Håndbog for nye chefer

Transkript

1 NY Håndbog for nye chefer Anette Sand Med forord af Christian Ørsted

2 Håndbog for nye chefer Af Anette Sand Regnskabsskolen ApS 2017 Udgivet af Regnskabsskolen Wesselsgade København N Tlf Forsideillustration: Shutterstock Foto bagside: Hanne Paludan Kristensen Layout og sats: Dorthe Kornerup Tryk: Lasertryk A/S 1. udgave, 1. oplag Denne bog er udgivet som trykt bog og som e-bog. ISBN (trykt): ISBN (e-bog): Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt uden skriftlig tilladelse fra Regnskabsskolen ApS ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Bogen er udtryk for forfatterens fortolkning af gældende love og praksis. Der tages forbehold for fejl, mangler og udeladelser. Det understreges, at bogen er ment som inspiration til erhvervsdrivende og ikke kan sidestilles med konkret rådgivning udført af advokater, revisorer eller andre rådgivere. Forfatter og/eller udgiver kan på ingen måde gøres erstatningsansvarlig for de informationer, som findes i bogen, uanset om disse informationer mod forventning skulle være ukorrekte. Forfatter og/eller udgiver kan derfor ikke pålægges ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte er pådraget på grundlag af de informationer, som findes heri.

3 NY Håndbog for nye chefer Anette Sand Med forord af Christian Ørsted

4 4

5 Indholdsfortegnelse Forord af Christian Ørsted Ansættelse af en medarbejder Rekruttering, jobopslag/stillingsannoncer, skriftlige ansøgninger, uopfordrede ansøgninger, ansættelsesprocedure, ansættelseskontrakt, arbejdsopgaver: pålæg og aftale, frigørelsesattest og erklæring om fratræden, konkurrence- og kundeklausul, immaterielle rettigheder, it, første arbejdsdag, prøvetid 2. Forskellige ansættelsesformer Funktionær, månedslønnet eller timelønnet, elev/læring (EUD-elev), deltids ansat, tidsbegrænset ansættelse/vikariat, direktør, revalidering, virksomhedspraktik og løntilskud, under 18 år, ansættelse af familiemedlemmer, ulønnet arbejdskraft, freelancere, honorar, sort arbejde 3. Løndannelse...79 Økonomi og lønpakker hvad koster en medarbejder?, akkord, provision, bonus og fantomaktier, løntillæg, frynsegoder med og uden kontantlønsnedgang, skat af fri telefon, pensionsordning, bil til rådighed, hjemmearbejdsplads, gaver og gratiale, kurser, efter- og videreuddannelse, kørsel og rejser, fritvalgsordning, naturalieløn, lønforhandling, underhåndsaftaler 4. Økonomi Lønberegning, ATP, AES arbejdsmarkedets erhvervssygdomsforsikring, AUB arbejdsgivernes uddannelsesbidrag, AFU Arbejdsmarkedets fond for udstationerede, barselsfond/barsel. dk, arbejdsskadeforsikring, forsikringer ud over lovpligtige 5

6 5. Personaleadministration Lønbehandling, uregelmæssige lønudbetalinger, ændring af ansættelsesvilkår, SKAT, skriftlighed, rygepolitik, medarbejderhåndbog 6. Arbejdstid Frokostpause og andre pauser, flekstid, merarbejde, overarbejde og afspadsering 7. Ferie og fridage Ferie med løn, feriepenge/feriegodtgørelse, ferieplanlægning, ikke afholdt ferie, helligdage og søgnehelligdagsbetaling, fridage, feriefridage 8. Sygdom og andet fravær Sygdom, lægebesøg, sygedagpenge og sygedagpengerefusion, stress, langvarig sygdom, deltidssygemelding mulighedserklæring og fastholdelsesplan, barnets første sygedag, omsorgsdage, graviditets-, barsels- og forældreorlov, anden orlov, borgerligt ombud, private problemer 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen At sætte mål og delegere, arbejdsmiljø og arbejdskultur, sikkerhed og arbejdsmiljø, MUS (medarbejderudviklingssamtale), overvågning, anerkendelse, ros og kritik, kommunikation og møder, kommer for sent/går for tidligt, private aktiviteter, herunder sociale medier, sociale arrangementer, betroelser, mobning 10. Problemer i ansættelsen Pjæk og udeblivelse, illoyalitet, tyveri/snyd/svind, tjenstlig samtale, advarsel, bortvisning 6

7 11. Fratræden Opsigelse og afskedigelse, opsigelsesvarsel og ferieafholdelse, opsigelse på grund af sygdom og 120-sygedagesreglen for funktionærer, suspension og fritstilling, G-dage/ledighedsdage, anbefaling, tjenestebevis og reference, usaglig afskedigelse, exit-samtale/mas (medarbejderafviklingssamtale), administrativ afslutning 12. Arbejdsmarkedets parter Fagforening og a-kasse, arbejdsgiverforening, overenskomst, tillidsrepræsentant og samarbejdsudvalg 13. Afsluttende bemærkninger og tjekliste Love Bilag Stikordsregister

8 FORORD Du sidder med Håndbog for nye chefer, som handler om de praktiske og tekniske opgaver, der er at løse, når virksomheden får sine første ansatte. Det er ting, som naturligvis skal være i orden ansættelsesforhold, løn, lovpligtige forsikringer m.v. er grundlæggende for at kunne skabe en ordentlig arbejdsplads og er forudsætningen for, at du lykkes med din ledelsesopgave. Der er ingen, der er fødte ledere. Det er en kompetence, der skal udvikles. Det skal gå galt, hvis man tror, den kommer af sig selv. I militæret har man leder-akademier, hvor ledere uddannes specifikt, fordi militærledere står med deres soldaters liv i hænderne. Som erhvervsleder har man også med menneskers liv, psykologi og velbefindende at gøre, og kompetenceudviklende ledertræning bør opprioriteres. Som leder er man nødt til at tage ansvar for sin rolle. Man er ikke kun ansvarlig for at nå de fastsatte forretningsmål, men også for de ansattes velbefindende og fortsatte produktivitet. Det nytter ikke noget, at ens ansatte performer 120 %, men så brænder ud. Eller at de arbejder med uklare mål og udefinerede rammer. Som leder skal man sikre, at de ansatte får de nødvendige ressourcer. I forhold til at nå de givne mål har vi også set, hvor vigtigt det er, at lederen drøfter løsningen på opgaverne. Medarbejderne ligger altid inde med unikt særkendskab til deres arbejdsopgaver. Som den franske filosof Gilles Deleuze mente, drejer jobbet som leder sig om passioneret interesse i det anderledes. Nysgerrighed, der skaber grobund for udvikling og læring i organisa- 8

9 tionen, fordi alle medarbejderes viden og idéer kommer på banen, så opgaverne kan løses mest hensigtsmæssigt. I samtalerne er det lederens opgave at udforske medarbejderens kompetencer, nyttige erfaringer og styrker frem for vedkommendes svagheder, psykologiske forhindringer eller private forhold. Lederen og medarbejderen skal i fællesskab finde de sammenhænge, hvor medarbejderens styrker kommer bedst til udtryk i forhold til organisatoriske og personlige mål i nævnte rækkefølge. Det er kun trygt for begge parter, hvis den organisatoriske ramme er indiskutabel. Ønsker man at tale om private sager leder og medarbejder imellem, bør det ikke foregå med hverken coach- eller lederkasketten på. Det er en gammel traver, at man som leder skal gå forrest. Det skal man ikke. Man er med på teamet og kan tage aktivt del i opgaverne men jobbet som leder handler om at skabe rammer, fastholde dem og tage ansvar. Jeg ønsker dig god vind og god arbejdslyst med din ledelsesopgave. København, den 1. juli 2017 Christian Ørsted Ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter, bl.a. til bogen Livsfarlig ledelse forstå de psykologiske mekanismer, der styrer dit arbejdsliv christianorsted.dk 9

10 1. Ansættelse af en medarbejder 1. Ansættelse af en medarbejder At finde og ansætte en ny medarbejder er en tidskrævende ledelsesopgave, som skal udføres omhyggeligt. Det er dyrt at få ansat den forkerte medarbejder, så det kan svare sig at bruge resurser på at finde den helt rigtige person til jobbet. Jo mere betroet og centralt placeret den nye medarbejder er, jo større arbejde er der i forbindelse med ansættelsen. En flaskedreng (m/k) klares med et opslag i butikken og en kort samtale med butikslederen. Ansættelse af en direktør kræver som regel et flere måneder langt forløb med adskillige samtaler, forhandlinger og muligvis professionel assistance fra en advokat, en human ressource-konsulent eller andre eksperter. Her i kapitel 1 handler det om at tiltrække, udvælge, forhandle med og ansætte en medarbejder. Vi tager udgangspunkt i en almindelig medarbejder, altså en ansættelse på almindelige vilkår. Du kan læse mere om de særlige forhold, der gør sig gældende for forskellige medarbejdergrupper, i kapitel Rekruttering Hvor vil du finde din nye medarbejder? Når det handler om at tiltrække kvalificerede ansøgninger, er der flere muligheder. Fra en seddel i bagerens vindue med teksten Ekspedient søges henvendelse i butikken over den trykte jobannonce til det at hyre en headhunter, der klarer det hele for dig. 10

11 Rekrutteringsvirksomheder lever af at skaffe virksomheder de medarbejdere, de har brug for. Det kan være til alle niveauer i en organisation, men især når der er brug for en højt specialiseret eller ledende medarbejder, kan det være svært for virksomheden selv at tiltrække passende kandidater eller at finde tiden til at gøre det. Så kan man købe hjælp til hele eller dele af processen. Omkostningerne svinger meget, men hjælp til jobopslag og screening af ansøgninger kan fås fra ca kr. Skal rekrutteringsvirksomheden klare hele processen, så du bare bliver inviteret til en samtale med en eller to helt egnede kandidater, kan det koste det tidobbelte. Det er altså ikke helt billigt men prisen afspejler den arbejdsindsats, der skal til, for at finde den helt rigtige. Blandt andet vikarbureauer, som ofte også tilbyder rekruttering, har ordninger, hvor man hyrer medarbejderen gennem bureauet i tre måneder og derefter kan ansætte medarbejderen. Selvom det er dyrere at købe arbejdskraften gennem et bureau end at ansætte selv, kan det være en rigtig god løsning for nogle. Søg efter try and hire i din favorit-søgemaskine, så dukker der nok et godt tilbud op. I den lidt mindre omkostningstunge ende er der også muligheder for at gøre opmærksom på, at du har et job ledigt. Nogle vælger at bruge deres netværk. Sender mails ud til personer fra adresselister og nyhedsbreve med jobopslag kender du nogen?. Flere og flere finder deres nye ansatte via sociale medier som f.eks. Facebook og måske især LinkedIn, og der er dermed en meget stor gruppe af stillinger, der aldrig bliver slået op i det officielle rum, f.eks. på jobnet. Og hvorfor også bruge penge på det, hvis de gratis opslag giver lige så gode resultater? 11

12 1. Ansættelse af en medarbejder Men netværksansøgere kan også sætte dig i en akavet situation: Du kan få ansøgere til jobbet, som du må sige nej til, og hvor I så skal mødes i andre sammenhænge bagefter. Her taler jeg både om professionelle og private netværk. Det kan være lige så besværligt at skulle være sammen med en nylig afvist kandidat i erhvervsmæssige sammenhænge, som det kan være at have det hyggeligt sammen med ham eller hende til vejfesten. Derimod kan man uden problemer sprede et eksisterende jobopslag gennem netværket for at få øget opmærksomhed. Formen betyder noget ændringen fra kender du nogen til officielt jobopslag giver en til tider ønskværdig distance. Den offentlige jobportal hedder jobnet.dk. Her kan du som arbejdsgiver få et (gratis) login, hvor du kan søge i de mange profiler, der ligger dér. Personer, som modtager dagpenge eller kontanthjælp på grund af ledighed, er præsenteret her med mere eller mindre brugbare CV-oplysninger. Men alle kan tilmelde sig som jobsøgende, så der er også mange, som uopfordret har lagt et CV ind for at komme i betragtning til de stillinger, som bliver besat ved, at arbejdsgivere browser på jobnet.dk og finder egnede kandidater her. Ud over jobnet.dk er der en række andre portaler, hvor du kan finde medarbejdere, og hvor du mod et større eller mindre beløb kan få kontaktoplysningerne udleveret, hvis du finder en velegnet kandidat. De fleste vælger dog nok at lave et jobopslag og offentliggøre det enten på internettet eller i et trykt medie eller begge dele. 12

13 1.2 Jobopslag/stillingsannoncer Det første, du skal tænke på, når du formulerer dit jobopslag, er, at det bliver læst af mange. Ikke kun ansøgerne. Dit jobopslag skal derfor være lige så tjekket, som din virksomheds profil i øvrigt er. Selvom eller måske netop fordi jobopslaget skal afspejle din virksomhed, skal du være konkret og præcis i din beskrivelse af stillingen. Fokus skal være på, hvad en kommende ansøger har brug for at vide, mere end hvad du har lyst til at fortælle. Indhold i et jobopslag kan omfatte: Overskrift med indhold, f.eks. jobtitlen og virksomhedens navn eller branche. Overskrifter uden indhold kunne være Har du brug for nye udfordringer?, Friske medarbejdere søges eller Afdelingsleder. Beskrivelse af jobbet og arbejdsopgaverne. Beskrivelse af virksomheden (kortfattet). Vælg ordene med omhu du skal formidle virksomhedens kultur og stil på meget få linjer. USP (unique selling points) hvorfor skal ansøgeren netop søge denne stilling? Hvad tilbyder I, som er attraktivt for den kommende medarbejder? Praktiske forhold. Hvordan du gerne vil modtage ansøgningen, ansøgningsfrist, startdato og eventuelt planlagt ferie respekteres, hvis vi nærmer os sommerferien. Når du skriver, så pas på klicheerne. Som ansøger bliver man træt af at læse om en dynamisk virksomhed med gode kolleger som søger en fleksibel medarbejder, der kan holde mange bolde i luften. Gør dig umage for at finde de ord, som præcist beskriver din 13

14 1. Ansættelse af en medarbejder virksomhed, og lad være med at oversælge. Det gælder ikke om at tiltrække mange ansøgere men om at til trække den rigtige. Små virksomheder må indimellem tænke sig grundigt om, når linjerne om, hvad de tilbyder, skal formuleres. For det er jo næppe kantineordning, eget fitnesscenter og personaleforening, der skal sende ansøgeren til tastaturet. Men måske fleksibel arbejdstid, indflydelse på udviklingen af stillingen, mulighed for hurtigt avancement? Hvad er det, der gør, at det er attraktivt at arbejde for din virksomhed? Det er værd at tænke over, uanset om du skal skrive et jobopslag eller ej. Forestil dig, at du har en lingeributik, og din erfaring siger dig, at du har brug for en kvinde på mindst 35 år til det ledige job. Så pas på! Du må nemlig ikke søge efter hverken en kvinde (ligestillingsloven) eller en person på en bestemt alder (Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v.). Det er forbudt! Du må derfor spilde alle unge og mandlige ansøgeres og din egen tid med ansøgninger, der aldrig kan føre til andet end afslag. Omvendt kan man forestille sig, at virksomheden er ved at udvikle sig til med risiko for at komme i klemme i det feministiske Danmark: en ren hønsegård, og du derfor ønsker, at den næste ansatte er en mand. I så fald kan du højst opfordre ansøgere at begge køn til at henvende sig, men du må ikke skrive det, som det er: Vi mangler en mand. Nogle jobportaler henter information fra jobnet.dk, som du kan bruge gratis. Så hvis du slår stillingen op på jobnet.dk, bliver den hurtigt set 14

15 af mange, og du vil måske få ansøgere, som refererer til jobportaler, som du aldrig har hørt om. Måske bliver du kort efter, at jobbet er slået op, kontaktet af de forskellige jobportaler med diverse tilbud. Om du synes, de er attraktive eller ej, kommer an på, hvor svært det er at finde egnede ansøgere til jobbet. I perioder med en betydelig ledighed, har du som udgangspunkt et bedre rekrutteringsgrundlag og kan derfor spare mere på pengene, end i de tider, hvor der er kamp om de gode medarbejdere. Fagblade kan være en mulighed, hvis du vil bruge penge på annoncering. Eller måske finder du din bedste hundelufter på et internetforum for hundeelskere frem for på en jobsøgningsportal? Nogle gange er der penge at spare og bedre kandidater at finde i fagmiljøer frem for på de store jobportaler, navnlig hvis du går efter en kapacitet, som ikke nødvendigvis er aktivt jobsøgende. 1.3 Skriftlige ansøgninger Så vælter ansøgningerne ind! Eller også kommer der kun et par stykker. Afhængigt af stillingen. Uanset om du får få eller mange, skal der holdes styr på dem. Jeg har fået for vane at sende afslag til de åbenlyst ikke-egnede ansøgere med det samme, både for at spare ansøgeren for ventetiden og for at minimere antallet af gange, jeg skal have fat i den samme ubrugelige ansøgning. Men du kan også godt vente til senere i processen. 15

16 1. Ansættelse af en medarbejder Det er god tone at kvittere for modtagelsen. En kort mail med angivelse af, at vi vender tilbage umiddelbart efter ansøgnings fristens udløb, er tilstrækkeligt og medvirker til at holde ansøgerens interesse fanget. Det kan være, I er flere, der skal læse ansøgningerne igennem. Måske printer du de relevante ansøgninger ud, og I skriver noter i marginen eller på et papir ved siden af. Hvis du vælger at printe et sæt ud til flere eller at videresende ansøgninger, der er kommet med , til andre i virksomheden, skal du være opmærksom på, at en ansøgning kan indeholde fortroligt materiale og skal behandles med største diskretion. Der kan både være cpr-numre, oplysninger om tidligere arbejdsgivere og anden information, som ikke bare kan ligge at flyde til almen underholdning i frokoststuen. Nogle af ansøgerne kender måske andre medarbejdere i din virksomhed, eller en ansøger kan sidde i en uopsagt stilling hos din konkurrent. Alle ansøgere har en forventning om, at deres ansøgning bliver behandlet ordentligt, det vil sige diskret. Hvad en god ansøgning er, afhænger af situationen. Men skulle en enkelt medarbejder læse med her, skal jeg her komme med et rigtig godt tip: En automatisk genereret CV-mail fra jobnet.dk er ikke nok! Kopier og indsæt -funktionen i de forskellige tekstbehandlingsprogrammer er jo et dejligt arbejdsredskab. Men det kan også blive for meget af det gode. Indimellem har jeg fået ansøgninger, hvor kandidaten ikke engang har ulejliget sig med at skimme sin ansøgning igennem inden afsendelsen. Ansøgninger, hvor ansøgeren ønsker sig et job i Roskilde, hos internationale virksomheder eller i navngivne men mig helt uvedkommende firma er, er ikke ualminde- 16

17 lige. Når man kan sjuske så meget med en jobansøgning, hvordan vil det så gå, når der skal skrives breve på virksomhedens vegne? Dine grænser for, hvad du vil acceptere af sjusk, skal du selvfølgelig selv sætte. En god ansøgning: præsenterer kandidaten på én A4-side eller måske lidt mere, alt efter omstændighederne er skrevet til virksomheden og forholder sig konkret til den pågældende stilling indeholder relevant information og har tydelige kontaktoplysninger, inklusive adresse har vedhæftet et overskueligt og opdateret CV og evt. relevante bilag. Med relevant information mener jeg, at ansøgeren skal bruge den begrænsede plads på fortrinsvis fagligt forhold. Anden information, som for eksempel jeg har fire børn under 10 år, kan være relevant, men jeg har to hunde, som jeg elsker, og jeg samler på antikke, quiltede tæpper er mindre interessant, for nu at sige det mildt. Relevante bilag er ikke hele ansøgerens livshistorie dokumenteret ved hjælp af en stak 10 eller 20 år gamle kursusbeviser men nøje udvalgt information, måske en anbefaling fra den seneste arbejdsgiver eller slet ingenting ud over CV et. Hvis du efter at have læst ansøgningen tænker, at du gerne vil spørge denne kandidat om noget mere, har du en god ansøgning i hånden: Personen har vakt din interesse. 17

18 1. Ansættelse af en medarbejder 1.4 Uopfordrede ansøgninger Indimellem dukker der uopfordrede ansøgninger op. Jo mere kendt din virksomhed bliver som arbejdsplads med et godt ry, jo oftere vil det ske. Nogle gange som led i en større og måske lettere desperat kampagne fra en arbejdssøgende med mange afslag bag sig men oftere, fordi ansøgeren har et kendskab til virksomheden og rigtig gerne vil arbejde netop her. Det sidste er selvfølgelig interessant. Uopfordrede ansøgninger bør som alle andre besvares. Den positive interesse for virksomheden, som ansøgeren udviser, kan komme jer til gode i andre sammenhænge, så gør dig umage for at svare pænt, også selvom du ikke har et job til ansøgeren. I øvrigt er det ikke sikkert, du skal afvise en kvalificeret, uopfordret ansøger helt, selvom du ikke aktuelt har noget at tilbyde. Hvis du har tid til at give en kop kaffe, kan det være, du har fundet en ny vikar/ freelancer/samarbejdspartner eller en medarbejder, du kan kontakte, når der bliver brug for nye kræfter på et tidspunkt. At gemme uopfordrede, gode ansøgninger kan bestemt være en genvej til senere at besætte stillinger uden brug af stillingsopslag. 1.5 Ansættelsesprocedure Du har fået en eller flere ansøgninger, som er værd at se nærmere på, og næste skridt er at indkalde kandidaterne til en samtale, så I sammen kan finde ud af, om der er grundlag for et samarbejde. 18

19 Hvor omfattende en proces, ansættelsessamtalen er, afhænger af, hvad det er for en stilling, der skal besættes. Ansættelse af en ung person til et fritidsjob kan måske klares på et kvarter. Men de fleste ansættelser tager lidt længere tid. Fra starten kan du lige så godt gøre dig selv klart: Der er en latent konflikt i et ansættelsesforhold, for parterne har ikke sammenfaldende interesser. Jo det kan da godt være, at vi alle sammen ønsker vækst og fremgang for virksomheden. Men grundlæggende: Arbejdsgiveren ønsker arbejdsopgaven udført bedst og billigst muligt. Lønmodtageren ønsker de bedste arbejdsforhold og så meget i løn som muligt. Ansættelsesproceduren handler om at få enderne til at mødes: At indgå en aftale, som både du som arbejdsgiver og den nye medarbejder er tilfreds med. Jeg deler proceduren op i fem afsnit: 1. Indkaldelse til samtale 2. Forberedelse af samtalen 3. Gennemførsel af ansættelsessamtalen 4. En eventuel supplerende samtale 5. Efterbehandling 1. Indkaldelse til samtale Ansøgeren skal indkaldes til samtale. Hvis der skal indkaldes flere kandidater, kan du godt lægge samtalerne på samme dag, men undgå så vidt muligt, at de forskellige kandidater møder hinanden. Jeg var engang til en jobsamtale i en kommune, hvor vi var indkaldt med 45 minutters mellemrum, og siden ansættelses udvalget var forsinket, og kandidaten, der var tilsagt efter mig, kom for tidligt, kom vi til at vente sammen. Det er ikke tjekket, især da ikke hvis ansøgeren 19

20 1. Ansættelse af en medarbejder sidder i en uopsagt stilling og gerne vil gå lidt stille med dørene i starten. I de tilfælde, hvor der er tale om en fast stilling og derfor en meget vigtig person for firmaet, er det god stil allerede ved den første telefonsamtale at sige, at I måske skal mødes mere end en gang. At den første samtale er kort og har til formål, at begge parter kan danne sig et indtryk af, om der er basis for videre forhandlinger. Det har flere fordele: Man kan slippe af med ansøgeren hurtigt, hvis det er helt klart, at det ikke er noget godt match, så ingen spilder mere tid end nødvendigt. Og hvis der modsat er gensidig sympati, kan begge parter lige tænke sig om en ekstra gang, når de indledende øvelser omkring ansættelsesvilkår og herunder navnlig lønniveauet er gjort. Dermed er der større mulighed for, at parterne kan nå til enighed eller kan vælge hinanden fra med det samme. 2. Forberedelse af samtalen Du skal forberede dig til samtalen. Jo mere centralt placeret og betroet en stilling, der skal besættes, jo mere forberedelse skal der til. Er der tale om en nøglemedarbejder, kan det godt svare sig at tænke grundigt over, hvad du gerne vil have ud af dette første møde med din eventuelt nye medarbejder. Lav beregninger: Hvad har du råd til at betale, hvis det er den perfekte medarbejder, der dukker op? Hvordan vil beløbet se ud i konkrete tal både pr. time, pr. måned og pr. år, hvis der er tale om en deltidsstilling? Se kapitel 3 vedrørende de forskellige løndele. Hvilke krav har du? Hvad skal medarbejderen helt sikkert kunne, og hvilke arbejdsområder behøver han eller hun ikke at have praktisk erfaring med? Lav en tjekliste, du kan krydse af under- 20

21 vejs, hvis der er flere til samtale, som skal sammenlignes efter 1. samtalerunde. Hvilke forhold omkring arbejdspladsen er så vigtige, at du skal informere om dem allerede ved første møde? Formuler i forvejen gode spørgsmål om medarbejderens kompetencer. Det skal være åbne spørgsmål, altså spørgsmål man ikke bare kan svare ja eller nej til. Spørgsmål som har du styr på lønbogføring? er et lukket spørgsmål, som ansøgeren bare kan svare ja eller nej på. Mens kan du fortælle om, hvilke lønsystemer du bedst kan lide at arbejde med og hvorfor? eller hvordan mener du, at du kan bidrage til udviklingen af xxx-område her i virksomheden? er åbne spørgsmål. Overvej, hvem der skal deltage i samtalen. Det er almindeligt, at der er mere end én person til stede fra virksomheden til en ansættelsessamtale, og især hvis du er uerfaren på området, kan det være godt at have nogen til at hjælpe dig. Hvis du skal ansætte din allerførste medarbejder, er det o.k. at bede en fra dit netværk om at være bisidder og hjælpe dig med samtalen. Det kan være vigtigt at have en anden person at sparre med i processen. Hvis I er mere end en, der skal deltage i samtalen, skal I fordele rollerne: Hvem fortæller om virksomheden, hvem stiller spørgsmål om det faglige, hvem taler om ansættelsesvilkårene, og hvem får noteret ned undervejs? Og så til sidst: Sørg for, at de praktiske/fysiske ting er på plads: I skal have ro, så sluk din mobiltelefon, luk døren og sid et sted, hvor du ikke kan se din skærm, hvis du har det sådan, at du bliver 21

22 1. Ansættelse af en medarbejder distraheret af mails, der ringer ind i din indbakke. Skal I have kaffe, så hav det klar, så du ikke skal løbe ind og ud ad døren find også evt. materiale, du vil give eller vise ansøgeren, frem inden mødet. 3. Gennemførsel af ansættelsessamtalen Mødet med ansøgerne er spændende, og du er måske lige så ivrig som ansøgeren efter, at det skal gå godt. Ikke desto mindre skal du bruge din kritiske sans og holde både øjne og ører åbne i hele forløbet. Du har forberedt en plan hold dig til den: Fald ikke i den meget almindelige fælde, at du bruger så megen tid til at fortælle om virksomheden, at ansøgeren slet ikke kommer til orde. Forløbet skal være professionelt og så formelt/afslappet, som det er naturligt i din virksomhed. Men det er ikke et netværksmøde eller en kaffeklub: Dagsordenen skal holdes, for du har en del information, som du skal have ud af ansøgeren på den korte tid, I har til jeres rådighed. Er ansøgeren synligt nervøs, kan det godt svare sig at bruge 5 minutter på at gøre samtalen lettere for an søgeren ved hjælp af smalltalk og lette spørgsmål, og så gemme de tunge, faglige emner til lidt senere i samtalen. Ud over at stille de spørgsmål, du har skrevet ned på forhånd og skal have svar på, skal dine antenner være ude, fordi en stor del af afgørelsen af, om det er den rigtige medarbejder til jobbet, sker ud fra fornemmelser/ kemi /personlig fremtræden. Så samtidig med, at du gennemfører samtalen, skal du også lægge mærke til: Matcher ansøgerens fremtræden med virksomhedens som helhed? Vil ansøgeren være i stand til at repræsentere virksomheden, hvis det er nødvendigt i den aktuelle stilling? 22

23 Har ansøgeren forberedt sig: Ved han eller hun noget om virksomheden, har personen f.eks. set virksomhedens hjemmeside eller på anden måde søgt information om jer? Stiller ansøgeren gode spørgsmål? Målet er selvfølgelig at få så godt et helhedsbillede af den eventuelle nye medarbejder som muligt. Især det med kandidatens egne spørgsmål er interessant, så du skal endelig opfordre til at stille spørgsmål. For spørgsmålene afspejler, hvad det er, der ligger ham eller hende mest på sinde. En dygtig ansøger sørger for at få stillet nogle spørgsmål til det faglige indhold, samarbejdet med kollegerne, udviklingsmuligheder eller virksomhedens visioner. Har ansøgeren kun spørgsmål om, hvorvidt man har fri på Grundlovsdag, eller måske slet ingen spørgsmål, fortæller det også noget om, hvor interessen ligger. Er der ellers noget, du har lyst til at fortælle os? kan være et godt spørgsmål, hvor kandidaten kan få lejlighed til at fortælle om fritidsinteresser, familieforhold eller andet, som han eller hun finder relevant. Det er så også her, han eller hun kan og skal oplyse om forhold, som har indflydelse på ansættelsesforholdet, f.eks. kroniske sygdomme, der kan have betydning for ansættelsen. Derimod er der en række spørgsmål, du ikke må stille, selvom de kan opleves som helt relevante for dig som arbejdsgiver: Vi har både ligestillingsloven og Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v. til at regulere disse forhold. Ligestillingsloven handler blandt andet om, at man i langt de fleste 23

24 1. Ansættelse af en medarbejder tilfælde ikke må favorisere ansøgere af et bestemt køn. Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v. starter med definitionen: 1. Ved forskelsbehandling forstås i denne lov enhver direkte eller indirekte forskelsbehandling på grund af race, hudfarve, religion eller tro, politisk anskuelse, seksuel orientering, alder, handicap eller national, social eller etnisk oprindelse. Disse love tilsammen medfører, at det er strengt forbudt at spørge, om medarbejderen planlægger at få børn, hvilken seksuel præference medarbejderen har, og om medarbejderens trosretning. Hvis medarbejderen har et handicap, er det o.k. at spørge til, hvordan det vil have indflydelse på løsningen af arbejdsopgaverne i den pågældende stilling, eventuelt med henblik på, at medarbejderen kan søge det offentlige system om nødvendige hjælpemidler. Men har din ansøger et handicap, vil han eller hun som regel være ret godt inde i de regler og kan derfor selv orientere dig om, hvilke forhold der er gældende. På dette tidspunkt i samtalen har du formentlig en god idé om, hvorvidt dette er en kandidat, det er værd at tale mere med, eller om vedkommende bare skal ud ad døren hurtigst muligt. Hvis du allerede i forbindelse med indkaldelse til samtalen har antydet, at der kunne blive tale om en 2. samtalerunde, er det ret let at få sluttet samtalen af her for de ansøgere, der slet ikke kan komme på tale. Der er ingen grund til at trække tiden ud; hverken du eller ansøgeren har glæde af en ufrugtbar samtale. Så sig tak vi vender tilbage med et svar på, om der bliver tale om en samtale mere. Er du derimod stadig interesseret i ansøgeren, er tiden kommet til de indledende manøvrer vedrørende løn og ansættelsesforhold. 24

25 Jeg har ofte oplevet, at alt er fryd og gammen, indtil vi når til det med løn og andre vilkår for ansættelsen. Nogle af os fra flinkeskolen har svært ved den del af samtalen, og hvis du har det sådan, er det særlig vigtigt, at du har en plan for, hvordan det skal foregå. De, som har en overenskomst at holde sig til, er lettere stillet her. Da er det et spørgsmål om indplacering i nogle tabeller, baseret på medarbejderens anciennitet og arbejdets karakter, og så kan spørgsmål om evt. personlige tillæg skubbes til genforhandling efter tre måneders ansættelse. Men rigtig mange små virksomheder har ikke tiltrådt en overenskomst, og i så fald er vi ude på det rå marked: udbud og efterspørgsel. Start med at stille vilkårene op. Du kan indlede den del af samtalen, som handler om løn og andre vilkår, med at sige, at når vi taler om løn, taler vi om bruttoløn. Det betyder, at vi taler om den samlede lønudgift. Hvis ansøgeren ønsker sig en stor pensions ordning, er det altså ikke noget, der forhandles oveni bagefter, men en del af det lønkrav, ansøgeren skal spille ud med. Hvis virksomheden allerede har en pensionsordning, som den nye medarbejder vil blive tilbudt, er det så her, du skal nævne det. Folk, som har været ansat f.eks. i det offentlige, er vant til nogle goder, som ikke er en selvfølge alle steder i det private erhvervsliv. For eksempel betalt frokostpause, feriefridage og især løn under barns første sygedag. Det er ikke noget, medarbejdere har krav på efter nogen lovgivning, og hvis I vælger at give løn under barns første sygedag, er der altså tale om et gode, ikke en rettighed. Hvis du tror, at ansøgeren har nogle uudtalte forventninger til, at jeres virksomhed matcher det offentlige med hensyn til betalte 25

26 1. Ansættelse af en medarbejder pauser, omsorgsdage, feriefridage, barns første sygedag, fri 1. maj og så videre, så sørg for at få nævnt, at det ikke er tilfældet. Når så rammerne er på plads, går samtalen ud på at finde ud af, om I kan nå hinanden vedrørende betalingen for medarbejderens arbejdsindsats. Du har en idé om, hvad du vil betale, og ansøgeren har en klar fornemmelse af, hvor meget han eller hun er værd. Prøv at få medarbejderen til at spille ud. Lad os sige, at ansøgeren spiller forsigtigt ud med at sige, at han eller hun selvfølgelig er indstillet på i et vist omfang at følge lønniveauet i virksomheden, men at den nuværende løn er kr. plus pensionsordning. Og dit budget siger, at du kan betale kr. højst kr., ellers hænger det bare ikke sammen, så bliver det dit job at få din vilje, uden at ansøgeren oplever det som et nederlag. Her skal du være dygtig. Svaret på det alt for høje lønkrav kunne være: Jeg er glad for at høre dit forslag, for vi har faktisk brug for en medarbejder, som er præcis så mange penge værd, som du nævner. Desværre er vi ikke i stand til at give dig helt så meget. Vi er en lille virksomhed, som stadig er i en situation, hvor vi skal både vokse og konsolidere os, så man kan ikke sige, at vi er lønførende på markedet. I mit budget har jeg afsat kr kr., og der er jo et stykke vej op til de , som du helt rimeligt beder om. På den anden side vil jeg ikke lægge skjul på, at jeg er meget positivt stemt over for dig. Som vi tidligere har talt om, kunne der blive tale om en 2. ansættelsesrunde, og jeg tror bestemt, du kvalificerer dig til at komme igen, for du gør et rigtig godt indtryk, og jeg tror, du kunne passe ind hos os. Det vil være ærgerligt, hvis vi ikke kan samarbejde alene på grund af lønnen. Jeg vil derfor gå i 26

27 tænkeboks og se, om ikke jeg kan rykke lidt på budgettet, sådan at vi kan nærme os hinanden. Måske kan vi også aftale noget med en genforhandling efter tre måneder, hvis det er. Og så slutte samtalen af med, at det her skal vi finde ud af sammen på en eller anden måde, og snak om noget andet noget fagligt på vej ud ad døren, gerne noget omkring udviklingen og spændende muligheder fremover, så medarbejderen har andet end lønnen at tænke på, mens han eller hun går hjem. 4. En eventuelt supplerende samtale Mange stillinger kan besættes ved at gennemføre en enkelt samtale. Men i betroede stillinger eller i virksomheder, hvor man skal arbejde tæt sammen, og hvor stemning og miljø betyder meget, eller hvis der er uenighed om lønnen, er det praktisk at have den anden samtale også. I anden samtalerunde er der som regel kun en eller højst to, der er indkaldt. Her er vi ude i en anden type af møde: Præsentationerne er overstået, det vil være relevant at informere om praktiske ting og de første arbejdsopgaver, som den kommende medarbejder vil stå overfor. Men først og fremmest er det her sidst i ansættelsesforløbet, at de endelige aftaler om ansættelsesvilkårene forhandles på plads. Hvis vi tager eksemplet fra før, hvor ansøgerens lønkrav var kr., men vi højst ville betale , sendte vi medarbejderen hjem med kr. at tænke over og besked om, at vi ville se, hvad vi kunne gøre ved sagen. 27

28 1. Ansættelse af en medarbejder Ansøgeren har så i tiden mellem de to samtaler diskuteret frem og tilbage med sig selv, hvor gerne han eller hun vil have jobbet og hvor den nedre grænse ligger for, hvad han eller hun kan acceptere at få i løn. Dit mål med den anden samtale er at få medarbejderen til at se, at kr. er en fin løn. Fortæl med udelt glæde, at du har fået skubbet rundt på budgettet, og at du derfor kan tilbyde kr. mere, end du oprindeligt havde tænkt dig. Hvis ansøgeren ser ud til at ville acceptere det, så hold fast der. Hvis ansøgeren trækker i håndbremsen, så foreslå en genforhandling efter tre måneder, sådan at den nye medarbejder får tid og lejlighed til at bevise, at han eller hun rent faktisk er så mange penge værd. Det kan jo være, at ansøgeren har ret og så må du altså hoste op med kr. mere. Det er meget sjældent, at en ansøgeres første bud på lønnen er ultimativt, men du kan blive nødt til at sige nej, hvis I ikke kan blive enige. Det kan også være, at du kan tilbyde noget andet, som ikke koster så meget, men er meget værd for medarbejderen: Du kan indvillige i at rokere på arbejdstiden flekstid eller måske tilbyde hjemmearbejdsdage (et par stykker om måneden vil de fleste sætte pris på). For nogle ansøgere betyder udviklingsmulighederne meget, også mere end lønnen. Du må forsøge at aflæse, hvor du kan imødekomme ansøgerens ønsker inden for de rammer, du nu har til rådighed. Inden du tilbyder for meget fritid, så vær opmærksom på, at en fridag om måneden koster ca. 4,8 % af månedslønnen. Som regel kan det lade sig gøre at nå hinanden. 5. Efterbehandling Ansøgere, som ikke får jobbet, skal have et afslag. Jo længere i 28

29 processen, medarbejderen er nået, jo mere begrundet skal afslaget være. Det vil sige: De, der ikke blev inviteret til en samtale, kan få et standardafslag. Jeg har forsøgt mig med personlige afslag, men det har jeg ikke gode erfaringer med. For eksempel fik jeg på et tidspunkt en ansøgning fra en person, hvis skriftlige dansk var meget mangelfuldt, for nu at formulere det pænt. Jeg skrev tilbage, at da den nye medarbejder blandt andet ville skulle hjælpe vores kunder med breve til banker og SKAT, var det nødvendigt, at personen havde et højt skriftligt niveau på dansk. Hvorefter jeg fik en mail tilbage om, at vedkommende aldrig ville arbejde for sådan en racist som mig! Så måske er det både hurtigst og lettest at foreslå standardafslag i stil med: Tak for din ansøgning til stillingen som. Vi har fået mange ansøgninger og har i denne omgang valgt en anden. Jeg takker for din interesse og ønsker dig held og lykke med din videre jobsøgning. Eventuelt suppleret med besked om, at vi gemmer ansøgningen, hvis der skulle komme en anden stilling snart (men kun, hvis det er tilfældet). De, som har været til samtale, bør få en opringning, hvor du forklarer, at de ikke har fået jobbet, og hvorfor. Giv ansøgeren tid til at stille spørgsmål, og sig, at de gerne må henvende sig en anden gang (hvis du mener det, ellers ikke). Især hvis ansøgeren gerne ville have jobbet og måske er afvist efter anden samtalerunde, vil han eller hun 29

30 1. Ansættelse af en medarbejder være skuffet og gerne have en forklaring på, hvad der gjorde udslaget. Jeg synes, man skal være ærlig så langt som muligt uden at gøre tingene værre for den afviste kandidat. 1.6 Ansættelseskontrakt Din nye medarbejder skal have og underskrive en ansættelses - kontrakt så hurtigt som muligt. Først da kan både du og med arbejderen være sikre på, at I har forstået hinanden rigtigt. Jeg plejer at sende den frem som pdf til gennemlæsning, og hvis medarbejderen så er enig, kommer han eller hun ind og skriver under i løbet af en uges tid. Nogle gange er der småting, der skal rettes, og enkelte ansøgere kan finde på at genoptage lønforhandlingerne i den forbindelse. Jeg har haft en medarbejder, som skrev et nyt forslag, da jeg havde fremsendt ansættelseskontrakten, og skrev 12 % ikke-aftalt pensionsordning ind. Han blev nu ansat på min kontrakt og valgte at gå lidt ned i løn for at få pensionsordningen med alligevel. Når du mødes med medarbejderen for at underskrive kontrakten, er det et godt tidspunkt at aftale, om det er en nyhed, der må offentliggøres, eller om medarbejderen f.eks. lige skal have tid til at sige sit gamle job op. Samtidig aftaler I mødedag og -tidspunkt for første arbejdsdag samt eventuelle andre praktiske foranstaltninger. Ansættelseskontrakt, ansættelsesbrev eller ansættelsesbevis. Kært barn har mange navne. Men det er alt sammen det samme: Et stykke papir, som ridser den aftale op, som du og medarbejderen har indgået om jobbet, som han eller hun skal til at bestride. 30

31 Det er et lovkrav, at alle ansatte, som gennemsnitligt arbejder mere end 8 timer ugentligt, senest 30 dage efter, at ansættelsesforholdet er påbegyndt, skal have et ansættelsesbevis. Loven hedder: Lov om arbejdsgiverens pligt til at underrette lønmodtageren om vilkårene for ansættelsesforholdet. Find den aktuelle lovtekst på retsinformation.dk, før du ansætter det kan være dyrt at lade være. Og giv alle uanset arbejdstid et ansættelsesbevis; det sparer meget besvær. Alle væsentlige aftaler skal fremgå af ansættelsesbeviset. Som minimum skal det p.t. indeholde: 1. Navn og adresse på arbejdsgiver og medarbejder. 2. Arbejdsstedets beliggenhed. Det vil som regel være på virksomhedens adresse, og så skriver du bare det, men skal medarbejderen udføre arbejdet et andet sted, skal det også fremgå af kontrakten. 3. Beskrivelse af arbejdet, titel, stilling el.lign. Pas på med at lave beskrivelsen for detaljeret eller specifik. Hvis du tilføjer og tilsvarende opgaver, er du nogenlunde dækket ind. 4. Ansættelsestidspunktet, altså fra hvilken dato medarbejderen er ansat. 5. Løn og udbetalingstidspunkt. Desuden evt. pension, tillæg, bonus, overarbejdsbetaling og andre aftalte goder, f.eks. mobiltelefon, bil eller lignende. 6. Arbejdstiden i timer pr. uge. Skriv også, hvornår mødetiden er, eller om der er flekstid. Hvis arbejdstiden er variabel, så beskriv det. 31

32 1. Ansættelse af en medarbejder 7. Ansættelsens forventede varighed, især hvis der er tale om tidsbegrænset eller midlertidig ansættelse. 8. Ferierettigheder. Stort set alle er omfattet af ferieloven, så du kan blot henvise til den. Du skal dog skrive, om der afholdes ferie med løn, eller om der bliver overført feriepenge til FerieKonto. 9. Opsigelsesvarsler. Selvom jeres virksomhed måske ikke er omfattet af en overenskomst, og der i princippet er frihed til at aftale hvad som helst, er det tilrådeligt at bruge de opsigelsesvarsler, der er kutyme for i jeres branche. Hvis medarbejderen er funktionær, er det reglerne i funktionærloven, der gælder. 10. Hvis I har overenskomst eller en anden aftale, som regulerer ansættelsesforholdet, skal det skrives ned, præcis hvad det er for en aftale, og hvem der har indgået den. 11. Alle andre vigtige vilkår for ansættelsen. Hvis medarbejderen har bestemte rettigheder, for eksempel betalt fri i forbindelse med børns sygdom, feriefridage eller lignende, skal det stå i kontrakten. Er der tale om en funktionær, bør også 120-sygedagesreglen medtages (læs mere om denne regel i kapitel 11.3). Og omvendt: De krav, du har, som er afgørende for, om medarbejderen kan bestride jobbet. Det kan være krav om kørekort, særlig påklædning, tavshedspligt eller it-politik. Hvis medarbejderen ikke får et ansættelsesbevis, betyder det ikke, at vedkommende ikke er ansat jeres aftale er stadig gyldig. Men det er rigtig dårlig stil ikke at lave et ansættelsesbevis, og hvis du og medarbejderen bliver uenige om noget, vil det manglende stykke papir kunne udløse et krav om godtgørelse, som medarbejderen vil få 32

