgt. Vedkommende udgør et formelt og reelt samlingspunkt og skaber forbindelser mellem forskerne og resten af virksomheden. For det tredje handler det om, at vi som forskere har det ontologiske udgangspunkt, at vi aldrig kan stille os uden for relationer vi befinder os altid i relationer (Gergen 2009). At være bevist om altid at befinde sig i og udvikle sig gennem relationer, som er vort udgangspunkt, er her en nødvendig forudsætning for at kunne foretage denne udforskning af handlinger, som delvist baserer sig på vaner, på instinktive beslutninger og på eksperimenter. Det, der driver ledernes handlinger, synes at være erfaringer om tidligere konkrete handlinger, om ledernes virksomhedsnære teorier udviklet på det grundlag og om ideer, der i større eller mindre grad er knyttet til deres praksis. Disse erfaringer er skabt på grundlag af praktisk samarbejde med de øvrige ledere i virksomheden, med kunder, leverandører og f.eks. konsulenter og med de tre andre ledere i projektet. Dette relationelle miks, tillige inspireret af forskernes og lederens arbejde med udformningen og cases, er det der gør det muligt at producere de strategiske ledelsesfortællinger. Og det er det samlede sæt af processer inden for dette miks, der både er handling i praksis og refleksion. Dette ontologiske spor og dermed vort paradigmatiske udgangspunkt definerer vores funktion som forskere i processen og dermed som lyttere til de mange stemmer, der både høres og responderes på i processen mellem lederne og i den enkelte virksomhed (Czarniawska 2004). Vores funktion er at understøtte, at de forskellige stemmer får lyd og indgår i den fælles og individuelle erkendelse. Hver case og hver præsentation repræsenterer en række fragmenterede dele af en forståelse, der som nævnt indgår i de analyserende diskussioner, og som fører til en række erkendelser, der derefter i notatform tilflyder lederne, og dels til individuelle overvejelser, der på nogle punkter kommer til at påvirke den vej, som den enkelte virksomhed kommer til at bevæge sig ad. Casene omhandler, hvad lederne i de enkelte virksomheder anskuer som relevant, interessant og udfordrende, og her er vores tilgang meget indirekte (Liddell-Hart 1967). Indirekte

9 9 fordi det ikke handler om at få ledere til at definere strategi, og slet ikke om at få dem til direkte at svare på spørgsmål á la: Hvad er så jeres strategi? At den indirekte vej er en væsentlig del af metodikken, hænger sammen med undersøgelsens formål med at dreje fokus i en retning, der fører til noget andet end de teoretiske standardsvar, som veluddannede ledere sagtens kunne give, men som ikke handler så meget om de daglige handlinger og overvejelser. I stedet er formålet at udvikle et sprog som gennem nye fortællinger og metafortællinger giver input til, hvorledes erfarne ledere forstår deres daglige strategiske ledelsespraksis. Ved denne fremgangsmåde findes der ikke nogen sand og entydig fortælling (Kvale 2000). Der kan konstrueres mange fortællinger, som af nogen objektiveres som sandhed, og enhver, der står bag en fortælling, vil i mange tilfælde opfatte netop denne som sand og derigennem generere handling. Brydninger mellem stumper af observationer, konversationer og fortællinger skaber bro mellem samtalen om strategisk ledelse og den handling, som får strategisk betydning. Det er vigtigt at være opmærksom på, at sådanne fortællinger netop er et resultat af undersøgelse i virksomheden, fælles caseskrivning mellem leder og forskere og diskussioner og overvejelser mellem de fire ledere og de to forskere. Det centrale er her ikke at forsøge at skabe en afbildning af et begivenhedsforløb i en af virksomhederne, men det væsentlige bliver i stedet til alle fire lederes overvejelser omkring et sådant begivenhedsforløb. Hele den proces, der startede med, at ledere og forskere traf en aftale, videre til at undersøge virksomhederne, caseskrivning, præsentation og diskussion casene og så gentage processen i en række runder, er en lang erkendelses- og videnproduktionsproces, der undervejs kaster sådanne fortællinger af sig. Når samtalen i form af cases og diskussioner fører til handlinger, der igen tages op til fornyet samtale, skaber dette en erkendelse, som ellers ville forblive uprøvet. En enkel måde at forstå dette på, er at se hele processen som en serie eksperimenter, som af naturlige grunde foregår i et laboratorium uden vægge og dermed inden for en pulserende ledelsespraksis, hvor fortællinger konstant brydes med andre hele og delvise fortællinger. Samtalerne, der skabes i virksomhederne, er i deres forskellige facetter en central del i skabelsen af fortællinger omkring strategisk ledelse, og det er væsentlig at være opmærksom på, at disse fortællinger om strategiske temaer, problemstillinger og processer bliver specifikt knyttet til denne gruppe - inklusiv os som forskere. Andre ledere og andre forskere ville skabe andre fortællinger, også selv om alle søger at holde sig så tæt til oplevet sideløbende praksis, som de kan. Fortællinger skabes, og læseren deltager også som medfortæller. Dette hænger sammen med, at også fortællinger om strategisk ledelse sker ved anvendelse af sprog, og sprog har en genererende funktion for praksis. Fortællinger er dermed ikke repræsentationer af praksis, men genererer praksis (Orr 1996). Det at arbejde med sådanne implicitte og erfaringsbaserede processer, som her er i centrum for strategisk ledelse, betyder, at der gennem sproget skabes fortællinger, der aldrig er fortalt før, og at dialogen mellem lederne og med forskerne - skaber en række for os meningsfulde forståelser af, hvad strategisk ledelse handler om. Det centrale er her, at disse fortællinger både skaber meningsfulde forståelser om, hvad strategisk ledelse på tværs af den enkelte leders erfaringer handler om, samtidig med at selvsamme forståelse munder ud i konkrete strategiske ledelsestiltag. Hver enkelt case bliver på den måde en meningsfuld måde at forstå øjeblikke i strategisk ledelse på, og gennem en lang række sådanne cases og deres fortolkning via ledernes indsats opstår forståelsen af strategiske ledelsesprocesser i deres mange facetter og forgreninger. En måde at beskrive det på er, at det, som produceres, først er brudstykker af fortællinger gennem de analyser, forskerne foretager i virksomheden, og caseskrivningen, dernæst opstår fortællinger i den form, som fremgår af de tre illustrationer, og endelig fører de fælles