33 medhold i. Herudover vil manglende ansættelsesbeviser også kunne blive et problem i tilfælde af et kontrolbesøg af SKAT. Måske men ikke kun særligt i brancher, hvor der har været problemer med sort arbejde. Ud over de ovennævnte 11 punkter kan der være tale om supplerende afsnit eller tillægsaftaler, som skal forhandles på plads og underskrives i forbindelse med ansættelsen. Det kan være immaterielle rettigheder eller kunde- og konkurrenceklausuler, og som hovedregel er det en god ide med personalejuridisk bistand, hvis ansættelsesaftalen omfatter den type klausuler. Jeg vil gerne lige understrege indholdet i punkt 11: Det er vigtigt, at du tænker dig om vedrørende de ekstra oplysninger. Forestil dig, at du skal ansætte en sælger, som skal køre rundt og besøge kunder i et bestemt område. I aftaler kørselsgodtgørelse eller fri bil-ordning og har nedfældet alle detaljer om, i hvilket omfang udgifter undervejs skal refunderes. Vores sælger kommer så en dag og fortæller, at han har fået taget kørekortet på grund af en alvorlig trafikforseelse eller spirituskørsel. Hvad så? Hvis du slet ikke kan bruge en sælger uden kørekort, og du derfor mener, at vedkommende ikke opfylder betingelserne for ansættelsen, hvis han eller hun mister sit kørekort, skal det stå i ansættelseskontrakten. Så har du det bedste grundlag for at komme af med medarbejderen hurtigt. Står det ikke i ansættelseskontrakten, er det helt sikkert, at medarbejderen skal have både hele sit opsigelsesvarsel, og han eller hun vil måske også bestride, at afskedigelsen er berettiget (selvom medarbejderen vil have en ret dårlig sag bøvl og ballade kan man altid få ud af det). 33

34 1. Ansættelse af en medarbejder Særligt om funktionærer og andre, som får løn under sygdom: De seneste par år har der været nogle sager, hvor virksomhederne er blevet nægtet sygedagpengerefusion med den begrundelse, at medarbejderen (uden rimelig grund) har undladt at medvirke i kommunens opfølgning. Det vil altså sige, at hvis en medarbejder bliver syg og bliver indkaldt til samtale eller skal signere nogle blanketter eller andet, og medarbejderen ikke gør dette, mister virksomheden dagpengerefusion. (Sygedagpengelovens 21, stk. 1, nr. 1.) Umiddelbart betyder det ikke, at vi i virksomhederne kan stoppe lønudbetalingen eller andet: Medarbejderens krav på løn under sygdom består stadig. Der er ikke nogen lovgivning, som understøtter arbejdsgiverens ret til at modregne tab ved mistet sygedagpengerefusion, men der har været en række sager, hvor kardinalpunktet har været, om medarbejderen var orienteret om, at det ville ske. Derfor er det relevant at skrive det ind i ansættelseskontrakten og for os, som allerede har ansatte funktionærer, at få lavet et tillæg til ansættelseskontakten, som orienterer medarbejderne om, at manglende deltagelse i kommunens opfølgning og tab af sygedagpengerefusion kan medføre tilbageholdelse af eller modregning i lønnen. Punkt 11 er altså her, hvor du kan og skal skrive alle de forhold, som er så vigtige for dig, at de er et absolut krav for, at medarbejderen kan passe arbejdet. 34

35 1.7 Arbejdsopgaver: Pålæg og aftale Især i unge virksomheder, hvor kultur og organisation ikke er på plads, og i små virksomheder med få ansatte, kan det være nødvendigt, at alle giver en hånd med, når det brænder på. Det kan det nu også i lidt større virksomheder. Også selvom den arbejdsopgave, der haster, ikke ligger inden for medarbejderens almindelige, faglige område. Imidlertid er det ingen selvfølge, at medarbejdere gør andet, end hvad de er ansat til. Derfor har jeg tidligere nævnt, at man ikke skal formulere arbejdsopgaverne eller arbejdsområdet for specifikt. Som chef er det dig, der beslutter, hvilke arbejdsopgaver der er vigtigst. Men der er sandelig grænser: Du kan ikke beslutte, at layouteren skal rydde op på lageret, at bogholderen skal pakke postordrepakker, eller at rengøringsassistenten skal stå i kassen. Tilsvarende er det din virksomhed, medarbejderen arbejder for. Ikke andre. Du kan ikke leje eller låne din medarbejder ud til en anden virksomhed. I hvert fald ikke uden medarbejderens udtrykkelige samtykke. I det daglige er det dog de færreste virksomheder, hvor det er et problem, og de fleste vil selvfølgelig give en hånd med for at få hverdagen til at glide bedst muligt. Men du bør orientere kommende medarbejdere om, hvordan I plejer at gøre tingene. Hvis det indimellem eller jævnligt sker, at medarbejdere hopper helt fra deres eget arbejdsområde og over til et andet, skal medarbejderen vide det, inden han eller hun starter. Ligesom eventuelle aftaler om at hjælpe andre virksomheder ( arbejdsudleje ) også skal være nævnt, og helst i ansættelseskontrakten. 35

36 1. Ansættelse af en medarbejder 1.8 Frigørelsesattest og erklæring om fratræden Hvis du tilbyder en deltidsstilling, og din kommende medarbejder indtil nu har modtaget dagpenge, kan du blive bedt om at underskrive en frigørelsesattest. Det er et skema, der skal udfyldes. Du skriver under på to ting på det samme skema: I frigørelsesattesten frasiger du dig det opsigelsesvarsel, medarbejderen ellers ville have, eller du erklærer, at arbejdet kan udføres på en hvilken som helst tid af døgnet. I erklæring om fratræden accepterer du, at medarbejderen kan fratræde (med sit normale varsel) til en hvilken som helst dag i en måned, uanset hvad der ellers står i ansættelsesaftalen eller funktionærloven. Når frigørelsesattesten og erklæringen om fratræden er udfyldt, kan medarbejderen få supplerende dagpenge, hvis den stilling, han eller hun skal starte i, er under 29,6 timer ugentligt. Medarbejderen skal stadig være jobsøgende, mens han eller hun får supplerende dagpenge, og skulle der dukke et fuldtidsjob op, skal medarbejderen altså kunne tiltræde omgående. Det er ikke dig men Jobcentret, der skal interessere sig for, om medarbejderen er aktivt jobsøgende, som han eller hun skal være. Som regel og især hvis stillingen er en nyoprettet stilling på deltid, som I forventer udvides til fuld tid i løbet af en kortere periode er der ingen problemer med frigørelsesattesten, men i princippet skal medarbejderen kunne udføre arbejdet om aftenen eller helt kunne undværes. 36

37 1.9 Konkurrence- og kundeklausul En konkurrenceklausul er en bestemmelse i eller et tillæg til ansættelseskontrakten, hvor medarbejderen i et vist tidsrum forpligter sig til ikke at tage ansættelse eller selv drive en virksomhed, som konkurrerer med din virksomhed, efter at have været ansat hos dig. En kundeklausul forhindrer tilsvarende medarbejderen i i en periode at tage erhvervsmæssig kontakt til din virksomheds kunder, for eksempel for at sælge dem noget eller at arbejde hos dem. Konkurrence- og kundeklausuler kan være omfattende indskrænkninger i en medarbejders mulighed for at få beskæftigelse efter en ansættelse. Spørgsmålet om, hvornår de er relevante at bruge, kommer an på den enkelte virksomhed. Men alle medarbejdere har en loyalitetsforpligtelse over for sin arbejdsgiver og også tidligere arbejdsgiver. Blandt andet står der i markedsføringsloven: 19. Den, der er i tjeneste- eller samarbejdsforhold til en virksomhed eller udfører et hverv for denne, må ikke på utilbørlig måde skaffe sig eller forsøge at skaffe sig kendskab til eller rådighed over virksomhedens erhvervs hemmeligheder. Stk. 2. Har den pågældende fået kendskab til eller fået rådighed over virksomhedens erhvervshemmeligheder på retmæssig måde, må den pågældende ikke ubeføjet videre bringe eller benytte sådanne hemmeligheder. Forbuddet vedvarer i 3 år efter tjenesteforholdets, samarbejdsforholdets eller hvervets ophør. 37

38 1. Ansættelse af en medarbejder Det vil sige, at hvis en medarbejders viden kan karakteriseres som en erhvervshemmelighed, er det medarbejderen forbudt at benytte eller bruge den viden andre steder end i forbindelse med din virksomheds arbejde under ansættelsen og i tre år efter. Du bør overveje om dette er nok til at beskytte din virksomhed. Det er desværre langt fra altid tilfældet i praksis. Erhvervshemmeligheder er oplysninger, som ikke er offentligt tilgængelige, og som har betydning for virksomhedens konkurrenceevne eller andre vitale forhold, herunder også information om kunder, leverandører, prisaftaler mv. Men i nogle få tilfælde f.eks. i forbindelse med betroede nøglemedarbejdere kombineret med yderst konkurrencefølsom viden, måske kan det give mening at skærpe loyalitetsforpligtelsen med enten en kunde- eller en konkurrenceklausul. Alle konkurrence- og kundeklausuler er omfattet af aftaleloven. Er den pågældende medarbejder funktionær, er der også nogle regler om klausulerne i funktionærloven. I den forbindelse er det værd at huske, at direktører ikke er funktionærer, men at ledende medarbejdere i øvrigt som hovedregel er det. Der er særlige regler for funktionærer. Du kan læse mere om, hvornår en medarbejder er omfattet af funktionærloven, i kapitel 2. Hvis du vil indgå en aftale med en funktionær om konkurrence- eller kundeklausul, er der særlige regler for det i funktionærlovens 18 (konkurrenceklausul) og 18a (kundeklausul). For at en konkurrenceklausul skal være gyldig over for en funktionær, skal den være skriftligt aftalt, og der skal være tale om en medarbejder i en betroet stilling eller en medarbejder, som har opfundet noget, virksomheden bruger. Det er altså ikke alle funktionærer, der kan få en konkurrenceklausul. 38

39 Der skal betales kompensation til medarbejderen. Den skal udgøre mindst 50 % af medarbejderens løn (tillæg, bonus mv. skal medregnes) på fratrædelsestidspunktet og udbetales løbende i op til 12 måneder. De første 3 måneders kompensation skal dog udbetales på fratrædelsestidspunktet. En kundeklausul skal også være skriftligt aftalt, og der skal også udbetales en kompensation på mindst 50 % af medarbejderens løn (tillæg, bonus mv. skal medregnes) ved ansættelsens ophør. Hvis funktionæren allerede har en konkurrenceklausul, bortfalder kompensationen for kundeklausulen så du kan altså få både en konkurrence- og en kundeklausul for de samme penge. Kundeklausulen kan kun gøres gældende over for de kunder, som medarbejderen har været i forretningsmæssig forbindelse med inden for de sidste 18 måneder inden opsigelsen, og de øvrige kunder, som fremgår af en skriftlig kundeliste, som du har udleveret til medarbejderen inden opsigelsen. Siden man aldrig kan vide, hvornår en medarbejder opsiger sit job, skal der altså på månedlig basis udleveres en liste over de kunder, du mener, der er omfattet af kundeklausulen, for at være på den sikre side. Hvis medarbejderen overtræder kunde- eller konkurrenceklausulen, vil vedkommende kunne dømmes til at betale erstatning, og nogle gange er der i aftalen indskrevet en konventionalbod på for eksempel kr. 39

40 1. Ansættelse af en medarbejder Nogle få gange i denne bog vil jeg foreslå dig, at du bruger penge på eksperthjælp. Og dette er en af dem: Hvis du har tænkt dig at indgå en aftale om en kunde- eller konkurrenceklausul, så få fat i en advokat. Disse vidtrækkende indskrænkninger af dine medarbejderes rettigheder efter ansættelsen skal være udformet, så de holder i retten for der kan de ende, hvis ansættelsesforholdet ikke opløses i fuld enighed mellem dig og din medarbejder Immaterielle rettigheder Når du betaler en medarbejder løn for at udføre et stykke arbejde, går du måske ud fra, at alle rettigheder til resultatet uden videre tilhører din virksomhed. Men det er langt fra altid tilfældet. Immaterielle rettigheder er råderetten over aktiver, som er karakteriseret ved ikke nødvendigvis at have en fysisk form. Det kan være patenter, varemærker, brugsmodeller, goodwill, mønstre og ophavsrettighederne til kunstneriske værker, herunder enhver form for skriftligt materiale. I praksis kan der være tale om, at en ansat har udarbejdet et stykke software, skrevet en bog, fotograferet eller opfundet et produkt eller en metode i forbindelse med sit arbejde. Hvis ikke der er en klar aftale om rettighederne i forbindelse med den type aktiver, kan der opstå uenighed, og du kan stå tilbage uden de rettigheder, som du føler, du har betalt for. Software tilhører, som en enkeltstående undtagelse i ophavsretsloven, virksomheden, hvis udviklingen af softwaren har været en del 40

41 af den ansattes arbejdsbeskrivelse eller arbejdsgiverens anvisninger. Det står i ophavsretslovens 59. Er der tale om et kunstnerisk eller litterært værk, for eksempel en professionel fotografs billeder eller en bog, tilhører rettighederne som udgangspunkt personen, der har skabt værket. Det er udgangspunktet i ophavsretsloven. Ophavsrettighederne overgår i mangel af anden aftale kun til din virksomhed, i det omfang det er sædvanligt og nødvendigt for virksomheden og det er ikke dig, der afgør, hvad der er nødvendigt for din virksomhed. Opfindelser tilhører som udgangspunkt også opfinderen altså medarbejderen men arbejdsgiveren har ret til at kræve opfindelsen overdraget til virksomheden, hvis opfindelsen falder inden for virksomhedens område eller er en løsning af en opgave, som den ansatte er blevet stillet. Medarbejderen har i så fald krav på en godtgørelse. Der findes en hel særskilt lov om det: Lov om arbejdstageres opfindelser. Hvis rettigheder til opfindelser og kunstneriske eller litterære værker skal tilfalde virksomheden, skal det skrives ind i ansættelseskontrakten. Vær opmærksom på, at man ikke nødvendigvis kan overdrage alle rettigheder i ansættelseskontrakten, eksempelvis kan man ikke skrive sig ud af medarbejderens ret til en godtgørelse, jf. ovenfor, og formuleringerne kræver under alle omstændigheder megen omhyggelighed. Her er et eksempel fra en direktørkontrakt. Denne formulering lader ingen tvivl tilbage om, hvad hensigten er, nemlig at alle rettigheder skal tilhøre arbejdsgiveren. Uden yderligere kompensation! 41

42 1. Ansættelse af en medarbejder OPFINDELSER, BRUGSMODELLER, OPHAVSRET OG DESIGNS (x.1) Selskabet har ret til at forlange, at rettighederne til en opfindelse, som Direktøren måtte gøre i forbindelse med sin ansættelse hos Selskabet, uanset om Direktøren har gjort opfindelsen alene eller i forbindelse med andre, overdraget til Selskabet, forudsat at opfindelsen kan patenteres eller registreres som brugsmodel og ligger inden for Selskabets forretningsområde. Selskabet skal have den samme ret, når opfindelsen relaterer sig til en opgave, som Selskabet har anmodet Direktøren om at udføre, uanset om opfindelsen ikke ligger inden for Selskabets sædvanlige forretningsområde. (x.2) Når Direktøren har gjort en opfindelse omfattet af pkt. x.1, skal Direktøren snarest muligt give Selskabet meddelelse om opfindelsen. Denne meddelelse skal indeholde fornøden information til, at Selskabet kan vurdere betydningen af opfindelsen. (x.3) Denne aftale kan anvendes af Selskabet i forbindelse med registrering af patentrettigheder eller brugsmodelrettigheder på opfindelser omfattet af nærværende klausul. Direktøren er forpligtet til at underskrive de dokumenter, som er nødvendige for Selskabets registrering af rettighederne. (x.4) Lovbekendtgørelse nr. 131 af 18. marts 1986 om lønmodtageres opfindelser med senere ændringer skal finde anvendelse på 42

43 nærværende aftale, for så vidt intet andet udtrykkeligt er angivet. Ophavsretslovens 59 om edb-programmer frembragt i ansættelsesforhold finder ligeledes anvendelse. (x.5) Direktøren overdrager herved vederlagsfrit til Selskabet alle nuværende og fremtidige immaterielle rettigheder, herunder rettigheder omfattet af ophavsretsloven og designloven, som Direktøren frembringer i forbindelse med sin ansættelse hos Selskabet. Selskabet har således en eksklusiv og tidsubegrænset ret til at anvende frembringelserne på alle måder (både nuværende og fremtidige udnyttelsesmåder i hele universet i ubegrænset omfang). Selskabet er endvidere berettiget til at foretage ændringer i frembringelserne uden Direktørens samtykke. Selskabet er berettiget til at videreoverdrage alle rettigheder overdraget til Selskabet i henhold til nærværende bestemmelse helt eller delvist til andre. (x.6) Direktøren kan alene bringe aftalen om overdragelse af ophavsrettigheder (men ikke andre rettigheder) til ophør med 12 måneders varsel, i det omfang Selskabet ikke iværksætter udnyttelsen af rettighederne inden 25 år efter det tidspunkt, hvor overdragelsen er sket. Direktørens ret bortfalder, hvis udnyttelsen iværksættes inden varslets udløb. Direktøren modtager ikke særskilt vederlag for overdragelsen af ovennævnte rettigheder eller for udnyttelsen af disse, idet vederlaget for overdragelsen anses for indeholdt i Direktørens almindelige gage. (x.7) Ejendomsretten til originalt materiale, herunder digitalt materiale, forbliver hos Selskabet - også efter ansættelsesforholdets ophør. 43

44 1. Ansættelse af en medarbejder Det ovennævnte eksempel er med som illustration. Du skal ikke skrive det af, men kontakte en personalejuridisk konsulent, hvis du skal have denne type klausuler i en kontrakt. Lovene ændres hele tiden, så du kunne komme til at henvise til en forkert paragraf, eller der kan være forhold i din virksomhed, som ikke passer ind i den ovennævnte formulering. Eksemplet har ikke alt med om end formuleringen er ret dækkende, og det er overvejende sandsynligt, at din kommende medarbejder, som bliver præsenteret for en sådan svada, forhåbentlig vil kontakte en rådgiver for at få hjælp til forhandlinger, inden underskriften bliver sat, og aftalen er i hus IT Virksomhedens it-udstyr er til erhvervsmæssig brug. Eller hvad? Selvom I ikke måtte have en it-politik og det har de færreste små virksomheder har du formentlig en holdning til spørgsmålet. Når jeg tager emnet op allerede her i kapitlet om ansættelse, er det, fordi der er et par ting, man både som arbejdsgiver og ny arbejdsgiver skal vide. Først og fremmest: Medmindre dine medarbejdere udtrykkeligt er informeret om det på forhånd, må du ikke åbne deres . Heller ikke kontoen: medarbejder@virksomhed.dk. Det vil sige: Medarbejderens s på dit domæne er omfattet af brevhemmeligheden, og du kan straffes for at kikke i dem, hvis ikke medarbejderen er orienteret om, at det vil ske. 44

45 Du kan heller ikke forvente, at medarbejderne kender og forstår dine holdninger til brug af it-systemerne i almindelighed, hvis du ikke har informeret om det. Er det o.k. at tjekke sin private mail i arbejdstiden? Er shopping på nettet tilladt i frokostpausen? Må din medarbejder selv vælge og installere software? Må man betale private regninger via netbanken fra din virksomheds pc er? Du kan læse mere om brug af sociale medier i kapitel 9.9. Og om overvågning i kapitel 9.5. For at undgå problemer kan du indskrive en passus i ansættelseskontrakten om it og , i det mindste indtil det virker formålstjenstligt at udarbejde en egentlig it-politik. Der kan for eksempel stå: Virksomhedens it-udstyr er til arbejdsmæssig brug. (Medarbejderen kan i begrænset omfang benytte pc en til private formål.) Virksomheden ejer alle informationer, som lagres eller behandles i virksomhedens it-systemer, herunder på medarbejdernes it-udstyr, og forbeholder sig ret til inden for lovens rammer frit at anvende disse informationer. Medarbejderens virksomheds- adresse (medarbejder@virksomhed.dk) må kun benyttes i arbejdsmæssig sammenhæng og til arbejdsrelateret korrespondance. Mails, som modtages på adressen, vil blive læst af andre, for eksempel i tilfælde af fravær. (Du 45

46 1. Ansættelse af en medarbejder opfordres til at oprette en mailadresse hos en privat serviceudbyder og bruge denne til privat korrespondance.) Når du fastlægger dine retningslinjer, er der flere hensyn at tage. Hold både medarbejdernes integritet, anvendelsen af arbejdstiden og sikkerheden omkring de data, virksomheden opbevarer, for øje, når du formulerer reglerne. Hvis du ikke synes, det er relevant at skrive om benyttelsen af it-udstyr i almindelighed, så medtag i det mindste afsnittet om, at medarbejderens vil blive læst af andre. Det kan du let få brug for, måske i forbindelse med en langtidssygemelding eller en hastesag. Dog må du stadig ikke læse mails, der er private, uanset hvad du har skrevet i ansættelseskontrakten. Hvis en medarbejder mod bedre vidende bruger virksomhedens til private formål, kan det have andre konsekvenser. Men mails, der tydeligvis er private, må du ikke læse, så hvis du halvvejs nede i en mail finder ud af, at den er privat, skal du straks klikke væk. Brevhemmeligheden er en alvorlig sag, som skal respekteres uanset hvad Første arbejdsdag Gør dig selv den tjeneste at planlægge din nye medarbejders første arbejdsdag ordentligt. Eller måske de første par dage alt efter hvor kompliceret arbejdet er, og hvor megen instruktion, der skal til, for at medarbejderen kan passe jobbet selvstændigt. 46

47 Det giver et godt indtryk, hvis du er lidt forberedt. Det vil sige har gjort plads til medarbejderen og fundet nogle arbejdsopgaver frem, som medarbejderen kan løse. For medarbejderen er alting nyt, og måske er han eller hun lidt spændt på, hvordan dagen går. Især hvis det er en ung eller uerfaren person, du har ansat. Frem for at give mange instruktioner i et timelangt foredrag og så forvente, at medarbejderen klarer sig selv resten af dagen, kan du prøve at organisere arbejdet ved at dele det op i mindre dele, så medarbejderen hurtigt opnår en følelse af succes. Det er rart for både dig og den nye, at allerede den første dag virker produktiv. Hvis arbejdsopgaverne er komplicerede, skal du have en plan. Ellers kommer du til at bruge de første dage eller mere på regulær sidemandsoplæring, og det er faktisk meget trættende for medarbejderen slet ikke at kunne komme til at arbejde i fred og ro men hele tiden være under observation. Du må kunne finde noget, han eller hun kan løse selvstændigt, i det mindste noget af tiden. Medarbejderen har brug for at vide, hvordan arbejdsdagen ser ud overordnet, så fortæl allerede om morgenen om, hvordan det foregår med frokostpause og andre pauser, hvornår dagen er slut, og hvordan den slutter. Måske er det vigtigt, at medarbejderen kender baggrunden, overvejelserne, hensigterne og målene med arbejdet. Men doser alligevel den type information forsigtigt lige i starten, og læg fokus på det konkrete. 47

48 1. Ansættelse af en medarbejder Taler vi om din allerførste ansatte, er det nu, du skal lægge stilen, så vær opmærksom på din egen adfærd, for medarbejderen holder øje med dig, og du formidler holdning og kultur hele tiden. Det, du gør, betyder mere, end det, du siger. Husk, at der ER forskel på at være chef og ansat. Du har selvfølgelig et andet råderum end din medarbejder. Læs mere om det i kapitel 9. De første par dage skal du være meget opmærksom på at sende de rigtige signaler ud, herunder at overholde dine aftaler. Har du sagt, du kommer forbi igen kl , så vær der kl ! Hvis du ikke allerede har fået en underskrevet ansættelseskontrakt retur fra medarbejderen, så er det nu, du skal have den. Få også bankoplysninger til lønudbetalingen Prøvetid Enhver medarbejder, du ansætter, koster penge. Ud over den løn, du udbetaler, er der mange ekstra udgifter, ikke mindst den tid du selv eller dine ansatte bruger på at lære den nye medarbejder op. De færreste bidrager fuldt til bundlinjen fra dag 1. Du kan være heldig at finde den perfekte medarbejder i første hug. I så fald: Tillykke! Indimellem vil det dog vise sig, at denne ansættelse ikke var det helt perfekte match. Så er det praktisk, hvis der er aftalt en prøvetid. I prøvetiden kan både du og medarbejderen afbryde ansættelsen med et forkortet varsel. Varslet fra arbejdsgiverens side er typisk 14 dage, 48

49 mens medarbejderen kan fratræde fra dag til dag eller med 14 dages varsel, alt efter hvad der er aftalt. Hvis I har aftalt tre måneders prøvetid og et varsel i prøvetiden på 14 dage, har du altså 2½ måned til at finde ud af, om du har fundet rette mand til jobbet. Medarbejderen skal nemlig kunne fratræde inden for de tre måneder, ellers gælder de almindelige opsigelsesvarsler. Udnyt tiden! Medarbejderen gør sig måske ekstra umage i starten, så den generelle indstilling til arbejdet skal være i top, selvom erfaringen med jobområdet måske ikke er det. Ud over den daglige kommunikation, hvor du får en fornemmelse af, hvordan medarbejderen trives, kan det være en god løsning at holde nogle midtvejsevalueringer i prøvetiden, første gang måske efter en måneds ansættelse. Dagsordenen kan blandt andet indeholde: Medarbejderen fortæller, hvordan hun eller han har det med arbejdsopgaverne, strukturen på arbejdspladsen og samarbejdet med kollegerne i hverdagen. Du kommenterer medarbejderens indsats den første måned. Husk endelig de positive vinkler, nævn de arbejdsopgaver, medarbejderen løser til et 12-tal. Men nævn også de ting, der skal forbedres, før du er helt tilfreds. Småting, som at medarbejderen ofte møder lidt for sent eller taler lovlig meget i privat mobiltelefon, skal op at vende tidligt i ansættelsesforholdet, så medarbejderen får klar besked om, hvor grænserne går lige på denne arbejdsplads. 49

50 1. Ansættelse af en medarbejder Samtale om den nærmeste fremtid. Hvilke opgaver står medarbejderen og virksomheden overfor i den kommende periode, og er der noget særligt, medarbejderen skal vide eller forberede sig på i den anledning? Du kan få værdifuld information ud af medarbejderen ved den slags møder. Både hvordan din virksomhed opleves af en udefra kommende person, men også, hvordan medarbejderen forholder sig til arbejdspladsen. Hvis personen allerede efter en måneds ansættelse har masser af forslag til, hvordan I skal gøre tingene anderledes, hvad der kan forbedres, og hvordan stemningen kan ændres, er det måske godt? Måske skidt? Men det er i hvert fald værd at lægge mærke til. Sker der derimod nogle ting inden for prøvetiden, som er direkte uacceptable, så skal de ikke gemmes til et senere møde men op på bordet med det samme. Ingen problemer bliver lettere at løse af at blive udskudt. 50

51 2. Forskellige ansættelsesformer 2. Forskellige ansættelsesformer Når en medarbejder skal ansættes, er det vigtigt at kende rammerne. Er medarbejderen: omfattet af funktionærloven? månedslønnet eller timelønnet? på fuld tid eller deltid? ansat på særlige vilkår eller normale vilkår? elev/lærling eller måske bare under 18 år? en del af familien? den nye direktør? honorarlønnet eller freelancer? Eller skulle du gå med en plan om at ansætte medarbejderen uden SKATs vidende, altså hyre sort arbejdskraft? Læs, hvorfor dette er en dårlig ide, i kapitel I dette kapitel kan du læse om de forskellige typer af medarbejdere, du skal kende forskel på, fordi ikke alle medarbejdere er omfattet af de samme regler og den samme lovgivning. 2.1 Funktionær Hvis din medarbejder er funktionær, er der en række forhold omkring ansættelsen, som er reguleret i funktionærloven på en måde, hvor du ikke kan fravige dem, medmindre det er til medarbejderens fordel. 51

52 2. Forskellige ansættelsesformer Det er allerede ved ansættelsen vigtigt, at du ved, hvem der er funktionærer, og hvem der ikke er. Fra funktionærloven: 1. Ved funktionærer forstås i denne lov følgende personer: a) Handels- og kontormedhjælpere, beskæftiget ved køb eller salg, ved kontorarbejde eller dermed ligestillet lagerekspedition. b) Personer, hvis arbejde består i teknisk eller klinisk bistandsydelse af ikke-håndværks- eller -fabriksmæssig art, og andre medhjælpere, som udfører et arbejde, der kan sidestilles hermed. c) Personer, hvis arbejde udelukkende eller i det væsentlige består i på arbejdsgiverens vegne at lede eller føre tilsyn med udførelsen af andres arbejde. d) Personer, hvis arbejde overvejende er af den under a) og b) angivne art. Kort sagt: Funktionærer er personer, der arbejder inden for salg, kontor eller lager, udfører tekniske eller kliniske ydelser eller er ledere. Både fuldtid og deltid, men dog ikke hvis medarbejderen beskæftiges under 8 timer ugentligt. Hvis en person både udfører håndværksmæssigt arbejde (ikke-funktionær) og for eksempel salgsarbejde (funktionær), gælder funktionærloven, hvis han eller hun bruger et betydeligt antal timer, for eksempel halvdelen, på de opgaver, der er omfattet af funktionærloven. 52

53 Dog skal medarbejderen beskæftiges i mere end otte timer ugentligt for at være omfattet af funktionærloven. Det er også en betingelse, at medarbejderen indtager en tjeneste stilling. Det betyder, at direktører, som har et selvstændigt ansvar, og som derfor ikke har nogen chef, ikke er omfattet af funktionærloven. Funktionærloven forbedrer medarbejderens ansættelsesvilkår på en række områder i forhold til ansatte, som ikke er funktionærer. De væsentligste af disse områder er medtaget i de kommende kapitler, hvor du kan læse om reglerne både for funktionærer og ikke-funktionærer. Et af de mest væsentlige er opsigelsesvarslet, og jeg har set flere tilfælde, hvor funktionærlovens opsigelsesvarsler er kommet bag på især nye chefer og har kostet dyrt, så læs endelig kapitel 11.2, hvis du har en funktionær ansat. Og tjek, at jeres kontrakt svarer til de regler, der er i funktionærloven. Afgørelsen af, om en medarbejder er funktionær eller ej, beror på arbejdets karakter (altså 1, som er citeret på foregående side) og ikke af aflønningsformen. Funktionærer kan være både månedslønnede og timelønnede. Funktionærloven kan du finde på Månedslønnet eller timelønnet En medarbejder er månedslønnet, hvis I har aftalt en fast løn pr. måned. Medarbejderen får den samme løn, uanset hvor mange arbejdsdage, der er i måneden. Det vil sige, at den faktiske timeløn 53

54 2. Forskellige ansættelsesformer svinger fra måned til måned. Hvis din månedslønnede medarbejder ikke arbejder på helligdage, er påskemåneden derfor dyrere for din virksomhed end f.eks. oktober, hvor der ingen helligdage er. Det mest almindelige er, at den månedslønnede også får løn under ferie, men det er ikke en selvfølge. Det kan du læse mere om i kapitel 7.1. Hvis du skal omregne en fuldtidsmånedsløn til timeløn, skal du dividere med 160,33. Et årsværk udgør timer. Månedsløn: kr. Antal timer i en normalmåned : 160,33 timer Timelønnen udgør: kr./160,33 timer = 155,93 kr. pr. time. En timelønnet medarbejder får løn for det antal timer, han eller hun faktisk præsterer, og der skal derfor føres et timeregnskab, især hvis der er en vis fleksibilitet indbygget i ansættelsen. Det behøver ikke at være kompliceret et enkelt regneark eller papirskema, der sendes til dig ved ugens eller månedens slutning, er ofte tilstrækkeligt. Da timelønnede medarbejdere ikke får løn på helligdage, er det almindeligt, at timelønnen ligger lidt højere, end den ville for en fastansat, som kompensation. Eller at medarbejderen opsparer et søgnehelligdagstillæg på for eksempel 3,5 % af lønnen, som udbetales i forbindelse med helligdagene. Det første er klart det letteste for dig at administrere. Både funktionærer og ikke-funktionærer kan være timelønnede. I en virksomhed, hvor man er usikker på, hvor meget arbejdskraft, der er brug for, kan timelønnede medarbejdere, eventuelt med et fast antal 54

55 timer garanteret pr. uge, være en løsning, indtil man kan se, at der er mulighed for at oprette en fuldtidsstilling. Timelønnede medarbejdere får overført feriepenge til FerieKonto. 2.3 Elev/lærling (EUD-elev) Ved at få en elev eller lærling, binder du dig til et 2-4-årigt forløb, og det er derfor kun en mulighed, hvis din virksomhed er i en nogenlunde stabil gænge, og du kan se et par år eller mere frem i tiden. Virksomheder, som gerne vil have elever, skal først godkendes som praktiksted. Inden for hvert fag er det faglige udvalg (tekniske uddannelser) eller erhvervsskolernes praktikadministration (merkantile uddannelser), som har ansvaret for godkendelsen. Som regel kommer en repræsentant på besøg i virksomheden inden godkendelsen, men ellers er proceduren let. Tag kontakt til det relevante faglige udvalg for at få proceduren sat i gang. Det tager i bedste fald 3-4 uger at blive godkendt. Du kan finde den relevante information om faglige udvalg og praktikadministrationer på Du kan søge en elev ved at lave et stillingsopslag, præcis som du søger andre medarbejdere, men der er også mulighed for at lave opslag på 55

56 2. Forskellige ansættelsesformer At ansætte en elev er ikke bare at hyre billig arbejdskraft (som ikke engang kan sige op). Det kræver nemlig fra din og virksomhedens side både tid og en aktiv indsats at have en elev. Der skal afsættes tid til at sætte eleven ind i tingene, og en elev kan kun ansættes, hvis der er fagligt relevant arbejde for personen at udføre, og som han eller hun kan lære noget af. Det er ikke tilstrækkeligt at feje gulv og løbe ærinder. Lønnen for elever ligger på ca kr. månedligt; tjek det hos den relevante fagforening, som har de præcise satser. For voksenelever altså elever over 25 år er lønnen den, som svarer til mindstelønnen for en ufaglært inden for området. Nogle gange kan der søges tilskud til voksenelever, så lønnen bringes ned på det, der svarer til en ung elevs løn. Spørg på dit lokale jobcenter, hvordan reglerne er i din branche. Der er desuden nogle særlige regler vedrørende elevers ferie, se kapitel 7. Eleven vil i løbet af praktikperioden skulle på skoleophold i et antal uger. Når eleven er i skole, får du lønnen refunderet fra AUB (Arbejdsgivernes Uddannelsesbidrag). AUB tilbyder indimellem også præmier: Hvis du ansætter en elev i en bestemt periode, vil virksomheden kunne få udbetalt en præmie. Ved ansættelsen laves en uddannelsesaftale, som svarer til en standardansættelseskontrakt. Kontrakten indeholder bestemmelser om 3 måneders prøvetid. Herefter kan hverken virksomhed eller elev opsige aftalen, medmindre der er tale om grov misligholdelse. 56

57 Herudover skal der laves en plan for praktikforløbet, altså hvad eleven skal lære i perioden. Det er forskelligt fra branche til branche, hvad den skal indeholde, og du får god vejledning fra det faglige udvalg om dette i forbindelse med godkendelsen. Det er vigtigt, at I som virksomhed er gearet til at have en elev. Måske får I en meget ung medarbejder, hvor jeres virksomhed er den første rigtige kontakt med arbejdsmarkedet. Han eller hun skal derfor lære overhovedet at begå sig på en arbejdsplads. Det kan godt kræve lidt tålmodighed fra kollegernes side, og siden I er bundet af kontrakten efter de tre måneders prøvetid, er det meget væsentligt, at prøvetiden udnyttes ordentligt. Eleven er også opmærksom på prøvetiden, så man kan sige, at standarden sættes i løbet af de første tre måneder. I løbet af denne periode skal du blive overbevist om, at I er et godt match og herefter fanger bordet. Hvis I skulle fortryde og vil afbryde en uddannelsesaftale midt i forløbet, er det nemlig både dyrt og besværligt: Regn med forhandlinger med fagforeningerne og mindst tre måneders løn i godtgørelse, og ofte mere. I slutningen af elevtiden skal eleven bestå en fagprøve, som selvfølgelig varierer fra fag til fag, men som du bør opfordre eleven til at tage meget alvorligt, da det er den afsluttende, faglige test for eleven. 2.4 Deltidsansat Der er både fordele og ulemper forbundet med at søge og få en deltidsansat medarbejder, men det står dig frit for at gøre det. Jeg har flere gange søgt en medarbejder på deltid med henblik på fuld tid. Den formulering bruger jeg for ikke at udelukke ansøgere, som 57

58 2. Forskellige ansættelsesformer egentlig er interesserede i at arbejde på fuld tid. Det skal du naturligvis kun gøre, hvis det faktisk er tilfældet: At stillingen forventes at kunne udvikle sig til en fuldtidsstilling inden for et antal måneder. At medarbejderen starter på deltid, betyder, at han eller hun er billigere for virksomheden i den introduktionsperiode, der måske er. Og tilsvarende bliver den samlede omkostning i tilfælde af, at det ikke er den rette medarbejder til jobbet, en del lavere. Det viser sig nemlig, at den tid, det tager at lære virksomheden, arbejdsopgaverne og kunderne at kende, ikke bliver betydeligt forkortet af, at medarbejderen arbejder på fuld tid, men det er selvfølgelig forskelligt fra fag til fag eller fra virksomhed til virksomhed, hvordan mekanismerne er. Der er en række forhold omkring ansættelse, som der skal være ekstra fokus på, når medarbejderen starter på deltid. I skal på forhånd være enige om: Arbejdstidens placering. Er der tale om faste dage, eller kan medarbejderen selv bestemme arbejdstiden inden for en vis norm pr. uge eller måned? Og hvad gør I, hvis arbejdstiden overskrides? Læs også om flekstid i kapitel 6.2. Hvis arbejdstiden placeres frit, hvordan håndterer I så en sygedag, for eksempel om mandagen: Forventer du, at medarbejderen arbejder timerne ind resten af ugen? Eller kan medarbejderen være syg ugens tre første dage med løn, og herefter holde fri torsdag og fredag? De spørgsmål løses lettest, hvis medarbejderen på forhånd har meldt den kommende uges (eller måneds) arbejdsdage til virksomheden. 58

59 Hvis der er tale om korte arbejdsdage, skal I muligvis lave en aftale om pauser, især hvis virksomheden betaler løn i pauserne. Som chef skal du, inden du indgår for mange aftaler om deltidsansættelser, lige overveje, hvordan det passer med strukturen og hverdagen på arbejdspladsen. Der skal måske nogle ændringer til, så medarbejderen ikke ender med at bruge tiden forkert. En medarbejder, som arbejder 15 timer ugentligt, skal måske ikke deltage i et 4 timers personalemøde hver fredag. Eller måske skal hun? Deltidsstillinger er populære. Ifølge har omkring en tredjedel af kvinderne og en mindre procentdel af mændene skåret ned på arbejdstiden. Så det er overvejende sandsynligt, at du på et tidspunkt bliver kontaktet om at gå ned i tid af en medarbejder. Min holdning er, at ønsker om nedsat arbejdstid skal imødekommes, så vidt det overhovedet er muligt. Det er også EU s holdning, hvilket blandt andet har medført, at vi har en hel lov om emnet: Deltidsloven. Der er ingen pointe i at have en medarbejder ansat i flere timer, end han eller hun ønsker at være på arbejdspladsen. Der kan selvfølgelig være tilfælde, hvor det ikke kan lade sig gøre, at medarbejderen ikke arbejder fuld tid, men det er i virkeligheden de færreste. Derimod kan det godt ske, at du ikke kan tilbyde præcis det antal timer, medarbejderen ønsker, måske fordi der skal ansættes en ny til at løse nogle af de opgaver, medarbejderen ikke kan nå, og det kan være svært at besætte en 12-timersstilling, mens det er meget lettere at finde nogen til en 18,5-timersstilling, altså en halvtidsstilling. 59

60 2. Forskellige ansættelsesformer Når I laver aftalen, er det vigtigt for både dig og medarbejderen, at I også aftaler om den nedsatte arbejdstid er permanent, eller om det er en midlertidig løsning. Og får opdateret ansættelseskontrakten! Det er især vigtigt for dig, så der ingen tvivl er, hvis der senere opstår spørgsmål om hvad, hvornår, hvem og hvor meget. Hvis du skal ansætte en anden som konsekvens af med arbejderens nedsatte arbejdstid, er det ikke til din fordel at aftale, at medarbejderen kan gå op på fuld tid igen, når hun ønsker det. Enten skal I aftale en fast periode, for eksempel et år, eller også skal I lave nedsættelsen permanent. Det betyder naturligvis ikke, at medarbejderen ikke kan komme op på fuld tid igen. Men det betyder, at medarbejderen ikke har et krav, som senere kan medføre, at du skal fyre en anden og måske dygtigere medarbejder, men kan tage hensyn til virksomhedens overordnede interesser. Det kan være nødvendigt for virksomheden, at medarbejderen går ned i tid. Af økonomiske årsager, måske manglende ordretilgang, eller fordi arbejdsområderne i virksomheden har ændret sig, så der ikke er tilstrækkeligt arbejde, som netop denne medarbejder kan udføre. Nedgang i arbejdstiden er så væsentlig en ændring af ansættelsesaftalen, at den skal varsles med det samme varsel, som med arbejderen har ret til i tilfælde af en opsigelse. Du kan læse om opsigelsesvarsler i kapitel 11. Du og medarbejderen kan godt aftale, at arbejdstiden nedsættes med et kortere varsel end opsigelsesvarslet, men der skal i så fald være tale om en helt frivillig aftale, også fra medarbejderens side. 60

61 2.5 Tidsbegrænset ansættelse/vikariat Indimellem har vi brug for medarbejdere, som er ansat i en begrænset periode. Det kan være i forbindelse med projekter, som har et naturligt afslutningstidspunkt, eller vikariater i forbindelse med barsel, orlov eller langtidssygdom. Når du ansætter en medarbejder i et tidsbegrænset job, skal det fremgå af ansættelseskontrakten, for eksempel med formuleringen: Ansættelsesforholdet ophører uden yderligere varsel den dd.mm.åååå. Hermed er tidspunkt for fratræden aftalt i forbindelse med ansættelsen, og medarbejderen har ikke krav på yderligere varsel eller godtgørelse vedrørende opsigelsen. Hvis du ønsker at opsige en medarbejder før tid, gælder de helt almindelige opsigelsesvarsler, som du kan læse om i kapitel 11. Hvis du har ansat en medarbejder i et begrænset tidsrum og ønsker at forlænge aftalen, når medarbejderens kontrakt er ved at udløbe, kan det ske på flere måder: Hvis der er objektive kriterier (for eksempel at projektet ikke er færdigt, den barslende har forlænget sit fravær, eller den sygemeldte har fået en forlængelse af sin sygemelding), kan du forlænge med endnu en tidsbegrænset periode. Medarbejderen kan overgå i endnu en tidsbegrænset ansættelse, f.eks. fra en projektstilling til et barselsvikariat. 61

62 2. Forskellige ansættelsesformer Du kan ikke ansætte en medarbejder på gentagne tidsbegrænsede kontrakter uden at have et objektivt kriterium, det vil sige en helt specifik begrundelse for tidsbegrænsningen. Du kan fastansætte personen. Navnlig funktionærlovens lange opsigelsesvarsler kan virke bekymrende for nogle chefer: Hvis medarbejderen har været ansat mere end fem måneder, er der hele tre måneders opsigelsesvarsel, og det kan virke attraktivt at ansætte nye medarbejdere i projektstillinger med tidsbegrænsning på for at undgå det lange opsigelsesvarsel eller forlænge bagkanten. Hvis du ansætter en medarbejder for et halvt eller et helt et år ad gangen, i noget, som kan beskrives som en fast stilling, og du forlænger den tidsbegrænsede ansættelse, vil medarbejderen kunne hævde, at ansættelsesformen er en måde at undgå de normale opsigelsesvarsler på og få ret, hvis sagen ender i en konflikt og kommer for retten. Så forlængelse af tidsbegrænsninger uden et klart objektivt formål er et no-go. 2.6 Direktør Når direktørerne også skal nævnes, er det fordi denne type ansatte har et selvstændigt ansvar og ikke er omfattet af alle de regler, som andre medarbejdere er. De arbejder ikke under instruks, men er en del af ledelsen sammen med bestyrelsen, forretningsudvalget, eller hvad I måtte have af styrende organer. Ferieloven og funktionærloven gælder ikke direktører. 62

63 Hvis direktøren ikke har selvstændigt overordnet ansvar, ikke kan ansætte og afskedige medarbejdere og ikke er anmeldt til Erhvervs- og selskabsstyrelsen, er vedkommende måske ikke direktør, og medarbejderen er så alligevel omfattet af for eksempel funktionærloven. Det er altså ikke titlen men indholdet i arbejdet, der afgør, om vi ansætter en direktør eller en almindelig medarbejder. Reglerne er anderledes og færre for ansættelsen af direktører markedet er mere frit. Derfor skal ansættelseskontrakten for en direktør udarbejdes grundigt, og den er som regel mere omfattende end almindelige ansættelseskontrakter. Man kan i kontrakten henvise til for eksempel ferieloven eller andre love, i det omfang det er relevant. Direktørkontrakten skal som minimum indeholde: navn og adresse på direktør og virksomhed starttidspunkt ansvarsområde og stillingsbeskrivelse arbejdssted og arbejdstid aflønning, herunder også goder som bil, telefon, pension, bonusordninger mv. evt. bijob under ansættelsen (f.eks. bestyrelseshverv i andre virksomheder) ferie og løn under ferie sygdom og løn under sygdom evt. konkurrence- og/eller kundeklausul under og efter ansættelsen tavshedspligt både under og efter ansættelsen loyalitetspligt rettigheder til immaterielle aktiver, for eksempel det materiale, som direktøren producerer under ansættelsen 63

64 2. Forskellige ansættelsesformer opsigelsesvarsler fra direktørens og virksomhedens side samt opsigelse ved misligholdelse hvor og hvordan afgørelse af uenigheder om ansættelsesforholdet finder sted direktørens og virksomhedens underskrifter. Du kan finde mange eksempler på direktørkontrakter ved at søge på nettet, men hver eneste virksomhed/direktør-konstellation er forskellig fra andre, og hver eneste kontrakt skal derfor udarbejdes individuelt. Få gerne din advokat til at skimme den igennem. Du kan regne med, at direktøren gør det samme. 2.7 Revalidering, virksomhedspraktik og løntilskud Det kan være fristende at ansætte en medarbejder med løntilskud eller med hele lønnen betalt fra det offentlige. Det er umiddelbart billig arbejdskraft. Men som regel følger der nogle særlige forpligtelser med, som du er nødt til at forholde dig til, inden du vælger denne type arbejdskraft. Dels er der nogle formelle krav, din virksomhed skal opfylde, men de er ikke svære at imødekomme, og det lokale jobcenter hjælper meget gerne ved at komme på besøg i virksomheden, så formalia kan komme på plads. Men især er der nogle særlige forhold omkring den enkelte medarbejder. Man kan selvfølgelig sige, at jo større ledighed, vi har, jo større bliver puljen af mulige medarbejdere med tilskud, og jo flere af dem er bare uheldigvis blevet arbejdsløse. Men nogle af de, som 64

65 har været arbejdsløse i lang tid, har brug for hjælp til at komme rigtigt ind på arbejdsmarkedet igen. Det er meget individuelt, hvilke behov der er tale om. Der kan være tale om fysiske, praktiske, faglige eller sociale udfordringer, og som arbejdsgiver må du gøre dig klart, at I som virksomhed skal have overskud til at tage imod en medarbejder med en eller flere særlige udfordringer, når I siger ja til en medarbejder på revalidering eller i løntilskud. Måske er det en idé at starte med en kortere virksomhedspraktik. Både dagpenge- og kontanthjælpsmodtagere kan få tilbudt virksomhedspraktik. Praktikperioden er fire uger, og der er ingen økonomiske omkostninger forbundet med praktikopholdet for virksomheden. Dog kræver det fra virksomhedens side, at der er tidsmæssigt overskud og arbejdsopgaver til praktikanten. For personer, som er på revalidering, som ikke har erhvervserfaring, eller som har været ledige meget længe og ikke har kunnet finde job, heller ikke med løntilskud, kan perioden være 13 uger eller nogle gange længere. Det er både ønskeligt og hensigtsmæssigt, hvis praktikken munder ud i en fastansættelse, men det er ingen betingelse for at få en medarbejder i virksomhedspraktik, at du mener, I har en stilling ledig. De fire uger kan være en rigtig god lejlighed til at afprøve en medarbejder gratis. Hvis medarbejderen kan ansættes men mangler nogle få specifikke kvalifikationer, vil jobcentret som regel være behjælpelige både med at finde et egnet kursus og med finansieringen af det. 65

66 2. Forskellige ansættelsesformer Personer, som har været ledige i et stykke tid og har krav på et aktiveringstilbud ifølge deres jobplan, kan få et løntilskudsjob. Herudover kan følgende grupper: nyuddannede handicappede førtidspensionister (nedsat tilskudssats) personer med nedsat arbejdsevne (fleksjobbere) revalidender. I private virksomheder skal den nye medarbejder have en løn, som følger overenskomsten, og virksomheden får refunderet en del af lønnen. Hvor meget, der refunderes, kan du se på Styrelsen for arbejdsmarked og rekrutteringshjemmeside, I 2017 er tilskuddet 76,59 kr. pr. time. Hvis I ikke er omfattet af en overenskomst, vil man skele til virksomhedens lønniveau og arbejdsmarkedets forhold generelt. I kapitel 3 kan du læse om, hvordan man finder ud af, hvad de samlede udgifter for virksomheden er, når du ansætter en medarbejder. En virksomhed kan have et passende antal i løntilskud i forhold til antallet af almindelige medarbejdere, og stillingen skal være en nettoudvidelse, hvilket betyder, at personen i løntilskud ikke må erstatte en anden medarbejder. Der er desuden regler om, at medarbejderne i virksomheden skal involveres i beslutningen om at ansætte en lønmodtager med tilskud. I modtager måske et skema til udfyldning fra jobkonsulenten, når I får en medarbejder på løntilskud, for at sikre, at reglerne overholdes. En person på revalidering har en begrænsning i sin erhvervsevne. Revalideringens formål er at give personen de redskaber, der skal til, for at han eller hun kan komme til at forsørge sig selv igen. 66

67 Revalideringsforløbet kan være kort eller langvarigt, og der er flere strenge at spille på, end når der er tale om løntilskud. Du kan derfor blive kontaktet af personer på revalidering, som har en jobplan med virksomhedspraktik i længere tid end 13 uger, eventuelt på deltid eller med fleksibel arbejdstid der findes alle mulige løsninger. Som regel, men ikke altid, uden udgift for virksomheden, og har medarbejderen brug for særlige hjælpemidler eller lignende, bliver disse betalt af kommunen. Fordi revalideringsforløbene er individuelle, skal du tjekke forsikringsforholdene i forbindelse med, at medarbejderen tiltræder. Din kontaktperson hos jobcentret, kommunen eller anden aktør kan svare på alle spørgsmål af praktisk karakter. 2.8 Under 18 år En eller flere unge medarbejdere er en god løsning for mange virksomheder, som står i vadestedet mellem at have brug for hjælp og alligevel ikke arbejde nok til en voksen medarbejder. Vi ser unge medarbejdere i supermarkeder og andre butikker, de helt unge deler aviser ud, og på kontorer kan de unge gå ærinder, pakke post og hjælpe med lettere kontorarbejde. De almindelige regler om ansættelseskontrakt, opsigelsesvarsler, feriepenge og funktionærloven gælder også for unge. Men når du ansætter en person under 18 år, er der yderligere en række regler, du skal kende til. Jo yngre medarbejderen er, jo flere regler er han eller hun omfattet af. 67

68 2. Forskellige ansættelsesformer Børn under 13 år må som udgangspunkt slet ikke arbejde. Der kan søges dispensation hos politiet for eksempel til kulturelle aktiviteter. Børn på mellem 13 og 15 år og unge, som er skolesøgende, også selvom de er over 15 år, må kun arbejde 2 timer dagligt på hverdage og maks. 7 timer på skolefridage for de 14-årige og 8 timer for de 15-årige. I alt må de højst arbejde 12 timer ugentligt i skoleuger. De må ikke arbejde om natten, og de må ikke arbejde alene om aftenen. Herudover er der en hviletidsregel: De skal have 14 timers samlet frihed i døgnet. Unge over 15 år, som ikke går i skole, må arbejde 8 timer om dagen og have den samme ugentlige arbejdstid som voksne, dog ikke mere end 40 timer ugentligt. 12 timers hviletid er påkrævet, og natarbejde er ikke tilladt. Inden for hele unge-området er der en skærpet pligt for arbejdsgiveren til at passe på, at de unge ikke kommer til skade. Der er derfor en lang række bestemmelser om, hvilket arbejde de unge må udføre. For eksempel er der begrænsning på, hvor tunge løft, de unge må udføre, og der er en række kemikalier, de slet ikke må arbejde med. Kik på som har nogle rigtig gode vejledninger og en gratis hotline for arbejdsgivere på tlf Uanset om din virksomhed er omfattet af en overenskomst eller ej, kan det godt betale sig at følge de minimumslønninger, som er aftalt inden for de forskellige områder. Eller måske gå lidt over, bare for at være en attraktiv arbejdsplads for de kvikke unge. Lønnen ligger typisk på ca. 64 kr. i timen, men tjek det, når det bliver aktuelt. På kan du finde en fin oversigt over lønninger, opdelt efter fag, til unge. 68

69 Er der tale om ansættelse af dine egne børn, er der mere information i næste afsnit, Ansættelse af familiemedlemmer. 2.9 Ansættelse af familiemedlemmer Er du chef i et selskab, får du formentlig selv løn med A-skat, ATP og hele molevitten. Er din virksomhed personligt ejet, får du ikke løn men hæver forventet overskud og betaler B-skat. Derimod kan du godt ansætte din ægtefælle, hvis han eller hun udfører et stykke arbejde i virksomheden. Indehavere af personligt ejede virksomheder kan vælge at få fradrag for medarbejdende ægtefælle i stedet for at udbetale løn. Men det er helt o.k. at ansætte sin ægtefælle og udbetale løn på helt almindelige vilkår. Det er også i orden at ansætte sine egne børn. Der er bare to forudsætninger, der skal være opfyldt: Barnet skal være fyldt 15 år inden 1. januar i det år, hvor ansættelsesforholdet startes. Der skal være tale om et reelt stykke arbejde, som modsvares af en passende løn. Hvis du overfører et fast beløb til dit barn hver måned, kunne tanken ledes hen på, at der er tale om en kreativ anvendelse af den unges personfradrag, og det er naturligvis ikke lovligt. Derfor bør barnet føre timesedler eller arbejdstidsskemaer, som andre med arbejdere i virksomheden gør det, så du er i stand til at dokumentere arbejdsindsatsen, hvis det skulle blive aktuelt. 69

70 2. Forskellige ansættelsesformer Det er meget almindeligt, måske især i unge virksomheder, at ansætte familiemedlemmer. Der er måske en forælder på efterløn, der hjælper til nogle timer og rigtig mange virksomheder drives af et ægtepar. Du kan også som arbejdsgiver få lyst til at hjælpe et fjernere familiemedlem, som har brug for et job. Dog kræver situationen særlig omtanke, inden du ansætter søskende, kusiner og hele svigerfamilien: Har I fælles interesser, eller er der mulighed for, at denne ansættelse vil ende i en konflikt? Lønforhandlinger eller diskussion om arbejdsindsatsen skal helst kunne holdes på arbejdspladsen og ikke bringes med til hverken familiefødselsdage eller påskefrokosten. Er du i tvivl, så afgræns fra starten, sådan at jeres aftale udløber efter for eksempel et halvt år. På den måde har begge parter en udgang inden for en overskuelig tidsramme, hvis det viser sig ikke at være en god løsning at arbejde sammen Ulønnet arbejdskraft Ulønnet arbejdskraft kommer i mange indpakninger og med en mere eller mindre tæt tilknytning til virksomheden og en mere eller mindre formel rolle i virksomheden. Der kan være tale om bestyrelsesmedlemmer eller medlemmer af et advisory board, som arbejder gratis enten i en opstartsperiode eller permanent medarbejdere i virksomhedspraktik og revalidender praktikanter og specialestuderende familiemedlemmer og venner. 70

71 Hvis de frivillige medarbejdere deltager i konferencer, kurser eller andre aktiviteter på virksomhedens vegne, kan du betale udgiften til aktiviteterne helt på linje med, hvis der var tale om lønnede ansatte. Tilsvarende kan de frivilligt arbejdende få gratis kaffe, te, vand osv. på arbejdspladsen. Det er også i orden, at de får en julegave, som firmaets ansatte gør. Dog skal den sidste gruppe familiemedlemmer og venner behandles særskilt, fordi der kan være et interessesammenfald: At din ægtefælle eller dit barn ved enkelte lejligheder har hjulpet dig med noget i virksomheden, berettiger dig ikke til at give dem lejlighedsgaver på firmaets konto. Er du i tvivl, så spørg din bogholder, revisor eller SKAT. Lige så snart der kan stilles spørgsmål til, om det er af hensyn til virksomheden eller af hensyn til dine private forhold og det kan der med gaver til familie og venner så skal man være ekstra forsigtig. Tjek arbejdsskadeforsikringen for de frivillige medarbejdere. Valgte bestyrelsesmedlemmer er som hovedregel ikke omfattet af arbejdsskadeforsikringen, og det er vel heller ikke et påtrængende spørgsmål de fleste bestyrelsesmøder foregår stille og roligt rundt om et bord. Men der kan tegnes en særlig forsikring, hvis bestyrelsen f.eks. jævnligt skal ud på byggepladser, olieboreplatforme eller andre steder, hvor der er risiko for at få en jernstang i hovedet. Arbejdsskadeforsikringen dækker nogle gange frivillige medarbejdere ud over bestyrelsesmedlemmer, andre gange ikke. Det afhænger blandt andet af, om medarbejderen kan siges at udføre et stykke arbejde eller bare giver en hånd med. Det er Arbejdsmarkedets Erhvervsforsikring eller dit forsikringsselskab, du skal spørge, hvis du er i tvivl. 71

72 2. Forskellige ansættelsesformer 2.11 Freelancere Freelancere er selvstændigt erhvervsdrivende, som lever af at sælge deres egen tid. Freelancere kan både have egne kunder og arbejde for andre virksomheder. For eksempel kan en grafiker arbejde for og fakturere et reklamebureau, som sælger freelancerens ydelser videre til sine kunder, og samtidig have et antal kunder, som han eller hun selv udfører grafisk arbejde for. Det kan ofte betale sig at hyre en freelancer frem for at ansætte en medarbejder. Der er en række åbenlyse fordele: Udgiften flyttes fra en fast omkostning til en variabel omkostning du kan engagere freelancere efter behov. Freelanceren sender en faktura; du skal derfor ikke udbetale løn og feriepenge, og der er ingen skjulte omkostninger. Freelanceren får kun løn for de udførte timer; du har ingen risiko i forbindelse med sygdom, barsel og andet fravær. Personer, som kan se en fordel i freelanceformen, er som regel dygtige til deres arbejde de kan ikke sælge deres arbejdstid på den måde, hvis de ikke kan udføre jobbet og ikke er stabile. Især i perioder, hvor man i virksomheden ikke kan afgøre, om der er grundlag for en fastansættelse, eller om arbejdsmængden er stabil nok, kan freelancere være en rigtig god løsning. Men der er også virksomheder, som vælger ikke at have ansatte men engagere freelancere blandt andet fordi det så er muligt at have mange kompe- 72

73 tencer fordelt på mange mennesker at vælge mellem, når hver enkelt opgave skal løses. Der er selvfølgelig også nogle ulemper: Først og fremmest er freelancere dyrere pr. arbejdstime end de fleste lønmodtagere. Hvilket er rimeligt, siden freelanceren har flere udgifter og mindre tryghed, end ansatte har. Herudover er freelancerne i bogstaveligste forstand ude på det fri marked, så loyaliteten strækker sig i nogle tilfælde ikke længere end til det næste, bedre tilbud. Og det er jo også rimeligt nok, siden de, der ansætter freelancere, som regel ikke er i stand til at garantere dem hverken et fast timeantal eller et langt opsigelsesvarsel. Det er ikke sikkert, at det er nødvendigt med en masse papirarbejde for at booke en freelancer. Det kommer an på, hvor tæt samarbejdet er, og i nogen grad afhænger det også af arbejdets karakter. Er der tale om en enkeltstående opgave, er det almindeligt, at aftalen indgås helt konkret, for eksempel ved, at man mailer frem og tilbage om, hvilken opgave der skal udføres, tidsfristen og betalingen. Men i de fleste tilfælde er det alligevel en god idé at skrive en kontrakt, hvor de grundlæggende vilkår for samarbejdet er ridset op. Navnlig når der er tale om et længere samarbejdsforløb, hvor freelanceren er fast tilknyttet. Kontakten kan for eksempel indeholde: navn og adresse på køber og sælger typen af arbejde, der skal udføres hvor lang tid arbejdet forventes at tage hvornår arbejdet kan anses for at være færdiggjort kvalitetsmæssigt hvornår opgaverne skal løses, inkl. evt. deadlines prisen og betalingsbetingelserne 73

74 2. Forskellige ansættelsesformer hvordan freelanceren præsenterer sig over for din kunde, f.eks. om freelanceren har en på jeres domæne (hvis freelanceren har kundekontakt) tavshedspligt hvordan samarbejdet kan opsiges eller ophører. En freelancekontrakt er ikke det samme som en ansættelseskontrakt, selvom den er lige så bindende. Men freelancere har flere beføjelser til selv at disponere, og du kan ikke forlange, at de står til rådighed, på samme måde som ansatte gør. En freelancekontrakt er en aftale, som indgås mellem to selvstændigt erhvervsdrivende. Man kan ikke omgå alle de regler, der findes i forhold til ansatte, ved at hyre dem ind som freelancere i stedet: Hvis freelanceren ikke bærer en risiko og selv kan organisere sit arbejde, men arbejder under instruktion og/eller ikke kan have andre kunder i samme branche, kan aftalen ligne en omgåelse af de regler, vi har for at beskytte ansatte medarbejdere. I tilfælde af uenighed, vil du i retten kunne blive anset for at være arbejdsgiver for freelanceren, og hermed kan du blandt andet risikere at skulle betale feriepenge oven i den aftalte pris, og du kan blive indblandet i en eventuel skatterestance, fordi der burde være indeholdt A-skat af lønnen. I kapitel 3.1 kan du læse om, hvad en ansat medarbejder egentlig koster. Når du dertil lægger et passende tillæg for manglende betaling for sygedage, ferie, samt at freelanceren har mindre tryghed og skal afholde flere udgifter selv for at drive sin virksomhed, kan du finde frem til en passende pris, som både matcher freelancerens krav og din virksomheds økonomi. 74

75 2.12 Honorar Honorar er udbetaling af vederlag for enkeltstående ydelser uden for et tjenesteforhold. Det vil sige, at hvis der er tale om en ansættelse, er det ikke et honorar men løn. Hvis der er tale om fakturering fra en anden virksomhed, herunder en personligt ejet virksomhed, er der heller ikke tale om et honorar. Honorar kan udbetales for eksempel til medlemmer af en bestyrelse, til en optrædende, foredragsholder eller kunstner. Forfattere får honorar for deres bøger. Løser en privatperson en specifik opgave en enkelt gang, kan der også være tale om et honorar, når ikke man kan sige, at der udføres et arbejde, hvor man er under instruktion. Honorarer udbetales uden indeholdelse af A-skat og AM-bidrag, men det betyder ikke, at modtageren ikke skal betale skat af pengene. Den bliver bare afregnet direkte mellem honorarmodtageren og skattevæsenet, senest i forbindelse med selvangivelsen for det år, honoraret er modtaget. Hvis du udbetaler honorar, skal du indberette udbetalingen til SKAT via eindkomst, så selvom honorarudbetalinger medfører mindre administration, fordi der ikke skal afregnes skat, ATP og feriepenge, er der stadig administration forbundet med udbetalingen. De, som i forvejen har et lønsystem, vælger gerne at bruge lønsystemet til honorarudbetalingen, fordi årsopgørelsen så bliver korrekt, uden at man særskilt skal huske de enkelte honorarudbetalinger. Hvis en person løser en arbejdsopgave gentagne gange i løbet af et år for din virksomhed, kan grænsen mellem, hvornår det er o.k. at udbetale et honorar, og hvornår der skal indeholdes A-skat, blive 75

76 2. Forskellige ansættelsesformer overskredet. Det vurderes ikke ud fra et præcist antal gange eller et bestemt beløb det er en helhedsvurdering. Men SKAT vil helst have skatten indbetalt løbende (A-indkomst), og er du i tvivl, er I nok stærkt på vej hen mod et arbejdsforhold med A-skat og hele molevitten. Ring til SKAT, hvis du er i tvivl Sort arbejde Begrebet sort arbejde dækker over den situation, hvor en arbejdsgiver udbetaler løn til en medarbejder uden at indberette beløbet til SKAT. Sort arbejde er ulovligt. Der er mange virksomheder, hvor den slags er helt utænkeligt. Der er også virksomheder, hvor sort arbejde eksisterer i bedste velgående, for omfanget af det sorte arbejde i Danmark løber op i en værdi af omkring 30 mia. kr. pr. år (2014). Hvoraf en stor del naturligvis ikke er sort arbejde, der udføres for virksomheder, men for private. Men alligevel! Jeg har oplevet, at en ansøger til et deltidsjob anførte, at hun ønskede 140 kr. i timen, men 100, hvis pengene kunne udbetales sort. Så selvom du aldrig selv har tænkt tanken, kan du godt få et tilbud fra en medarbejder om sort arbejde. Og det skal du så ikke tage imod! Du kan mene, hvad du vil, om skattetrykket i Danmark. Der er moralske, samfundsmæssige overvejelser i dette emne. Og økonomiske. 76

77 Ulemperne ved sort arbejde for din virksomhed er mange, og fordelene næsten ikke til at få øje på: Hvis din virksomhed ikke tjener sorte penge, skal du selv betale (top)skat af de sorte lønninger, inden de udbetales. Medarbejderen har ingen kontrakt og dermed intet opsigelsesvarsel men kan forlade virksomheden fra dag til dag. Arbejdsskade- og erhvervssygdomsforsikringerne dækker ikke. Hvis din medarbejder kommer ud for en ulykke, kan det blive meget dyrt. I en konflikt med en medarbejder står du meget dårligt, hvis hele eller en del af lønnen er udbetalt sort, fordi du ikke kan dokumentere, at medarbejderen har fået, hvad han eller hun har krav på. Din virksomhed bliver mere sårbar, når nuværende og tidligere medarbejdere ved, at du har en sort økonomi som de til enhver tid kan fortælle SKAT om. Medarbejderen bliver fastholdt i en grundlæggende uholdbar situation, hvis han eller hun modtager overførselsindkomster, f.eks. dagpenge eller bistandshjælp, og samtidig arbejder for dig. Helt firkantet kan man sige, at økonomien ikke hænger sammen i virksomheder, som hyrer sort arbejdskraft, hvis de ikke også selv udfører sort arbejde. Derfor vil en enkelt opdaget sort udbetaling lede al opmærksomhed hen på din virksomheds forhold i øvrigt. 77

78 2. Forskellige ansættelsesformer Har du allerede medarbejdere, som arbejder sort for dig, kan det være en svær proces at få unoderne afskaffet. Men det kan godt lade sig gøre og ingen medarbejder er så vigtig for din virksomhed, at han eller hun skal kunne fastholde dig i en ulovlig og for dig risikabel aftale. Lav en plan, og gennemfør den. Det er det bedste for din virksomhed og nattesøvn i længden. 78

79 3. Løndannelse 3. Løndannelse Løn er ikke bare penge, indsat på medarbejderens konto. Der kan indgå mange andre elementer. Dette kapitel handler om de forskellige dele, der tilsammen udgør betalingen for en medarbejders arbejde. Ud over lønnen er der også en række omkostninger, som medarbejderen ikke får fornøjelse af i hvert fald ikke lige med det samme men som du skal have med i budgettet. Dem kan du læse om i kapitel 4. I Danmark har vi ingen egentlig mindsteløn. Så i princippet er der fri adgang til at opnå den bedst mulige aftale. Både for arbejdsgiveren og lønmodtageren. Dog er der i de fleste men ikke alle overenskomster nævnt en minimumsløn, og den kan det som regel svare sig at skæve til for at finde ud af, hvor niveauet ligger inden for dine medarbejderes felt, også selvom I ikke har tiltrådt en overenskomst. Lønniveauet fastsættes langt hen ad vejen efter de helt almindelige regler om udbud og efterspørgsel. I perioder med meget lav ledighed, stiger lønningerne: Medarbejderne står i en bedre forhandlingssituation, hvis de kan få et andet og lige så attraktivt job så let som ingenting. I de perioder går opgaven ud på overhovedet at skaffe arbejdskraft og til en pris, vi kan betale. Det er jo ikke alle virksomheder, der bare kan sætte prisen på deres varer eller ydelser op. Nogle virksomheder har en strategi, der går på at tiltrække og fastholde personalet ved at være lønførende. Det kan vi jo ikke alle sammen være. Men ved at sammensætte lønnen hensigtsmæssigt, kan vi få mest muligt ud af pengene. 79

80 3. Løndannelse 3.1 Økonomi og lønpakker hvad koster en medarbejder? Inden du går i gang med at fastsætte lønnen, skal du vide, at der er masser af ekstra omkostninger forbundet med at have en medarbejder. Normalt regner man med, at en medarbejder koster mindst 135 % af sin løn. Det vil sige, hvis en medarbejder får kr. i løn, skal der afsættes kr. i budgettet, inden alle omkostninger er betalt. Den procentdel kan naturligvis variere meget fra virksomhed til virksomhed, hvor blandt andet arbejdsgiverbetalte pensionsordninger kan gøre en stor forskel. Ud over den faktisk udbetalte løn skal du regne med: feriepenge eller ferie med løn (beregn 12,5 %) ATP, AUB, AES, FIB, AFU, barselsfond, lovpligtig arbejdsskadeforsikring (afhængig af branche kr. pr. år pr. medarbejder, se kapitel 4) manglende indtægt i forbindelse med medarbejderens sygefravær eventuel sygedagpengeforsikring, hvis medarbejderen får dagpenge eller løn under sygdom eventuelle andre fraværsdage, f.eks. barnets første sygedag frynsegoder, f.eks. julegaver og mobiltelefon arbejdsgiverbetalt pensionsordning. Hertil kommer en række meromkostninger til etablering af arbejdspladsen, eventuelle kurser og oplæring af medarbejderen. Altså startudgifterne. Og de løbende udgifter: Hvis medarbejderen arbejder foran en pc, hvor ofte skal den så udskiftes? 80

81 Hvor medarbejderen fokuserer på, hvad han eller hun faktisk får ud af at gå på arbejde, skal du fokusere på de samlede omkostninger. Hver eneste medarbejder skal direkte eller indirekte kunne tjene sin egen løn hjem alt inklusive. Og også bidrage lidt til bundlinjen, ikke? Udtrykket lønpakker dækker over den samlede honorering af medarbejderens indsats. Når en virksomhed skriver, at de tilbyder en attraktiv lønpakke, betyder det, at lønnen er sammensat af flere dele, det kan f.eks. være løn, pensionsordning og frynsegoder i et forhold, som virksomheden selv finder attraktivt. I nogle tilfælde er lønpakkerne fleksible. Det vil sige, at der er en række tilbud, som medarbejderne kan vælge imellem, sådan at hver medarbejder kan sammensætte den lønpakke, der passer hende eller ham bedst. Nogle vælger måske en stor pensionsordning men ingen fri telefon. Andre vælger en uges ekstra ferie men en lidt mindre kontantløn. Lønpakkerne kan kombineres på utallige muligheder, og den eneste ulempe ved dem er, at mange muligheder øger det administrative arbejde. Så kast dig ikke ud i avancerede lønpakker, før du har styr på den grundlæggende løn- og personaleadministration. 3.2 Akkord, provision, bonus og fantomaktier De fleste medarbejdere er ansat på vilkår, hvor de sælger deres tid: De får en fast løn pr. time eller pr. måned. Men i nogle tilfælde, kan det være en fordel at knytte aflønningen til det resultat, medarbejderen opnår, frem for den tid, der bruges på det. 81

82 3. Løndannelse Både akkord, provision og bonus er begreber, der bruges i forbindelse med sammensætning af lønnen som resultatløn eller incitamentløn. Akkordløn vil sige, at medarbejderen får løn efter, hvor meget han eller hun præsterer. Det er mest almindeligt i produktionsbranchen, hvor man med akkordløn kan udregne den præcise pris pr. produceret enhed. Lønnen bliver udregnet på basis af, hvad man forventer, at en medarbejder kan producere på en time, og akkorden gør, at medarbejderen får en højere løn ved at arbejde hurtigere eller mere effektivt. Ligesom ved akkordløn udbetales provision pr. produceret enhed. En sælger kan f.eks. få provision af det salg, der bliver genereret i hans eller hendes kundekreds. Eller telefonsælgere, som får løn for hvert gennemført salg, men ikke for de opringninger, som ikke medfører et salg. Både for akkord- og provisionslønnede er det almindeligt, at lønaftalen er kombineret, sådan at der gives en fast, lavere grundløn, eller garanteret løn, men at en større eller mindre del afhænger af resultaterne. En bonusaftale går ud på, at medarbejderen får udbetalt et beløb oven i den aftalte løn, hvis medarbejderen, afdelingen eller virksomheden når nogle bestemte mål. Bonusaftaler er mest udbredte i større virksomheder blandt de højest lønnede medarbejdere, men også mange mindre virksomheder har indført bonusordninger med blandet succes. Mest udbredt er bonusordningerne blandt ledende medarbejdere: Rigtig mange direktører 82

83 har en bonusordning, som knytter sig til virksomhedens resultat eller direktørens ressortområdes delresultat. For eksempel kan en salgsdirektør få bonus, hvis salgsmålene opnås. Meningen med bonussystemet er selvfølgelig at få medarbejderne til at arbejde mere/hårdere for at nå resultaterne, og mange på bonusordninger arbejder også mere end de foreskrevne 37 timer om ugen. De steder, hvor bonussystemet fungerer bedst, er der, hvor man har en gennemarbejdet aftale at forholde sig til. Der kan nemlig i forbindelse med bonusberegningen opstå mange spørgsmål: Hvis butikken lukker på grund af vandskade i tre uger, hvordan påvirker det så bestyrerens bonus? Kan bogholderen, som ikke får materialet rettidigt, miste sin bonus, når regnskabet ikke bliver lukket inden for deadline? Hvis afdelingen ikke når sine mål pga. afdelingslederens langtidssygemelding, kan medarbejderne så få deres bonus alligevel? Skal der beregnes ferietillæg og/eller feriepenge af den udbetalte bonus? Har en medarbejder på barselsorlov ret til den bonus, hun ville have fået, hvis hun stadig havde været på arbejde? Skal virksomheden betale pensionsbidrag af den udbetalte bonus? Løse aftaler om bonus vil ofte stille medarbejderne nogle forventninger i udsigt, som ledelsen ikke kan honorere. Både bonusaftaler, som er uklare, og bonusordninger, som tages af bordet igen, fordi de ikke fungerer, skaber utilfredshed blandt de ansatte. Kreative chefer kan bygge alle mulige betingelser ind i bonusordningerne. F.eks. at medarbejderen ikke opsiger sin stilling i en periode 83

84 3. Løndannelse på måske 6-12 måneder efter, at en bestemt handel er gennemført. Altså en fastholdelsesbonus. Hvis medarbejderen ikke er ansat i en direktørstilling men er omfattet af funktionærloven, er det en god idé at vende bonusaftalen med en advokat, hvis der er elementer af denne karakter med i ordningen. Formuleringerne kan være afgørende for, om det er o.k. eller ulovligt. Gode bonusordninger virker, og medarbejderne oplever, at de får noget ud af at gøre en ekstra indsats. Men start forsigtigt og med en gennemtænkt aftale, så det ikke er her, uenigheden opstår. Fantomaktier er en incitamentløn, som knytter sig direkte til virksomhedens bundlinje og især til udlodning af udbytte. I den reneste form handler det om, at medarbejderne får tildelt et antal aktier, som ganske vist ikke eksisterer i virkeligheden og hverken kan købes eller sælges, men som giver medarbejderen ret til at få udbetalt en bonus, som svarer til det udbytte, medarbejderen ville have fået, hvis han eller hun havde ejet rigtige aktier eller anparter. Det er en relativt enkel måde at administrere en bonusordning på. Dog kan der være visse vanskeligheder, for det er jo ikke altid, at ejerne vælger at udbetale et overskud som udbytte. Lige så ofte lader man hele eller en del af overskuddet blive i virksomheden for at konsolidere den. Det problem kan løses ved at skrive ind i aftalen om fantom aktierne, at medarbejderne har krav på samme udbytte, som der udbetales til ejerne forholdsmæssigt selvfølgelig. Men at medarbejderne altid har krav på, at der beregnes udbytte af x % af overskuddet, uanset om ejerne vælger at udbetale til sig selv eller ej. 84

85 Fantomaktier har den fordel, at man kan aftale, at de bortfalder ved fratræden, om end der kan blive tale om en procentvis udbetaling, hvis medarbejderen opsiger sin stilling midt i et regnskabsår. 3.3 Løntillæg Nogle virksomheder arbejder med et fast-løn-plus-tillæg-system. For eksempel får pædagoger et tillæg for at tage på koloni med børnene, fordi de er hjemmefra i flere døgn. For nogle chefer gør det lønforhandlingerne lettere, at der er sat en række muligheder op og ikke andre. Det kan være en måde at synliggøre virksomhedens lønpolitik på. Der er fuldstændig frit slag inden for området tillæg, men man kan arbejde med personligt tillæg (for medarbejderens generelle indstilling, engagement og kompetencer) kvalifikationstillæg genetillæg (for at påtage sig arbejde uden for normal arbejdstid) ansvars- eller ledelsestillæg opgavetillæg Der kan være tale om både faste tillæg og periodiske tillæg. En medarbejders løn kan så bestå af en grundløn + forskellige faste tillæg, som synliggør, at lønnen ikke bare udbetales for at sidde i stolen, men at en større eller mindre del af lønnen knytter sig direkte til 85

86 3. Løndannelse nogle ansvarsområder eller er betinget af, at medarbejderen udfører bestemte arbejdsopgaver. De periodiske tillæg er især nyttige, fordi du kan bruge dem til at slå en handel af med medarbejderen: Er afdelingslederen sygemeldt, og en anden træder i stedet, kan et tillæg, som kun løber i afdelingslederens sygeperiode, være relevant. Har I et stort projekt, som kræver en ekstra indsats, kan det motivere medarbejdere til at løbe lidt hurtigere i en bestemt periode, hvis det også udmønter sig på lønsedlen. Der skal beregnes feriepenge af tillæg, og de faste tillæg skal som hovedregel også udbetales, hvis medarbejderen holder ferie med løn. Om der også skal beregnes pension, afhænger af den konkrete aftale, I indgår. 3.4 Frynsegoder med og uden kontantlønsnedgang En frynsegode er en fordel, der følger med ansættelsen ud over den kontante betaling for arbejdet. Personalegoder eller frynsegoder er populære, fordi de i mange tilfælde er skattefri for medarbejderen, og udgifterne er fuldt fradragsberettigede for virksomheden. Selvom frynsegoder er attraktive, og både medarbejdere og virksomhed kan have en interesse i dem, skal du være opmærksom på, at I både skal være oppe på dupperne for at følge med i reglerne, og at det kræver administration at have ordningerne. Mere eller mindre afhængigt af, hvilken fryns der er tale om. 86

87 For en række personalegoder, er der særlige regelsæt. F.eks. for fri bil, kantineordninger og fri telefon (læs kapitel 3.5 om skat af fri telefon). Der sker en særlig beskatning af disse goder. Frynsegoder kan tilbydes mod kontantlønsnedgang, også kaldet bruttolønsordning. Princippet i bruttolønsordningen er, at udgiften afholdes af medarbejderens løn, så der ingen yderligere omkostninger er for virksomheden. Men fordi udgiften trækkes fra lønnen, inden der beregnes skat og AM-bidrag, sparer med arbejderen skatteværdien af godet. Lidt firkantet stillet op: Når man afholder en udgift for medarbejderen med en kontantlønsnedgang, betaler skattevæsenet halvdelen. Der er en række krav, som skal opfyldes, for at en udgift kan medtages i en aftale om kontantlønsnedgang: Aftalen om lønnedgang skal være reel. Der kan være tale om løntilbageholdenhed, altså at man ved førstkommende lønforhandling undlader at kræve at få den ventelige lønstigning mod i stedet at få betalt f.eks. pendlerkort, massageordninger, rygestopkurser eller tilsvarende. Arbejdsgiver skal bære en økonomisk risiko ved ordningen. Den bruttolønsnedgang, der aftales, gælder for en periode frem, typisk et år og som regel ikke mindre, og hvis der er ændringer i aftalen f.eks. at prisen stiger på pendlerkortet, er det arbejdsgiveren, som hæfter: Udgiften videreføres ikke direkte til medarbejderens lønseddel. Arbejdsgiveren skal erhverve godet og stille det på gældende gode til rådighed for arbejdstageren. Det vil sige, at købes der en 87

88 3. Løndannelse cykel eller nogle fagbøger, er de ejet af arbejdsgiveren men stillet til rådighed for medarbejderen. Aftaler om kurser mv. skal indgås og betales af arbejdsgiveren direkte, ikke ved at lønmodtageren får refunderet regninger løbende. Der skal være tale om en frivillig aftale. Man kan altså ikke pålægge medarbejdere at få en del af deres bruttoløn udbetalt som forskellige goder. Arbejdstageren skal kunne udtræde af ordningen. Aftaler om bruttolønsordninger skal derfor indgås for en periode ad gangen, f.eks. for et år, hvorefter medarbejderen kan vælge at takke nej og komme tilbage til sin oprindelige bruttoløn. Pendlerkort hører under den attraktive bruttolønsordning, hvor godet kan gøres omkostningsneutralt for virksomheden, idet udgiften trækkes fra medarbejderens bruttoløn inden beskatningen. Og medarbejderen sparer skatteværdien. Andre bruttolønsordninger kan vedrøre medarbejdernes uddannelse, herunder bogindkøb, hjemmearbejdsplads, internetforbindelse, medarbejderaktier og meget mere. Det kan være svært at vurdere, om et påtænkt gode kan medtages i en bruttolønsordning uden at medarbejderen bliver beskattet af godet. Så tjek med din revisor eller på SKATs hjemmeside, før du går i gang med at udbetale lønninger i anden form end kontanter, hvis tanken er, at medarbejderen skal spare i skat samtidig. Sundhedsudgifter er i begrænset omfang fradragsberettigede for virksomheden og ikke skattepligtige for medarbejderen altså tra- 88

89 ditionelt fryns. Der er krav til sundhedsordningerne: Hvem de skal omfatte, og hvilke udgifter der kan medtages. Men rygestoppræparater og ryge stopkurser er omfattet for alle. Generelt skal sundhedsudgifterne dog være lægeligt begrundet og fokuseret på at forebygge eller helbrede arbejdsskader. En stor gruppe diverse-udgifter er samlet under én regel: Bagatelgrænsen. Bagatelgrænsen dækker udgifter, som i overvejende grad er stillet til rådighed af hensyn til den ansattes arbejde. Denne type personaleudgifter er skattefrie, så længe den samlede værdi ikke overstiger et beløb, som i 2017 er kr. pr. medarbejder pr. år. Hvis bagatelgrænsen overskrides, bliver lønmodtageren skattepligtig af hele beløbet de kr. er ikke en bundgrænse. Udgifter, som er omfattet af bagatelgrænsen, er f.eks.: bespisning ved overarbejde og møder avisabonnement til medarbejderens adresse profilbeklædning, altså tøj med firmaets logo på (dog ikke arbejdstøj og sikkerhedssko) vaccinationer af nøglemedarbejdere. Følgende goder skal ikke medtages under bagatelgrænsen, men er skattefrie under alle omstændigheder: betalt parkeringsplads ved arbejdspladsen kurser og undervisningsmateriale firmafester, f.eks. julefrokost kaffe, te og kildevand på kontoret lejlighedsgaver til en værdi af maks. 800 kr., f.eks. julegave (se også kapitel 3.9). 89

90 3. Løndannelse Frynsegoderne er for nogle virksomheder med til at tiltrække og fastholde arbejdskraft, og det kan være svært at konkurrere med flotte kantineordninger og eget motionsrum, hvis du kun har en enkelt eller få ansatte. Gå efter de enkle løsninger, der er lette at administrere i starten: julegave, kaffe på kontoret og eventuelt en mobiltelefon. 3.5 Skat af fri telefon Stiller du fri telefon til rådighed for din medarbejder, skal medarbejderen beskattes af 225 kr. månedligt eller kr. årligt (2017). Beløbet er A-indkomst og skal tages med på medarbejderens lønseddel. Arbejdsgiveren skal sørge for at der trækkes AM-bidrag og A-skat af beløbet ligesom ved almindelig løn. Skat af fri telefon er en rådighedsbeskatning. Det medfører, at medarbejderen skal betale skat, hvis han eller hun har rådighed over telefonen privat, f.eks. hvis man tager den med hjem. For den ansatte kan beskatning undgås, hvis man indgår en skriftlig aftale om, at telefonen ikke må anvendes privat, men det er i virkelighedens verden svært. Det kræver, at du som arbejdsgiver kontrollerer, at det ikke sker. Du kan hente en tro- og loveerklæring til formålet på På SKATs hjemmeside finder du under Fri telefon, computer og internet til dine ansatte en grundig vejledning, som jeg vil anbefale dig at læse. 90

91 For virksomhedens skyld skal du, hvis du giver medarbejderne sådan et gode, lave aftaler om, hvordan det skal foregå. Hvis medarbejderen pludselig får en kæreste i Argentina, og telefonregningen stiger til mange tusinde kroner månedligt, eller hvis han bruger det mobile internet i udlandet, så det koster kassen hvem skal så betale, og hvor går grænsen? Hvis aftalen handler om et normalt forbrug, skal alle vide, hvad normalt er i denne sammenhæng. 3.6 Pensionsordning Størstedelen af de ansatte i Danmark har en pensionsordning. Blandt virksomheder, der ikke tilbyder deres medarbejdere pensionsordning, er der et overtal af små virksomheder med 1-5 ansatte. På det overenskomstdækkede område er det meget almindeligt, at pensionsordningen er delvis betalt af arbejdsgiveren og delvis af medarbejderen i forholdet 2:1, sådan at hver gang arbejdsgiveren betaler 2 kroner, betaler medarbejderen 1. Pensionen udregnes normalt som en procentdel af lønnen. Der kan for eksempel være tale om et arbejdsgiverbidrag på 8 % og et medarbejderbidrag på 4 %. Det er tæt på, at vi kan sige, der er tale om en standard. Pensionsordningen opfattes af mange medarbejdere som en selvfølge, og hvis I ikke tilbyder en pensionsordning i din virksomhed, vil nogle af dine ansøgere til eventuelle ledige stillinger bekymre sig om, at deres pensionsordning ikke bliver vedligeholdt. (Det kan man nu altid finde en løsning på for eksempel en medarbejderbetalt pensionsordning, hvor din virksomhed så hjælper med de månedlige 91

92 3. Løndannelse overførsler, så pensionen kommer korrekt ind også på selvangivelsen.) At gå fra ingen pensionsordning til en fuld pensionsordning er et stort skridt. 8 eller 10 % af bruttolønnen er en betydelig omkostning. Hvis I ikke har en pensionsordning, men du gerne vil indføre den, kan du starte med et lavere bidrag. Måske med 5 % af lønnen og et medarbejderbidrag på 2,5 %? Og så få en eventuel stigning indarbejdet i budgettet for de kommende år. Hvis du skal lave en hurtig hovedregning, så koster en 8 % s pensionsordning dig ca. en månedsløn pr. medarbejder pr. år ekstra. Som regel beregnes pensionen af hele medarbejderens løn inklusive feriepenge og diverse tillæg. Men man kan godt aftale, at et særligt tillæg er undtaget, så der ikke beregnes pension af dette. Den aftale gælder dog ikke, hvis I er omfattet af en overenskomst, for i så fald er reglerne fastlagt på forhånd. 3.7 Bil til rådighed Fri bil kan være et attraktivt gode, og i nogle stillinger er det nødvendigt at have et køretøj til rådighed. Princippet er, at virksomheden betaler alle omkostninger i forbindelse med køb og drift af bilen. Medarbejderen bliver beskattet af et beløb hvert år for at have en bil til rådighed. Beløbet er mindst kr. årligt men ofte større, da det beregnes ud fra bilens nyværdi. 92

93 Fri bil kan hurtigt blive et dyrt frynsegode for arbejdsgiveren. Som ikke bliver mindre af, at (stort set) ingen medarbejder med fri bil vil vælge at betale for en togbillet til familiebesøget på Sjælland, selvom det samlet set er billigere: Bilen er jo gratis! Der bliver altså kørt mange private kilometer i de arbejdsgiverbetalte biler. Bro- og færgebilletter er dog ikke omfattet af ordningen, så dem skal du ikke betale. Kun hvis kørslen sker af hensyn til arbejdet, ikke når det drejer sig om privat kørsel. Husk at gøre medarbejderen opmærksom på dette, så der ikke bliver sammenblanding af private og erhvervsmæssige brobilletter. Som alternativ til fri bil kan du vælge at tilbyde medarbejderen kørselsgodtgørelse. Se også kapitel 3.11, Kørsel og rejser. Hvad der bedst kan betale sig for dig og for medarbejderen, afhænger af en konkret beregning. Når du laver opgørelsen, så husk også på, at især leasing af biler binder din virksomhed langt frem i tiden. 3.8 Hjemmearbejdsplads For nogle medarbejdere er det attraktivt at kunne arbejde helt eller delvist hjemmefra. I nogle virksomheder kan det give god mening, at en opgave eller en funktion helt lægges ud til en medarbejder, som ikke kommer på arbejdspladsen til daglig. Hos andre er det helt umuligt: Hverken kokken, SOSU-assistenten eller supermarkedets kasse medarbejder kan arbejde hjemmefra. 93

94 3. Løndannelse Ofte har virksomheden ikke noget egentligt behov for, at medarbejderen arbejder hjemmefra, så hvis man etablerer en hjemmearbejdsplads, er det nogle gange alene af hensyn til medarbejdernes ønsker, og i de tilfælde er hjemmearbejdspladsen at betragte som et personalegode på lige linje med andre frynser. Der er ingen grund til at tro, at en medarbejder er mindre effektiv, fordi han eller hun arbejder hjemmefra. Diverse undersøgelser viser det modsatte: Medarbejderne oplever, at de når mere, fordi der er færre forstyrrelser, og de kan få en bedre sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv. Der spares f.eks. også tid på befordring frem og tilbage mellem arbejdsplads og hjem. For virksomheden medfører etableringen af en hjemmearbejdsplads en række overvejelser og omkostninger. Hvis du laver en aftale med en medarbejder om, at han eller hun kan arbejde hjemme, skal du huske at have følgende med i overvejelserne: Hvor ofte og på hvilke ugedage? Skal medarbejderen kunne træffes i arbejdstiden, eller kan personen lægge arbejdet på andre tidspunkter og derfor foretage private ting i arbejdstiden? Hvilken type arbejde kan der udføres hjemmefra, og hvilke produktionsmål aftaler I? Kan udstyret, som virksomheden stiller til rådighed, benyttes af hele familien og må der for eksempel installeres alle typer spil på virksomhedens pc? Må printeren bruges til private formål, og i hvilket omfang? 94