10 10 diskussioner og overvejelser til en eller anden form for meningsfulde handlinger i den enkelte virksomhed. AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER Et sammenfattende spørgsmål er, hvad det er for en erkendelse, der kommer ud af at arbejde konstruktionistisk og relationelt? Metoden har til formål at dykke ned i den praksis, som foregår i hverdagen, og som bygger på erfaringer, der er integreret af tidligere praksis, og af nogle teorier og modeller, som ledere har tillært sig for længe siden eller har opsnappet gennem konversationer med andre eller ved læsning af artikler og bøger. Den erfaring er tavs og kan kun gøres delvist eksplicit gennem diskussioner mellem flere ledere og forskere ved, at de udfordres af en række casebeskrivelser af strategiske temaer, muligheder og problemer. Det konstruktionistiske og relationelle henviser på den måde til, at dette ikke drejer sig om at beskrive nogle processer i detaljer eller om at sætte et elektronmikroskop på den enkelte leder. Det handler i stedet om at skabe nogle fortællinger om, hvad strategisk ledelse måtte indeholde udviklet gennem ledernes udveksling af billeder, synspunkter og betydninger baseret på deres egen praksis, dels set gennem deres egne briller, dels set gennem de andre lederes briller og dels set gennem forskernes briller. Når disse billeder sættes op over for hinanden opstår der en erkendelse af den kompleksitet, den uklarhed og de eksperimenter, der tilsammen danner strategisk ledelse. REFERENCER Alvesson M. & S. Sveningsson (2008): Changing Organizational Culture. Cultural change work in progress. London: Routledge Balogun, J. (2006): Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Unanticipated Outcomes. Long Range Planning, Vol. 30, pp Chia, R. & R. Holt (2009). Strategy without Design. The Silent Efficacy of Indirect Action. Cambridge: Cambridge University Press Chia, R. & R. Holt (2008). Strategy as wayfinding. Paper for The 24 th Egos Colloquium Amsterdam, July 2008 Chia, R & H. Tsoukas (2002). Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organisation Science, 13: Czarniawska, B. (2004): Narratives in Social Science Research. London: SAGE Publications De Witt, B. & R. Meyer (2010). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, Singapore: South-Western Cengage Learing, 4 th ed. Gelsing, L., A.N. Gjerding, T. Nielsen, J.G. Rasmussen & A.L. Vinding (2008). Virksomheders hverdagsstrategier. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Gergen, K. (2009): Relational Being Beyond Self and Community. New York: Oxford University Press Inc Gergen K. & T. Thatchenkery (2004): Organization Science as Social Construction. Postmodern Potentials. The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 40, no. 2, pp

11 11 Ingold, T. (2000). Lines. A Brief Story. London: Routledge Ingold, T. (2009) Stories against Classification. Transport, Wayfaring and the Integration of Knowledge. I Baumford S. & J. Leach (red.) Kinship and Beyond. The Generalogical Model Reconsidered Jarzabkowski, P., J. Balogun & D. Seidl (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60: 5-27 Johnson, G., K. Scholes, R. Whittington (2008). Exploring Corporate Strategy. Harlow: Prentice Hall, 7 th ed. Johnson, G., A. Langly, L. Melin & R. Whittington (2008). Strategy as Practice. Cambridge: Cambridge University Press Kvale, S. (2000). InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Gylling: Hans Reitzels Forlag a/s Larsen, M.V. (2008). Strategisk ledelseskommunikation set i et fortolkende perspektiv. Paper for Det danske Ledelsesakademis konference i København, december 2008 Liddell-Hart, B. M. (1967) Strategy.The Indirect Approach. London: Faber & Faber Lynch, R. (2003). Corporate Strategy. Harlow: FT Prentice Hall, 3 rd ed. Marsick, V.J. & J. O`Neal (1999). The Many Faces of Action Learning. Management Learning, Jun.1999, Vol. 30, No. 2: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Harlow: FT Prentice Hall Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, Orr, J. E. (1996) Talking about Machines. An Ethnography of a Modern Job. Ithaca: Cornell University Press Rasmussen, J.G. (2010) Metodik til studiet af strategiske ledelsesprocesser i organisationer, Journal of Qualitative Studies, 1 (2): Revans, R.W. (1992). What is Action Learning? Journal of Management Development, Vol.1, No. 3:64-75

12 12 Weick, K, K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005): Organizing and the Process of Sensemaking, Oragnizations Science, Vol. 16, no. 4, pp