95 Hvordan sikrer I, at virksomhedens data ikke går tabt og ikke lander i de forkerte hænder? Hvem har ansvaret, hvis computeren bliver ødelagt? Hvornår skal aftalen om hjemmearbejdet evalueres? Herudover skal du være opmærksom på, at det er arbejdsgiverens ansvar, at hjemmearbejdspladsen lever op til kravene i arbejdsmiljølovgivningen, hvis medarbejderen regelmæssigt arbejder hjemmefra. Arbejdspladsen skal være indrettet efter alle forskrifter: Arbejdsskadelovgivningen gælder stadig, og det er arbejdsgiverens ansvar, at medarbejderen har en arbejdsstation, der lever op til kravene til ergonomisk indretning. Hvis medarbejderen arbejder hjemme en gang om ugen eller mere, skal virksomhedens eventuelle sikkerhedsorganisation besøge medarbejderens hjem, ligesom de skal besøge øvrige arbejdspladser, der er i virksomheden. Læs mere på www. arbejdsmiljoweb.dk. De ovennævnte regler gælder, hvis der er tale om en egentlig hjemmearbejdsplads. Har din medarbejder en pc, som indimellem er med i tasken hjem efter kundebesøg osv., er der ikke tale om en hjemmearbejdsplads. Heller ikke selvom medarbejderen i enkeltstående tilfælde besvarer en mail eller tager en telefon hjemmefra. 3.9 Gaver og gratiale Skal din medarbejder have en julegave? Hvad skal det være, og hvilket prisniveau ligger vi i? Det er ikke helt ligegyldigt, for hvis gaven til din medarbejder ikke holder sig inden for nogle særlige grænser, ender det med, at medarbejderen skal betale skat af værdien. Mange 95

96 3. Løndannelse medarbejdere ville nok også sige nej tak til julekurven, hvis den kostede skat. Reglerne er for lejlighedsgaver er, at: gavens værdi ikke må overstige 800 kr. (inklusive moms, 2017-takst) for julegavernes vedkommende, som skal være passende, og i samme leje, når det gælder f.eks. bryllupsgaven. For gavers vedkommende er der en samlet bagatelgrænse på kr., så du må faktisk gerne give en julegave, som overstiger de 800 kr., men så er der også lukket for alle andre gaver hele året. Julegaven holdes uden for gaveberegningens bagatelgrænse, hvis den er på under 800 kr. der ikke må være tale om kontanter eller gavekort. Gavekort er skattepligtige, også selvom de principielt ikke kan veksles til kontanter. Dog kan gavekort til restauranter i visse tilfælde godkendes gaver må gives ved særlige lejligheder, f.eks. til jul, ved runde fødselsdage, til bryllupper mv. Begrebet onsdagsgave er ikke gangbart i denne sammenhæng. Medarbejdere er i denne forbindelse: Ansatte, medarbejdere med løntilskudsordninger (uanset om de formelt set er ansat af virksomheden eller er ansat på en ordning ), frivillige medarbejdere, lønnede og ulønnede bestyrelsesmedlemmer. Den ansatte må godt selv vælge gaven mellem flere muligheder, f.eks. via internettet. Ud over 800/1.100-kronersreglen kan medarbejderne få gaver eller gratiale i anledning af virksomhedens jubilæum med en lempelig 96

97 beskatning, hvis der er tale om et 25-årsjubilæum eller et tal deleligt med 25. Også medarbejderens eget 25-årsjubilæum, 35-årsjubilæum eller højere, deleligt med 5, udløser jubilæumsbeskatningen: De første kr. skal der kun betales AM-bidrag af. AM-bidraget skal kun betales, hvis der er tale om penge, ikke hvis der er købt en tingsgave til medarbejderen. Men det gælder altså kun for virksomheder, der har eksisteret i mindst 25 år der er ingen skatterabat for et 10-årsjubilæum. I øvrigt står det dig helt frit for at give medarbejderne gratiale i forskellige anledninger. Beløbet, du giver, kan enten være det samme til alle medarbejdere eller en procentdel af medarbejderens løn. Både du og medarbejderne skal være opmærksom på, at der er tale om fuldt skattepligtig løn, selvom du kalder det julegratiale og udbetaler det under julefrokosten. Det er tilladt at give medarbejderen en lille gave i ny og næ, uden at medarbejderen bliver skattepligtig af gaven. Det kan f.eks. være: fribilletter til kulturelle eller sportslige begivenheder, hvor arbejdsgiveren er sponsor en æske chokolade eller en flaske vin for veludført arbejde i forbindelse med et særligt projekt et årskort til svømmehallen. 97

98 3. Løndannelse Gavernes samlede værdi må ikke overstige kr. om året, og det er medarbejderen ikke arbejdsgiveren der har ind beretningspligt til SKAT, hvis det skulle blive aktuelt. Du kan finde SKATs gode og grundige vejledning om bagatelgrænsen for mindre personalegoder på denne adresse: Kurser, efter- og videreuddannelse Der kan være flere grunde til at betale et kursus eller anden efteruddannelse for dine medarbejdere. Det primære formål er at sørge for, at medarbejderne hele tiden er kvalificeret til at udføre de arbejdsopgaver, de er ansat til. Også selvom arbejdsopgaverne ændrer sig hen ad vejen. Men der kan også være andre formål, for eksempel kan betaling af uddannelse være et attraktivt personalegode. For arbejdsgiveren er det tilladt at betale alle typer kurser og efteruddannelse for medarbejderne, så længe der ikke er tale om rent private formål. Det vil sige: Ingen blomsterbindingskurser (medmindre din medarbejder arbejder med dekoration og derfor skal bruge det erhvervsmæssigt). Men gerne sprogkurser, it-kurser, projektlederuddannelser og alment opkvalificerende undervisning. Også selvom kursernes emner kun er perifere eller måske slet ikke relevante i forhold til medarbejderens aktuelle arbejdsopgaver. Hvilke medarbejdere, der kan få kurser betalt, er naturligvis arbejdsgiverens afgørelse. Dog må du ikke ansætte egne børn og tilbyde dem betalt uddannelse, medmindre det er et gode, der svarer til, hvad 98

99 de øvrige medarbejdere får. Ikke uden at børnene bliver skattepligtige af det beløb, virksomheden har afholdt for dem. Kurser kan finansieres helt af virksomheden, eller de kan i nogle tilfælde ydes mod kontantlønsnedgang (bruttolønsordning). Det sidste er kun muligt, hvis kurset eller uddannelsen strækker sig over en længere periode, for ellers kan arbejdsgiveren ikke opfylde de krav, der er til ordningen, for at bevare skattefriheden for medarbejderen. I nogle overenskomster, for eksempel hos arkitekterne, er der i aftalen beskrevet et beløb, som arbejdsgivergiveren skal reservere til efteruddannelse. Beløbet følger den enkelte medarbejder og skal udbetales/overføres, hvis alle midlerne til efteruddannelse ikke er brugt, når arkitekten fratræder. Nogle virksomheder har et kursusbudget, som fordeles lidt efter tur eller efter behov hos medarbejderne. Den, der ikke kom på kursus sidste år, har en bedre chance i år. Men i de fleste små virksomheder er der ikke afsat penge til kurser og efteruddannelse. Det købes efter det konkrete behov. Og det kan da også være en rimelig dyr affære: Ud over kursusafgiften er der også eventuel befordring og overnatning samt medarbejderens løn og manglende produktion på kursusdagene at tage hensyn til. Hvis en medarbejder ønsker et kursus, som kræver mere af medarbejderens arbejdstid, end du kan afse, kan du lave en aftale om, at medarbejderen bruger sin egen tid på det, men at I som arbejdsplads bidrager ved at betale kursusudgiften. Det er meget almindeligt for eksempel for medarbejdere, som læser HD eller noget tilsvarende om aftenen: Arbejdsgiveren betaler kursusafgiften og undervisningsma- 99

100 3. Løndannelse terialerne, men medarbejderen oparbejder ikke afspadsering, når han eller hun går på skole om aftenen Kørsel og rejser Bruger en medarbejder sin egen bil til kørsel for virksomheden, er det naturligt at yde en kompensation. Det er mest attraktivt for medarbejderen at få skattefri kørselsgodtgørelse. Aftaler I andre ordninger, f.eks. et fast, månedligt kørselstilskud, bliver beløbet skattepligtigt. Men kørselsgodtgørelsen er skattefri. Der kan maksimalt udbetales kr. 3,53 kr. pr. kilometer (2017-takst) for de første kilometer, og kr. 1,93 for kørsel herudover. Satsen er højere end den befordringsgodtgørelse, medarbejderen kan få som fradrag på selvangivelsen ved kørsel mellem hjem og arbejde. Det er tilladt at aftale en lavere kilometersats, selvom det ikke vil være populært hos medarbejderne. Mange offentlige institutioner refunderer kun kr. 1,93 pr. kørt kilometer. Betingelsen er, at medarbejderen fører kørselsregnskab, og at dette lægges til grund for beregningen af kørselsgodtgørelsen. Den udbetales sædvanligvis sammen med lønnen månedsvis. Normalt giver spørgsmålet om, at arbejdsgiveren skal dække udgifter til kørsel for virksomheden eller rejse i embedets medfør, ikke anledning til nærmere overvejelser. Dog er det (også) her nødvendigt at tage stilling til, om en medarbejder er omfattet af en overenskomst, 100

101 som har bestemmelser om dette, eller om medarbejderen er funktionær. Eller ingen af delene. I det sidste tilfælde er der frit valg på alle hylder også til at aftale, at virksomheden ikke udbetaler diæter/rejsegodtgørelse, men at medarbejderen i stedet medtager de udgifter, han eller hun har haft, som et fradrag på selvangivelsen efter de gældende regler. Er der tale om en funktionær, skal arbejdsgiveren sørge for, at rejsen kan foregå, uden at medarbejderen skal lægge ud. Det står i funktionærloven: 9. Såfremt en funktionærs arbejde i arbejdsgiverens tjeneste medfører udgifter til rejse, ophold uden for hjemstedet o. lign., har funktionæren krav på, at alle nødvendige udgifter hertil bæres af arbejdsgiveren, og denne er pligtig at yde funktionæren passende forskud til afholdelse af disse udgifter. Dette gælder også, hvor de nævnte udgifter ifølge aftale udredes af aftalt løn eller provision, men det stedfundne salg ikke muliggør dækning af sædvanemæssige omkostninger. Funktionærerne har altså krav på at få alle rejseomkostninger dækket i modsætning til for eksempel rejsende montører, håndværkere og andre ikke-funktionærer. Rejseomkostninger kan dækkes på to måder: Enten kan udgifterne betales efter regning, eller der kan udbetales diæter rejsegodtgørelse efter statens takster. De udgifter, som kan medregnes, er: rejseudgifter, hotel, mad, entre til udstillinger/messer og småfornødenheder efter regning. 101

102 3. Løndannelse Udbetaling af diæter rejse- og logigodtgørelse er nogle gange lettere, fordi den rejsende får et fast beløb pr. døgn, som han eller hun så selv må administrere. Der skal ikke afleveres kvitteringer, og det er der mange, som synes er en god ordning. Du behøver ikke at bestemme, om I rejser på regning eller på diæter, en gang for alle. Man kan skifte mellem de to ordninger fra gang til gang eller fra medarbejder til medarbejder. Taksterne for rejsegodtgørelse bliver meldt ud en gang årligt, og for 2017 er de: Rejsegodtgørelse (diæter): 487 kr./døgn Logigodtgørelse: 209 kr./døgn Der er ikke forskel på satserne til Danmark og udlandet. Skatterådet kan bestemme, at der kan gives et tillæg ved rejse til visse lande, men der er ingen lande på listen i øjeblikket. Det er helt o.k. at vælge, at virksomheden betaler hotellet, men at den rejsende får udbetalt rejsegodtgørelsen til mad. Hvis virksomheden betaler maden, kan der udbetales 25 % af diætbeløbet til småfornødenheder. Det er en betingelse for udbetaling af rejse- og logigodtgørelse, at der er tale om en rejse af mindst 24 timers varighed. Altså over et døgn. Når diæterne skal gøres op, tælles hele døgn. Evt. overskydende timer afregnes med 1/24 af satsen for et døgn. 102

103 I de tilfælde, hvor medarbejderen ikke selv ud af sine diæter skal afholde alle måltider, skal der trækkes fra i rejsegodtgørelsen. Der er tale om en procentdel pr. måltid: Morgenmad: Frokost: Aftensmad: 15 % af dagstaksten 30 % af dagstaksten 30 % af dagstaksten Der er særlige regler for turistbuschauffører, erhvervsfiskere, sømænd og i det hele taget vedrørende fragt/transportbranchen. Der er også særlige regler, hvis rejsen er lang dvs. ikke bare et par dage, men måneder. Hvis du har medarbejdere udstationeret, kan der ikke udbetales rejsegodtgørelse efter 12 måneder Fritvalgsordning Hvis du har tiltrådt en overenskomst, eller hvis du får en medarbejder ansat med løntilskud, kan du risikere at blive præsenteret for begrebet fritvalgsordning. Det er en løndel, som er blevet forhandlet på plads mellem fagforeninger og arbejdsgiverforeninger, og som er et udtryk for, at de ansatte gerne vil have både kollektive fordele og individuelle løsninger. Fritvalgsordningen er et løntillæg, du skal give medarbejderen. Det kan variere, hvor meget det er, men typisk omkring 1 %. Dette løntillæg skal bare ikke udbetales. Hver medarbejder skal selv vælge, hvordan pengene skal bruges, og som oftest er der i overens- 103

104 3. Løndannelse komsten fastsat nogle valgmuligheder: Pengene på fritvalgskontoen kan i de fleste tilfælde enten gå til udbetaling som almindelig løn, konverteres til bidrag på en pensionsordning eller veksles til fridage. I nogle overenskomster er der oven i købet mulighed for at konvertere feriefridage (se kapitel 7.7) til fritvalgspenge, så de for eksempel kan indgå i pensionsordningen. Det er jo en personlig sag, hvad man synes om frivalgsordningen, men der er uden tvivl mange lønmodtagere, der er glade for den. Administrationen af ordningen kan godt give nogle udfordringer. For medarbejderne skal ikke bare vælge, om de vil have frihed, pension eller lønudbetaling fra deres fritvalgskonto. De kan også vælge at fordele fritvalgskontoen, så en del går til pension og en anden del til udbetaling og/eller fridage. Til gengæld kan virksomheden fastsætte regler for, hvor ofte en medarbejder kan vælge om, for eksempel en gang om året. Men skulle du blive udsat for at skulle administrere en fritvalgsordning, er du simpelthen nødt til at få fat i den aktuelle overenskomst for at vide, hvordan du skal gøre. Og god fornøjelse med det! 3.13 Naturalieløn Hvis du i stedet for at udbetale løn giver en medarbejder ting og sager, er der tale om naturalieløn. Uanset om det er kost, tøj eller pcudstyr. Medmindre der er tale om en gave, f.eks. en lejlighedsgave se kapitel 3.9 vedrørende gaver. 104

105 Har du en medhjælper ansat, for eksempel i et landbrug, som får kost og logi som en del af lønnen, fastsætter Skatterådet hvert år, hvor meget det er værd. Beløbet beskattes som A-indkomst. Benytter en ansat kun delvist sin ret til fuld kost, skal der ske et skøn på baggrund af det faktiske forbrug. Det med naturalielønnen betyder, at de unge mennesker, som har lavet en specialopgave for dig, ikke kan få en bærbar pc hver i stedet for løn. Eller rettere: Det kan de godt, men så kommer de til at betale skat af værdien. Det er dig som arbejdsgiver, som er forpligtet til at indberette udbetalingen af naturalielønnen. Hvis en medarbejder modtager nogle af virksomhedens produkter, kan der nogle gange være tale om, at udgiften er skattefri, fordi den er omfattet af bagatelgrænsen, se kapitel 3.4. Kravet er dog, at produktet, der stilles til rådighed, i overvejende grad er stillet til rådighed af hensyn til den ansattes arbejde. Hvornår det lige præcis er tilfældet, afhænger af situationen, men Landsretten har i hvert fald sagt nej til, at distributionsmedarbejdere i et bryggeri fik to kasser af bryggeriets produkter gratis med hjem om måneden. (Søg på dommen: SKM LSR, hvis du vil læse den). Men ellers kan medarbejdere godt få udleveret produkter, hvis de er nødt til at kende og bruge dem, i det omfang det er hensigtsmæssigt. Og så længe det er i beskedent omfang. 105

106 3. Løndannelse 3.14 Lønforhandling I nogle ansættelsesaftaler er der noteret, at lønforhandlinger finder sted en gang om året, og i hvilken måned det sker. I andre er emnet slet ikke nævnt. Fordelen ved at have tidspunktet for lønforhandlingerne skrevet ind i ansættelsesaftalen er, at alle henvendelser omkring lønstigninger i løbet af året kan afvises med henvisning til den årlige lønforhandling. Ulempen er selvfølgelig, at medarbejderne ved enhver lønforhandling vil have en forventning eller et krav om lønstigning, hvorimod der kan gå længere tid mellem lønstigningerne, hvis der ikke er nogen aftale. Det er også en ulempe, at nogle om end langt fra alle medarbejdere, vil vælge et tidspunkt til at tale om lønstigninger, som de finder taktisk rigtigt. Sælgeren bringer lønnen på banen lige inden en række betydningsfulde møder. Bogholderen i april, når der virkelig er brug for en engageret arbejdsindsats de næste to måneder frem. Og butiksbestyreren i november altså lige inden julesalget, hvor han er helt uundværlig. Lønforhandlingerne er lettest i virksomheder, hvor medarbejderne har en tydelig fornemmelse af, hvordan det går. Har I arbejdet med krisestyring hele året og fyret folk, ligger det ligesom i luften, at der nok ikke er plads til de helt store stigninger. Men har du selv som ejer købt ny BMW inden for den seneste måned, konkluderer medarbejderne nok, at det ikke står helt galt til, og at der er luft i økonomien til genforhandling af lønnen. 106

107 Ved de årlige lønforhandlinger kan du tage udgangspunkt i to ting: 1. Forbrugerprisindekset. Slå det op hos Danmarks Statistik. Det viser, hvor meget priserne er steget gennemsnitligt på varer og ydelser, som husholdningerne køber. Ud fra forbrugerindekset kan du udregne, hvor meget medarbejderens løn skal stige, for at medarbejderen beholder den samme købekraft, som han havde sidst, lønnen blev fastsat. 2. Medarbejderens indsats. Hvis medarbejderen skal have mere end en almindelig regulering, enten som følge af forbrugerprisindekset eller som følge af almindelig kutyme i din virksomhed, skal han eller hun overbevise dig om, at den arbejdsindsats, du køber, er pengene værd. Nogle er dygtige til det, andre er knap så skarpe, men under alle omstændigheder hjælper det dig, som skal passe på pengekassen, at være velforberedt. Medarbejderen har forberedt sig. Han har tjekket, hvad lønniveauet er for tilsvarende stillinger i andre virksomheder eller i lønstatistikker, og muligvis har han læst nogle af de rigtig mange artikler, der findes på nettet med gode råd til medarbejdere, der skal til lønforhandling, og har dér fundet ud af, at et nej ikke betyder nej, men at man skal holde fast og gentage sig selv. Herudover har han afgjort med sig selv, hvad han gerne vil have i løn, hvad han selv tror, er muligt, og hvad den absolutte smertegrænse er. Den kvikke medarbejder har også indregnet alternativer: Hvis der ikke er så mange penge i kassen, hvad så med nogle ekstra feriedage, fri telefon eller andre goder? Medarbejderen ved præcis, hvornår han sidst har fået hvilken lønforhøjelse, og har måske oven i købet lært at bruge ord som løntilpasning frem for lønforhøjelse eller andre tilsvarende forhandlingstricks. 107

108 3. Løndannelse Derfor skal du også forberede dig. Hav din værktøjskasse klar: Du skal vide, hvad du har at gøre med. Det er ikke de samme redskaber, du får brug for til alle lønforhandlingerne, hvis du har flere medarbejdere. Men jo bedre forberedt, du er, jo større er muligheden for, at du får det, som du vil have det: Tilfredse medarbejdere inden for de rammer, du har mulighed for at stille til rådighed. 1. Kend dit budget. Hvor meget har du at gøre godt med? Lav en beregning, som viser, hvad en medarbejder gennemsnitligt kan få, og gør dig nogle tanker om, hvilke medarbejdere der ligger over eller under gennemsnittet i din optik. Regn det ud pr. år, pr. måned og pr. time, så du kan møde medarbejderen, uanset hvordan han eller hun har forberedt sig og vælger at tale om det. Beregn også udgifterne ved ekstra frihed, som er et typisk modtræk til argumentet ingen penge i kassen. En ekstra fridag månedligt koster 4,8 % af månedslønnen. 2. Ryd alle forhindringer væk: En lønforhandling drejer sig om, hvor meget du skal betale for medarbejderens arbejdskraft. Emner som generel kritik af medarbejderens indsats, fremmøde, sygefravær eller holdning til arbejdet skal tages før lønforhandlingerne. Ikke under. 3. Gør klart, hvad det er for nogle parametre, de enkelte medarbejdere bliver målt på? Hvis det er antallet af producerede enheder eller udfakturerede timer, så find ud af, om medarbejderen når sine mål eller ligger højere eller måske for lavt? 4. Bonus som et engangsbeløb kan hurtigt være billigere end generelle lønforhøjelser. Er der ikke råd til de store lønforhøjel- 108

109 ser, vil mange medarbejdere stille sig tilfredse med en meget lav stigning og en personlig bonus som anerkendelse af indsatsen. 5. Er der nogen opgaver eller ansvarsområder, du kan tilbyde medarbejderen som led i lønforhandling? Altså at lønnen stiger med xxx kr., mod at medarbejderen påtager sig denne eller hin ekstra arbejdsopgave. 6. Frynsegoder kan let blive inddraget. Gør dig klart, hvad du vil være med til, og hvad I administrativt kan klare. Og husk de attraktive ordninger med kontantlønsnedgang (bruttolønsordningerne). Når samtalen gennemføres, er det målet, at både du som chef og din medarbejder kommer tilfredse ud af samtalen. Men det kan ikke altid lade sig gøre. Mere end nogensinde er den indbyggede konflikt mellem arbejdsgiver og lønmodtager tydelig i forbindelse med lønforhandlingerne. Rust dig: Stemningen kan godt blive lidt kold undervejs, selvom I helst skal ende mødet på en god måde og i enighed. Følger medarbejderen alle de gode råd på nettet, vil lønkravet være på cirka det dobbelte af, hvad han eller hun faktisk har tænkt sig at acceptere. Skriv ned, hvad medarbejderen siger, og tag dig tid, inden du svarer. Hold dit budget! Det er dig, der skal sikre, at der også er råd til at have medarbejderen ansat næste år. Afslut mødet med at opsummere: Hvad har I aftalt og fra hvilken dato. Hvis I ikke aftaler datoen, vil medarbejderen måske tro, at det er fra omgående, mens du måske mener fra 1. januar næste år. 109

110 3. Løndannelse Er medarbejderen ikke tilfreds med, hvad du kan tilbyde, er der mulighed for at aftale en genforhandling, der ligger tættere på end om et år. Men gør så samtidig klart, at du vil gå i tænkeboks for at finde ud af, om der er opgaver, medarbejderen kan løse for virksomheden, som berettiger til lønstigninger på det niveau, der bliver foreslået. Noget for noget. Hvis du derimod ikke kan tilbyde medarbejderen noget, og ikke kan se pointen med en hurtigere genforhandling, så sig nej. Du må ikke stille medarbejderen noget i udsigt, du ikke har til hensigt at honorere. Så er det bedre at tage konflikten med det samme. Jeres nuværende aftale gælder, indtil du eller medarbejderen opsiger den. Måske kommer du ud for en medarbejder, som vil sætte trumf på ved at sige, at hvis ikke lønkravet bliver imødekommet, vil han eller hun nok være nødt til at se sig om efter et andet job. Det er selvfølgelig helt op til dig, hvordan du vil reagere. Men en respons kræver det. Du kan for eksempel spørge, om det skal betragtes som en opsigelse, for i så fald skal du bede om at få den skriftligt. Det er dårlig stil og formentlig udtryk for en mere grundlæggende utilfredshed, hvis medarbejderen fremdrager trusler af den type. Og selvom I skulle komme igennem samtalen uden videre besvær, bør det give dig stof til eftertanke. Det er forbudt at kræve af medarbejderne, at de ikke diskuterer løn med hinanden. Men hvis Anne vil have mere i løn, alene fordi Bente og Christian har fået, så må du med det samme afvise at diskutere andre medarbejderes løn eller lade det indgå i forhandlingsgrundlaget. Det er en personlig ting. Du kan heller ikke i din argumentation for, at en medarbejder ikke kan få mere i løn, sammenligne medarbejderens indsats med navngivne kollegers. Måske er det så på tide, 110

111 at I får jer en overenskomst (læs mere om overenskomster i kapitel 12.3). Det kan let gå hen at blive billigere end de uformelle personalegrupper, som bruger succes hos den ene som løftestang for de andre Underhåndsaftaler En underhåndsaftale går ud på, at to parter laver en aftale, som ikke nødvendigvis er til fordel for en tredjepart. Inden for emnet løn er det heldigvis ikke udbredt, men jeg har dog hørt om tilfælde med udenlandsk arbejdskraft, som er blevet ansat i en dansk virksomhed til en løn, som var betydeligt højere, end virksomheden egentlig var villig til at betale. For at kunne blive i landet, måtte medarbejderen nemlig ansættes under en særlig ordning, som er oprettet for at tiltrække og fastholde eksperter. Det kan nemlig være svært at få arbejds- og opholdstilladelse i Danmark, hvis man ikke er EU-borger og ikke har nogen specialviden at stille til rådighed. Da det betød meget for medarbejderen at kunne blive i Danmark, lavede man en underhåndsaftale, der gik ud på, at medarbejderen fik den meget høje løn (og med en i øvrig lempelig beskatning), hvorefter medarbejderen hver måned overførte et aftalt antal tusind kroner til chefens private konto. Hermed behøvede chefen ikke selv at hæve så meget i løn fra sin virksomhed, og regne stykket kom til at gå op. Den snydte tredjepart er i dette tilfælde selvfølgelig SKAT eller os alle sammen, om du vil. 111

112 3. Løndannelse Jeg har når sandheden skal frem måske også hørt om et enkelt tilfælde, hvor nogenlunde samme metode blev brugt til at sikre en medarbejder dagpengeretten, ved at vedkommende var ansat og fik løn, men sendte en del af pengene retur. Målet var et tilstrækkeligt antal lønsedler, som gjorde personen berettiget til herefter at modtage dagpenge. Den slags ordninger med penge retur på den ene eller anden måde, er naturligvis helt ulovlige. Alene derfor må jeg stærkt fraråde at begynde at spekulere i dem. Du kan få et attraktivt tilbud fra en medarbejder, men du siger nej tak med det samme. Det kan ikke betale sig, og det er utrolig dårlig stil! Herudover kommer du ligesom tilfældet er med sort arbejde i farezonen: Hvis du og din medarbejder bliver uenige, vil fagforeninger og SKAT overveje, om der er tale om almindelig snyd (du skal betale pengene tilbage til medarbejderen), eller om der skal en politianmeldelse ind for overtrædelse af diverse love. Så medarbejderen har en klemme på dig ikke omvendt. 112

113 5. Økonomi 4. Økonomi Ud over den kontante udbetaling, hvor der er flere elementer involveret, er der også en række arbejdsgiverbidrag og udgifter, som langt hen ad vejen er den ansatte uvedkommende. I dette kapitel kan du læse om, hvordan lønberegningen foregår, så du får et overblik over, hvordan den økonomiske cirkel er omkring lønningerne. Sørg som det allerførste for, at du har adgang til virk.dk, så du kan se, ændre, ansøge, angive, anmode og oplyse alt det, du efterhånden vil få brug for, når du har ansatte. Alt foregår der. Hvis du ikke har adgang, skal du bestille en medarbejdersignatur på og det kan du lige så godt gøre med det samme. Lønudbetalingerne er et uhyre følsomt emne i enhver virksomhed. Det kan derfor godt svare sig at få styr på den del fra dag 1. Der er ingenting, der kan gøre medarbejderne så utrygge, som hvis lønnen udebliver: Bare to dages forsinkelse kan være nok til, at snakken går i kantinen ud over, at både du som chef og bogholderen vil blive bestormet med henvendelser. Medarbejdernes huslejer skal jo betales uanset hvad. Når du kommer til kapitel 5.1, vil du finde ud af, at der ingen grund er til selv at stå for at udbetale lønnen: Der er masser af hjælp at hente hos professionelle lønsystemer, der lever af at lave løn for os, både med discount- og de luxe-løsninger. 113

114 4. Økonomi Vi tager også turen rundt om de forskellige obligatoriske og ikke-obligatoriske bidrag, som lægges på arbejdsgiverens skuldre og hvad du får for pengene, her i kapitlet. 4.1 Lønberegning Hvis vi starter med en helt almindelig løn for en månedslønnet medarbejder, kan lønberegningen se sådan ud: Note 1 Bruttoløn ,00 2 (-)ATP-bidrag 94,65 Bidragsgrundlag ,35 3 (-)arbejdsmarkedsbidrag nedrundet i hele kroner 8,00% 1.992,00 4 A-indkomst , ,35 5 (-)fradrag 6.770,00 Trækgrundlag ,35 6 Nedrundet trækgrundlag til nærmeste 10, ,00 5 Trækprocent 42,00% A-skat oprundet til hele kroner 6.778, ,00 7 Til udbetaling ,35 Note 1: Bruttoløn Bruttoløn er det beløb, som medarbejderen skal have i løn. Hvis det er en timelønnet medarbejder, vil det være timesatsen ganget med det antal timer, medarbejderen har arbejdet. 114

115 Note 2: ATP-bidrag Se kapitel 4.3: ATP-bidraget varierer efter, hvor mange timer medarbejderen har arbejdet. Note 3: Arbejdsmarkedsbidrag Nogle kalder AM-bidraget for en bruttoskat. Det er en skat, som beregnes af lønnen minus ATP-bidraget, og som derfor er lige stort for alle medarbejdere, uanset hvor meget de har i fradrag på deres skattekort. Note 4: A-indkomst A-indkomsten er det beløb, der skal beregnes A-skat af. Det er bruttolønnen minus ATP og minus AM-bidraget. Note 5: Fradrag og trækprocent Det skattemæssige fradrag er et beløb, som medarbejderen ikke skal betale A-skat af. Det er personfradraget + evt. andre personlige fradrag. Vi ved ikke som arbejdsgivere, præcis hvordan dette beløb er sammensat, og det er også ligegyldigt eller rettere: Det er en sag mellem SKAT og medarbejderen. Vi får bare beløbet oplyst sammen med trækprocenten fra eindkomst, eller ved at medarbejderen afleverer et skattekort. Bruger du et lønsystem (og det vil jeg stærkt anbefale), henter lønsystemet automatisk oplysningerne om fradrag og trækprocent fra SKATs eindkomst. Det eneste, du skal vide fra medarbejderen, er i så fald, om du skal bruge hovedkortet eller bikortet. Hovedkortet skal som regel bruges, hvis jobbet er medarbejderens væsentligste indkomst. Bikortet skal bruges, hvis medarbejderen har andre job, hvor hovedkortet bliver brugt, eller hvis medarbejderen får efterløn, dagpenge eller SU ved siden af lønnen. 115

116 4. Økonomi Note 6: Nedrundet trækgrundlag Når medarbejderens fradrag er trukket fra A-indkomsten, har vi det beløb, der skal betales skat af. I det ovenstående eksempel er det: A-indkomst: ,00 - fradrag: 6.770,00 - nedrunding 7,00 = trækgrundlag ,00 Det er de kr., der skal beregnes 42 % skat af i dette eksempel. Note 7: Til udbetaling Det, der bliver tilbage, når ATP-bidraget, AM-bidraget og A-skatten er beregnet, skal medarbejderen have udbetalt til sin bankkonto. Som regel på den sidste bankdag i måneden medmindre I har nogle andre aftaler. Den del af lønnen, som medarbejderen ikke har fået udbetalt, skal vi som arbejdsgivere sørge for at indbetale til forskellige steder og på forskellige tidspunkter: ATP-bidraget afregnes til ATP-huset kvartalsvis i april, juli, oktober og januar måned. AM-bidraget og A-skatten skal indbetales til SKAT måneden efter, at lønnen er udbetalt (for små arbejdsgivere), som regel den 10. i måneden men nogle gange ændrer man datoen af hensyn til arbejdsgiverne eller sidste bankdag i måneden (store arbejdsgivere). I denne sammenhæng er man en stor arbejdsgiver, hvis man i de forudgående 12 måneder har trukket og indbetalt over kr. i 116

117 AM-bidrag eller i samme periode har trukket og indbetalt over 1 mio. kr. i A-skat. Jo flere forskellige elementer lønnen består af, jo mere kompliceret bliver lønsedlen. Den lønseddel, vi lige har gennemgået, var helt enkel. Men der kan meget hurtigt blive flere tal at holde styr på. Skat af fri telefon, som en del medarbejdere er omfattet af, betyder, at der skal betales AM-bidrag og skat af 225 kr. om måneden, men det er jo ikke et løntillæg: Medarbejderen skal ikke have 225 kr. mere i løn, han eller hun skal bare betale skat af beløbet. Lige på dette område kan man let komme til at lave en fejl, hvis lønsedlerne laves manuelt. Hvis medarbejderen har forskellige personalegoder, f.eks. pensionsordning, kantineordning og betaling af uddannelse ved hjælp af bruttolønstræk (kontantlønsnedgang), skal begge disse ordninger fremgå af lønsedlen. Men da der er tale om to forskellige ordninger efter to forskellige regelsæt, skal de placeres forskelligt på lønsedlen: Note Bruttoløn ,00 (-)ATP-bidrag 94,65 1 Uddannelsesudgifter med kontantlønstræk 1.000,00 2 Pensionsordning 1.000,00 Bidragsgrundlag ,35 (-)arbejdsmarkedsbidrag nedrundet i hele kroner 8,00% 1.832,00 A-indkomst , ,35 117

118 4. Økonomi (-)fradrag 6.770,00 Trækgrundlag ,35 Nedrundet trækgrundlag til nærmeste 10, ,00 Trækprocent 42,00% A-skat oprundet til hele kroner 6.006, ,00 3 Kantineordning 400,00 Til udbetaling ,35 Note 1: Uddannelsesudgifter med kontantlønstræk Hele ideen med bruttolønsordningen/kontantlønstrækket er, at udgiften afholdes af arbejdsgiveren og trækkes i medarbejderens løn FØR skatteberegningen. Så bliver medarbejderens samlede skat reduceret, hvis ellers der er tale om en udgift, som medarbejderen ville have afholdt selv, hvis ikke arbejdsgiveren gjorde det. Derfor skal udgiften sættes ind i lønsedlen før beregning af AM-bidrag og A-skat. Note 2: Pensionsordning Når medarbejderen har en arbejdsmarkedspension, skal medarbejderens egenbetaling fremgå på lønsedlen, inden AM-bidrag og A-skat bliver beregnet. Læs nedenfor om arbejdsgiverens del af pensionsordningen. Note 3: Kantineordningen Kantineordningen er skattepligtig. Det vil sige, at medarbejderens egenbetaling for brug af kantinen skal trækkes i medarbejderen løn EFTER beregning af AM-bidrag og A-skat. Hvis medarbejderen ikke får ferie med løn, men feriepenge, som overføres til FerieKonto, skal der betales AM-bidrag og A-skat af 118

119 feriepengene i den periode, hvor medarbejderen optjener dem. Det kan se sådan ud: Bruttoløn ,00 (-)ATP-bidrag 94,65 Bidragsgrundlag ,35 (-)arbejdsmarkedsbidrag nedrundet i hele kroner 8,00% 1.992,00 A-indkomst , ,35 (-)fradrag 6.770,00 Trækgrundlag ,35 Nedrundet trækgrundlag til nærmeste 10, ,00 Trækprocent 42,00% A-skat oprundet til hele kroner 6.778, ,00 Til udbetaling ,35 Feriepenge 12,50% 3.125,00 (-)arbejdsmarkedsbidrag nedrundet i hele kroner 8,00% 250,00 A-indkomst 2.875,00 Trækprocent 42,00% A-skat oprundet til hele kroner 1.207, ,00 Overføres til Feriekonto 1.667,00 I dette tilfælde skal feriepengene indbetales til FerieKonto. Lige som med ATP sker det kvartalsvis. Men A-skatten og AM-bidraget for feriepengene skal indbetales sammen med A-skatten og AM-bidraget for den almindelige løn. 119

120 4. Økonomi Lønsedlen skal selvfølgelig vise den aktuelle beregning af lønnen for medarbejderen, så han eller hun kan se, hvordan du er kommet frem til det beløb, der er overført til medarbejderens bankkonto. Men det er ikke nok. Herudover skal lønsedlen indeholde: virksomhedens navn, adresse og CVR-nummer medarbejderens navn, adresse og CPR-nummer virksomhedens bidrag til pensionsordning (hvis aktuelt) saldi for, hvad der er optjent i løbet af året: AM-indkomst, feriepenge, ATP (herunder arbejdsgiverens andel), pension og alle andre relevante saldi dato for lønudbetaling, og hvilken konto beløbet er overført til. Så alt i alt: Det kan ikke svare sig selv at lave det i et regneark. 4.3 ATP Arbejdsmarkedets Tillægspension (herefter ATP) er en obligatorisk pensionsordning, som omfatter alle lønmodtagere i Danmark, som er over 16 år, og som arbejder mindst 39 timer månedligt (eller 9 timer ugentligt). Ordningen omfatter ikke direktører, hvis direktørjobbet ikke er din hovedbeskæftigelse. Hvis medarbejderne er løsarbejdere uden fast timetal, er der særlige regler, som siger, at der skal betales ATP, uanset at medarbejderen i en periode arbejder under 39 timer ugentligt. Tidligere var der en øvre aldersgrænse: Når medarbejdere gik på pension, skulle der ikke indbetaltes ATP-bidrag, selvom de blev ved med at arbejde. 120

121 Som for de fleste andre pensionsordninger består ATP-bidraget af en medarbejderbetalt del og en arbejdsgiverbetalt del. Arbejdsgiveren betaler dobbelt så meget som lønmodtageren. Medarbejderens del af ATP-bidraget skal tilbageholdes i bruttolønnen og indbetales til ATPhuset kvartalsvis. Enten via dit lønsystem eller ved en opkrævning fra ATP. Alle private virksomheder bliver opkrævet ATP (A-bidrag). I øjeblikket (2017) udgør bidraget 94,65 kr. i lønmodtagerbidrag og 189,35 kr. i arbejdsgiverbidrag pr. medarbejder pr. måned. Du kan altid finde de aktuelle satser, også for timelønnede og deltidsansatte, på virk.dk. Hvis du har medarbejdere fra udlandet ansat, er de omfattet af den danske ATP-ordning, hvis de er socialt sikrede her i landet. Der er særlige regler for medarbejdere, som er her i landet i en periode på under 6 måneder. Kontakt ATP-huset i hvert enkelt tilfælde. Du kan finde kontaktoplysningerne på atp.dk. Hvis din medarbejders arbejdstid ikke kan gøres nøjagtigt op personen får måske løn efter en bonusordning eller har påtaget sig en projektopgave og hvor antallet af timer ikke er relevant for lønnen, skal der alligevel beregnes ATP. Antallet af timer, hvorudfra du beregner ATP, findes ved at dividere lønnen med en gennemsnitlig timeløn. Den gennemsnitlige timeløn var i 2017: Kvinder: 178,94 kr. Mænd: 198,15 kr. 121

122 4. Økonomi Så hvis en kvinde og en mand løser den samme opgave på ukendt arbejdstid går vi ud fra, at kvinden er længere tid om det og skal betale mere til ATP, alene fordi kvinder gennemsnitligt får mindre i løn end mænd. 4.4 AES Arbejdsmarkedets erhvervssikring Ud over den lovpligtige arbejdsskadeforsikring er det også obligatorisk at betale AES-bidrag, som er en erhvervssygdomsforsikring. Bidragets størrelse varierer fra branche til branche og udgør i 2017 fra 183 kr. til 3945 kr. med sundhedspersonale i den billigste gruppe og politi og brandvæsen i den dyreste. Det er virksomhedens branchekode, der bestemmer, hvilken af de 16 grupper i AES-systemet man tilhører, og dermed hvor meget der skal betales i AES. Hver gruppe hviler i sig selv, det vil sige, at industrien ikke kommer til at betale mere i AES, hvis der opstår flere erhvervssygdomme blandt de kontoransatte. Og omvendt. Virksomhedens AES-bidrag beregnes ud fra ATP-bidraget, så du betaler kun for de personer, der også er omfattet af ATP. Men erhvervssygdomsforsikringen dækker også de medarbejdere, som virksomheden ikke betaler ATP og AES for f.eks. medarbejdere, som er ansat under 9 timer om ugen, og frivillige medarbejdere. Selvstændigt erhvervsdrivende og medarbejdende ægtefæller er ikke omfattet, men de kan tilmeldes en frivillig ordning, som du kan læse mere om på 122

123 AES betales kvartalsvis; du får en samlet opkrævning fra ATP-huset, som dækker AUB, AES, AFU og ATP-finansieringsbidrag (medmindre du bruger et lønsystem, som klarer overførslerne automatisk). Hvis en medarbejder bliver syg på grund af påvirkninger på arbejdspladsen eller får en arbejdsskade, er det virksomhedens ansvar, at det bliver anmeldt til Arbejdsmarkedets Erhvervsforsikring. AES dækker erhvervssygdommene, mens dit private forsikringsselskab dækker arbejdsskaderne. 4.5 AUB Arbejdsgivernes uddannelsesbidrag For hver medarbejder, du har ansat ud over den første, skal du betale AUB. Beløbet er i kr. pr. fuldtidsmedarbejder pr. år. Beløbet falder, hvis du selv har elever ansat i virksomheden. AUB betales kvartalsvis; du får en samlet opkrævning fra ATP-huset, som dækker AUB, AES, AFU og ATP-finansieringsbidrag (medmindre du bruger et lønsystem, som sørger for, at pengene bliver trukket automatisk). Beregningen af virksomhedens AUB-bidrag klarer ATP-huset selv. Som grundlag bruger de oplysningerne, du har indberettet vedrørende ATP i forbindelse med din lønbehandling. Du kan søge og læse om Samlet Betaling på hvis du vil vide mere om opkrævningen. Pengene går til at gøre det billigere for virksomheder at have elever og lærlinge: Via AUB får lærepladserne løntilskud, når eleven er på 123

124 4. Økonomi skoleophold. Indimellem er der også særlige eller ekstra tilskud. Alt sammen for at tilskynde virksomhederne til at oprette flere uddannelsesstillinger. 4.6 AFU Arbejdsmarkedets fond for udstationerede Alle danske arbejdsgivere og udenlandske, der udstationerer medarbejdere til Danmark, skal betale AFU-bidrag. Som dansk arbejdsgiver bliver du automatisk opkrævet bidraget kvartalsvis via Samlet Betaling (AUB, AES, AFU og ATP-finansieringsbidrag) AFU skal sikre udstationerede lønmodtageres løn, når de arbejder i Danmark. Dvs. hvis en udenlandsk arbejdsgiver ikke har udbetalt løn til en udstationeret lønmodtager, kan AFU under visse betingelser dække lønnen. Bidraget, du skal betale, er ikke ret stort sammenlignet med de øvrige bidrag i Samlet Betaling: 1,80 kr. pr. fuldtidsmedarbejder pr. kvartal (2017). Men mange bække små Barselsfond/barsel.dk Reglerne om barselsfond/barsel.dk findes i Lov om barselsudligning på det private arbejdsmarked. Barsel.dk går ud på, at alle virksomheder betaler et bidrag pr. år pr. medarbejder. Til gengæld får virksomheden refusion af den løn, der 124

125 udbetales til medarbejderen, mens hun (eller han) er på barsel. Nogle overenskomstdækkede brancher har deres egen barselsordning, som virksomheden betaler til. Men ellers hedder det barsel.dk. Det er obligatorisk at være med for alle private virksomheder i Danmark (medmindre der er tale om en privat virksomhed med offentligt tilskud, hvor virksomheden er med i en offentlig barselsordning). Der skal betales for alle medarbejdere, som der indbetales ATP for. Dog ikke elever under 25 år, selvom de også er omfattet af ordningen, og du kan få refusion, hvis de går på barsel. Betingelsen er, at eleven er registreret hos AUB. Det koster 187,50 kr. pr. kvartal eller 750 kr. årligt pr. fuldtidsmedarbejder (2017). Pengene opkræves af ATP-huset, som beregner beløbet ud fra de oplysninger, de allerede har til rådighed fra ATPbidragsindbetalingerne Hvis din medarbejder får løn under barsel, giver barsel.dk refusion op til 170,29 kr. pr. time. Beløbet er efter beregning af AM-bidrag, så den maksimale refusion opnår man, når medarbejderen får mere end 164,53 kr. i timen. Refusionen er sammensat sådan, at barselsdagpengene fra kommunen dækker først, og barsel.dk supplerer op til de 170,29 kr. Hertil kommer feriepenge på 12,5 %, som også dækkes. Refusionsperioden ved fødsel: 4 uger før forventet fødsel til mor 2 uger efter fødsel til mor 2 ugers fædreorlov efter fødsel (inden for de første 14 uger) 25 ugers fællesorlov, der kan deles mellem far og mor. 125

126 4. Økonomi Refusionsperioden ved adoption: 4 uger før modtagelse af barnet i udlandet til begge forældre 1 uge før modtagelse af barnet i Danmark til begge forældre 2 første uger efter modtagelsen til en af adoptivforældrene 2 uger til den anden af adoptivforældrene 25 ugers fællesorlov, der kan deles mellem mor og far Hvis far og mor vil holde fællesorlov samtidig, får begges arbejdsgivere refusion altså 12,5 uge til hver arbejdsgiver. 4.8 Arbejdsskadeforsikring I skal have en arbejdsskadeforsikring. Punktum. Det er både lovpligtigt at have en arbejdsskadeforsikring, og så er det ualmindeligt dumt og meget dyrt for dig eller din virksomhed ikke at have en, hvis der skulle ske en arbejdsulykke. Arbejdsskadeforsikringen er sammen med Arbejdsmarkedets Erhvervssygdomsforsikring (AES), som du betaler via den fælles opkrævning fra ATP, pakken, som skal sikre din medarbejder økonomisk hjælp i tilfælde af en erhvervsbetinget sygdom (AES) eller en ulykke, som giver varige mén (arbejdsskadeforsikringen). I modsætning til AES, er arbejdsskadeforsikringen noget, du skal tegne hos dit eget forsikringsselskab. Priserne varierer lidt fra selskab til selskab og meget fra branche til branche. I øjeblikket er prisen for en bogholder ca kr. årligt, mens prisen for en taxachauffør 126

127 ligger over kr. Så for nogle fag vil arbejdsskadeforsikringen være en væsentlig udgift for virksomheden. Men lovpligtig. Hvis du driver en personligt ejet virksomhed, kan du og din eventuelt medarbejdende ægtefælle blive omfattet af arbejdsskadeforsikringen på lige fod med medarbejderne. Det skal du tage stilling til, når du bestiller forsikringen hos forsikringsselskabet. 4.9 Forsikringer ud over lovpligtige Der er er en række forsikringer ud over den lovpligtige arbejdsskadeforsikring, som du kan vælge at tegne. Det afhænger helt af, hvilken branche vi taler om. Der er to typer, som mange virksomheder gør brug af: Er der risiko for, at dine medarbejdere kan ødelægge noget hos kunderne, og der i den anledning måske bliver rejst erstatningskrav, kan en erhvervsansvarsforsikring være løsningen. Erhvervsansvaret kan udvides med et produktansvar, men hvornår det er en god idé, ligger uden for denne bogs emne. Hvis en medarbejder får løn under sygdom, er det normalt arbejdsgiveren, som skal betale de første 30 sygedage. Først herefter kan man få sygedagpengerefusion. Men der findes en forsikring, som dækker sådan, at man kan søge refusion af sygedagpengene fra den 2. sygedag. Det er Udbetaling Danmark, som administrerer ordningen, og præmien fastsættes hvert år til en procentdel af lønudgiften. I 2017 er det 0,73 %, så hvis du har lønudgifter for 1 mio. kr., koster det kr. årligt at være med i ordningen. Medmindre I har et lavt sygefra- 127

128 4. Økonomi vær eller det altid er placeret som langtidssygemeldinger er det en fordelagtig ordning at være med i. Ordningen gælder kun for mindre virksomheder: Har I lønudbetalinger på over ca. 7,4 mio. kr. (beløbet ændres hvert år), kan I ikke tegne forsikringen. Sygedagpengerefusionen svarer til sygedagpengene, og det er let at få pengene udbetalt: På virk.dk (NemRefusion) er der nogle felter, der skal udfyldes, og herefter går det hele af sig selv. Der er en grundig vejledning på siden. Læs om ordningen på virk.dk/sygedagpengeforsikring. 128

129 5. Personaleadministration 5. Personaleadministration At gå fra 0 til 1 ansat betyder, at der skal ske nogle ændringer i dine administrative rutiner. Selvom den første ansatte skulle være en ungarbejder, som bare hjælper til 4 timer om ugen, skal tingene stadig være på plads. Først og fremmest: Oplysninger om medarbejdere er fortrolige. Medarbejdernes CPR-numre, skatteoplysninger, bankkonti og så videre må ikke gentager: IKKE ligge frit fremme. De skal gemmes væk, så ingen kommer til at se dem ved et uheld. Uanset hvor kreativt dit rod på kontoret ellers måtte være, så er det i forbindelse med din første medarbejder, der skal etableres rutiner og systemer. Så længe vi taler om få ansatte, er systemet faneblade-i-et-ringbind ganske velegnet: Du tager et ringbind og sætter nogle faneblade ind. Et faneblad til hver medarbejder. Bag hvert faneblad skal der være virksomhedens kopi af ansættelseskontrakten (tjek, at du har fået en underskrift på den) medarbejderens stamoplysninger inkl. telefonnummer og eventuelt oplysning om nærmeste pårørende medarbejderens skattekort, hvis det er aktuelt det er det ikke, hvis du bruger et godt lønsystem til lønbehandlingen underskrevne blanketter, hvis medarbejderen har fået udleveret nøgle evt. fortrolighedserklæring, hvis den ikke er indarbejdet i ansættelseskontrakten kopier af andre aftaler, du laver med medarbejderen undervejs i ansættelsesforløbet 129

130 5. Personaleadministration kopi af evt. skriftlige advarsler eller lignende alle medarbejdernes lønsedler indsat måned for måned kopi af årsopgørelsen af medarbejderens løn og til sin tid: opsigelsen fra (eller til) medarbejderen. Altså alt, som vedrører den aftale om køb af arbejdskraft, som du har indgået med medarbejderen. Personaleadministration handler ud over papirarbejdet også om at geare virksomheden til at have medarbejdere. Derfor vil du sidst her i kapitel 5 kunne læse om personalepolitikker, og hvordan de kan udmøntes ved hjælp af en medarbejderhåndbog light. Men inden da skal vi lige se lidt på den praktiske lønbehandling og forholdet til SKAT. 5.1 Lønbehandling Inden du skal udbetale den første løn, skal du tjekke, om din registrering hos Erhvervsstyrelsen (og dermed hos SKAT) er korrekt: Da virksomheden startede, udfyldte du eller den, der hjalp dig et startskema, hvor I blandt andet skulle oplyse, om virksomheden skulle udbetale løn, og pr. hvilken dato denne lønudbetaling ville starte. Hvis I dengang ikke vidste, at eller hvornår der skulle ansættes medarbejdere, skal der udfyldes en virksomhedsændring hos virk.dk, hvor virksomheden bliver registreret for afregning af A-skat og ATP. Dernæst skal du vælge lønsystem. Det vil sige en måde at beregne og udbetale lønnen på, samtidig med at der bliver holdt øje med, at 130

131 AM-bidrag, A-skat, ATP, feriepenge med videre bliver overført til de relevante institutioner eller myndigheder rettidigt. Det ER muligt at gøre det selv. Men som du måske har læst om i kapitel 4.1, er der mange krav til lønsedlen og tilsvarende mange muligheder for at lave fejl. Herudover er det tidskrævende at lave lønnen selv. Ikke så meget selve lønberegningen, som kan foregå i et regneark, hvor hver medarbejder har en projektmappe, men hele tiden at skulle holde dig ajour med indbetalingsfrister, ændringer i ATP-bidragets størrelse og andre regler. Herudover skal der ske indberetninger til eindkomst (på TastSelv på SKATs hjemmeside) hver måned, medarbejderne skal have kopier af lønsedler, du skal vide, når de ændrer skattefradrag, og alt muligt andet. Det kan ikke svare sig! Risikoen for, at der går rod i det, og du kommer til at betale en bogholder eller revisor det dobbelte af, hvad du mener at have sparet, er ret stor. Af hensyn til dit eget tidsforbrug synes jeg derfor, at du skal vælge en professionel leverandør af lønservice. Der er efterhånden en del på markedet, og det er ret ligegyldigt, hvilket lønsystem eller hvilken lønservice-leverandør du vælger: De kan nogenlunde det samme alle sammen. Priserne nærmer sig mere og mere hinanden, så der er ikke længere så stor forskel mellem de dyreste og de billigste. Staten har også et bud på et lønsystem. Det hedder Letløn og er i mine øjne en falsk varebetegnelse. Det er ikke spor let, og i hvert fald ikke nær så let som det er at bruge et rigtigt lønsystem, som klarer det hele. F.eks. kan Letløn ikke overføre penge til medarbejderne, så det er en kombinationsløsning, hvor man får hjælp til nogle men ikke alle opgaverne. 131

132 5. Personaleadministration Jeg foreslår, at du ikke vælger efter, hvem der har flest penge til at reklamere på Facebook, men vælger ud fra anbefalinger. Du kan med fordel høre den, som bogfører dine bilag, om hun eller han kan anbefale det ene eller det andet. Det er altid rart at have nogle at tale med, hvis der opstår spørgsmål. Alt efter hvilken leverandør du vælger, tager det 1-2 uger at få aftalen på plads. Der er altid nogle papirer, der skal skrives under, og de skal gerne forbi banken også, fordi PBS skal involveres, hvis der skal ske automatiske betalinger og det skal der jo: En af fordelene ved at betale for lønbehandlingen frem for at gøre det selv er jo netop, at vi ikke selv skal klare alle overførslerne til SKAT, indberetninger til FerieKonto, ATP-huset osv. Ud over at du skal bruge lønsedlerne til dit personaleadministrationsringbind, skal medarbejderne også have en kopi. Hvis du vælger et lønsystem, der kan levere dem til medarbejderne i deres e-boks, så gør endelig det. Så er der færre, som kommer rendende senere og skal have lønsedler for mange måneder tilbage i tiden, fordi de har forlagt dem. Men ellers kan du vælge mellem at sende lønsedlerne med posten eller lægge dem til medarbejderne på arbejdspladsen. Under alle omstændigheder skal de kuverteres. Det er ikke o.k. bare at lægge dem i dueslaget, brevbakken eller på skrivebordet med bagsiden op. Vil du vide mere om løn og lønbogføring, kan jeg foreslå dig at få fat i Løn og lønbogføring for begyndere, som også er udgivet af Regnskabsskolen. 132

133 5.2 Uregelmæssige lønudbetalinger I nogle virksomheder er der ikke tale om faste lønninger men lejlighedsvise udbetalinger. For eksempel foreninger, som har et stort årligt arrangement, hvor der er brug for masser af arbejdskraft, mens de resten af året klarer sig med ulønnede frivillige. Der kan også være tale om eventbureauer eller en cykelbogholder, som hyrer hjælp ind i særligt travle perioder. Indimellem ser vi interessante konstruktioner med honorarer, som udbetales ikke helt efter lovens intentioner, fordi der i virkeligheden er tale om penge, der burde betales A-skat af, men hvor virksomhedsejeren vægrer sig ved at rulle det store maskineri ud og lave rigtig løn. Men hvis man bruger et lønsystem og derfor ikke skal holde øje med indberetninger og betalingsfrister, er det ikke så svært endda. Når lønsystemet først er oppe at køre, kan det også bruges til honorarer: Så kan du klare det hele her og uden at skulle sidde i januar måned og lave manuelle indberetninger til eindkomst. Hvis du har uregelmæssige lønudbetalinger, skal du registrere det på virk.dk under Ændre virksomhed, hvor du skal sætte kryds i Sporadisk afregning af A-indkomst. Hvis du ikke har dette registreret, skal du hver måned, hvor du ikke udbetaler løn, indsende en såkaldt 0-indberetning. Ellers går SKAT ud fra, at du er bagud med indberetningerne, og så kommer der både gebyrer og bøder i en lind strøm ind i din e-boks fra SKAT. 133

134 5. Personaleadministration 5.3 Ændring af ansættelsesvilkår Verden står jo ikke stille, og det gør vores virksomheder heller ikke. Derfor kan der opstå nye behov og muligheder, eller vi kan være nødt til at ændre strategi for stadig at kunne beholde vores omsætning eller position på markedet. Hvis der sker forandringer i din virksomhed, som medfører, at du skal ændre ansættelsesvilkårene for en, flere eller alle medarbejdere, skal du først afgøre, om der er tale om en mindre ændring eller en væsentlig ændring. Små ændringer i en medarbejders ansættelsesvilkår kan være, at butikken lukker en halv time senere om fredagen, så medarbejderen på sine fredagsvagter skal møde og gå en halv time senere. Der kan også være tale om en tilpasning af arbejdsområdet: Medarbejderen skal fremover passe telefonen flere timer ugentligt, end personen ellers har skullet, eller noget tilsvarende. Så længe vi taler om en forandring, som ikke er væsentlig for medarbejderens ansættelse som helhed, kan de implementeres umiddelbart dog under skyldig hensyntagen til, at medarbejderen også skal have sin hverdag til at fungere, for eksempel ved små ændringer i mødetiderne. Du skal gøre dig umage for, at medarbejderen forstår, hvorfor I ændrer på de eksisterende forhold, og meget ofte vil det jo også være noget, der har været diskuteret i virksomheden forud. Jo mere åben medarbejderens jobbeskrivelse er i ansættelseskontrakten, jo flere ændringer i arbejdsopgaverne kan anses som mindre. Hvis medarbejderens arbejdsopgaver er meget præcist beskrevet, 134

135 vil en fravigelse fra de opgaver til fordel for nogle andre være en væsentlig ændring af ansættelsesvilkårene. Hvis du vil ændre væsentligt i en medarbejders ansættelse, er der i princippet tale om en opsigelse med et samtidigt tilbud om at fortsætte ansættelsen på de nye vilkår. Det vil sige, at store ændringer skal varsles med det opsigelsesvarsel, den enkelte medarbejder har. Store ændringer er for eksempel: flytning af virksomheden, hvis det betyder en væsentlig ændring af medarbejderens daglige rejsetid frem og tilbage nedgang i løn enten fordi et tillæg mistes, eller fordi medarbejderens arbejdstid skæres ned degradering, for eksempel fra afdelingsleder til under ordnet, også selvom der ikke er tale om en samtidig lønnedgang opnormering af stillingen fra deltid til fuld tid (hvis medarbejderen ikke selv ønsker dette) weekend- og natarbejde for medarbejdere, som hidtil kun har arbejdet på hverdage og i dagtimerne. Du er selvfølgelig i din gode ret til at ændre ansættelsesforholdene de skal bare varsles. Af hensyn til medarbejdernes tryghed og tilfredshed, vil det som regel være en god idé at tale meget og længe om de ændringer, og hvorfor de er nødvendige, hvis medarbejderne ikke selv er enige i og glade for dem. Og tage udstrakte hensyn i en overgangsperiode, hvis medarbejderen har svært ved at få arbejdslivet og privatlivet til at hænge sammen som følge af de nye forhold. At der skal varsles med opsigelsesvarslet, betyder også, at medarbejderen kan sige nej tak og så forlade sin stilling. Der er nogle ting, 135

136 5. Personaleadministration som du skal gøre dig klart: Hvad vil du gøre, hvis medarbejderen siger op på grund af ændringerne? Er der et forhandlingsrum, eller er beslutningen endelig og urokkelig? Hvis en medarbejder selv henvender sig for at få ændret arbejdsvilkårene, gælder reglen om opsigelsesvarslet ikke. En ansat vil måske gerne have en ugentlig fridag og foreslår selv, at hun bliver ansat i en 30-timersstilling frem for på fuld tid. Det er en anden situation end ovenfor: Så er det ikke dig, der dikterer det, og I kan derfor indføre de nye forhold så hurtigt, som det er hensigtsmæssigt. Der skal bare være tale om en helt frivillig aftale og gerne initieret af medarbejderen selv. At gennemføre en tvungen ændring og undgå opsigelsesvarslet ved at benævne ordningen frivillig har ingen gang på jord. 5.4 SKAT Det er ikke, fordi jeg skal træde så meget rundt i det men alligevel kommer der en lille advarsel: Når du først er begyndt at udbetale lønninger, forventer SKAT, at du bliver ved. Det vil sige, at hvis der er en enkelt måned, du ikke udbetaler løn, skal skat have at vide, at de ikke i denne måned skal forvente nogen indbetaling. Det sker ved at lave en såkaldt 0-indberetning (se også kapitel 5.2 om uregelmæssige lønudbetalinger og sporadiske ansættelser). 136

137 Nulindberetningen laves gennem dit lønsystem, hvis du har et. Og hvis du ikke har, skal du gøre det på eindkomst. Hvis du glemmer det, tror SKAT som udgangspunkt, at du er bagud. Så får du 800 kr. i bøde, og SKAT gætter på, hvor meget du skulle indbetale i A-indkomst, og opkræver det beløb. De sender nogle breve, som er svære at læse, og nogle kontoudtog, som er endnu mere kryptiske. Alt i alt: Det kan godt betale sig at holde orden i skatteindbetalingerne! Betaler du både moms for din virksomhed og A-skat for dine medarbejdere, er A-skatten vigtigere end momsen og den er jo ellers MEGET vigtig fordi det ikke er dine egne penge men medarbejdernes, du tilbageholder, hvis du ikke får indberettet rettidigt. Er der gået rod i lønudbetalingerne, herunder afregningen af AMbidrag og A-skat, skal du sørge for at holde dig i god kontakt med SKAT. Skriv navn, telefonnummer og mailadresse ned på den medarbejder, du har talt med, og hold fast i den samme medarbejder. Hvis du på grund af travlhed ikke kan nå at følge op på sagen, så køb hjælp fra en bogholder/kontorassistent til at finde ud af, præcis hvad SKAT mangler af oplysninger for at kunne slette dig fra listen. Nogle virksomheder glemmer at ændre i virksomhedens registrering, når de begynder at udbetale løn. I sjældne tilfælde vil der ske det, at SKAT henvender sig, men langt oftere ryger pengene, som man så indbetaler i A-skat og AM-bidrag på en fejlkonto (dog heldigvis med virksomhedens CVR-nummer hæftet på, så de kan findes igen), og der kan derfor gå meget lang tid, hvor virksomhedens ejer tror, at alt er i orden, hvor det slet ikke er det. Tjek det, hvis du er i tvivl! 137

138 5. Personaleadministration 5.5 Skriftlighed Det virker åbenlyst, men det er tilsyneladende meget svært i virkeligheden. Derfor: Skriv det ned! SKRIV DET NED! SKRIV DET NED! Hver gang, du laver en aftale med en medarbejder, så skriv det ned. Læg en kopi i din personalemappe, og sørg for, at medarbejderen også får en kopi. Det behøver ikke at være store, forkromede kontraktløsninger for små ændringer eller aftaler. En intern er meget, meget bedre end ingenting. Der to fordele ved at få skrevet tingene ned: 1. Både du og medarbejderen er helt klar over, hvad I har aftalt. 2. Både du og medarbejderen kan bevise, at I har aftalt det. I flere år har jeg været absolut ene på lederpinden i min virksomhed. Og medarbejderne vænnede sig meget hurtigt til ikke at spørge om noget vedrørende planlægning af arbejdstider og den slags mundtligt, for jeg kunne jo alligevel ikke huske, hvad jeg havde lovet. Det kunne se sådan ud: Jeg kommer løbende gennem kontoret, har et nyt møde om 3½ minut og skal nå to telefonopringninger inden da og skal også lige vide, om 138

139 nogen har tømt postkassen. Lise spørger i forbifarten, om det er o.k., at hun går kl tirsdag i næste uge. Jeg svarer: Ja, ja har vi fået svar fra xx-kunde om yy-ting?. Udtrykket Ja, ja skulle fra min side forstås som: Jeg hører, at du taler med mig, og jeg vil da tro, det er i orden, men jeg har faktisk ikke tid til at tale om det nu. Men medarbejderen hørte med god ret det, jeg sagde, som Ja, det er helt fint. Gå du bare kl på tirsdag. Så især i travle (for ikke at sige stressede) perioder: Skriftlige aftaler sikrer, at alle er enige om, hvad der er aftalt. Har medarbejderen sidst på sommeren bedt om ferie i uge 42, kan en fortravlet chef let have glemt det i hvert fald indtil vi bliver så organiserede, at vi har en feriekalender. Så er det dejligt at kunne finde en mail frem, hvor man kan se, at det er en aftale. Ikke så meget at spille om. Når du skriver en besked til dine medarbejdere, som du gerne vil være sikker på, at de har læst, så bed om et svar. Det kan du for eksempel gøre ved at stille et spørgsmål i slutningen af mailen. Når medarbejderen svarer på spørgsmålet, er det rimeligt at antage, at han eller hun har læst mailen. Hvis du giver en medarbejder en besked pr. brev, er det kun nødvendigt at bede om kvittering for modtagelsen, hvis det er et alvorligt brev, for eksempel en skriftlig advarsel. Den slags breve kan du læse mere om i problem-kapitlet (kapitel 10). 139

140 5. Personaleadministration 5.6 Rygepolitik Der er ikke nogen krav til, hvordan en virksomhed skal udmønte sin personalepolitik. Eller at man skal have nogen overhovedet. Bortset fra et enkelt område: Alle virksomheder i Danmark er forpligtet til at have en rygepolitik. I den skal der stå, hvordan rygereglerne er, og hvilke konsekvenser der er af at overtræde dem. Så sådan en skal du altså lave. Det er Arbejdstilsynet, som varetager tilsynet med lovens overholdelse, og en arbejdsgiver kan idømmes bødestraf for at tillade rygning indendørs i strid med loven. Rygepolitikken skal indeholde 1. oplysning om, hvorvidt og hvor der må ryges på arbejdspladsen 2. oplysning om konsekvenserne af overtrædelse af arbejdspladsens rygepolitik 3. evt. beslutning om, at det er tilladt at ryge i arbejdslokaliteter, der alene tjener som arbejdsplads for én person ad gangen 4. evt. beslutning om at indrette rygerum og rygekabiner, hvor rygning kan finde sted. Bag i bogen, bilag 1, kan du finde en side vedrørende rygepolitik, som du kan bruge, hvis du ikke har brug for en rygepolitik men bare skal opfylde de krav, staten stiller til, at alle virksomheder skal have en. Streg punkt 2 og/eller 3 ud, hvis det ikke gælder hos jer. 140

141 5.7 Medarbejderhåndbog Store virksomheder har store medarbejderhåndbøger. Små virksomheder har som regel ingenting. Ingenting kan hurtigt gå hen at vise sig at være for lidt. Men at sætte mange timer af til at skrive en egentlig medarbejderhåndbog, fordi man får en enkelt ansat, virker også lidt overdrevet, så vi skal finde et kompromis. Løsningen kan være, at medarbejderhåndbogen ikke er et færdigt skrift, men en samling af relevant information om virksomheden, som man samler hen ad vejen, efterhånden som spørgsmålene opstår. Siden det alligevel er lettest at få medarbejdere til at følge regler, som de selv har været med til at formulere, er det ikke nødvendigvis dig som chef, der skal skrive medarbejderhåndbogen. I hvert fald ikke alene. Du skal vælge en form, som er let for dig at styre. For nogle er det en wiki, for andre et regneark eller et tekstdokument. Mit forslag er, at du forholder dig til praktiske ting og så tager emner inden for arbejdsmiljø, adfærd og den slags, efterhånden som spørgsmålene opstår. Siden du ikke skal bruge energi på at udarbejde en komplet medarbejderhåndbog fra starten, er det ikke til at vide, hvilke emner der er mest aktuelle, før du faktisk er midt i dagligdagen med en medarbejder eller flere. Er det nødvendigt at skrive om alkoholpolitik? I nogle tilfælde ja, men i de fleste nej. Påklædning? Brug af s? I kapitel 6, 7 og 141

142 5. Personaleadministration især 10 kommer jeg ind på en række af de emner, som kan give anledning til et notat i medarbejderhåndbogen. En start på en medarbejderhåndbog i regneark kunne se sådan ud: Arbejdstid Arbejdstiden er kl Alle skal være til stede (fikstid) kl Kl og er flekstid, se flekstid. Flekstid It-problemer Juleferie Lukkevagt Nøgler Du må højst skylde 10 timer eller have 10 timer til gode på din flekskonto. Hvis it-systemet ikke virker, skal du først spørge yyy. Hvis ikke yyy er til stede, skal du ringe til vores eksterne konsulent på tlf Kontoret holder lukket mellem jul og nytår, så da har alle ferie. Juleaftensdag er en ekstra fridag, som virksomheden betaler. Når du har en lukkevagt, skal skemaet på indersiden af køkkendøren følges af sikkerhedsmæssige hensyn. Hver dag. Kun de, som skal åbne eller lukke forretningen, har nøgler. Bliver nøglen væk, skal du omgående kontakte xxx. 142

143 Sygdom Sygdom skal meldes senest ved arbejdstidens start pr. telefon til xxx. Det er ikke tilstrækkeligt at sende en SMS. Ideen er så, at hver gang der opstår en situation, hvor medarbejderne er usikre på, hvordan man gør, eller hvor du mener, at det er nødvendigt at indføre en regel, så skriver I det på listen og sender eller printer til alle. Efterhånden vil det blive en lang liste med både praktiske oplysninger og regler vedtaget i fællesskab eller besluttet af dig, som alle har adgang til og forventes at være orienteret om. 143

144 6. Arbejdstid 6. Arbejdstid Hvis du er blevet chef på den måde, at du har startet din egen virksomhed og nu er i færd med at udvide, har du formentlig et helt andet forhold til begrebet arbejdstid end størstedelen af de medarbejdere, du vil komme til at ansætte. Hver ansat har sine egne kriterier for, hvornår en arbejdsplads er et godt sted for netop ham eller hende, men elementerne løn og arbejdstid indgår altid. I kapitel 5 nævnte jeg, at lønnen er et følsomt område, og at den skal udbetales til tiden. Her i kapitel 6 kommer det til at handle om arbejdstiden. Altså: Hvor meget får du af den vare, du betaler for? Man siger, at en fuldtidsmedarbejder arbejder 37 timer om ugen eller 160,33 timer månedligt. Men det er nu en sandhed med modifikationer: For langt de fleste, er der en række helligdage og andre fridage, som ikke er medtaget i det regnestykke ferien og alle fridagene kan du læse om i kapitel 7. Herudover er der andet fravær, for eksempel sygdom, som har fået sit eget kapitel 8, fordi det kan være et stort problem i nogle virksomheder. Medarbejderne vil forvente klare signaler fra din side, også angående arbejdstid. Her er det ikke nok med at gå foran for lige på dette område har de fleste chefer en anden indstilling end deres medarbejdere. Hovedreglen er, at det er arbejdsgiveren, som bestemmer arbejdstidens placering. Det er altså dig, der lægger vagtskemaet. De store linjer for, hvordan det ser ud, er forhåbentlig aftalt i den ansættelses- 144

145 kontrakt, du har lavet med medarbejderen. Og inden for de rammer er det altså dig, som bestemmer. Bevæger du dig ud over rammerne, skal det varsles, fordi det er en væsentlig ændring af medarbejdernes arbejdsvilkår. Der er nogle grundlæggende regler om arbejdstidens placering, som du skal følge: Medarbejderne må ikke arbejde mere end 48 timer om ugen målt gennemsnitligt over fire måneder. Alle har ret til mindst et helt arbejdsfrit døgn om ugen. 11-timersreglen medfører, at alle skal have 11 timers fri, fra de går hjem fra arbejde, til de skal møde igen. Der er særlige regler for medarbejdere, som arbejder om natten. Lov om gennemførelse af dele af arbejdstidsdirektivet eller i daglig tale arbejdstidsloven beskriver reglerne. Du kan finde den seneste udgave på for eksempel Arbejdstilsynets hjemmeside, Har du en virksomhed, hvor medarbejderne indimellem skal arbejde i weekender eller på andre upopulære tidspunkter, skal du forsøge at være så retfærdig som mulig, når du fordeler vagterne. Men skulle der være problemer med at få afsat vagterne, kan du altså diktere, hvem der skal arbejde hvornår. Det er bare sådan, at man kommer længst med konsensus så prøv, om det ikke kan lade sig gøre at løse problemet i mindelighed. Er I omfattet af en overenskomst, skal du tjekke den. For der kan være nogle regler om, hvor lang tid i forvejen en ændring af arbejdstiden skal varsles. Hvis I ikke er omfattet af en overenskomst, skal varslet være rimeligt og det vil sige, at du skal varsle ændringer 145

146 6. Arbejdstid af arbejdstiden i så god tid som muligt, så medarbejderne kan nå at få truffet de foranstaltninger, der skal til, så de uden større problemer i privatlivet kan møde en time tidligere eller gå hjem to timer senere, end de ellers forventede. Der er forskel på at spørge og at diktere. Hvis du spørger: Hvem kan møde en time tidligere i morgen?, og en medarbejder melder sig, er det en ting. At udstede en ordre noget helt andet. Hvis du beordrer ændring af arbejdstiden med et så kort varsel, som i morgen er, er det tvivlsomt, om du kan få noget ud af det: Hvis medarbejderen siger, at det ikke kan lade sig gøre, kan du muligvis beordre overarbejde (læs om overarbejde i kapitel 6.3), men en almindelig ændring af arbejdstiden med så kort varsel, kan medarbejderen med god ret afvise. Hvis man har mødetid kl. 8.00, betyder det så, at det er o.k. at komme løbende kl. 8.03, lægge overtøj, hente kaffe, hilse på kollegerne og være klar til ekspedition kl. 8.15? I nogle virksomheder er det helt i orden, i andre forventer man, at medarbejderen faktisk er klar til at påbegynde arbejdet ved arbejdstidens begyndelse. Nogle ansatte vil gå minutiøst op i arbejdstiden, andre vil ikke bekymre sig så meget om, om de bliver 10 minutter ekstra, fordi vi lige står og afrunder dagen sammen. Det afhænger dels af, hvad medarbejderen mener er til hans egen fordel nu eller i længden, dels af hvad privatlivet dikterer: Hvis børnehaven lukker kl , er der en deadline. Cheferne er også forskellige: Nogle står og tripper med minuturet, mens andre tager det mere roligt. Hvis du har en medarbejder, som altid kommer 5 minutter for sent, så lad være med at blive irriteret i hvert fald i første omgang. 146

147 Spørg medarbejderen hvorfor: Det kan skyldes de offentlige befordringsmidler, hvor medarbejderen måske skal en halv time tidligere hjemmefra, hvis hun skal møde præcist på arbejdet. Så kan I måske aftale, at medarbejderen bare har en fast mødetid, der starter 5 minutter senere end alle andre, og medarbejderen kan så komme med et forslag til, hvad vi skal stille op med de 25 minutter om ugen, som hun kommer til at skylde: Måske kan medarbejderen tage en ekstra lørdagsvagt hvert halve år, eller hun kan vælge at få lidt mindre i løn. Det kan måske lyde som småting, men en halv time her og en halv time der, som du betaler men ikke får noget for, er også en del af din økonomi. I det hele taget, så er en af de ting, som små og nye virksomheder kan være fleksible med, netop arbejdstiden. Selvfølgelig afhængigt af branche. Men hvis du får en mere tilfreds medarbejder af, at arbejdstiden for netop denne medarbejder er 35 timer ugentligt i stedet for 37, så vær så imødekommende, som din virksomheds produktion overhovedet tillader. I dette tilfælde, vil lønnen så udgøre 35/37 af den fast aftalte månedsløn. For timelønnede er det bare at tælle timerne. Jeg arbejdede på et tidspunkt for en virksomhed, som havde en butik med en butiksbestyrer, som faktisk ikke havde mere at skulle have sagt end en ledende butiksmedarbejder. Månedslønnen var heller ikke ud over det sædvanlige, og butiksbestyreren følte sig derfor på ingen måde som chef i butikken. På et tidspunkt, hvor butiksbestyreren ikke havde mere ferie til gode men havde brug for nogle arbejdsfri dage, meddelte han derfor, at han gik på afspadsering. Han havde beregnet, at turen til døgnboksen tog 10 minutter hver dag, og disse daglige 10 minutter sammen med lidt andet (aftenåbning på kulturnatten) gjorde, at han mente sig berettiget til tre fridage med fuld løn. 147

148 6. Arbejdstid Det var chefen så ikke enig i. Hvilket gav anledning til en i forhold til emnet helt urimelig konflikt mellem butiksbestyreren og chefen. For i modsætning til butiksbestyreren havde chefen opfattet fuldtidsstillingen som en ledende stilling uden højeste arbejdstid. Der manglede klar kommunikation om arbejdstiden, og den manglende kommunikation er altid arbejdsgiverens ikke medarbejderens ansvar. Butiksbestyreren fik sine tre fridage og et flekstidsskema. Læs mere om flekstid i kapitel Frokostpause og andre pauser Alle medarbejdere, som arbejder mere end 6 timer på en dag, har krav på en frokostpause. Frokostpausen betales af medarbejderen selv, medmindre andet er aftalt. Eller i nogle tilfælde: Frokostpausen betales af medarbejderen selv, medmindre den er blevet listet ind i de 37 ugentlige arbejdstimer som et mere eller mindre skjult frynsegode. I nogle overenskomster og i stort set hele det offentlige system er der indgået en aftale om, at en frokostpause på 29 minutter kan afvikles inden for arbejdstiden. Medarbejderen skal være til rådighed i frokostpausen, og den kan kun afholdes, hvis arbejdet tillader det. Medarbejderne i det offentlige er ikke alle tilfredse med den betalte frokostpause: Nogle gange kan den jo ikke holdes, fordi arbejdet ikke tillader det. En beboer på et plejehjem kan falde og skal hjælpes op, en samtale med en borger i socialcentret trækker ud, eller trafikken driller, så inspektøren ikke når frem i tide til at holde frokost. Så er pausen mistet. Men når visse kommuner begynder at regne på, 148

149 hvor meget det ville gavne økonomien, hvis medarbejderne faktisk arbejdede 37 timer ugentligt og ikke de 34,5 timer, de faktisk arbejder, protesterer fag- og personaleforeninger enstemmigt: De vil have garanteret og betalt frokostpause inden for de 37 timer ugentligt. Når du som chef i en privat virksomhed taler med dine medarbejdere om arbejdstidens placering, skal I altså placere 39,5 timer, for at medarbejderen kan afholde ½ times frokostpause hver dag. Siden medarbejderen selv betaler frokostpausen, kan du ikke stille noget krav til medarbejderen i denne halve time: Han eller hun kan gå ud og trække frisk luft, klare sine privatindkøb eller hvad det nu måtte være. Det er kun, når arbejdsgiverne betaler frokostpausen, man på nogen måde kan stille regler op for, hvor og hvordan den skal afvikles. I nogle virksomheder vælger medarbejderne ikke at holde frokostpause for at kunne komme en halv time tidligere hjem. Det holder bare ikke en brik i virkeligheden: Alle har brug for pauser, og hvis der ikke holdes frokostpauser, bliver de øvrige pauser bare længere. Det er usandsynligt, at medarbejderne som helhed kan klare sig uden mad en hel dag, og så spiser de ved skrivebordet. Og tjekker samtidig mail, nyheder mv. på nettet. Så betaler du alligevel for frokostpausen, selvom medarbejderen mener, at han eller hun ingen holder. 2,5 timers ekstra betalt pause svarer til 6,75 % af arbejdstiden for en fuldtidsmedarbejder. Medarbejderen får med andre ord en fuldtidsløn for at arbejde 34,5 timer ugentligt. Det er en helt o.k. deal for medarbejderen, men måske ikke for virksomheden. Hvis du har været uheldig at starte en virksomheden-betaler-frokosten-kultur uden egentlig at gøre dig klart, hvor dyrt det er, så overvej det som et parameter i forhandlingerne, næste gang medarbejderne skal have mere i løn. 149

150 6. Arbejdstid Medarbejderne skal have mulighed for at holde pause i arbejdet i det omfang, det er nødvendigt. Hvad der er nødvendigt, afhænger meget af, hvilken branche vi taler om. Ensartet arbejde, hårdt fysisk arbejde og arbejde, som kræver fuld koncentration f.eks. ved maskiner og samlebånd, kan ikke udføres, uden at der er en pause indimellem. Sidder dine medarbejdere foran skærmen og taster ensartet materiale ind, vil det gavne produktiviteten, at de en gang imellem rejser sig op og får rettet kroppen ud. Det behøver ikke at være lange pauser en tur hen til kaffemaskinen og tilbage igen kan være bedre end at få serveret kaffen foran skærmen. 10 minutters formiddagsbriefing, hvor alle lige mødes og hører, hvordan det går, er også en pause fra ensartet arbejde. I de virksomheder, hvor man er i direkte kontakt med kunder/klienter/patienter/ elever hele tiden og derfor ikke arbejder på sine egne præmisser, kan en kort pause midt på formiddagen og midt på eftermiddagen også være nødvendig. Den type pauser betales af virksomheden. I mange virksomheder er pauser slet ikke et problem: Medarbejderne holder de pauser, de synes, de skal, og det er helt fint, fordi medarbejderne kan tilrettelægge og færdiggøre deres arbejde selvstændigt. Dit fokus er så på resultatet af deres arbejde mere end på, hvordan arbejdsdagen præcist tilrettelægges. I nogle virksomheder er rygning et problem. Hvis medarbejderne selv betaler frokostpausen, og der i øvrigt er fokus på produktion og effektivitet, kan der meget let opstå problemer, hvis nogle af medarbejderne er rygere og går ud for at ryge en cigaret 2, 3, 4, 5 gange om dagen. 150

151 Argumentet er til at tage at føle på: Hvorfor skal jeg selv betale min frokostpause, når min kollega kan holde 5 ekstra pauser a 10 minutter pr. dag, uden at hun skal betale for det? Du har ingen interesse i en konflikt mellem rygere og ikkerygere, og første gang spørgsmålet opstår, skal du derfor sørge for, at der findes en løsning og få den skrevet ind i personalehåndbogen. Virksomheden kan tilbyde nikotinpræparater (som er skattefri at modtage for medarbejderen), hvis det kan hjælpe på situationen. Du har ret til at kræve, at dine medarbejdere er ikkerygere i arbejdstiden. Du kan også forlange, at de selv betaler tiden til rygepauserne; det er der allerede mange offentlige institutioner, der gør. Hør de rygende medarbejdere, hvordan de selv vil foreslå, at problemet løses. Men lav nu ikke noget problem ud af det, før det faktisk viser sig at være et problem. De medarbejdere, som ikke er rygere, holder måske også pauser bare på en anden måde. Skal de så flekse ud, hvis de laver sig en kop grøn te i køkkenet frem for at drikke den af virksomheden fremstillede termokandekaffe? Pausepolitikken behøver altså ikke at give problemer, men når første ansats til bøvl og ballade om pauser opstår, eller hvis du selv synes, det går over gevind at du betaler medarbejderne for alt for mange timer i forhold til, hvad de faktisk præsterer så må emnet på bordet, så også den del af ansættelsen kører på rimelige vilkår for alle parter. 151

152 6. Arbejdstid 6.2 Flekstid I mine øjne er fleksibilitet omkring arbejdstiden en stor fordel for både medarbejdere og virksomhed for de virksomheder, hvor det kan lade sig gøre, og det er jo langt fra alle. Men kan det lade sig gøre, er det en god idé at indføre en form for fleksibel arbejdstid, så medarbejderne selv har indflydelse på mødeog gå-hjem-tid. For medarbejderne er det dejligt at kunne møde senere eller gå tidligere en dag, hvor ting i privatlivet trænger sig på. For virksomheden er det en fordel, at medarbejderne vil være tilbøjelige til at arbejde lidt længere de dage, hvor der er travlt. I mange virksomheder vil der være nogle tidspunkter, hvor medarbejderne skal være til stede. Det er fikstiden. Og tider, hvor medarbejderne kan vælge, om de er til stede eller ej, så længe den ugentlige eller månedlige arbejdstid overholdes. Det er flekstiden. Eksempel: Kontoret åbner kl og lukker kl , men telefonerne er kun åbne og alle skal være til stede fra kl til kl Perioderne fra 8.00 til og fra til er flekstid. Det vil sige, at medarbejderne må møde når som helst mellem kl og og gå hjem, når det passer dem mellem kl og Når man indfører flekstid, er det nødvendigt med et arbejdstids skema, så medarbejderen kan holde styr på, om han eller hun når sine 37 timer + frokostpause pr. uge. 152

153 Hvis en medarbejder vil flekse ud før kl eller møde senere end kl , skal det aftales fra gang til gang, nøjagtigt som en medarbejder med fast arbejdstid skal spørge om lov, hvis han eller hun gerne vil have tidligere fri en dag. Du skal lave faste regler for, hvor meget en medarbejder må udnytte den fleksible arbejdstid: Skal antallet af timer gå op pr. uge eller pr. måned? Eller er det i orden, at medarbejderen skylder timer eller har timer til gode, som hun har optjent i november og afvikler i december? Jeg ved af personlige erfaringer, at hvis man ikke har fastsat et maksimum for, hvor mange timer medarbejderne må opspare, kan det gå galt. Lige når du tror, at det hele kører fint, og produktionen matcher timeforbruget, kommer en medarbejder og siger, at hun skal have fire ugers ekstra fri, fordi du skylder et helt urimeligt antal timer. Derfor: Fastsæt et maksimum for det antal timer, som medarbejderen må skylde eller have til gode ved månedens udgang. Et passende tal er måske 8-15 timer. Fastsæt også regler for, om opsparet flekstid skal bruges som flekstid altså hvor medarbejderen møder senere eller går tidligere eller om medarbejderen kan konvertere den opsparede tid til fridage. Det sidste kan der gå en sport i for visse medarbejdere, så det er ikke sikkert, at det er en god løsning for alle parter. Eller måske er det? Det arbejdstidsskema, du laver, skal så indsamles for eksempel månedligt, så du også selv kan følge med i, hvordan saldoen udvikler sig. Hvis du tidligere har indført flekstid og gerne vil fjerne den igen, kan det være en så stor ændring af ansættelsesvilkårene, at den skal varsles i god tid, altså lige så længe, før ændringen træder i kraft, som medarbejdernes opsigelsesvarsel er. 153

154 6. Arbejdstid 6.3 Merarbejde, overarbejde og afspadsering Merarbejde og overarbejde knytter sig til job, hvor der er aftalt en fast arbejdstid. Medarbejdere, som er ansat på en måde, hvor det er opgavens løsning, der bestemmer arbejdstiden, har som regel ikke overarbejde. Mange akademikere og mellemledere er ansat på den måde. Måske har de for mange opgaver, til at de kan nå det inden for en normal arbejdstid, men det udløser ikke registrering af merarbejde eller overarbejde. Merarbejde er, når en medarbejder arbejder flere timer, end der er aftalt, men inden for normal arbejdstid. Det er typisk, når en deltidsansat tager flere timer i en travl periode og for eksempel kommer på arbejde på sin fridag, eller hvis en fuldtidsansat tager nogle ekstra timer ud over sin normale arbejdstid. I nogle overenskomster er der aftalt et (lille) løntillæg ved merarbejde. Men i de fleste tilfælde i hvert fald i virksomheder uden overenskomst er merarbejde bare timer, der går til udbetaling med den normale timesats. Eller matches af en fridag en anden dag, hvor der ikke er så stort et arbejdspres. Hvis en medarbejder foreslår eller selv synes, det er en god idé, at han eller hun bliver et par timer ekstra for at få lukket en sag, er det merarbejde, og medarbejderen kan med god ret forvente, at han eller hun enten får udbetalt løn for den tid, der er brugt, eller at det bliver muligt at gå tilsvarende tidligere end anden dag. Hvis du som chef beordrer, at medarbejderen skal blive ud over normalt arbejdstid, er det overarbejde. 154

155 Overarbejde er anderledes end merarbejde. Overarbejde er, når du som chef beordrer medarbejderne til at blive på arbejdet længere end normalt. Det kan være, fordi der er opstået et akut problem og så er der jo intet eller næsten intet varsel. Der kan også være tale om varslet overarbejde: Medarbejderne har i god tid fået at vide, at de på grund af en særlig hændelse, vigtig deadline eller ekstra stor arbejdsbyrde SKAL arbejde flere timer, end der ellers er aftalt. Der er ingen tvivl om, at det er arbejdsgiverens ret at beordre overarbejde. Men det må kun ske, når det er nødvendigt af hensyn til virksomhedens drift, og jo kortere varsel medarbejderen får, jo mere akut skal virksomhedens problem være, for at det er o.k. at forlange, at medarbejderne bliver længere lige netop denne aften. Medarbejdere kan ikke nægte at arbejde over, medmindre de har en usædvanlig god grund. At nægte at deltage i overarbejde kan medføre en berettiget bortvisning. Hvordan en sag om bortvisning bliver vurderet, er en udmåling af, hvor vigtigt overarbejdet er for virksomheden, i forhold til, hvor nødvendigt det er for medarbejderen at få fri. Hvis din virksomhed ikke har tiltrådt en overenskomst, og der ikke står noget om betaling for overarbejdet i ansættelseskontrakten, har medarbejderne faktisk ikke krav på kompensation for deres overarbejde. Det er imidlertid en usædvanlig dårlig taktik at beordre medarbejderne til at blive ekstra timer og måske oven i købet med kort varsel uden at være klar til at betale dem for det. Hvis vi skal skele til de overenskomstdækkede områder, er det almindeligt, at medarbejderen får udbetalt 150 % af timelønnen for en times overarbejde de første tre timer og 200 % af lønnen herefter. 155

156 6. Arbejdstid Der er særlige regler for søn- og helligdage. Men kik i jeres aktuelle overenskomst, hvis I har en. Hvis din virksomhed ikke er omfattet af en overenskomst, men du kan se, at I fremadrettet kommer til at gøre brug af overarbejde i ny og næ, vil det være relevant at få skrevet et tillæg til ansættelseskontrakten, hvor du beskriver, hvordan overarbejde vil blive honoreret, så der er klare linjer. Som udgangspunkt kan du selv vælge, om du foretrækker at udbetale lønnen eller tilbyde afspadsering. Hvis du tilbyder afspadsering i stedet for løn, vil satsen 150 % betyde, at medarbejderen skal have halvanden time fri for hver time, han eller hun har arbejdet over. Betingelsen for at give afspadsering frem for løn er selvfølgelig, at du kan undvære arbejdskraften og også inden for et rimeligt tidsrum. Afspadseringspukler, som man indimellem kan læse om f.eks. hos politiet, kan give problemer, fordi man uden at foretage en egentlig udbetaling overskrider budgettet og nogle gange med ret store beløb. Hvis I har problemer med at få afviklet afspadseringen, skal de skyldige timer gøres op pr. måned og med i økonomirapporten, så alle er klar over, hvad der foregår. Overarbejde er som regel betydeligt dyrere end merarbejde, som afspadseres time for time. Men det er vel også rimeligt, at medarbejderne får en eller anden gevinst ud af det beordrede overarbejde. Rigtig mange virksomheder klarer sig dog helt uden overarbejde, så der er ingen grund til at gøre noget særligt ud af det herunder tillæg til ansættelseskontrakterne før du kan se, at det er aktuelt for jer. 156

157 7. Ferie og fridage 7. Ferie og fridage Antallet af arbejdsdage i et år varierer efter, hvordan julen falder. Vi har arbejdsgiver-jul (som i 2016) og lønmodtager-jul (som i 2018). Når der er arbejdsgiver-jul, falder de fleste af helligdagene i weekender, hvor medarbejderne alligevel har fri. Omvendt skal medarbejderne f.eks. i 2018 kun betale for 2 fridage for at have fri fra d. 22. december til d. 1. januar (mange arbejdspladser betaler nemlig d. 24. og 31. december). Så er det en dyr jul for arbejdsgiveren. De seneste år har det set sådan ud: 2013: 227 arbejdsdage 2014: 227 arbejdsdage 2015: 228 arbejdsdage 2016: 228 arbejdsdage De ovenstående antal dage er beregnet ud fra, at medarbejderne har fem ugers ferie. Og det har de også mindst. Alle har ret til mindst fem ugers ferie. Det står i ferieloven og er ufravigeligt på den måde, at en medarbejder og en arbejdsgiver kan aftale mere men ikke mindre ferie. Hvis din virksomhed ikke er omfattet af en overenskomst, eller du selv har aftalt noget andet, har dine medarbejdere altså ret til fem ugers ferie pr. år. Her i kapitel 7 skal vi se på to forskellige ordninger: Ferie med løn eller feriepenge. Alle medarbejdere er enten omfattet af den ene eller anden ordning. Bortset fra honorarlønnede, som får enkeltstående 157

158 7. Ferie og fridage honorarer og derfor ikke er omfattet af feriereglerne. Du kan også læse om feriens placering, og hvem det er, der bestemmer her. Ud over ferien kan der også være tale om anden frihed, for eksempel orlov, og det møgbesværlige stedbarn feriefridage, som sammen med fritvalgsordningen er med til at skabe mudder i systemet med halve løsninger og ekstra administration til følge. Der er særlige regler omkring medarbejdere, der er syge i deres ferie (se i kapitel 8.1), og afvikling af ferie i en opsigelsesperiode (kapitel 11.2). Selvom alle ansatte har ret til fem ugers ferie, er det ikke sikkert, at de har ret til fem ugers betalt ferie. Feriepengene eller ret til ferie med løn er nemlig noget, der skal optjenes først. Ferieåret er ikke det samme som optjeningsåret. Ferieåret går fra 1. maj i et år til 30. april i det næste. Den ferie, en medarbejder optjener i kalenderåret 2017 (altså i perioden optjeningsåret), skal afholdes i ferieåret Ferieåret 2018 går fra til Det vil sige, at en medarbejder, som ansættes i 2017, har ret til ferie, men at det er ikke din sag, om medarbejderen har noget at leve af i ferien: Det kommer an på, hvad han eller hun har optjent hos sin tidligere arbejdsgiver sidste år. Du kan normalt ikke pålægge en medarbejder at afholde ferie, som han eller hun ikke har optjent, medmindre virksomheden som helhed lukker. I så fald kan også den 158

159 medarbejder, som ikke har opsparet ferie, blive sendt hjem. Ofte vil medarbejderen her kunne få feriedagpenge fra sin A-kasse i perioden. Hvis en medarbejder selv skal betale sin ferie, enten fordi han eller hun ikke har optjent feriepenge til den, eller fordi medarbejderen har lavet en aftale med dig om, at han eller hun gerne må holde en uges ekstra ferie uden løn, skal løntrækket foretages i den måned, hvor medarbejderen afholder ferien. Hvis vi taler om månedslønnede medarbejdere, koster en feriedag 4,8 % af månedslønnen. Det vil sige, at hvis en medarbejder får kr. i månedsløn, vil en feriedag koste kr., som trækkes i bruttolønnen (altså før beregning af AM-bidrag og A-skat, se kapitel 4.1). Det betyder ikke noget, om ferien afholdes i en måned, hvor der er få arbejdsdage eller mange arbejdsdage. Det er altid 4,8 % af månedslønnen, der trækkes. For timelønnede er det meget let: Der udbetales alligevel kun løn for de timer, medarbejderen arbejder, så hvis medarbejderen holder nogle feriedage, er der blot færre timer til udbetaling. Medarbejderne optjener 2,08 feriedage pr. måned, de er ansat. Det giver på et helt optjeningsår 25 feriedage eller 5 hele uger, fordi en uge består af fem arbejdsdage i feriemæssig sammenhæng. Hvis en medarbejder arbejder på deltid, optjener han eller hun stadig ret til fem ugers ferie om året. Hvis vi har en medarbejder på deltid med 24 timer ugentligt, er det altså ligegyldigt for feriens længde, 159

160 7. Ferie og fridage om hun arbejder 4 dage om ugen a 6 timer eller 3 dage om ugen a 8 timer: Medarbejderen har stadig præcis 5 hele ferieuger. (Ferielovens 12 stk. 2 handler om arbejdsfrie dage.) Der er regler for, hvordan ferien kan placeres, og i hvor god tid medarbejderen skal varsles. Det med placeringen kan have betydning for deltidsansatte, og det kan du læse mere om i kapitel 7.3. Der er nogle særligt fordelagtige regler for elever og lærlinge. Det fremgår af ferieloven: 9. Elever med uddannelsesaftale efter lov om erhvervsuddannelser har ret til betalt ferie i 25 dage i det første og andet hele ferieår, efter at ansættelsesforholdet er begyndt. Arbejdsgiveren betaler løn under ferien, i det omfang eleven ikke har optjent ret til løn under ferie eller feriegodtgørelse. Stk. 2. Er ansættelsesforholdet begyndt inden 1. juli i et ferieår, har eleven en tilsvarende ret til betalt ferie i 25 dage i dette ferieår. Stk. 3. Er ansættelsesforholdet begyndt 1. juli eller senere i et ferieår, har eleven, i forbindelse med at virksomheden holder lukket under ferie i tiden mellem 1. oktober og 30. april, ret til 5 dages betalt ferie i dette ferieår. Det er altså temmelig dyrt at ansætte en elev den 1. juni frem for den 1. juli, hvis vi går ud fra, at eleven ikke har optjent feriepenge i et tidligere job. 160

161 Når medarbejderen holder ferie, er han eller hun på ingen måde forpligtet til at svare mails eller på anden vis at tage del i arbejdspladsens aktiviteter. Selvom en medarbejder selv tilbyder at gøre det ene eller det andet for virksomheden under ferien, skal du som chef holde fast i, at ferie er ferie. Folk skal holde deres ferie og møde friske og udhvilede op bagefter. Sådan er aftalen, alt andet er noget rod og kan komme til at koste dig dyrt på goodwill kontoen hos medarbejderen. Du kan finde ferieloven hos Det er en relativt kort og klart formuleret lov, som altså er til at slå op i om nødvendigt. 7.1 Ferie med løn Det mest almindelige er, at månedslønnede medarbejdere har ferie med løn, mens timelønnede medarbejdere får overført feriepenge til FerieKonto (eller en anden ordning, se kapitel 7.2). Det første ferieår, en medarbejder er ansat, skal han eller hun bruge sine opsparede feriepenge fra sit tidligere job på grund af forskellen på optjeningsåret og ferieåret, som du kan læse om i forrige afsnit. Når medarbejderen har arbejdet i din virksomhed et helt år, skal denne i det efterfølgende ferieår kunne holde fem ugers ferie med løn, betalt af arbejdsgiveren. Når medarbejderen går på ferie, sker der altså ingen ændring i lønudbetalingen. Medarbejderen skal have sin sædvanlige løn med tillæg og hvis det er en provisionslønnet medarbejder mistet provision. 161

162 7. Ferie og fridage Hvis medarbejderen siden optjeningsåret har ændret arbejdstid, og ændringen er mere end 20 %, skal lønnen under ferien reguleres. Det vil sige, at en medarbejder, som er gået fra 24 til 27 timer ugentligt, får udbetalt løn under ferien med de fulde 27 timer, selvom hun i optjeningsåret kun arbejdede 24 timer. Men hvis ændringen i arbejdstiden er større og altså mindst 20 %, skal lønnen under ferien reguleres, så den svarer til, hvad medarbejderen faktisk har optjent. Det gælder både, når medarbejderen er gået op og ned i tid, så reguleringen kan altså både være til fordel og ulempe for medarbejderen. (Det er beskrevet i 23 i ferieloven.) På kan du under Selvbetjening finde en rigtig god regnemaskine, hvor du kan regne lønnen under ferie ud for medarbejdere, som har ændret arbejdstid. Hvis din medarbejder er blevet ansat på en kontrakt, hvor han får ferie med løn, og ansættelsen starter midt i et år, skal du beregne, hvor mange af de 25 feriedage der skal udbetales løn, og hvor mange af feriedagene medarbejderen skal betale selv typisk ved at bruge sin opsparede ferie fra et tidligere ansættelsesforhold. Lad os sige, at medarbejderen blev ansat den 1. august 2016: Den ferie, medarbejderen evt. måtte holde perioden 1. august 2016 til 30. april 2017, skal personen ikke have løn for. Men til ferieåret 2017 som løber fra 1.maj 2017 til 30.april 2018 har medarbejderen optjent nogle betalte feriedage: I optjeningsåret var medarbejderen ansat fra august til december, altså 5 måneder. Man optjener 2,08 feriedage pr. måned. Så medarbejderen har optjent 5 x 2,08 = 10,4 feriedage med løn. Resten klarer 162

163 medarbejderen selv ved hjælp af den opsparede ferie fra sin gamle arbejdsplads. Er din medarbejder startet midt i en måned, og du derfor skal helt ned at tælle dage, udløser en arbejdsdag 0,07 feriedag. Ud over lønnen skal de månedslønnede medarbejdere have udbetalt et ferietillæg. Det er 1 % af lønnen i optjeningsåret, medmindre der er aftalt noget andet i overenskomst eller ansættelsesaftalen. De 1 % skal udbetales, senest når ferien afholdes, men det mest almindelige er, at pengene bliver udbetalt i forbindelse med majlønnen. Pengene bliver, ligesom lønnen under ferien, beskattet, det år de bliver udbetalt. Dog kan der være en pointe i at vente i nogle tilfælde. For hvis du først har udbetalt ferietillægget, kan du ikke kræve det tilbage. Heller ikke selvom medarbejderen skulle sige op og ikke kan nå at afholde sin ferie. I så fald kommer du til at betale både ferietillæg og de fulde feriepenge, som skal overføres til FerieKonto. Læs mere om ferie i opsigelsesperioden i kapitel Hvis en medarbejder siger op eller bliver sagt op af dig, skal værdien af den optjente men ikke afholdte ferie beregnes og indbetales til FerieKonto. Der kan godt være tale om mere end fem ugers ferie: Hvis medarbejderen, som har været ansat nogle år, fratræder for eksempel 31. januar 2018, kan det jo godt være, at hun har noget restferie tilbage: Hvis hun f.eks. har holdt tre ugers sommerferie og en uges juleferie, har hun stadig en uges ferie tilbage i dette ferieår. 163

164 7. Ferie og fridage Som arbejdsgiver skal du beregne den tilgodehavende ferie i dage og kroner. I det ovenstående eksempel er der tale om: Ferieåret 2017: 1 uge (5 dage) Ferieåret 2018: 5 uger (25 dage) = i alt 6 uger (30 dage) Det beløb, der skal indbetales, svarer til 12,5 % af lønnen. Men ikke af den løn, medarbejderen har fået udbetalt, mens hun har holdt ferie i Ferielønnen skal fratrækkes, inden de 12,5 % beregnes. Herudover skal pengene beskattes: Der skal betales både AM-bidrag og A-skat, inden resten overføres til FerieKonto. Hvis du bruger et lønsystem (og det gør du jo!), sker beregningen, indberetningen og overførslen via lønsystemet. Lav afregningen, samtidig med at du indberetter, at medarbejderen fratræder. For FerieKonto skal have pengene ret omgående det vil sige senest den 10. i måneden efter, at medarbejderen er fratrådt. For små og nye virksomheder er ordningen ferie med løn faktisk ret svær at have med at gøre. For det første opsparer virksomheden noget mere eller mindre skjult gæld. Det vil sige: Den er selvfølgelig ikke skjult, men der er mange, som ikke er opmærksomme på den feriepengeforpligtelse, som virksomheden samler op. Hvis en medarbejder siger op på det forkerte tidspunkt, forfalder feriepengene til omgående udbetaling med beløb der ligger i omegnen af kr., hvis der både er gammel og ny ferie. 164

165 For det andet er det svært at administrere: Der skal holdes minutiøst styr på feriedagene, og hvis din virksomhed har mange medarbejdere ud og ind, måske fordi I er i en opstarts-/vækst- eller forandringsperiode, skal der hele tiden holdes øje med, hvem der har hvad til gode, og hvor mange dage af ferien hver medarbejder selv skal betale. For det tredje er sommerferien svær at komme igennem: Ingen medarbejdere er til stede, og alle skal have løn alligevel. Det gode, der er at sige om ordningen ferie med løn, er: Pengene bliver længst muligt på virksomhedens konto. Likviditetsmæssigt er ferie med løn bedre end at overføre penge til FerieKonto, men det kræver, at man har pengene, når de skal udbetales. Medarbejderne får kun ferie med normalløn. De får ikke feriepenge beregnet af deres eventuelle mer- eller overarbejde. Den sidste del har fået nogle fagforeninger til at foreslå deres medlemmer at bede om at få feriepengene overført til FerieKonto frem for at afholde ferie med løn. I øvrigt kan alle medarbejdere kræve feriepenge: Hvis en medarbejder ønsker det og giver besked om det før et optjeningsårs start, det vil sige før 1. januar i ethvert år, skal arbejdsgiveren beregne feriegodtgørelse med 12 % (ikke 12,5 %) til FerieKonto (ferielovens 23 stk. 5) i stedet for at udbetale løn under ferie. Det kan være en fordel for virksomheden. Især små virksomheder og virksomheder med stram likviditet bliver mindre sårbare, når feriepengene afregnes kvartalsvis til FerieKonto: 165

166 7. Ferie og fridage 1. Når medarbejderen siger op, skal der ikke finde nogen særskilt beregning og udbetaling sted, så der opstår ikke pludselig et likviditetsproblem i forbindelse med medarbejderens afgang. 2. Administrationen af feriepenge til FerieKonto er betydelig lettere (som du kan læse om i kapitel 7.2). Der skal aldrig regnes på restferie, og hvor meget en medarbejder har optjent: Når de ikke er på arbejde, får de ikke løn. 3. Når virksomheden går næsten i stå i juli måned, og der ingen penge tjenes, er der heller ingen lønudbetalinger, for medarbejderne har alle sammen deres feriepenge. 7.2 Feriepenge/feriegodtgørelse Enten får medarbejderne løn under ferie, eller også får de feriepenge. Eller feriegodtgørelse, som er det udtryk, man bruger i ferieloven. Alle timelønnede og nogle månedslønnede får feriepenge, og for de flestes vedkommende foregår det ved, at arbejdsgiveren beregner feriepengene sammen med lønnen, sørger for, at der bliver betalt AM-bidrag og A-skat af beløbet og overfører resten kvartalsvis til FerieKonto. Hvis I har tiltrådt en overenskomst, er det muligt, at I er omfattet af en særlig feriekortordning. I så fald skal de beskattede ferie penge ikke overføres til FerieKonto men udbetales til medarbejderne ved ferieårets begyndelse. Det giver en likviditetsmæssig fordel, fordi feriepengene i alle andre tilfælde skal afregnes kvartalsvis. 166

167 Feriepengene udgør 12,5 % af lønnen inklusive tillæg. Får medarbejderen kr. i løn, skal der altså lægges feriepenge oveni med kr. Hvis medarbejderen får 150 kr. i timen, bliver der opsparet 18,75 kr. pr. time til ferie. Til gengæld for at skulle opspare medarbejderens feriepenge på forhånd slipper du for at udbetale løn under ferien. Da har medarbejderen jo feriepengene i stedet. Feriepengeberegningen skal fremgå af lønsedlen, og der skal betales AM-bidrag og A-skat i den måned, feriepengene er optjent. Det vil sige, at AM-bidrag og A-skat for feriepengene for april måned skal indbetales samtidig med AM-bidraget og A-skatten for aprillønnen. De beskattede feriepenge hensættes så i virksomheden, og en gang i kvartalet skal det samlede beløb for de foregående tre måneder indbetales til FerieKonto. FerieKonto skal også have oplysninger om, hvilke medarbejdere der indbetales for og hvor meget: Både i antal opsparede feriedage og i kroner og øre. Men den slags ordner dit lønsystem forhåbentlig helt automatisk for dig, ellers skal du skynde dig at få et, der kan (se kapitel 5.2). Når du begynder at have ansatte, vil FerieKonto skrive til dig for at høre, om du har medarbejdere, der skal have overført feriepenge. Hvis du bruger et lønsystem, er omfattet af en særlig feriekortsordning, som ikke vedrører FerieKonto, eller hvis alle dine medarbejdere er månedslønnede og har ferie med løn, skal du meddele FerieKonto det. Så hører du ikke mere fra FerieKonto. Når en timelønnet medarbejder holder ferie, er der bare færre løntimer til udbetaling. Hvis en månedslønnet medarbejder med ferie- 167

168 7. Ferie og fridage penge er på ferie, skal månedslønnen reduceres med 4,8 % pr. dag, medarbejderen ikke skal have løn. Så det er ret let at styre, når medarbejderne får feriepenge frem for at have ferie med løn. 7.3 Ferieplanlægning Det er dig som arbejdsgiver, der placerer ferien. Men det skal ske efter at have hørt medarbejdernes ønsker, og i det omfang, det kan lade sig gøre under hensyn til virksomhedens drift, skal medarbejdernes ønsker imødekommes. Medarbejderne har ret til mindst 3 ugers sammenhængende ferie i perioden 1. maj-30. september. Det kaldes normalt for hovedferien eller sommerferien. Forældre med skolesøgende børn skal som altovervejende hovedregel have mulighed for at holde hovedferien i skolernes sommerferie. Resten af ferien (restferien) skal også fortrinsvis lægges med fem feriedage altså en hel uge ad gangen men skal ikke ligge inden for ferieperioden 1. maj-30. september. Den regel kan dog fraviges ifølge ferielovens 14, stk. 3, hvis det er ønskelig af hensyn til virksomhedens drift. Det med de hele uger er en udmærket regel. Nogle virksomheder giver dog mulighed for, at medarbejderne kan bruge den ene ferieuge til plukdage, altså enkeltstående feriedage. Det kan være både en fordel og ulempe for dig der er nogle feriedage, f.eks. de tre hver- 168

169 dage før påske og fredagen efter Kristi himmelfartsdag, som er ekstra populære at tage som løse fridage, og hvis det kan blive et problem for dig, så hold dig til de hele uger. Nogle virksomheder har lukket mellem jul og nytår. Hvis det er tilfældet, skal du som arbejdsgiver sørge for, at medarbejderne har gemt nok ferie til at kunne afholde den ferie. Har du ikke sørget for det, skal du udbetale løn i de dage, virksomheden har lukket, og hvor medarbejderen ikke har feriedage. Hovedferien skal varsles mindst tre måneder i forvejen. Det vil sige, at hvis sommerferien skal afholdes i juli måned, skal medarbejderne have datoerne at vide inden 1. april. Den øvrige ferie restferien skal varsles med mindst en måned. Kun hvis væsentlige, upåregnelige driftsmæssige hensyn gør det nødvendigt, kan man inddrage en allerede varslet ferie, og i så fald skal medarbejderne have kompensation for eventuelle økonomiske tab f.eks. hvis en købt ferie ikke kan aflyses. Man kan aldrig kalde medarbejdere hjem fra en ferie, de allerede er startet på. Sørg for at få formuleret nogle regler for, hvordan ferien afholdes i din virksomhed. Selvom du kun har en enkelt medarbejder, er det rart for denne at vide, hvordan reglerne er: Hvor meget kan man planlægge selv, må man holde enkeltstående feriedage, er der lukket mellem jul og nytår, og så videre. I min virksomhed skal alle melde ferieønsker til sommerferien ind omkring 15. marts. Herefter har vi så et par uger til at få puslespillet til at gå op, så alle får opfyldt deres ønsker om sommerferie, uden at kontoret er nødt til at lukke på grund af manglende bemanding. 169

170 7. Ferie og fridage Det skal ske så tidligt, fordi ledelsen senest 31. marts skal melde ud, hvordan sommerferien ligger, med de nævnte tre måneders varsel. Vi holder julelukket mellem jul og nytår, og derfor skal der reserveres et varierende antal feriedage til det. Herudover har vi så den regel, at de medarbejdere, som havde fri i påsken sidste år, ikke kan få påsken i år igen, hvis det kniber med bemanding. Herudover: Hvis man har fået påsken, er der ikke førsteret til de attraktive løse feriedage i forbindelse med helligdagene i foråret. Selvom vi ikke er så mange på kontoret, fungerer det rigtig godt med de regler. De er retfærdige, og alle kender dem. Så det er ikke noget med, at den, som husker at spørge først, får den bedste ferie. Især hvis du har medarbejdere, som får løn under ferien, er det vigtigt at tælle feriedagene, så ingen er i tvivl om, hvem der har hvad til gode. Lav en feriekalender. Aftal, at medarbejderne ikke arbejder i ferien, så der ikke er tvivl om, om du reelt eller moralsk skylder nogen noget. Hvis din virksomhed vælger at give nogle ekstra fridage, for eksempel juleaftensdag, men ikke nytårsaftensdag, så gør også tydeligt opmærksomt på de, så medarbejderne er sikre på, hvor mange feriedage de har brugt, og hvor mange de har tilbage. (Se også kapitel 7.5 om fridage.) 170

171 7.4 Ikke afholdt ferie Hovedreglen er, at medarbejdere har krav på fem ugers ferie. Og det er ikke bare en ret: Medarbejderne har også pligt til at holde den ferie, de har optjent. Det er dog muligt (jf. ferielovens 19) at aftale, at den sidste ferieuge, altså fem feriedage ud af de 25, kan overføres til det kommende ferieår. Kun en uge! Ikke mere. Det kræver, at du tager kontakt til FerieKonto, hvis du har overført feriepengene til FerieKonto, sådan at den sidste uges feriepenge ikke bliver forældede. Hvis I laver en aftale af den art, skal det være, fordi medarbejderen ønsker det. Som regel vil ønsket om at overføre ferie opstå, fordi medarbejderen sparer ferie sammen til en længere rejse eller har andre personlige grunde til det. Det skal være en aftale, ikke et diktat fra din side. Omvendt er det ikke noget, medarbejderen har krav på så flytning af ferie fra et ferieår til det næste kan kun ske, hvis der er enighed om det. Hvis en medarbejder, som har løn under ferien, fratræder sin stilling, inden den gemte ferie er afholdt, går feriepengene til udbetaling via FerieKonto. 171

172 7. Ferie og fridage Der er også mulighed for, at medarbejderen får udbetalt den 5. ferieuge. Så skal medarbejderen anmode om det ved at udfylde en blanket på borger.dk. 7.5 Helligdage og søgnehelligdagsbetaling Søgnehelligdage er helligdage, som falder på dage, som normalt er almindelige arbejdsdage. F.eks. skærtorsdag og langfredag. I nogle brancher og virksomheder er det helt normalt at arbejde på helligdage, herunder søgnehelligdage. I andre brancher og virksomheder er der enten aftalt fri på søgnehelligdagene, eller der er kutyme for, at man har fri. Der står for eksempel intet i funktionærloven om, at funktionærer herunder kontoransatte har fri på søgnehelligdage. Men stort set alle kontorer er lukket i helligdagene, og siden langt de fleste medarbejdere har fri med løn, vil det være noget, medarbejderne forventer, medmindre I har talt meget tydeligt om, at det ikke er tilfældet i netop jeres virksomhed. Hvis du er i tvivl om, hvad der er normalt i din branche, så tjek overenskomsten på området, og læg dig op ad den. Men det er vigtigt at vide, at hvis I ikke har tiltrådt en overenskomst eller har aftalt det specifikt i ansættelseskontrakten, har medarbejdere ikke krav på at have fri på helligdage. At din virksomhed så måske vælger at give fri, er udtryk for god vilje. 172

173 Søgnehelligdagsbetaling (SH-betaling) er en fast procentdel af lønnen måske 5 %, som opspares og udbetales som kompensation for manglende indtjening på helligdage, hvor de timelønnede ellers skulle have arbejdet. I en del af overenskomsterne er søgnehelligdagsbetalingen ved at udgå som begreb: I stedet bliver pengene overført til fritvalgsordningen (se kapitel 3.12), som så ikke er på en enkelt procent eller deromkring, men kommer op på mere end 5-7 % af lønsummen. 7.6 Fridage Har dine medarbejdere fri 1. maj, grundlovsdag, juleaftensdag eller nytårsaftensdag? Og i givet fald: Hvem betaler for det? Overenskomstdækkede virksomheder er der ikke så megen diskussion om det er mere alle os andre. Her er det mange gange tilfældigheder eller chefens præferencer, der afgør, hvordan holdningen er til disse ekstra fridage. Før du begynder at strø om dig med milde gaver i form af betalte fridage, så husk: 1. En fridag koster dig 4,8 % af månedslønnen. 2. Du ved kun selv, hvad du mister i indtjening ved at holde forretningen lukket. 3. Medarbejderne opfatter lynhurtigt fridagen som en rettighed og en selvfølge, så den positive effekt kan være hurtigt aftagende. 173

174 7. Ferie og fridage Dermed ikke sagt, at du ikke skal give dine medarbejdere nogle fridage. Og det er i hvert fald billigere end den betalte frokost, hvis vi nu skal sammenligne med et andet gode, der også opfattes som en selvfølge. Du skal bare regne på det og regne fridagene ind i dit budget. Er der fire ekstra betalte fridage om året, vil det svare til, at du giver medarbejderne en lønstigning på godt 1,5 %. Som med alle andre frynsegoder, er det en overvejelse om på den ene side at have en fornuftig økonomi og på den anden side så attraktive vilkår for medarbejderne, at de synes, de har en god arbejdsplads. Jeg har set en enkelt virksomhed, hvor medarbejderne selv betalte deres fridage, for eksempel juleaftensdag. Men hvor virksomheden hvert år gav en halv fridag i december til juleindkøb. Den var de ansatte rigtig glade for. Det kan være sådan noget, der gør hele forskellen. 7.7 Feriefridage Der står ingenting i ferieloven om feriefridage. Ferieloven garanterer alle medarbejdere 5 ugers ferie. Hverken mere eller mindre. Men begrebet feriefridage har sneget sig ind på arbejdsmarkedet generelt gennem overenskomsterne i år 2000 (og et par år før i det offentlige). I så høj grad at nogle medarbejdere tror, at det er en rettighed, alle har. Og det er så ikke tilfældet. Hvis I er omfattet af en overenskomst, har du ikke noget valg ud over at kaste dig ud i administrationen af denne ret besværlige ordning. Det er nemlig ikke sådan, at feriefridagene følger feriedagenes regler. Der gælder andre regler her, for eksempel at feriefridagene først træder i kraft, når 174

175 medarbejderen har været ansat i 9 måneder, og at dagene optjenes og afvikles i samme år. Medarbejderne kan kræve, at ikke-afholdte feriefridage kommer til udbetaling. Reglerne er ikke ens for hele arbejdsmarkedet, og du er derfor nødt til at tjekke overenskomsten. Hvis I ikke har nogen overenskomst, så vil jeg anbefale dig at finde en anden løsning end feriefridage for at lette lønadministrationen, hvis en medarbejder skulle kræve mere frihed, og du i øvrigt gerne vil give det. Det er for eksempel meget lettere at administrere en 6. ferieuge efter samme regler som de øvrige 5 ferieuger, end det er at holde styr på feriefridagene. 175

176 8. Sygdom og andet fravær 8. Sygdom og andet fravær Der er ca mennesker sygemeldt i dag. Sådan statistisk set. Det er dyrt både for virksomhederne og for samfundet, og derfor er sygdom i stigende grad blevet en sag, som f.eks. ikke alene angår privatlivet. Det kan blandt andet ses i de kampagner, som blandt andet Beskæftigelsesministeriet sammen med forskellige interessenter på arbejdsmarkedet lancerer indimellem. Ud over medarbejderens egne sygedage kan der være tale om andet fravær: barselsorlov, forældreorlov, anden orlov, barnets første sygedag det ene og det andet. Indimellem kan man som chef, der skal have en arbejdsplads til at køre, godt synes, at der er flere fridage, sygedage og andre fraværsdage, end der egentlig er arbejdsdage at gøre godt med. Hvis der er megen sygdom og andet fravær på din arbejdsplads, kan det jo være, at du har været rigtig uheldig at ansatte nogle skrøbelige medarbejdere. Men det kan også være, at der er nogle forhold på arbejdspladsen, som er med til at skabe det høje fravær. Problemet ligger ikke altid hos medarbejderen alene. I dette kapitel handler det om alt andet end planlagt fravær, hvor fravær på grund af sygdom fylder mest ligesom det også gør i vores virksomheder. 176

177 8.1 Sygdom Der triller en SMS ind på din mobiltelefon ved 7.30 tiden: Jeg er syg, kommer ikke i dag. Mvh Karen. Eller: Du er selv mødt på arbejde og får åbnet dit postprogram. Der ligger en , skrevet kl. 1.30: Jeg kan desværre ikke møde på arbejdet i morgen pga. sygdom. Mvh Karen. Eller: Der kommer en telefonopringning kl : Jeg er lige vågnet, jeg har det meget dårligt og kommer ikke på arbejde i dag. Er det o.k.? Det sidste er ikke i orden. Medmindre medarbejderens arbejdstid først starter kl Ellers er reglen, at arbejdsgiveren skal underrettes om fravær på grund af sygdom senest ved normal arbejdstids begyndelse. Hvis ikke s og SMS-sygemeldinger er acceptable for dig, må du hellere skrive ind i ansættelseskontrakten, hvordan medarbejderne skal agere, når de er syge. Det kan for eksempel være, at ved sygdom skal medarbejderen kontakte yyy på tlf. xxx senest ved arbejdstids begyndelse. Forklar medarbejderen, at I har behov for at tale sammen der kan være sager eller arbejdsopgaver, der skal overleveres, og det kan være relevant at høre til, om medarbejderen tror, hun kommer på arbejde dagen efter. 177

178 8. Sygdom og andet fravær Medarbejderne har altså god grund til at tro, at en hvilken som helst besked på et valgfrit medie er tilstrækkeligt, medmindre du har givet instruks om noget andet. Af hensyn til driften af din virksomhed er det jo praktisk, hvis du kan finde ud af, hvor længe medarbejderen forventes at være syg. Det kan derfor være fristende at ringe og høre i løbet af de første par dage, hvordan det går. Det er der ikke direkte nogen lov, som forbyder, men du skal alligevel være forsigtig. Du må ikke spørge om, hvad medarbejderen fejler. Hvis medarbejderen selv oplyser det, er det selvfølgelig i orden, men sygdommens karakter vedrører ikke dig. Den forventede længde vedrører derimod arbejdspladsen. Derfor er det bedst, hvis alle medarbejdere er klar over, hvordan og hvor meget man kommunikerer med arbejdspladsen under sygdom. Nogle steder er det tilstrækkeligt, at medarbejderen raskmelder sig dagen før eller samme dag, som hun vender tilbage. Andre steder er mere kontakt nødvendig, måske fordi medarbejderen har møder, der skal aflyses. Det eneste tidspunkt, hvor du må forhøre dig om sygdommens karakter, er, hvis sygdommen forhindrer medarbejderen i at gå på arbejde, men ikke i at gå på café og deltage i sportsaktiviteter sammen med kollegerne som sædvanlig hver torsdag aften. I så fald kan en mulighedserklæring være på sin plads, selvom sygdommen ikke har varet så længe. Mulighedserklæringerne erstatter de gamle lægeudskrevne sygemeldinger. 178

179 Under alle omstændigheder er det både relevant og nødvendigt med kontakt, hvis sygdommen ser ud til at blive længerevarende. Læs om både mulighedserklæringer og langvarig sygdom i kapitel 8.5. Nogle medarbejdere har tilsyneladende et meget skrøbeligt helbred. Der skal kun være tale om, at influenzaepidemien er på vej ind over grænsen, før medarbejderen ligger en uge i sengen. Andre har et jernhelbred og møder heroisk op på arbejdet, småfebrile og med løbende næse. Enkelte lider tilsyneladende af en tilbagevendende svaghed, som udmønter sig i mange sygedage placeret på en bestemt ugedag. Fredag eller mandag, for eksempel. De fleste er heldigvis bare almindelige, raske og friske mennesker med intet eller et lavt sygefravær. Dit job er at sørge for, at der bliver holdt styr på det. Altså, at du ved, hvor mange sygedage hver enkelt medarbejder har, og hvordan de er placeret. Skriv det i en kalender eller et regneark, så du på et senere tidspunkt kan se historikken, om det skulle blive nødvendigt. Hvis mange medarbejdere har et højt sygefravær, er det måske i virkeligheden virksomhedens fysiske eller psykiske arbejdsmiljø, som er problemet. I så fald må emnet arbejdsmiljø adresseres særskilt, for du vil ikke være chef for en virksomhed, som mennesker bliver syge af at arbejde i, vel? Er medarbejderne i øvrigt glade og tilfredse, men der er et højt sygefravær blandt enkelte, kan det svare sig at sætte fokus på problemet. Sygesamtaler bruges i forbindelse med langtidssygemeldinger (kapitel 8.5), men det er også relevant at tale med en medarbejder, som har gentagne korte sygemeldinger, om, hvorvidt der er et problem, som 179

180 8. Sygdom og andet fravær vi som arbejdsgivere kan være med til at afhjælpe. Det er relevant ved et stort fravær. Fraværsstatistikken siger: Kvinder er mere syge end mænd. Offentligt ansatte er mere syge end medarbejdere i private virksomheder. Arbejdere har større sygefravær end funktionærer. Medarbejdere med ledelsesansvar har mindre sygefravær end gennemsnittet. Ifølge Danmarks statistik lå det gennemsnitlige sygefravær for private virksomheder på 7,6 dage pr. medarbejder pr. år i De 7,6 dage inkluderer ikke fravær på grund af arbejdsulykker og barsel, men de langtidssygemeldte er medtaget. Hvornår et fravær er højt hos jer, afhænger altså af, hvilken type virksomhed du har: Medarbejdere, som har hårdt fysisk arbejde eller arbejde, hvor de ikke selv kan bestemme tempoet, måske proces- og maskinoperatører, vil have mere sygefravær end de, som selv sætter deres tempo og kan vælge mellem flere forskellige typer arbejdsopgaver af højere eller lavere sværhedsgrad. Men taler vi om kontorjob, vil det være realistisk at antage, at medarbejderne er syge gennemsnitligt ca. 5-6 dage om året (måske fordelt med 4 dage til mændene og 6 dage til kvinderne), hvis vi et øjeblik går ud fra, at der ikke er langtidssyge med i statistikken. Dermed kan vi nå frem til, at sygdom ud over f.eks dage årligt for en kontormedarbejder er et højt sygefravær, som giver anledning 180

181 til, at du som chef skal være opmærksom på, om det er ved at være tid til at tale med medarbejderen. Større private virksomheder og mange offentlige forvaltninger har et regelsæt for, hvordan man skal håndtere sygefraværet, herunder samtalerne med de syge. Flere steder især i det offentlige har man begrebet omsorgssamtale som den første sygesamtale (efter sygedag fordelt på en eller flere perioder reglerne er forskellige fra myndighed til myndighed). Det er et krav, at der skal afholdes en regulær sygesamtale, senest når medarbejderen har været sygemeldt i fire uger. Når du skal afholde en omsorgs- eller sygesamtale, skal du træde varsomt og gøre dig umage i hele processen. For medarbejderen kan det nemlig opleves som ubehageligt at blive indkaldt til en sygesamtale, og din opgave er derfor at gøre medarbejderen tryg. Ellers får I ikke noget ud af samtalen. Du skal indkalde medarbejderen med en rimelig frist og fortælle, at mødet er et positivt forsøg på at se, om der er noget, vi som arbejdsplads kan gøre, for at medarbejderen får færre sygeperioder eller kan vende hurtigere tilbage til arbejdet. Gør fx følgende: Giv ro til mødet; sluk mobiltelefonen. Fortæl medarbejderen, at du er bekymret over det høje sygefravær, fordi det også rammer virksomheden, og at du meget gerne vil lytte til medarbejderens forslag til, om der er noget på arbejdspladsen, der kan ændres, så sygefraværet mindskes. 181

182 8. Sygdom og andet fravær Lyt til medarbejderen. Overvej de forslag, der kommer. Det kan både være rimelige og urimelige forslag, realistiske og urealistiske ideer, og måske også en del information om medarbejderens private forhold, som har indflydelse på sygefraværet. Eller som ikke har men fortæller dig rigtig meget om, hvordan medarbejderen tænker og agerer, og baggrunden for det. Husk, at du ikke er psykolog eller læge men chef. Hvis medarbejderen fortæller ting, som er mere alvorlige, enten på det fysiske eller psykiske plan, skal du henvise til en professionel. Kom ikke med gode råd, heller ikke spis vitaminpiller eller dyrk noget motion. Det virker formynderisk, og det er bedst, hvis medarbejderen selv drager de nødvendige konklusioner. Det gør de som regel, hvis der er tid nok i samtalen. Anerkend medarbejdernes kompetencer. Fortæl, at denne samtale netop finder sted for at få fraværet ned, fordi du har brug for medarbejderen på arbejdspladsen. Lov ikke noget, du ikke kan holde. Sig, at du vil undersøge og vende tilbage, hvis medarbejderen angiver nogle specifikke forhold på arbejdspladsen som medvirkende til sygdommen. Du slutter mødet af med at takke for samtalen og opsummere de emner, du eventuelt skal vende tilbage med, herunder medarbejderens eventuelle forslag og ønsker. Fortæl også, hvornår du vender tilbage med svar på ikke- besvarede spørgsmål. Hvis medarbejderen forventer at være syg i længere tid, bør du også orientere om, at der kommer endnu en samtale, og at I på det tidspunkt skal indberette til kommunen, at samtalen har fundet sted, ligesom der skal udarbejdes en mulighedserklæring. 182

183 Efter samtalen er det så op til dig at vurdere, om der rent faktisk er noget, der skal ændres. Har medarbejderen nævnt samarbejdsproblemer med andre kolleger, må der tages fat i det problem. Tænk dig om det er en længere proces, du er på vej ind i. Men har medarbejderen nævnt træk fra vinduet som årsag til hyppige forkølelser, må du overveje, om skrivebordet kan flyttes længere ind i lokalet, eller om løsningen er tætningslister. Den slags kan jo klares samme formiddag. Det er heller ikke et ukendt fænomen, at den omsorg og det fokus, en sygesamtale medfører, får medarbejderen til selv at tage initiativer til at nedbringe sygefraværet så fravær falder i visse tilfælde bare af, at det bliver synliggjort. Nogle medarbejdere får løn under sygdom. Andre medarbejdere får sygedagpenge. Hvad dine medarbejdere får, afhænger af, hvad I har aftalt. Det vil sige: Hvis medarbejderen er funktionær, har han eller hun krav på løn under sygdom, uanset hvad I måtte have aftalt. Hvis I er omfattet af en overenskomst, står der i den, om medarbejderen har ret til løn under sygdom eller ej. Uanset om du udbetaler sygedagpenge eller løn under sygdom, er de første 30 dage arbejdsgiverens ansvar. Herefter kan du søge om sygedagpengerefusion hos den ansattes kommune. Det skal ske på virk.dk. Som jeg har nævnt i kapitel 4.9, findes der en forsikring, som dækker sygedagpengene fra dag 2. Det er en god løsning for mange. 183

184 8. Sygdom og andet fravær Hvis en medarbejder bliver syg op til sin ferie, kan du ikke kræve at ferien holdes. Medarbejderen har ret til at udskyde ferien til senere på ferieåret. Det kræver, at medarbejderen melder sig syg efter de regler for sygemelding, der sædvanligvis gælder hos jer. Holder virksomheden lukket, skal medarbejderen kunne dokumentere, at han eller hun har forsøgt at kontakte dig. Hvis medarbejderen bliver syg under sin ferie, har han eller hun under visse betingelser krav på erstatningsferie. Du skal kræve lægelig dokumentation, og den skal medarbejderen selv betale for. Det gælder også, hvis medarbejderen er på ferie i udlandet. Også selvom virksomheden ellers holder ferielukket, og alle andre medarbejdere holder ferie i lukkeperioden. Har en medarbejder øget fravær på grund af en kronisk sygdom eller tilbagevendende lidelse, kan I få en 56-aftale med medarbejderens kommune. Den medfører, at I kan få dagpengerefusion (men ikke fuld lønrefusion) fra 1. sygedag. Du skal tale med kommunens dagpengekontor om proceduren. 8.2 Lægebesøg For funktionærer sidestilles lægebesøg med sygdom. Det vil sige, at dine medarbejdere kan gå til lægen i arbejdstiden uden at blive trukket i løn, hvis de er omfattet af funktionærloven. Dog skal lægebesøget placeres, så det er til mindst mulig gene for arbejdsgiveren, og det vil generelt set sige, at hvis det kan klares uden for arbejdstid, så skal det klares uden for arbejdstid. Hvis læge- 184

185 besøget ikke kan vente, til lægen har aftenåbent, eller der ikke er flere tider, skal medarbejderen forsøge at booke en tid, som i mindst mulig grad forstyrrer arbejdet, efter aftale med dig typisk så tidligt eller så sent på dagen som muligt. Altså: Hvis en medarbejder kommer og siger, at hun går kl i dag, fordi hun har fået en tid hos lægen, og at det nok ikke kan betale sig at komme tilbage, fordi hun så løber ind i myldretidstrafikken (eller hvad det nu måtte være), så kan du med god ret spørge til, om lægebesøget er så akut, at det ikke kunne udsættes, til lægen har aftenåbent. Hvis det er tilfældet, kan du høre, om det ikke kunne lade sig gøre at få en morgen- eller en eftermiddagstid frem for en tid midt på dagen. I det mindste næste gang, hvor du så gerne vil varsles inden, så I kan aftale, hvilke dage det er helt umuligt, at medarbejderen går tidligere eller kommer senere. Denne regel gælder også for lægeordinerede behandlinger, f.eks. ambulante behandlinger på et sygehus, fysioterapi eller lignende. Men ikke for tandlægebesøg. Da er der ingen enighed på området, og derfor må det afhænge af medarbejderens arbejdstid: Er arbejdstiden helt fast og ligger sådan, at det stor set er umuligt at få en tandlægetid uden for arbejdstiden, må det sidestilles med lægebesøg, selvom der ikke er nogen lægehenvisning. Der er forskellig praksis i virksomhederne om, hvorvidt man skal bruge sin flekstid til lægebesøg eller om det er o.k. at gå i arbejdstiden og alligevel skrive timer på, som om man har været der. Min holdning til tingene er, at så længe medarbejderne selv tager ansvar for deres arbejde og gør et forsøg på at få det hele til at gå op i en højere enhed, så vil det i de fleste tilfælde være i orden, at de kommer en halv time senere eller går en time før for at nå et lægebesøg. 185

186 8. Sygdom og andet fravær 8.3 Sygedagpenge og sygedagpengerefusion Medmindre du har forsikret dig mod det, betaler virksomheden altid de første 30 sygedage. Enten med fuld løn (det gælder funktionærer, ansatte under visse overenskomster, eller hvis I har aftalt det i ansættelseskontrakten) eller med en sygeløn, som svarer til sygedagpengene. Herefter overtager det offentlige sygedagpengene. Hvis du fortsætter med at udbetale løn under sygdommen, skal du søge refusion hos den kommune, medarbejderen bor i. Du kan gøre det på virk.dk. Refusionen skal ansøges hurtigt senest fire uger efter medarbejderens første sygedag. Ring til kommunen, hvis du er i tvivl. Du skal have fat i dagpengekontoret. Sygedagpengene udgør højst kr. pr. uge og højst 114,73 kr. pr. time (2017-satser). Hvis medarbejderen er funktionær, eller der er en aftale om fuld løn under sygdom, enten i ansættelseskontrakten eller overenskomsten, er der ingen tvivl om, at du står for udbetalingen. Hvis ikke medarbejderen har ret til fuld løn under sygdom, skal du som arbejdsgiver udbetale sygedagpenge, hvis medarbejderen har: været ansat hos dig i mindst 8 uger og haft mindst 74 timers arbejde. Hvis du ikke skal udbetale løn eller sygedagpenge, kan medarbejderen få dem udbetalt fra kommunen. For at din medarbejder kan få sygedagpenge fra kommunen, skal han eller hun opfylde et af de nedenstående krav. Medarbejderen skal: 186

187 have haft mindst 13 ugers uafbrudt arbejde og have haft mindst 120 timers arbejde eller ville have haft ret til arbejdsløshedsunderstøttelse, hvis medarbejderen ikke var syg, eller have afsluttet en erhvervsuddannelse på mindst 18 måneder inden for den sidste måned eller være elev i praktik med løn som led i en anerkendt uddannelse eller være ansat i fleksjob eller være syg på grund af en arbejdsskade. Som du måske har læst i kapitel 1.6, er der en pointe i at få noteret i ansættelsesbeviset, at medarbejderen skal samarbejde med kommunen omkring opfølgning i forbindelse med sygdom. Gør medarbejderen ikke dette, kan du risikere, at virksomheden mister sygedagpengerefusionen. 8.4 Stress Når jeg skriver særskilt om stress, er det fordi stressrelateret sygdom bliver et større og større problem på arbejdspladserne. Hvis en medarbejder bliver syg af stress, er der gerne tale om et meget langvarigt forløb, hvor medarbejderen i måneder eller år kan være helt eller delvist uarbejdsdygtig med alvorlige følgesygdomme som depression, angst og en række fysiske lidelser som konsekvens af et nedsat immunforsvar. Der er ingen entydig definition på, hvad stress er, og der er rigtig mange holdninger om, hvad det er, og hvorfor det opstår. Der er 187

188 8. Sygdom og andet fravær dog nogenlunde enighed om, at man skal skelne mellem kortvarig stress, som kan være positivt eller i det mindste give et attråværdigt adrenalinkick, og langvarig stresspåvirkning, som er den type, der er skadelig. Og selvom forskellige eksperter vælger forskellige ord, er der også enighed om, at stress kan opstå, når der stilles krav til os, som vi ikke føler, vi kan leve op til. Hvor meget der skal til, for at en person føler sig stresset, og hvad der kan blive udløsende faktor for, at et menneske bliver ramt af permanent eller langvarig stress, er meget forskelligt. Det er meget almindeligt, at arbejdet får skylden. Nogle gange med rette men ikke altid. Stress kan udløses af mange forskellige årsager. Stressforeningen skrev på et tidspunkt blandt (meget) andet om årsagerne til stress på Dine tanker, forventninger og ambitioner: fx spiller vores egne forventninger til os selv, vores arbejde, vores familie, vores fritidsinteresser - for højt ambitionsniveau i forhold til hvad man vil, skal og kan, vores tanker og livssyn - negativ tænkning og bekymringstendens bla. mht. vores evne til at kunne løse situationen/opgaven, men også i forhold til hvad vi tror andre tænker og forventer af os en stor rolle for udviklingen af stress. Det vil sige, at de ændringer, der skal til, for at en person føler sig mindre stresset, nogle gange skal ske på arbejdspladsen, nogle gange i privatsfæren, men at der altid er tale om en individuel løsning. Der er nogle symptomer, som er gennemgående for personer, som er stressede over en længere periode. Når mange af disse dukker op hos en person, er det på tide at gøre noget ved sagen. 188

189 Fysiske kendetegn er: hjertebanken, hovedpine, svedeture, indre uro, mavesmerter, appetitløshed, evt. vægttab, hyppige infektioner, forhøjet blodtryk, åndenød, muskelspænding og rygsmerter. Psykiske kendetegn er: søvnløshed, ulyst, træthed, hukommelsesog koncentrationsbesvær, rastløshed, nedsat humoristisk sans, evt. depression, nedtrykthed, uoverkommelighedsfølelse. Adfærdsmæssige kendetegn er: manglende engagement, vrede, aggressivitet, nedsat præstationsevne, ubeslutsomhed, øget brug af stimulanser, evt. øget sygefravær, angst, irritabilitet, fjendtlighed, gråd, overspringshandlinger, øget brug af alkohol og medicin. (Listerne er stærkt inspireret af Bo Netterstrøms bog Stress på arbejdspladsen.) Samtidig med at det er meget alvorligt, hvis en person bliver syg af stress, er det også et misbrugt ord. Jeg bliver stresset, bliver udslynget af nogle personer i tide og utide. Selvom også børn bliver stressede, er det ikke hver gang, den 14-årige udslynger Jeg får stress, at det faktisk betyder, hvad der bliver sagt. Det kan lige så godt betyde: Jeg har for travlt, eller Jeg har ikke tid til at deltage i husarbejdet, fordi jeg har aftaler med mine venner. Uden at generalisere vil jeg dog nævne, at ingen af de personer, jeg har mødt, som har været alvorligt stressede og i fare for at blive syge af det, har talt meget om stress. Nærmest modsat: Du skal være opmærksom, hvis en medarbejder holder op med at kommunikere om arbejdsbyrden, holder færre pauser og måske har kortere lunte eller virker mere afvisende end sædvanligt. Ændret adfærd hos medarbejdere er altid værd at lægge mærke til. Stress eller ej. 189

190 8. Sygdom og andet fravær Hvis en medarbejder udviser symptomer på skadelig stress, skal du: 1. lytte til medarbejderen 2. foreslå medarbejderen at gå til lægen 3. overveje, om medarbejderens job kan ændres: Kan nogle arbejdsopgaver blive udskiftet med andre, så medarbejderen oplever jobbet som mindre stressende, hvis arbejdspladsen er (en del af) problemet? 4. hjælpe medarbejderen med at organisere og prioritere sine opgaver, så de bliver lettere at overskue 5. gøre sig nogle tanker om det psykiske arbejdsmiljø (se kapitel 9.3) 6. evt. søge hjælp hos en stresskonsulent. Især af hensyn til medarbejderen, men også fordi du skal beskytte din virksomhed mod langtidssygemeldinger, skal du i hvert fald reagere og overveje situationen, hvis en medarbejder tilkendegiver, at han eller hun er stresset. Det kan være, at du synes, det virker som en overreaktion at tale om stress og det kan også være, at det er tilfældet. Men hvis en medarbejder bringer emnet på banen, må du forholde dig til, at det er sådan, medarbejderen oplever situationen, og overveje, hvordan du vil håndtere sagen, hvor første trin altid er: Lyt til medarbejderen, og lyt grundigt, inden du gør noget som helst andet. Er du selv stresset? Træder jeg på et ømt punkt her? Stress er ikke et ukendt fænomen blandt chefer heller ikke selvom vi selv kan styre vores egen hverdag og har al den indflydelse, jobtilfredsstillelse og frihed, vi måtte ønske os. Ambitioner, forpligtelser, økonomiske udfordringer, at styre et hold medarbejdere, sammenblanding af arbejde og fritid og krav fra familien kan hurtigt gå hen at blive en stærk cocktail for selv den mest hårdføre. 190

191 Stressede chefer er ikke på omgangshøjde med situationen og kan yde en mere kvalificeret indsats, når blodtrykket falder til normalniveau, og der kommer balance i livet igen. Det er vigtigt, at du når at få løst problemet, inden stressen bliver permanent og måske ødelægger din erhvervsevne i kortere eller længere tid. Stress kan være et skridt på vejen mod udbrændthed og der vil du ikke hen. Når det er værst, er du ikke i stand til at ændre ret meget selv, men er nødt til at have hjælp udefra. Hvis du er stresset, men oplever, at virksomheden ikke kan klare sig uden dig, at alting går i stå, hvis du ikke er der, så du ikke kan tage fri, er du på vej ud i noget rigtig skidt. Du skal tale med nogen om det nu. 8.5 Langvarig sygdom, deltidssygemelding, mulighedserklæring og fastholdelsesplan Langtidssygemeldinger kan være meget dyre for virksomhederne. Både fordi vi mister medarbejdere, som der skal findes erstatning for, og fordi den syge medarbejder i mange tilfælde skal have fuld løn i sygeperioden, og dagpengerefusionen kun udgør ca kr. månedligt. Andre skal jo udføre arbejdet, som medarbejderen ikke passer, så der kan desuden blive tale om vikarudgifter eller merarbejde til de øvrige ansatte. Derfor vil det være nærliggende at fyre medarbejderen, hvis I står for at skulle skære ned. Det ved de ansatte godt, og det skaber øget utryghed ved en eventuel langtidssygemelding. (Se kapitel 11.5 vedrørende opsigelse af medarbejdere under sygdom.) Derfor er det klart i medarbejderens interesse, at kontakten bevares. 191

192 8. Sygdom og andet fravær Længere sygefravær er der regler om. Der er en række forpligtelser, som du skal overholde (= skemaer, som du skal udfylde). I sygedagpengeloven står der: 7. Retten til sygedagpenge er betinget af, at en person er uarbejdsdygtig på grund af egen sygdom. Afgørelsen af, om en person anses for uarbejdsdygtig, sker på grundlag af en samlet vurdering af sygdommen og dens indvirkning på den sygemeldtes arbejdsevne. Den formulering om den sygemeldtes arbejdsevne er meget central og vender på mange måder begreberne på hovedet: Det er ikke sikkert, at man er uarbejdsdygtig, selvom man er syg. Inden fire uger fra første fraværsdag skal du indkalde medarbejderen til en sygesamtale. Du kan inden eller i forbindelse med sygesamtalen indhente en mulighedserklæring, hvor det beskrives, i hvilket omfang medarbejderen kan arbejde evt. på deltid i sygeperioden. I gamle dage kunne arbejdsgiveren rekvirere en sygemelding og en varighedserklæring fra medarbejderens læge. Det bruger man ikke mere. Nu taler vi om en mulighedserklæring og i høj grad samarbejde med kommunerne, som er meget aktive i forøget på at nedbringe sygefravær. Du må ikke spørge, hvad medarbejderen fejler. Du skal koncentrere dig om medarbejderens mulighed for helt eller delvist at kunne genoptage arbejdet. 192

193 Mulighedserklæringens første side skal udfyldes af medarbejderen og arbejdsgiveren sammen. Her skal I beskrive funktionsnedsættelsen hos arbejdsgiveren, og hvilke jobfunktioner som bliver påvirket af det. Samt komme med forslag til, hvordan medarbejderen kan arbejde, f.eks. ved at få ændrede arbejdsopgaver, flere pauser, hjælpemidler eller lignende. Bagefter skal lægen udfylde side 2. Medarbejderen skal medvirke både til sygesamtalen og mulighedserklæringen. Hvis medarbejderen ikke vil deltage i sygesamtalen, kan du opsige personen, og dagpengeudbetalingerne bliver indstillet fra kommunens side. Selvfølgelig kan medarbejderen være så syg, at det ikke kan lade sig gøre, heller ikke pr. telefon, og så er medarbejderen lovligt undskyldt. Kommunen indkalder medarbejderen til en samtale efter otte ugers sygdom, og da vil fokus i høj grad være at få medarbejderen tilbage på arbejde igen. Kommunen har forskellige muligheder for at støtte en tidlig tilbagevenden til arbejdspladsen, men det kræver selvfølgelig, at du som chef kan magte opgaven: Det vil sige, at medarbejderen kan bidrage så meget, at du mener, det kan betale sig at betale løn for indsatsen, og at det i øvrigt kan lade sig gøre rent praktisk. Kommunen/Jobcentret kan blandt andet: udbetale delvise dagpenge, så medarbejderen kan være sygemeldt på deltid yde støtte til hjælpemidler betale for en mentorordning, så en anden medarbejder frikøbes til at hjælpe den syge medarbejder i gang igen, måske med nye arbejdsområder 193

194 8. Sygdom og andet fravær betale for personlig assistance, så medarbejderen kan få hjælp til nogle konkrete arbejdsopgaver, han eller hun ikke kan løse selv. En deltidssygemelding er som navnet siger en sygemelding på deltid. Det kan være relevant i mange tilfælde og er en god mulighed, hvor medarbejderen måske kun arbejder på halv tid i en periode. Hvis I har en deltidssygemeldt medarbejder, får I dagpengerefusion svarende til det antal timer, medarbejderen ikke arbejder. Hvis de offentlige myndigheder efter 8-ugerssamtalen vurderer, at medarbejderen kan arbejde på deltid men ikke på fuld tid, og medarbejderen ikke ønsker at gøre dette, bliver sygedagpengene for de timer, det er vurderet, medarbejderen kunne arbejde, ikke udbetalt. Heller ikke selvom vi som virksomheder kan være forpligtede til at betale medarbejderen fuld løn. I så fald er det en sag mellem arbejdsgiver og lønmodtager og du skal reagere hurtigt, fordi forløbet er dyrt for dig, når du ikke får dagpengerefusionen. Skal medarbejderen bortvises for ikke at møde på arbejdet? Læs mere i kapitel Hvis det ikke fungerer for jeres virksomhed at have en deltidssygemeldt medarbejder, måske fordi det er umuligt at få en anden til at tage halve vagter, må I kommunikere med sagsbehandlerne om det så tidligt som muligt. Ingen kan pålægge jer at tage en medarbejder tilbage, som stadig er deltidssygemeldt. Ferieafvikling for deltidssygemeldte er et problem: Hovedferien skal varsles til afholdelse i tre sammenhængende uger, så hvis medarbejderen er deltidssygemeldt, kan ferien ikke altid afvikles. Det er et af de spørgsmål, du skal sørge for at få afklaret, inden du siger ja til en deltidssygemelding. 194

195 8.6 Barnets første sygedag Alle har ret til at få fri på barnets første sygedag. Men ikke alle har ret til løn under fraværet. Ved barnets første sygedag forstår vi akut opstået sygdom, herunder hvis barnet kommer til skade i daginstitutionen eller skolen. Betingelsen for, at man har ret til fri på barnets første sygedag, er: at barnet er under 18 år at barnet opholder sig hos den forælder, der skal have fri at det er nødvendigt af hensyn til barnet at fraværet er foreneligt med forholdene på arbejdspladsen. Hensigten med fri på barnets første sygedag er at løse akutte problemer og give familien tid til at finde en pasningsordning. Retten fremgår af Lov om lønmodtageres ret til fravær fra arbejde af særlige familiemæssige årsager, hvor der står: 1. En lønmodtager har ret til fravær fra arbejdet, når 1) tvingende familiemæssige årsager gør sig gældende i tilfælde af sygdom eller ulykke, der gør lønmodtagerens umiddelbare tilstedeværelse påtrængende nødvendig (force majeure) Barnets første sygedag kan som følge af punktet om, at fraværet skal være foreneligt med forholdene på arbejdspladsen, nægtes fra arbejdsgiverens side. Men der skal være ualmindelig tungtvejende grunde til at gøre det (som i stort set aldrig forekommende ). 195

196 8. Sygdom og andet fravær Ofte er der tale om en vurdering: Hvor gammelt er barnet, og hvor alvorlig er sygdommen? Taler vi om en 16-årig 9.-klasseselev med forkølelse, er det måske ikke strengt nødvendigt, at der er en forælder til stede i hjemmet, mens han ligger og ser tv. Hvis den samme teenager derimod bliver akut, alvorligt syg, er der naturligvis god grund til at tage fri. Hvis en forælder bliver kaldt hjem inden arbejdstids normale ophør, er det barnets første sygedag. Hvis barnet bliver rask i løbet af dagen, skal medarbejderen møde på arbejdet igen. Hvis den første sygedag falder på en fridag, tæller den ikke med: Barnets første sygedag er den første dag, hvor medarbejderen må blive hjemme fra arbejde for at organisere pasning af barnet. Følgende situationer falder ikke inden for kategorien barnets første sygedag : Planlagte læge-, tandlæge- og hospitalsbesøg. Barnets 2. sygedag (man kan ikke dele, sådan at moren tager den 1. dag og faren den 2. dag). Hvis der ikke foreligger en overenskomst, eller andet er aftalt i forbindelse med ansættelsen, har medarbejderen krav på at få fri uden løn. Vedkommende kan måske bruge en feriedag eller blive trukket for løn den dag, han eller hun holder fri. Men mange har aftaler om frihed med løn under børns sygdom, så tjek ansættelseskontrakten eller overenskomsten, hvis I er omfattet af en. De ovennævnte regler gælder alle lønmodtagere. Det er minimumskravet: at kunne få fri (uden løn) i tilfælde af et barns sygdom. Hvis 196

197 arbejdsforholdet er omfattet af en overenskomst, vil reglerne om frihed under barns første og måske anden sygedag være oplyst deri, og er emnet nævnt i overenskomsten, vil det nok altid være fordi, man har forhandlet sig frem til en løsning, hvor medarbejderen får fuld løn under fravær på grund af barnets sygdom. Enten en enkelt eller to dage. Det er også muligt, at medarbejderen ikke er omfattet af en overenskomst, men at han eller hun har forhandlet sig frem til løn under børns sygdom. I så fald står det i ansættelseskontrakten. Tjek overenskomster og ansættelseskontrakter, inden du melder ud på området, hvis du er i tvivl. 8.7 Omsorgsdage Omsorgsdage er arbejdsdage med fuld løn, hvor medarbejderen kan holde fri, for eksempel i forbindelse med barnets start i skole eller lægebesøg. Hvis I ikke er omfattet af en overenskomst, som giver medarbejderen ret til omsorgsdage, har du ingen pligt til at give omsorgsdage, og det er også de færreste mindre arbejdspladser, som har dem. 197

198 8. Sygdom og andet fravær 8.8 Graviditets-, barsels- og forældreorlov Alle kommende forældre har ret til orlov i forbindelse med graviditet (for morens vedkommende) og barsel (både moren og faren). Det fremgår af Lov om ret til orlov og dagpenge ved barsel. En del af denne orlov hedder forældreorlov. De fleste har også ret til barselsdagpenge, og rigtig mange har ret til hel eller delvis løn under deres fravær i forbindelse med familieforøgelsen. Betingelsen for, at en medarbejder har ret til dagpenge under graviditet og barsel, er, at han eller hun ville være berettiget til dagpenge i øvrigt det vil sige, at det er tilknytningen til arbejdsmarkedet, der er afgørende for dagpengeretten. Medarbejderen har ret til barselsdagpenge, hvis hun: har haft arbejde uafbrudt de sidste 13 uger og arbejdet mindst 120 timer ville have været berettiget til arbejdsløshedsdagpenge, hvis medarbejderen ikke skulle have været på barsel har afsluttet en erhvervsuddannelse inden for den sidste måned er elev og i praktik med løn. Som hovedregel har kvinder ret til fire ugers barselsorlov før fødslen og 14 uger efter fødslen. Mænd har ret til to ugers orlov i løbet af de første 14 uger. Herefter har forældrene 32 ugers forældreorlov hver. Det er dog kun 32 uger af forældrenes samlede forældreorlov, der er dagpengerefusion for. I alt er der altså tale om dagpengerefusion i 52 uger: 198

199 graviditetsorlov: 4 uger barselsorlov: 14 uger fædreorlov: 2 uger forældreorlov: 32 uger Gravide kan gå fra tidligere, hvis arbejdet udgør en risiko for mor eller barn, eller hvis der i øvrigt er sygdom i forbindelse med graviditetsforløbet. En medarbejder, som skal have orlov i anledning af graviditet og barsel, skal meddele arbejdspladsen det, senest tre måneder før hun går fra. Hvis du udbetaler løn under graviditets-, barsels- og forældre orlov i henhold til en overenskomst eller din kontrakt med medarbejderen, får virksomheden udbetalt dagpenge og suppleret op fra barsel.dk (medmindre I er medlem af en særlig barselsordning). Refusionen udgør maks. 55,56 kr. ud over dagpengene (2017) inkl. feriepenge pr. time i 33 uger, og rent praktisk er det organiseret sådan, at du kun skal søge om barselsdagpenge hos kommunen så videresender de oplysningerne til barsel.dk. Indgangen til at søge om refusion er som for det meste andet virk.dk. Funktionærloven er ikke opdateret vedrørende barselsregler for nylig, så medarbejderne får set i lyset af, hvordan forholdene er i de overenskomstdækkede områder ikke særlig gode forhold. Funktionærer har ifølge funktionærloven ret til halv løn under barselsorlov i i alt 18 uger: 4 uger før og 14 uger efter fødslen. 199

200 8. Sygdom og andet fravær Hvis den halve løn er mindre end dagpengene, supplerer dagpengekontoret op til den dagpengesats, medarbejderen er berettiget til. Da alle herudover har ret til forældreorlov, og da den refusion, man kan få via barsel.dk, i rigtig mange tilfælde er større end halvdelen af medarbejderens løn, kan vi altså forbedre medarbejdernes vilkår i forhold til funktionærloven, sådan at medarbejderne får fuld løn eller næsten fuld løn i de uger, som dækkes af barsel.dk, uden at det koster virksomheden en krone. Siden du alligevel skal betale til ordningen, kan dine medarbejdere jo lige så godt få glæde af den. Når du skal regne ud, hvad du kan tilbyde, skal du huske, at de 170,29 kr. (2017), man får refunderet i timen fra dagpengesystemet og barsel.dk, inkluderer feriepenge på 12,5 %. Hvis du udbetaler løn/feriepenge og får refunderet, hvad der svarer til dagpenge, optjener medarbejderen feriepenge efter helt almindelige regler. Hvis udbetalingen overgår til dagpengekontoret, optjener medarbejderen feriedagpenge, som udbetales af det offentlige. Så hvis du er i en situation, hvor det er ligegyldigt for medarbejderen, er det altså billigst, hvis det offentlige overtager udbetalingerne. Men da medarbejderen så ikke får noget udbytte af den attraktive barsel. dk-ordning, vil det i de fleste tilfælde være den bedste helhedsløsning, at virksomheden udbetaler løn eller delvis løn under barsels- og forældreorloven. 200

201 8.9 Anden orlov Orlov frihed, som regel uden løn er fravær, som medarbejderen bevilges med lovning på at kunne komme tilbage til sit job, når orlovsperioden er udløbet. Hvis din stjernemedarbejder får muligheden for at komme et halvt år til udlandet, kan du måske fastholde medarbejderen ved at tilbyde orlov. Det er dog ikke noget, du har pligt til ud over i nogle få tilfælde: Lov om lønmodtageres ret til fravær fra arbejde af særlige familiemæssige årsager angiver to tilfælde, hvor ansatte skal have mulighed for at holde orlov eller delvist fri: Hvis medarbejderen bliver ansat af kommunen til at passe et nærtstående familiemedlem, for eksempel et handicappet barn. Hvis medarbejderen får plejevederlag for at passe en døende slægtning i eget hjem. Funktionærloven har i 6 nogle regler for værnepligtige. De har ikke krav på orlov under første indkaldelse, men hvis du undlader at sige dem op, har de både ret og pligt til at genindtræde i stillingen efter værnepligten. Er der tale om 2. indkaldelse, har medarbejderen krav på orlov, og der er også nogle regler om, at arbejdsgiveren skal udbetale løn i den måned, medarbejderen er indkaldt, og den efterfølgende (dog med fradrag for den løn, som den værnepligtige får udbetalt af forsvaret). 201

202 8. Sygdom og andet fravær I det offentlige system er der aftaler, som sikrer medarbejderne ret til orlov i forskellige situationer ud over de ovennævnte, men det er ikke så almindeligt i det private erhvervsliv. Hvis en medarbejder beder om orlov, skal du skrive ned, hvad I aftaler. En kopi til dig og en til medarbejderen evt. bare en mail. Det er meget uheldigt, hvis orlovsaftaler misforstås, fordi medarbejderen måske tror sig sikret men ikke er det, så her kan du hjælpe ved at være helt klar og præcis i din kommunikation Borgerligt ombud Borgerligt ombud er et offentligt hverv, som borgere har pligt til at udføre, hvis de bliver bedt om det. Det kan for eksempel være som: kommunalbestyrelsesmedlem medlem af Regionsråd skolebestyrelsesmedlem domsmand nævning tilforordnet vælger. Der er ingen pligt, heller ikke i funktionærloven, til at udbetale løn til medarbejdere, som udfører borgerligt ombud, men der er i en vis udstrækning kutyme for, at virksomheder udbetaler løn i det omfang, hvervet ikke i sig selv er lønnet. Derimod er der ingen tvivl om, at du har pligt til at give din medarbejder fri, hvis han eller hun har et ombudshverv, der skal udføres. 202

203 8.11 Private problemer Der er ikke noget, som hedder skilsmisse-fri. Selvom det ikke er en ukendt fraværsårsag. Hvis din medarbejder henvender sig med personlige og private problemer med det formål at få fri, enten med eller uden løn, så tag det som en tillidserklæring. Alternativt ville han eller hun jo bare kunne melde sig syg, og det er en kendt, brugt og nogle gange også helt rimelig løsning at melde sig syg, når det hele vokser en over hovedet. For eksempel i forbindelse med en skilsmisse eller andre personlige problemer. Ved at sige tingene, som de er, åbner medarbejderen for en dialog om, hvordan arbejdslivet skal arrangeres, så det passer ind i den aktuelle krisesituation, og giver dig dermed mulighed for at foreslå forskellige løsninger, alt efter hvilken virksomhed vi taler om. Det kan være meget lidt, medarbejderen beder om måske at kunne udnytte flekstiden ekstra kreativt i en periode, at kunne flytte en ferieuge frem eller noget tilsvarende. Så lyt, og anerkend, at det er et positivt træk fra medarbejderens side frem for at blive sur over, at medarbejderen (nu igen) er en ustabil arbejdskraft. Hvis en medarbejder åbenlyst har private problemer og ikke taler med dig om det, skal du balancere på knivens æg: På den ene side skal du respektere medarbejderens ret til privatliv, på den anden side kan du jo lige så godt sige det, som det er. Hvis det er helt tydeligt, at der er noget galt, så kontakt medarbejderen, og sig, at du er åben for en diskussion af, hvordan medarbejderen kan klare jobbet, samtidig 203

204 8. Sygdom og andet fravær med at hjerne og hjerte måske er et helt andet sted end på arbejdspladsen. I disse situationer skal vi fare med lempe for alt efter hvad medarbejderens problem er, kan det jo godt være, at det er meget privat. Dit mål med samtalen er ikke at pumpe medarbejderen for oplysninger men at konstatere, at medarbejderen har en synligt ændret adfærd, og høre, om der er noget i forbindelse med medarbejderes arbejdsplads, der kan gøres på en måde, så det arbejder med og ikke imod en løsning på problemet. Læs også kapitel 9.11 om betroelser fra medarbejderens side. 204

205 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Nu er det jo ikke en bog om ledelse, du sidder med her. Men vi kommer ikke uden om det: At blive chef medfører i næsten alle tilfælde, at du også skal til at være leder. Så tillykke! Måske har du vundet i lotteriet og vil elske dine ledelsesopgaver. Måske. Under alle omstændigheder stiller det at være chef nogle krav til dig, fordi du ikke længere er lige med alle andre. Når du har magten og tager rollen som chef på dig, vil du også blive behandlet derefter. Det medfører visse klare fordele og en tilsvarende portion ulemper. Under alle omstændigheder stilles der nogle krav til din adfærd. Selvom det er en lillebitte virksomhed, vi taler om, er der et hierarki. Hvis du ikke har været chef før, kan det tage dig lidt tid (eller for visse af os: en del tid) at vænne sig til at sidde på toppen. Måske toppen af et lillebitte isbjerg, men stadig på toppen. De siger, at der er koldt på toppen. Om der er tale om permafrost eller en kølig brise, afhænger af, hvor dygtig du er som chef og leder. Der er både din ret og din pligt at lede og fordele arbejdet på arbejdspladsen. Det omfatter, at det er dig som arbejdsgiver, der har: retten til at vælge, hvem man ansætter retten til at afskedige retten til at fastlægge arbejdstiden inden for de rammer, der er fastsat i enten overenskomst eller den individuelle aftale med den ansatte 205

206 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen retten til at fastsætte reglementariske bestemmelser retten til at give direktiver for arbejdets udførelse retten til at indføre kontrolforanstaltninger fortolkningsfortrin. Det med fortolkningsfortrinnet betyder, at hvis du og en ansat er uenige om, hvordan man skal fortolke en aftale, er det din fortolkning, der gælder, indtil I har fået spørgsmålet afgjort (måske i en retssag, måske ved hjælp af mægling). Du skal altså lave de nødvendige regler og direktiver, så medarbejderne ved, hvordan de skal udføre arbejdet. Det er også dig, som bestemmer vagtplan og arbejdstider. Alt sammen under hensyntagen til alle aftaler, love og regler, som skal overholdes. Herunder også aftalen om, hvad medarbejderens arbejdsområde er: Du kan ikke bede en medarbejder om at vaske gulvet, hvis han er ansat til at styre webshoppen. Medmindre I da har en klar aftale om, at alle hjælper hinanden med at løse de praktiske opgaver. Har du mere end en medarbejder, som kan løse de samme opgaver, er vi måske ude i noget med fordelingspolitik: Hvem får de spændende opgaver, og hvem de rutinemæssige? Er det til forhandling, eller bestemmer du suverænt? Ledelse handler også om at finde balancen mellem medarbejdernes ret til indflydelse på tilrettelæggelsen af deres eget arbejde som er en væsentlig del af oplevelsen af at have et godt arbejdsmiljø og at nå de effektivitetsmål, som er nødvendige i de fleste virksomheder for, at det kan svare sig overhovedet at have en ansat. 206

207 9.1 At sætte mål og delegere Nogle virksomheder starter med en dygtig og initiativrig iværksætter, som hurtigt får så meget at lave, at der skal hjælp til. Mange chefer er fagligt dygtige personer, og i rigtig mange tilfælde vil det at få en eller flere medarbejdere heller ikke betyde, at du som chef ikke skal arbejde fagligt længere. Men måske, at du skal arbejde på en anden måde. Når din første medarbejder træder ind ad døren, vil din hverdag ændre sig. Mange af de ændringer kan du med fordel gennemføre helt bevidst. Navnlig hvis der har været stor sammenblanding mellem dit privat- og erhvervsliv. For ud over at medarbejderen hører, hvad du siger, ser medarbejderen også, hvordan du gør og kopierer: Du er guiden til, hvordan man opfører sig i din virksomhed. Senere, når der er flere medarbejdere, kan de selvfølgelig spejle sig i hinanden. Det er en klar fordel. Mange nye chefer oplever, at den første medarbejder er den sværeste, fordi det er sammen med den første medarbejder, alle de små dagligdags regler og rutiner skal afstikkes. Brug af mobiltelefon: Du taler privat i telefonen må medarbejderen også det? Lange frokostpauser: Du køber ind i frokostpausen kan medarbejderen også nå sine indkøb? Du giver knus og kram til udvalgte kunder skal medarbejderen give dem hånden? I nogen udstrækning kan det være, at du af pædagogiske årsager er nødt til at henlægge private gøremål, herunder kopiering af festsange og afvikling af tetris-marathon på computeren, til tidspunkter, hvor 207

208 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen medarbejderen ikke er der. Selvom han eller hun godt ved, hvilke opgaver der skal løses, sender du nogle signaler om, at det er o.k. at bruge virksomhedens tid til spil på internettet og/eller printeren til private gøremål. Så selvom din medarbejder arbejder flittigt og effektivt, er der en overvejende sandsynlighed for, at han eller hun med sikker fornemmelse for en højere retfærdighed tager sig nogle rettigheder om ikke andet, så når du ikke er i huset. For sådan gør vi jo her! Vær opmærksom på din tone i telefonen og over for kunderne. Bevidst eller ubevidst kopierer medarbejderne dig. Vær også bevidst om, hvordan du omtaler kunder og samarbejdspartnere. Selvom en af fordelene ved at få en medarbejder er, at der er en anden person, man kan læsse af på, så vil negative udtalelser fra din side få medarbejderen til at føle, at det er os mod dem. Og selvom en fælles fjende altid styrker sammenholdet, så er kunder og samarbejdspartnere jo netop kunder og samarbejdspartnere ikke fjender. Kulturen hvor ville livet være let, hvis kunderne ikke ringede hele tiden, er ikke sund for nogen virksomhed. Vær klar i mælet om dine forventninger til din første medarbejder. Nogle nye chefer oplever, at de bruger al arbejdstiden til at introducere medarbejderen, aftenerne til at lave det arbejde, der ikke blev udført om dagen, og weekenderne til at rydde op og gøre rent. Det kan godt være, at det lige i starten medfører merarbejde for dig at have en ansat, men det skal meget hurtigt vende. Hav nogle klare mål for den del af introduktionen også. 208

209 Mål for hver medarbejder Det er dejligt at have succes. Et væsentligt kriterium for succes i jobbet er, at vi når vores mål. Medarbejdere har lige som alle vi andre brug for at kende de mål, der er forbundet med stillingen, som medarbejderen har. Hvordan målene er defineret, afhænger af stillingen. Taler vi om en medarbejder, hvis timer kan udfaktureres, vil der typisk være et mål om, at x % af arbejdstiden skal kunne faktureres videre til kunderne. For butiksbestyreren kan der være nogle omsætningsmål, i en produktionsafdeling kan man måle på antallet af producerede enheder. De ovennævnte eksempler er relativt enkle at måle der er tale om tal, som kan sættes ind i skemaer. Men for en række stillinger er målene sværere at beskrive, fordi de er mere kvalitative end kvantitative: Kunderne skal være tilfredse med behandlingen, der skal være ryddeligt i receptionen, borgeren skal forstå reglerne, og kvaliteten skal være i top. Det er mere flyvske udtryk, hvor vi er nødt til at være mere specifikke: Hvad mener vi med, at kvaliteten skal være i top? Hvor høj en fejlprocent er acceptabel? Eller hvad vil det sige, at borgeren skal forstå reglerne? Hvad skal borgeren vide eller kunne gøre efter samtalen med sagsbehandleren? Hvis ikke målene er målbare, er det svært at vide, om man har levet op til dem eller ej. Det er chefens opgave at sørge for, at medarbejderen har mulighed for at nå sine mål og det er medarbejderens opgave at arbejde på at nå dem. 209

210 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Du kan opleve, at medarbejderen ikke har forstået målene. Eller rettere: At du ikke har formuleret målene tilstrækkeligt præcist. Pas på med ord, som giver anledning til misforståelser, fordi de kan forstås og fortolkes forskelligt. Hvor ofte er jævnligt? Hvor hurtigt er snarest? Hvornår er det tilstrækkeligt? Upræcise udmeldinger fra din side giver rum til fortolkning. Det kan være udmærket men næppe lige her, hvor målene for den enkelte medarbejder fastsættes. Fald ikke i den fælde at tro, at for høje mål virker befordrende på effektiviteten. Måske kan målene godt være et par procent højere, end du selv tror er realistisk, men hvis de krav, der stilles til dine medarbejdere, er urimeligt høje, og de derfor kan forudse, at chancen for succes er meget lille, vil i hvert fald nogle konkludere: Vi når aldrig målene alligevel, så der er ingen grund til at gøre sig umage. Prioritering af arbejdsopgaver Det er jo nærliggende at starte med sig selv: Hvis jeg har fire arbejdsopgaver på mit bord, hvilken tager jeg så først: Den lette, den sjove, den udfordrende eller den besværlige? Hvad gør du? Vi har alle forskellig arbejdsrytme, men de fleste lærer og arbejder faktisk bedst om formiddagen. Derfor burde mange af os tage fat på de besværlige eller svære opgaver fra morgenstunden af. Men måske er jeg ikke den eneste, som lejlighedsvis vælger den sjove/udfordrende om formiddagen, den lette om eftermiddagen og udskyder den svære til dagen efter? 210

211 Indflydelse på eget arbejde er en væsentlig fordel for ansatte, og i nogle job men langt fra alle er det da også muligt at give de ansatte udstrakte beføjelser til selv at tilrettelægge deres arbejde. Der er dog forskel på at prioritere sine arbejdsopgaver og tilrette lægge sit arbejde. Når en ansat tilrettelægger sit eget arbejde, er der tale om en defineret mængde arbejde, som han eller hun selv planlægger og gennemfører udførelsen af. Prioritering er et spørgsmål om at afgøre, hvad der er vigtigst. Hvis der er nogle arbejdsopgaver, der er vigtigere end andre, må du sørge for, at dine ansatte kender prioriteringerne. Så kan de i det omfang, arbejdet giver mulighed for det, selv tilrettelægge opgaverne under hensyntagen til de overordnede prioriteringer altså dine. Der kan godt lægges nogle generelle retningslinjer for prioriteringer, som hjælper medarbejderne med at træffe det rigtige valg, når de kommer i tvivl. Herudover kan hver enkelt arbejdsopgave, som bliver videregivet til medarbejderen, få en placering i rangordenen. I den økologiske vuggestue har Ida til opgave at sørge for, at børnene får god, varieret, vegetarisk kost. Kommunen henviser mange allergibørn, så Ida taler også med forældrene om, hvad børnene kan tåle, og er generelt set en meget engageret og aktiv medarbejder i forhold til forældresamarbejdet. Da Idas mad er meget populær, udgiver vuggestuen jævnligt opskrifter, som forældrene får med hjem til inspiration, og Ida har foreslået, at opskrifterne bliver samlet på et website, så de kan komme alle til gode. Det mener ledelsen er en god profilering af vuggestuen. 211

212 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Ledelsen tænker om prioriteringen: Arbejdet skal fortsætte som hidtil, børnene skal have både morgenmad, frokost og frugt/brød om eftermiddagen i samme kvalitet som sædvanligt, og forældre til allergibørn skal have den opmærksomhed, de har brug for. I det omfang, der er tid til det herudover, kan hjemmesiden blive opdateret med nye opskrifter. Ida tænker: Det er super spændende og vigtigt at videregive de gode opskrifter til forældre og alle andre. Derfor må der rationaliseres lidt i hverdagen, så der kan blive tid til hjemmesiden. Lidt færre lune retter, lidt større portioner, så der også er til fryseren, kan skaffe den nødvendige tid. Det er Ida i sin gode ret til hun kan ikke forvente at læse ledelsens tanker, og hun opfatter hjemmesideprojektet som en del af hendes samlede arbejdsopgave, der bare kan tilrettelægges. Der er ingen tvivl om, at ledelsen prioriterer arbejdsopgaverne, men hvis medarbejderne skal rette sig efter prioriteringerne, skal den være meldt klart ud. At delegere og give ansvar Ledelse er (også) at få arbejde udført gennem andre. Hvis du har nok eller rigeligt at bruge din tid til, kan det være, at du skal uddelegere nogle af dine arbejdsopgaver. Når du delegerer, sender du en hel opgave videre til en medarbejder. Medarbejderen har ansvaret for at løse opgaven, han eller hun bestemmer selv hvordan, og rapporterer tilbage til dig. 212

213 Forudsætningen for at kunne delegere er at: medarbejderen har tillid til dig og dine beslutninger, også selvom du præsenterer medarbejderen for en ny og ukendt arbejdsopgave med større ansvar end hidtil du og medarbejderen har tillid til, at medarbejderen kan løse opgaven (eventuelt med dig som konsulent ) medarbejderen har ret til at træffe beslutninger inden for opgavens rum uden at skulle cleare med dig hele tiden du laver klare aftaler om både indhold og tilrådighedværende ressourcer og følger op men i øvrigt holder nallerne væk fra processen, som herefter er medarbejderens ansvar. Det sidste er det sværeste: altså faktisk at blande sig udenom. Men hvis du er dygtig til at overholde aftalerne, vænner du medarbejderen til at tage mere ansvar. Finder du de rigtige opgaver til den rigtige medarbejder, vil medarbejderen tage et stort ejerskab over opgaven og måske løse den på andre måder, end du selv ville have gjort. Hvilket meget vel kan vise sig som en fordel. Der er en overvejende sandsynlighed for, at medarbejderen vil foretrække at arbejde på denne måde med mere ansvar. Måske synes du, du hele tiden skal spørge til, hvor langt medarbejderen er med opgaven. Så er det, fordi I ikke har lavet en ordentlig aftale. 213

214 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Når du uddelegerer, skal du sørge for, at du og medarbejderen har den samme forståelse af, hvad opgaven går ud på, hvilke resultater der skal komme ud af løsningen, og hvilken deadline der er. Men du skal som sagt ikke træffe nogen beslutning om, hvordan medarbejderen skal udføre arbejdet. Bare sørge for, at medarbejderen kan træffe beslutninger, og at du kan konsulteres. Følg interesseret med på sidelinjen, men ryk ikke for slutresultat før deadline. Når medarbejderen har fået et ansvar, er det netop medarbejderens ansvar. Hele vejen igennem idet jeg forudsætter, at du har valgt en medarbejder, som rent faktisk har kompetencerne til at løse opgaven. Hvis medarbejderen kommer rendende midt i processen og gerne vil smide ansvaret fra sig, skal du passe på. Forsøg at holde fokus: Spørg hvad vil du gerne spørge om, for at du kan komme videre i processen? For ellers klapper fælden, og lige pludselig sidder du dér med en halvfærdig opgave, som er løst på en måde, du ikke har valgt, og laver medarbejderens arbejde eller i det mindste mikrostyrer det. Så er der ikke sket en uddelegering. I værste fald er der sket det modsatte: Medarbejderen har delegeret en arbejdsopgave til dig, og du skal rapportere tilbage til medarbejderen, når opgaven eller en del af den er løst. Det var jo ikke meningen, vel? Så hvis du uddelegerer, må du stå fast på, at din rolle er konsulterende. Medarbejderen kan spørge dig om råd og vejledning men ikke delegere opgaver til dig. Hvis medarbejderen vil spille bold, så husk at sparke den tilbage. Krise i virksomheden Hvis din virksomhed skulle komme i krise, har du nok at se til. 214

215 Du vil pludselig skulle yde ekstraordinært meget og på mange forskellige fronter samtidig. Det giver sig selv, at jo tidligere du spotter symptomerne, jo hurtigere kan du reagere, og jo bedre er dine muligheder for at komme igennem krisen med færrest mulige mén eller endog styrket. Du kan måske have valgt ikke at fortælle så meget om situationen på arbejdspladsen, fordi du er bekymret for, at kernemedarbejdere flygter, hvis jobbet er usikkert. Samtidig skal lønomkostningerne måske skæres ned - nogle medarbejderes jobs hænger i en tynd tråd. Uanset om du har fortalt medarbejderne om, hvordan det går, eller om du har holdt kortene tæt til kroppen, kan du regne med, at de ved mere, end du tror. Der er mange signaler og kvikke medarbejdere kan godt lægge manglende ordrer, færre kunder, flere klager og flere rykkere fra kreditorerne sammen. Hvis du ikke hjælper med regnestykket, får de et resultat, du ikke har indflydelse på eller kontrol over, og lige pludselig svirrer det med gisninger og rygter. Det er ikke specielt produktivt, og derfor skal den situation ikke opstå. Du er nødt til at kontrollere informationsstrømmen. Det er overvejende sandsynligt, at du ikke kan klare opgaven selv. Selvfølgelig kan du fortælle medarbejderne, hvordan det står til, men det er jo kun en lille del af den krisehåndtering, du er i gang med eller skal i gang med. Måske er du ved at miste overblikket, og det er også set før, at virksomhedsejere træffer forhastede og dårlige beslutninger på grund af presset. Så det første, du skal gøre, er at skaffe hjælp. Hvis du ikke har en professionel og dygtig rådgiver i din omgangskreds, så kontakt earlywarning.dk, som er det offentliges hjælp til kriseramte virksomheder. Hellere i dag end i morgen. Du står over for at skulle træffe 215

216 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen hurtige, vigtige og måske upopulære beslutninger, som du har brug for at kunne tale igennem med nogen, som har erfaring inden for området redningsplaner. Hvis medarbejderne er usikre på fremtiden og afkræver dig svar på spørgsmål, hvor du måske ikke har et svar at give, er det vigtigt, at du: er synlig og til stede i virksomheden (selvom du måske hellere vil være hjemme) strukturerer informationen, for eksempel med et personalemøde hver uge eller 14. dag, hvor du orienterer om, hvordan det går, og husker at fremhæve den positive indsats fra medarbejdernes side inddrager medarbejderne i det omfang, det er muligt. De kender måske kunderne bedre, end du gør, og kan måske hjælpe med noget mersalg, hvis det er dér, skoen trykker sørger for at udbetale lønnen rettidigt. Jeg har set et eksempel på en virksomhed, hvor lønnen blev indberettet for sent, og medarbejderne derfor fik pengene om mandagen, hvor de skulle have haft pengene fredag. Det gav på grund af almene krisesignaler i virksomheden anledning til en urimelig stor og ikke helt relevant bekymring hos medarbejderne, som det tog lang tid at mane i jorden igen. Det er aldrig god stil at tale med en medarbejder om de andre medarbejdere, medmindre du taler med en mellemleder om medarbejdere, som din mellemleder har ledelsesansvaret for. Men i vanskelige perioder er det endnu mere vigtigt, at du ikke laver uhellige alliancer, fordi det skaber yderligere usikkerhed. Din opgave i forhold til 216

217 medarbejderne er at skabe tillid til, at du vil (forsøge at) løse problemet, fordi det giver den bedste forudsætning for, at medarbejderne vil arbejde positivt med i den forandringsproces, i er på vej ind i eller midt i. 9.2 Arbejdsmiljø og arbejdspladskultur Det er ikke sikkert, at du har gjort dig de store tanker om arbejdsmiljøet. Navnlig ikke hvis din virksomhed er vokset fra nul til flere ansatte, alene fordi du er dygtig til dit fagområde og har fået brug for flere hænder. Dit fokus er på virksomhedsudvikling herunder løsning af bemandingsudfordringerne mens ledelsesopgaverne, fx styring af arbejdsmiljøet, er opgaver, der opstår undervejs i processen. Et godt arbejdsmiljø omfatter både de fysiske og psykiske forhold. På et tidspunkt vil Arbejdstilsynet bede virksomheden lave en arbejdspladsvurdering, og den kan du læse mere om i kapitel 9.3. Men det handler også om stemningen på arbejdspladsen, og til dig, som er ny chef, er der i de kommende afsnit nogle eksempler på, hvad arbejdsgivere kan møde af problemer eller har af overvejelser om kulturen og miljøet. Inden du går i gang med resten af dette kapitel, er det passende at bringe en lille advarsel: Kapitlet er langt fra udtømmende men alene eksempler på, hvad jeg har oplevet som chef, eller i nogle tilfælde: Hvad mine gode kunder har oplevet eller stillet af spørgsmål i processen, når deres virksomhed er vokset og har fået medarbejdere. 217

218 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Det er ikke så slemt, som det ser ud! Du kommer til at læse om problemer, som måske aldrig opstår i din virksomhed. Så tag ikke sorgerne på forskud, for du kan let have en medarbejdergruppe, som ikke er dovne, aldrig kommer for sent, altid bruger arbejdstiden hensigtsmæssigt, sjældent har private problemer med på arbejdspladsen og udmærket er i stand til at sætte sig selv i gang. Dem findes der heldigvis mange af. Skulle det gå hen at blive meget alvorligt, henviser jeg til kapitel 10, som handler om, hvordan du skal agere, hvis en medarbejders adfærd er så uhensigtsmæssig, at konsekvensen kan blive en afskedigelse. 9.3 Sikkerhed og arbejdsmiljø Som arbejdsgivere er det vores pligt at sørge for et godt arbejdsmiljø. I arbejdsmiljøloven står der: 1. Ved loven tilstræbes at skabe 1) et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der til enhver tid er i overensstemmelse med den tekniske og sociale udvikling i samfundet, samt 2) grundlag for, at virksomhederne selv kan løse sikkerheds- og sundhedsspørgsmål med vejledning fra arbejdsmarkedets organisationer og vejledning og kontrol fra Arbejdstilsynet. Arbejdsmiljøet er et sammensurium af de fysiske forhold, det psykiske miljø, sociale, fysiske og tekniske forhold, som påvirker hvert enkelt menneske på arbejdspladsen. Vi skal forholde os til arbejdsmiljøet individuelt: Nogle kan arbejde i årevis på dårlige kontorstole, 218

219 mens andre får ondt i ryggen, hvis der ikke er mulighed for at skifte arbejdsstilling. Og vi skal forholde os til både fysiske, ergonomiske, kemiske, sociale og psykiske påvirkninger. Det er tydeligt i 1, punkt 2, at det er virksomhederne selv, der skal sørge for et forsvarligt arbejdsmiljø. Der kan tilbydes noget vejledning, og Arbejdstilsynet skal kontrollere. Det er ikke samfundets men den enkelte virksomheds eget ansvar, at medarbejderne arbejder under forsvarlige arbejdsforhold. Det er både medarbejderne og ledelsen, der skal deltage i at sikre arbejdsmiljøet. Men overordnet set er det ledelsens ansvar, at arbejdsmiljøet er sundhedsmæssigt og sikkerhedsmæssigt forsvarligt. Man siger, at arbejdsgiveren har et objektivt ansvar. Det betyder, at arbejdsgiveren kan få en bøde, hvis en medarbejder kommer til skade, også selvom alle rimelige forhold er taget, og alles hensigter har været de bedste. I virksomheder med indtil 9 ansatte, forgår samarbejdet om arbejdsmiljøet mellem chefen og de ansatte. Er der 10 ansatte eller flere, skal der laves en arbejdsmiljøorganisation, som bliver mere kompliceret, jo flere ansatte der er tale om. Det kan du læse mere om i arbejdsmiljølovens 6. Alle virksomheder skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Det skal ske uopfordret, men hvis ikke I gør det, vil I på et tidspunkt få et uanmeldt besøg af Arbejdstilsynet, som så pålægger jer at gøre det og giver en frist. APV en skal udfyldes og underskrives af arbejdsgiveren og en medarbejderrepræsentant. Den indeholder en gennemgang af arbejds- 219

220 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen miljøet: sikkerhedsspørgsmål om, hvorvidt der er farlige kemikalier på arbejdspladsen, om der er ensartede arbejdsstillinger, hvordan det psykiske arbejdsmiljø og støjniveauet er, om der foretages tunge løft, og meget mere. Hvad der er relevant, afhænger af, hvilken branche vi taler om. Men for kontorområdet kan jeg i hvert fald oplyse: Det er ikke svært hverken at leve op til kravene eller at udfylde APV en og der er på ingen måde tale om urimelige krav. På kan du under punktet APV finde 85 forskellige vejledninger, opdelt efter branche. Find den, der passer din virksomhed bedst, og sørg for, at Arbejdstilsynet får den tilsendt. Der er også startpakker, videoer mv. samme sted. Du kan få hjælp ved at ringe til Arbejdstilsynet, hvis du er i tvivl om noget vedrørende udfyldelse af APV en. Stort set alle virksomheder kan regne med at få besøg af Arbejdstilsynet på et tidspunkt. Men især virksomheder, hvor der er særlig grund til at antage, at der kan være problemer med arbejdsmiljøet, kan vente uanmeldte gæster i form af en medarbejder fra Arbejdstilsynet inden for kort tid, måske inden for virksomhedens første år. Hos os (vi er som en kontorvirksomhed ikke en særlig interessant type) tog det godt nogle år. Dette besøg er en såkaldt screening og tager et par timer. I løbet af screeningen afgør Arbejdstilsynet, om der er behov for et egentligt tilsyn. Det findes flere forskellige typer af tilsyn, og du kan læse om dem alle på På siden kan du også finde information om, hvilke særlige fokusområder Arbejdstilsynet har. 220

221 Indimellem hører vi om sager, hvor Arbejdstilsynet stiller nogle (nye) krav, som branchen som helhed ikke bryder sig om. I 2011 var der en diskussion om, hvorvidt cykelværksteder må lappe cykler, eller om kunden skal købe en ny slange i tilfælde af punktering. Arbejdstilsynet lavede en grundig undersøgelse af luftkvaliteten, og det er stadig tilladt at lappe cykler uden de helt store udsugningsanlæg. Men generelt set lever Arbejdstilsynet en stille eksistens, og de fleste virksomheder har ingen problemer med besøg fra tilsynet. Virksomheder, der har haft besøg af Arbejdstilsynet, får tildelt en smiley: Grøn, gul eller rød. Eller i særlige tilfælde: en krone-smiley. Grøn smiley viser, at virksomheden ikke har noget udestående med Arbejdstilsynet. Gul smiley viser, at virksomheden har fået et strakspåbud, et påbud med frist eller afgørelse uden handlepligt. Rød smiley viser, at virksomheden har fået et forbud eller et rådgivningspåbud. Krone-smiley en viser, at virksomheden har et anerkendt arbejdsmiljøcertifikat. Det vil sige, at virksomheden har gjort en ekstraordinær indsats for at sikre en høj arbejdsmiljøstandard. På kan du se, hvilke virksomheder der har fået hvilke smileys. Prøv at søge på de røde smileys. Det vil vise sig, at det ikke alene er små og private virksomheder, som har et udestående med Arbejdstilsynet. 221

222 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen En arbejdsskade er en pludselig hændelse, som medfører personskade. Hændelsen er sket i forbindelse med en medarbejders udførelse af arbejdet, enten i eller uden for virksomheden. Nogle gange kan man være i tvivl om, hvorvidt der er tale om en arbejdsulykke eller en erhvervssygdom. For eksempel kan en rygskade i forbindelse med et løft være både det ene og det andet. Det afhænger af, hvad medarbejderens arbejde almindeligvis består af. Er der løft til daglig, er det en erhvervssygdom, ellers er det en arbejdsulykke. Er du i tvivl: Ring til Arbejdsmarkedets Erhvervsforsikring og spørg. Som arbejdsgiver er du dækket forsikringsmæssigt i forbindelse med begge dele: Erhvervssygdomsforsikringen betaler du til kvartalsvis det er et af de bidrag, der opkræves af ATP-huset, AES hedder det. Arbejdsulykker er du dækket ind for via din lovpligtige arbejdsskadeforsikring. Arbejdsulykker, som medfører sygdom ud over den dag, hvor ulykken er sket, skal anmeldes til det offentlige inden 9 dage efter den første fraværsdag. Læs mere om hvordan på På Arbejdsmarkedets Erhvervsforsikrings hjemmeside, kan lønmodtagere selv anmelde en arbejdsskade, hvis arbejdsgiveren ikke har opfyldt sine forpligtelser eller arbejdsgiveren ikke har anmeldt en skade, fordi han eller hun ikke mener, at den er arbejdsbetinget. Når en arbejdsulykke eller -skade bliver anmeldt, sørger systemet for, at dit forsikringsselskab (din lovpligtige arbejdsskadeforsikring) og Arbejdsmarkedets Erhvervsforsikring/Arbejdstilsynet får den nødvendige information. 222

223 At de fysiske forhold er i orden eller bliver det efter arbejdspladsvurderingen er dit ansvar og bør være selvfølgeligt. Det psykiske arbejdsmiljø er ikke nær så let at kortlægge, men det skal også være i orden. Det er også arbejdsgiverens ansvar. På kan du finde masser af materiale om det psykiske arbejdsmiljø. Beskrivelsen af det psykiske arbejdsmiljø er vanskeligt, dog ser det ud til, at der er nogenlunde enighed om, at de følgende seks faktorer er centrale i oplevelsen af, hvordan det psykiske arbejdsmiljø er: Krav i arbejdet: tempo, arbejdsmængde, deadlines, følelsesmæssige krav, sociale krav. Indflydelse i arbejdet: indflydelse på arbejdsstedets indretning, arbejdets udførelse, hvem man samarbejder med, etc. Mening i arbejdet: sammenhængen med den øvrige produktion. Social støtte: støtte, hjælp og feedback fra ledere og kolleger på de rette tidspunkter. Forudsigelighed: informationer om relevante planer og begivenheder for at undgå usikkerhed og uvished blandt de ansatte. Belønning i arbejdet: belønning, der svarer til indsatsen. Der kan være tale om løn, karriereforløb eller almindelig anerkendelse og påskønnelse. For alle stillinger gælder det, at der er punkter, som man let kan ændre på, og andre, som vanskeligt kan manipuleres. For eksempel 223

224 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen kan det være svært at bibringe en skadestue større forudsigelighed mens ledelsen dog godt kan sørge for at få informeret om vagtplanen i god tid. Arbejdstempoet eller arbejdsmængden kan være fastlagt på forhånd og ikke lige til at ændre, selvom en enkelt medarbejder oplever, at tempoet er for højt. Hvorimod medarbejderen godt kan få indflydelse på arbejdsstedets indretning, og hvem personen samarbejder med, ligesom chefen kan huske at påskønne indsatsen. Der findes en udmærket dokumenteret sammenhæng mellem fravær og arbejdsmiljø: Hvis det psykiske arbejdsmiljø er dårligt, har de ansatte et større sygefravær end på tilsvarende arbejdspladser med et godt psykisk arbejdsmiljø. Der er også et større gennemtræk i virksomheder med et dårligt arbejdsmiljø: Medarbejdernes ansættelse er gennemsnitligt kortere. Så du har al mulig grund til at holde øje med det psykiske arbejdsmiljø, for eksempel ved at lytte til dine ansatte, når der er noget, de gerne vil fortælle dig om arbejdsmiljøet, eller når de har forslag til ændringer på arbejdspladsen. Mennesker er jo forskellige, og derfor kan oplevelsen af det psykiske arbejdsmiljø også variere fra person til person, selvom de har fuldstændig ens stillinger. At en enkelt medarbejder mener, at der er brug for mere social støtte eller forudsigelighed (for at tage et par punkter fra sekspunktslisten ovenfor), betyder ikke nødvendigvis, at hele din politik inden for området ledelse og vejledning er forfejlet. Det kan være medarbejderen, som har særlige behov. Men det er også en del af din ledelsesopgave at håndtere medarbejdernes forskelligheder. Læser du de seks punkter igennem stilling for stilling i din egen virksomhed, vil der måske være nogle områder, hvor du godt kan gøre det bedre. Fokuser på dem det giver udbytte. 224

225 9.4 MUS (medarbejderudviklingssamtale) Indledningsvis vil jeg lige slå fast, at medarbejderudviklingssamtaler (MUS) ikke er en overlevering af reprimander og irettesættelser opsamlet gennem et helt år. Og selvom evaluering kan indgå i MUS med det formål at få belyst muligheder i fremtiden, er hovedemnet heller ikke din vurdering af medarbejderens hidtidige indsats. Medarbejderen må tilsvarende forstå, at MUS ikke er en anledning til at forhandle løn og arbejdstid, ligesom kollegiale problemer og klager over arbejdsforholdene heller ikke skal diskuteres her. Den slags ting skal være klaret, inden MUS afholdes, for ellers er fokus ikke det rigtige sted. Medarbejderudviklingssamtaler skal fokusere på medarbejderens udviklingsmuligheder i virksomheden. Ofte holdes de en gang om året. Selvom den type samtaler er meget almindelige, er der normalt ikke noget krav om, at de skal gennemføres, så hvis hele ideen virker absurd på dig, så må du hellere undlade at indføre MUS end at lave et pseudo-show. Du kan vælge bare at indkalde til en personalesamtale, hvor dagsordenen så er mere fri og i højere grad kan variere fra medarbejder til medarbejder. Hvis du derimod vælger at bruge MUS som et ledelsesværktøj, er der nogle spilleregler, du skal følge, fordi de ansatte har klare forventninger til samtalen og måske navnlig det efterfølgende forløb. De har nemlig prøvet det før og ved, hvad det handler om. Et typisk MUS-forløb kunne se sådan ud: 225

226 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen 1. Planlægning Beregn mindst 1½ time pr. medarbejder. Det kan føles som rigtig lang tid, og det er muligt, at I er færdige på mindre tid. Men afsæt tiden alligevel. 2. Mødeindkaldelse Medarbejderen skal have et rimeligt varsel, så han eller hun kan nå at overveje sin nuværende arbejdssituation og ønsker til udvikling. Du kan vælge at udlevere et forberedelsesskema, som medarbejderen skal udfylde inden mødet. 3. Mødeafholdelse Det virker respektløst at lade sig afbryde. Sluk mobiltelefonen, eller få en anden til at passe den. Gennemgå dagsordenen punkt for punkt i et roligt tempo, hvor du skal være sikker på, at medarbejderen kommer tilstrækkeligt til orde. 4. Mødeafslutning Du opsummerer, hvad I har talt om, og navnlig hvad I har aftalt, for at sikre, at I har samme forståelse af mødets udfald. 5. Aftalepapir Du producerer et aftalepapir, hvor du skriver ned, hvad I har aftalt, hvornår eventuelle nye handlinger skal iværksættes, og hvordan der skal følges op på dem. 6. Opfølgning Det er både dit og medarbejderens ansvar, at de aftaler, I har indgået, bliver overholdt. Skriv ind i kalenderen, at du efter et passende tidsrum skal vurdere, om MUS virker, eller om det hele er varm luft, fordi der ingenting sker i virkeligheden. 226

227 I de tilfælde, hvor jeg har været ansvarlig for MUS, har jeg byttet om på punkt 4 og 5, sådan at vi har lavet formuleringerne sammen og sendt til begges mail inden mødets afslutning. Dels for at undgå misforståelser, men når sandheden skal frem, lige så meget fordi jeg ikke synes, det er en spændende opgave at skrive mødereferaterne rent bagefter, og endnu er vores virksomhed ikke så stor, at vi kan have en HR-afdeling. Det vil sige: Referaterne er gør-det-selv i små virksomheder. MUS-referater er som udgangspunkt fortroligt materiale. Hvis du beder om, at medarbejderen forbereder sig ved at udfylde et spørgeskema, har du langt hen ad vejen dagsordenen for mødet også. Alt efter forholdene kan relevante spørgsmål være: Året der er gået: 1. Hvad har dine personlige mål været og har du nået dem? 2. Hvilke opgaver er du gladest for på arbejdet? 3. Er der opgaver eller andre forhold, som du gerne vil ændre set i lyset af året som er gået? 4. Hvilken kompetenceudvikling har du gennemgået i løbet af året (kurser, uddannelse, nye opgaver, oplæring, andet)? 5. Hvordan fungerer samarbejdet med dine kolleger? Næste år: 1. Hvilke mål kunne du tænke dig at sætte for det næste år? 2. Hvilke kompetencer skal du udvikle for at kunne nå dine mål? 3. Hvad skulle være anderledes for at gøre din hverdag bedre? 4. Hvor vil du gerne være arbejdsmæssigt om 5 år? 227

228 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Dagsordenen gennemgås sådan, at medarbejderen først fortæller, hvad han eller hun synes måske støttet af det forberedelsespapir, han eller hun har skrevet. Herefter kommenterer du og tilføjer de ting, som medarbejderen eventuelt ikke selv har taget med, men som er relevante for samtalen. Når denne dagsorden er gennemgået, er spørgsmålet så: Hvad gør vi herfra? I må sammen se på medarbejderens udviklingsønsker, og du må forsøge at imødekomme dem. Det kan være ved at tilføre nye og spændende jobfunktioner, ved at tilbyde kurser eller lignende. Når medarbejderne bliver indkaldt til udviklingssamtaler har de en berettiget forventning om, at der er noget at gøre godt med, altså at virksomheden faktisk vil bidrage til udviklingen på den ene eller anden måde. De aftaler, I laver, skrives ned. Det behøver ikke at være i et fint skema en mail er udmærket. For hvert udviklingsmål skriver man relevante data ned, for eksempel udviklingsmålet, handlingen eller aktiviteten, tidspunktet, og hvornår og hvordan man skal evaluere forløbet, i de tilfælde hvor det er relevant. MUS skal man ikke kaste sig over uden at have tænkt sig grundigt om. Selvom de er et rigtig godt redskab, kræver den slags samtaler kontinuitet og stabilitet. Virksomheden skal altså være parat til at kunne fokusere på medarbejdernes ønsker til personlig og faglig udvikling. Chefer i helt nye iværksættervirksomheder, hvor man ikke kan overskue hverken bemanding, økonomi eller arbejdsopgaver fra måned til måned eller fra halvår til halvår, kan med fordel fokusere på kommunikationen med de ansatte om jobbet og udviklingen på en anden måde og også med et hyppigere interval end den årlige medarbejderudviklingssamtale. 228

229 9.5 Overvågning Når jeg selv står i butikken, sælger vi 20 % mere jeg tror, medarbejderne snyder mig. Borgerne fik ikke den hjælp, de havde krav på medarbejderne holdt lange pauser i arbejdstiden. Hun fik ikke klikket væk hurtigt nok, så jeg så hende spille poker på internettet midt i ekspeditionstiden. Der er masser af gode grunde til overvågning. Første gang, du oplever, at en medarbejder overtræder reglerne på arbejdspladsen og forsøger at skjule det, kan du få en stærk lyst til at indføre overvågning. Eller elektronisk overvågning, rettere. For den almindelige overvågning at holde øje med tingene foregår mere eller mindre hele tiden: Vi lægger mærke til, hvad de ansatte laver, når vi går forbi. Det er også overvågning. Der er masser af muligheder for at overvåge og/eller udspionere sine medarbejdere ved hjælp af elektronik. Det sker jævnligt, at en chef ikke kan dy sig og overvåger de ansatte, selvom det er ulovligt. Det er nemlig rigtig let at skjule overvågningen. Overvågningskameraer er meget brugt for eksempel i detailhandelen. Men også på lagre og i lufthavne, selv der hvor der ikke kommer kunder eller rejsende. Der er en hel række regler, der skal overholdes, og mange begrænsninger for, hvor man må opsætte kameraerne og samtidig må de normalt ikke optage lyd (fordi mindst en af de involverede i en samtale skal have godkendt, at samtalen optages). 229

230 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Der er også regler for, hvor længe du må opbevare de data, du indsamler på den måde, og der er strenge krav til sikkerheden. Datatilsynet har udgivet en pjece, som du skal hente, hvis du overvejer at sætte kameraer op, og der er meget information på deres hjemmeside: Logning af medarbejdernes adfærd på internettet kan ske enten ved at installere et program til formålet eller ved lejlighedsvis at tjekke, hvilke sider medarbejderen sidst har besøgt med deres browser. Reglerne for overvågning bliver ikke mindre omfattende af, at det er en spontan eller stikprøvevis kontrol, du udfører. Kontrol af medarbejdernes brug af er en meget almindelig kontrolforanstaltning, som dog ikke må gennemføres, uden at medarbejderen er orienteret om det. Hvis du tjekker en medarbejders , uden at medarbejderen ved det, er det et brud på brevhemmeligheden. Hvis medarbejderen er orienteret om, at du lejlighedsvis åbner s, der er kommet til medarbejderens konto (på dit domæne), må du stadig ikke læse mails, hvis der f.eks. i overskriften står privat eller personligt. Heller ikke selvom du har forbudt brugen af kontoen til private formål. (Straffelovens 263.) GPS i medarbejdernes biler kan give et særdeles præcist billede af deres færden. Diskrete installationer, som medarbejderne ikke ved noget om, er ulovlige. Aflytning af medarbejderes telefoner er forbudt. Der kan laves en aftale om, at nogle opkald optages, for eksempel med henblik på uddannelse eller evaluering. Ifølge straffeloven er det o.k., når bare den ene part i en samtale har sagt ja til optagelsen, men i persondata- 230

231 loven er forholdene anderledes: Da skal enhver identificerbar person godkende dataindsamlingen, altså lydoptagelsen. Keyloggere er en type programmer, som kan aflæse alle de indtastninger, der sker på et tastatur. Det er en meget detaljeret og grundig kontrol af, hvad computeren bruges til, og man kan blandt andet aflæse hemmelige passwords. Nedenfor kan du læse, at der skal være en driftsmæssig begrundelse for at indføre kontrolforanstaltninger, og det kan være svært at se, hvilken begrundelse der skulle berettige til denne type overvågning. Der er ingen tvivl om, at arbejdsgiveren har ret til at overvåge arbejdet. Men blandt andet af hensyn til medarbejdernes integritet skal overvågningen opfylde nogle krav. Der findes ikke en samlet lovgivning på området, men reglerne er stykket sammen af bidder fra arbejdsmiljøloven, straffeloven, tvovervågningsloven og persondataloven krydret med retsafgørelser og aftaler mellem arbejdsgiver- og lønmodtagerorganisationer. Er I omfattet af en overenskomst, så tjek den: Der står nok noget om overvågning. Men ellers er der her nogle punkter, du i hvert fald skal overveje, inden du etablerer overvågning i din virksomhed: 1. Driftsmæssig begrundelse Den overvågning, du indfører, skal være begrundet i virksomhedens drift. Det kan for eksempel være at minimere svind og tyverier. Både tyverier fra personalets side og fra andres måske kunders. 2. Medarbejderne skal orienteres Helst skal der laves en aftale med de ansatte om, hvordan overvågningen foregår. Men ellers: De ansatte skal orienteres om overvåg- 231

232 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen ningen. Grundigt og skriftligt. DA (Dansk Arbejdsgiverforening) og LO (Hovedorganisation for fagforeninger) har indgået en Aftale om kontrolforanstaltninger, som det godt kan svare sig at indrette sig efter, uanset om I er medlem af en arbejdsgiverforening eller ej. Der angives et varsel på mindst seks uger, medmindre der er tvingende årsager til at indføre overvågningen hurtigere, og i så fald skal medarbejderne orienteres om årsagen til det kortere varsel. 3. Overvågningen må ikke være krænkende Respekter medarbejdernes integritet ikke mindst af hensyn til arbejdsmiljøet. Der skal være overvågningsfri områder i virksomheden, hvis det overhovedet kan lade sig gøre, og man må aldrig etablere tv-overvågning af toiletter, baderum og enkeltmandskontorer. 4. Mindst mulig kontrol Vælg den mindst omfangsrige løsning på dit kontrolbehov. Lad være med at kontrollere, hvis det ikke er nødvendigt. Overvej, om kommunikation med medarbejderne kan erstatte kontrol. Lav stikprøver frem for kontrolovervågning om muligt. Luk for kameraer i de perioder, hvor der ikke er brug for dem. 5. Anvendelsen af de indsamlede data Du må kun anvende indsamlet overvågningsdata til det formål, de oprindeligt var bestemt til. Det vil sige: Hvis du har indført tv-overvågning i butikken for at undgå tyveri, må du ikke bruge optagelserne til at evaluere dine medarbejderes indsats. Alle punkterne er vigtige, også det sidste. Det kan jo være meget svært at vide, at en medarbejder har brugt halvdelen af arbejdstiden til at spille på internettet, og så ikke måtte konfrontere medarbejderen med det, fordi oplysningerne er indsamlet under de forkerte 232

233 forudsætninger. Ikke desto mindre skyder du dig selv i foden eller måske nærmere: Lægger an til en retssag, hvor du vil blive idømt bod og erstatning, fordi du har snuppet en medarbejder i at snyde dig i arbejdstiden ved hjælp af en ulovlig metode. Hvis din mistanke drejer sig om tyveri, kan du læse mere i kapitel Men ellers: Overvågning er et alvorligt emne, og hvis du vil overvåge dine medarbejdere, så tjek lige med Datatilsynet om dine planlagte aktiviteter er lovlige. 9.6 Anerkendelse, ros og kritik Alle mennesker vil gerne anerkendes. Når du anerkender dine medarbejdere, sender du et signal om, at du ser, hvad de gør, og deres intentioner bag det, de gør. Anerkendelse kan gives på mange måder. Du kan anerkende en medarbejder ved at give medarbejderen større og mere udfordrende opgaver. Det er også anerkendelse at tage medarbejderen med på råd. Hvis du overvejer at indføre en ny procedure på arbejdspladsen og spørger en medarbejder om, hvad han eller hun synes om planen, og hvordan medarbejderen tror, det vil være bedst at implementere den, anerkender du medarbejderens faglighed, overblik og indsigt. Og det er megen anerkendelse at give, hvis det så faktisk bliver medarbejderens plan, du følger. Hvis medarbejdere (og chefer) skal føle sig godt tilpas på arbejdspladsen og have lyst til at blive længe, skal de hele tiden have en for- 233

234 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen nemmelse af at være anerkendte. Som chef skal du huske at udtrykke din anerkendelse ved passende lejligheder. Derimod skal du ikke forvente, at medarbejderne formulerer deres anerkendelse af dig på samme vis. Men at vise tillid til dig er for eksempel en anerkendelse. Selvfølgelig kan du også anerkende en medarbejder ved at give ros. Man skal huske at rose. Det er dejligt at få et klap på skulderen, at få at vide, at man har gjort det godt. Du skal rose det, du vil have mere af: Hvis du roser en medarbejder for perfekt orden i sagerne, vil medarbejderen blive bekræftet i, at han eller hun er rigtig god til at holde orden, og måske blive stolt af sit ordensniveau. Hvis du roser en medarbejder for at være pålidelig altid at møde til tiden vil medarbejderen fortsætte med at møde til tiden og se det som en del af sin identitet på arbejdspladsen: Jeg er pålidelig. Du skal også sørge for, at det, du roser medarbejderen for, er relevant for medarbejderen. På et tidspunkt var jeg ansat på et lokalkontor i Kriminalforsorgen, hvor jeg blandt mine arbejdsopgaver hurtigt fik ansvaret for indførsel af edb, altså to pc er, fordi ingen andre havde forsøgt at slutte dem til; de stod der bare. Men blandt mine arbejdsopgaver var også modtagelse af gæster. En eftermiddag, hvor lederen ventede besøg, dækkede jeg kaffebord, og fordi jeg havde god tid og kedede mig, foldede jeg servietterne til små vifter på kagetallerkenerne. Efter mødet kom chefen ud og sagde, at det var rigtig flot. Jeg vidste slet ikke, at du kunne sådan noget, Anette. Jeg blev rasende. Ingen anerkendelse til hverdag for min ret ihærdige indsats for at indføre lokalkontoret i edb-alderen. Men servietfoldning! Hvis du roser en medarbejder, kan det virke nedværdigende, hvis ikke det, medarbejderen roses for, er relevant for medarbejderen. 234

235 Mange chefer glemmer at rose vi er bedre til at kommentere, når tingene ikke fungerer, end når de fungerer. Hvis du har svært ved det, så sæt det på din egen to-do-liste: Lær at holde øje med rosværdige ting. Man kan også rose for meget. Det er sjældent forekommende, men det sker. Hvis du roser dine medarbejdere hele tiden for både store og små ting, udvander du værdien af dine roser. Hvad vil du så gøre, når der virkelig er grund til at rose? Det er indimellem nødvendigt at kritisere en medarbejders indsats. Det kan være måden, arbejdet udføres på, måske hastigheden eller kvaliteten. Det kan også være alle mulige andre ting: Tonen på arbejdspladsen, påklædningen, indstillingen til kolleger eller kunder. Alt muligt. Uanset hvor positivt du selv mener kritikken, skal du ikke gå ud fra, at medarbejderen opfatter det på samme måde. Hvor du mener, at du leverer en saglig, konstruktiv kritik, kan medarbejderen let opfatte det som et angreb. Derfor skal kritik leveres omhyggeligt. Roser kan du godt dele ud i forbifarten kritik kræver lidt planlægning, hvis den skal modtages i den ånd, den er afsendt: som en konstruktiv hjælp til forbedring. Husk: Det er handlingen, du kritiserer, ikke personen. Sig ikke: Du er en sjuskedorte men Dette stykke arbejde er sjusket udført. Hav konkrete eksempler parat. Hvis du vil kritisere en medarbejder for at lave mange fejl, så hav mere end et enkelt eksempel klar, hvis medarbejderen spørger ind til det. 235

236 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Tag udgangspunkt i arbejdsopgaverne/virksomheden/dig selv. Forklar om behovene, før du afleverer kritikken. Transformer kritikken til handlingsanvisninger. Fremadrettede instruktioner er mere konstruktive og opfattes ikke nært så hårdtslående som kritik. Fokuser på, hvad medarbejderen skal gøre, frem for hvad medarbejderen ikke skal gøre. Du skal svare på alle s dagligt er bedre end Du må ikke lade s ligge ubesvarede til næste dag. Gør det kort. Ingen lange, belærende foredrag. Har du behov for at aflevere sådanne, så vent til en anden anledning. Hvis medarbejderen skal kunne bruge kritikken til noget og ikke gå i baglås, skal hele afleveringen ske på en måde, hvor medarbejderen kan komme styrket ud af situationen. En nem skabelon at bruge er: 1. Anerkendelse 2. Kritik 3. Ros De tre ting behøver ikke at vedrøre det samme emne. Vi forestiller os, at jeg er nødt til at kritisere butiksmedarbejderen Peter for at sjuske med vareopfyldningen på hylderne i butikken. Han vil hellere sidde foran computeren. Så kunne de tre punkter bruges sådan: 236

237 Peter, jeg kan se, at du er meget engageret i dit arbejde. Du har rigtig mange forslag til, hvad vi kan gøre for at styrke salget, og det værdsætter jeg. Samtidig er indkøbsforslagene perfekt ført. Jeg kan se, at du er glad for de administrative opgaver, der skal løses. (Anerkendelse: Jeg kan se, du har de bedste intentioner). Desværre halter det indimellem med at få fyldt ordentligt op i butikken, og det er jo trods alt på salget af varer, vi tjener vores penge. Jeg har brug for, at du prioriterer tiden anderledes: Indkøbsforslagene må vente, til alle hylderne er helt fyldt op, og resten er sat ordentligt på plads på lageret. (Det er så kritikken. Giv Peter tid til at kommentere, stille spørgsmål osv., men træk ikke sagen længere ud end nødvendigt. Vi skal bare sikre os, at budskabet er nået frem.) I øvrigt var det et super flot salg, du lavede til de amerikanske turister i går. På grund af det var dagen i går den bedste mandag, vi har haft siden december sidste år. (Her får Peter ros for noget, som egentlig er sagen uvedkommende. Men det betyder, at samtalen afsluttes i en god stemning, og vi får rost Peter for noget, vi gerne vil have mere af: salg). At give kritik, når det bliver gjort ordentligt, kan også være anerkendende. Eller sagt på en anden måde: Hvis du ikke engang gider kritisere medarbejderen, fordi du i det hele taget ikke gider at beskæftige dig med ham eller hende, så er det et helt andet problem. Mobning, måske? Det sker også, at chefer mobber. Læs mere om det i kapitel I modsætning til resten af bogen her, hvor jeg generelt anbefaler skriftlighed, så skal kritik som hovedregel afleveres mundtligt, indtil vi kommer til det punkt, hvor der er tale om en kritik, som er så al- 237

238 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen vorlig, at det kan have konsekvenser for medarbejders stilling. Kritik, som bliver afleveret i en , står meget hårdt sort på hvidt, og den store del af kommunikationen, som foregår ved et personligt møde, hele den nonverbale del, mister man. Som chef mister du her også fornemmelsen for, hvordan medarbejderen modtog kritikken og den fornemmelse har du brug for. Medarbejdere, som er trygge på deres arbejdsplads og ved deres chef, har lettere ved at modtage kritik i den velmente ånd, den er givet. Selvom det kan være ubehageligt for dig at skulle kritisere en medarbejder, kan du ikke løse problemet ved at sende en i stedet for at se medarbejderen i øjnene, mens du fortæller, hvad du mener. 9.7 Kommunikation og møder Ingenting er underforstået! Du kan lige så godt vænne dig til det med det samme: Du skal kommunikere klart og tydeligt hele tiden. Du kan på ingen måde regne med, at dine medarbejdere har clairvoyante evner og kan aflæse dine uudtalte hensigter. Forvent heller ikke, at de kan se større sammenhænge eller meningen bag det, du gør, hvis du ikke gør dig den ulejlighed at fortælle, hvor I er på vej hen. Alle tænker forskelligt, og vi har ikke engang samme forståelse af, hvad ordene i vores sprog betyder. Der skal tid til, før sproget er afstemt, og selv da kan der opstå misforståelser. Så ud over at være tydelig i din egen afsendelse af et budskab skal du også kontrollere, at det er modtaget rigtigt. 238

239 Samtidig skal du passe på med kommunikation og især informationerne: Det kan også gå hen at blive for meget af det gode. Det er selvfølgelig meget forskelligt, hvor mange møder hver virksomhed har brug for. Det afhænger helt af branchen, arbejdsformen og virksomhedens udvikling. Men møder er dyre! Du kan regne omkostningen ved møderne ud efter, hvor meget du betaler hvor mange mennesker i timen for at sidde der. Eller du kan regne prisen ud i produktion, der ikke bliver udført. Uanset hvordan du kalkulerer, skal møder være effektive og have et formål eller afskaffes. Og målet med et møde er ikke nødvendigvis at høre sig selv snakke. Personalemøder, hvor chefen orienterer efter en laaang dagsorden, kan virke dræbende kedelige, og så er de spild af tid. Måske kan en del af informationen leveres skriftligt, i stedet for at du skal opleve medarbejdere, som gaber, skriver indkøbslister eller tegner overdrevne krusedulletræer på blokken, mens de drømmer sig tilbage til deres rigtige arbejde! Nogle medarbejdere elsker dog møder, gerne lange møder. Hvis du har medarbejdere af den type, kan du opleve, at selv små punkter på dagsordenen kan udvikle sig til tidskrævende diskussioner med massive indlæg. Møderne kan også blive for hyggelige og bedst sammenlignes med en forlænget, kollektiv frokostpause. Den slags har måske også sin berettigelse, navnlig hvis du driver et socialpædagogisk kollektiv. Men i de fleste virksomheder er det ikke holdbart i længden. Mængden af tid, der går med kommunikation, stiger dobbelt proportionalt med antallet af ansatte. Medmindre selvfølgelig, at du styrer processen. Det er også styring at bede medarbejderne melde ud om, hvad de selv mener, der er behov for af møder du vil opleve, at mange kun 239

240 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen har brug for de mest nødvendige møder og på den måde kan understøtte en eventuel strategi om at reducere antallet af sammenkomster (= møder) på arbejdet. Hvad ville der ske hos jer, hvis det var frivilligt, om man ville deltage i personalemøderne? Lav dine møder korte, effektive og interessante. Få nogle holdninger på bordet, og send så tingene i udvalg dvs. få en medarbejder til at skrive beslutningerne ned og sende dem ud til alle møde deltagere i afpudset form, måske som to-do-lister. Skulle du opleve, at der er bøvl i personalegruppen, kan du bruge personalemøderne aktivt til at gøre noget ved sagen. Der findes endda virksomheder, som leverer ydelsen: Hjælp til gode personalemøder. Hvis medarbejderne ikke fungerer godt sammen, kan personalemødet udvikle sig til en slagmark, hvor fokus lægges på samarbejdsproblemer: Hvis tur det er til at tørre bordet af i køkkenet, hvorfor nogen glemmer at tage deres egne kopper ud, eller hvordan visse personer ikke rydder op på lageret, til trods for (langvarige) debatter om præcis de samme emner på tidligere møder. Den type personalemøder er ikke konstruktive, og de fleste af de problematiske emner, der kommer op, kan enten løses med en direkte ordre fra dig, mens andre dækker over noget andet og meget større, som for eksempel at to medarbejdere ikke kan holde hinanden ud. Den type konflikter er ikke personalemødemateriale. Hvis du som chef bruger møderne til at uddele kollektive skideballer, er det ikke 240

241 særlig fremadrettet. Så kommer folk bare til at hade personalemøderne. Personalemøder i dårligt fungerende grupper skal indledes med noget positivt. Du skal inden mødet samle succeshistorier sammen, så du har blomster at dele ud: Se, hvor godt det går, når vi gør det, vi skal. Brug 5 minutter i starten af mødet på at give et eksempel på noget, I har klaret fint, og kør så en stram dagsorden igennem, så mødet i sig selv bliver en positiv og styret oplevelse. Tag emner op, som medarbejderne faktisk har indflydelse på, og lad være med at begynde diskussioner om emner, hvor du på forhånd har bestemt, hvad udfaldet skal være. Slut mødet af med en lille historie om en adfærd eller handling, du gerne vil have mere af. Afskaf dagsordenpunktet eventuelt, og erstat det med, at ønsker til næste personalemøde kan mailes til dig. Så kan du selv forholde dig til spørgsmålene og sortere fra, så kun emner af relevans for hele medarbejdergruppen kommer med på personalemøderne. Personalemøderne skal være udbytterige for deltagerne, så de har lyst til at være med og bidrage positivt. Det er den stemning, du skal gå efter. 9.8 Kommer for sent/går for tidligt Hvor går din tolerancegrænse med hensyn til mødetider? Hvis medarbejderen har mødetid kl. 9.00, er det så o.k., at han kommer ved 9-tiden alt efter hvordan det passer med bussen? Eller forventer du, 241

242 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen at medarbejderen er ankommet, har lagt sit overtøj, hentet kaffe og er klar til at gå i gang med arbejdet kl. 9.00? Kulturen er forskellig fra virksomhed til virksomhed. I nogle tilfælde giver det sig selv: Skal bussen afgå kl. 9.03, kan chaufføren ikke komme rendende 10 minutter for sent, vel? Men på rigtig mange arbejdspladser afhænger mødedisciplinen især af, hvilken synsvinkel ledelsen anlægger. Jeg har i kapitel 6 skrevet om arbejdstid, netop fordi det er et af de områder, hvor du må melde klart ud om, hvordan reglerne er hos jer. Som chefer er vi mere tilbøjelige til at slække på reglerne for de medarbejdere, som tager ansvar for deres arbejde, og som selv tilbyder at blive længere (eller bare bliver længere), når det er nødvendigt. Hvorimod de medarbejdere, som har overtøjet på og siger farvel, 1 minut før arbejdstiden slutter hver dag uanset om det er årets mest travle dag, for at kunne være ude af døren, i det øjeblik de har fri, får kortere snor. Hvis det er sådan, din politik er, er den svær at styre efter i hverdagen. Derfor er det praktisk med i det mindste en fikstid, altså et tidspunkt hvor alle skal være til stede, blandt andet så man kan planlægge møder og arbejdsopgaver efter det. I nogle virksomheder har medarbejderne flydende arbejdstid og så opstår problemet ikke: Så er det op til den enkelte ansatte, hvornår de lovede timer skal leveres. Men de fleste virksomheder har brug for at vide, hvornår der er medarbejdere til stede. Problemet opstår, når medarbejderen tager sig friheder ud over de, som er givet. Alle kan jo blive forsinket en sjælden gang imellem 242

243 og de fleste vil ringe og sige, at de er på vej. Men nogle medarbejdere har bare svært ved at passe arbejdstiden, og du skal i så fald gøre op med dig selv, præcis hvor grænserne går. Du kan fyre medarbejdere, fordi de ikke møder til tiden (og i særligt grove tilfælde også bortvise dem læs mere om det i kapitel 10). Det er altså et brud på den kontrakt, I har lavet. Hvis en ansat kommer dalrende halve timer efter arbejdstidens start med dårlige undskyldninger om, at toget (igen) var forsinket eller tilsvarende vage forklaringer, skal du derfor reagere. Ellers vil det i løbet af meget kort tid blive opfattet som o.k. at møde, som det passer medarbejderen. Når det er sket et par gange, må du sige til medarbejderen, at det ikke er acceptabelt, og det kan sådan set godt bare være et venskabeligt hint om at sådan gør vi ikke her. Men fortsætter det, må du indkalde til en egentlig tjenstlig samtale (kapitel 10.4) og køre proceduren derfra. Vi vil gerne have rummelige virksomheder og være forstående chefer. Men lige netop det at møde på arbejdet er en så grundlæggende del af aftalen mellem lønmodtager og arbejdsgiver, at den altså skal overholdes. Derfor kan vi jo godt være forstående, når det så rent faktisk er umuligt at komme på arbejde til tiden på grund af snestorm, strejker eller lignende. 243

244 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen 9.9 Private aktiviteter, herunder sociale medier På et personalemøde om kommende deadlines ringede en med arbejders mobiltelefon. Han undskyldte og gik udenfor, hvilket dog ikke forhindrede, at mødet gik i stå, og vi kunne derfor alle høre, at samtalen drejede sig om en gave, som medarbejderen skulle købe efter arbejdstid til en fødselsdag i den kommende weekend, samt om organisering af mad til en fælles buffet. Min personlige tolerancegrænse over for forstyrrelser af private mobiltelefoner i arbejdstiden er meget lav. Det er ikke så meget den tid, der går med samtalerne, for de fleste forstår heldigvis at klare det meget hurtigt, det er forstyrrelsen i sig selv. Der er i mine øjne stor forskel på, om et barn undtagelsesvis ringer, fordi der er et problem, eller om det er blevet en daglig rutine, at mor og barn skal tale sammen en gang i timen. Jeg har mødt en afdelingsleder, som inddrog mobiltelefonerne (de skulle lægges i garderoben) ved arbejdstids begyndelse. Det blev hun meget upopulær på. Med god grund. Så der skal altså findes en balancegang. Hvis du ikke bestemmer, hvordan reglerne for private telefon opkald, s, Facebook-besøg og shopping på internettet er, gør medarbejderne det selv. Det vil sige, de gør, hvad de finder mest hensigtsmæssigt. Afhængig af hver enkelt medarbejder, kan de have ret i deres vurdering eller uret. Jeg har på et tidspunkt fyret en medarbejder, fordi hun beviseligt brugte næsten halvdelen af sin arbejdstid på at være moderator på et forum på internettet for kæledyr. Systematisk: Når jeg ikke var i huset, blev der ikke arbejdet. Og det var så ikke o.k. set med mine øjne. 244

245 På den anden side har jeg ikke noget problem med, at en medarbejder tjekker sin private mailkonto en enkelt gang i løbet af dagen. Derimod bliver jeg træt af det, hvis den private mail står åben hele tiden (og hastigt bliver lukket ned, når jeg går forbi). Igen: Det er ikke så meget de minutter, der går med at læse en mail, det er antallet af forstyrrelser i arbejdsrytmen, der betyder noget. Apropos forstyrrelser: Unge, som ankommer til deres første arbejdsplads, skal nok især have at vide, hvis der er særlige regler for, hvor meget man må anvende mobiltelefonen i arbejdstiden. De skal gøres klar over, at det ikke er nok at være til stede, men at man faktisk også skal være opmærksom på det, man laver. Kommunikation med vennerne, opdatering af Instragram mv. må ske i pauserne, ligesom det sandsynligvis var tilfældet i skolen. Det kan blive nødvendigt at have en politik om, i hvor høj grad vi SMS er med vores kunder, og om der kan være sammenblanding, eller om der skal være stærk adskillelse mellem den personlige profil og den erhvervsmæssige brug af de forskellige kommunikationsplatforme. Nogle virksomheder har helt faste regler: ingen private aktiviteter i arbejdstiden. Andre har ingen regler og stoler på, at medarbejderne kan styre det selv. Visse har detaljerede regler om, at private sociale medier er forbudt undtagen i frokostpausen. Nogle fagforeninger advokerer for regler så medarbejderne ved, hvilke rettigheder de har på deres arbejdsplads, og nogle forskere mener, at for eksempel Facebook er en så integreret del af vores sociale liv, at det er uundgåeligt at den slags sociale medier bruges i arbejdstiden: Det er forældet at skelne mellem den virkelige verden og nettet. At gå på Facebook er lige så naturligt som at tage en sludder med kollegerne 245

246 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen i kantinen.. Sådan har Jacob Linaa Jensen, der forsker i sociale netmedier ved Aarhus Universitet, udtalt til Det kan der selvfølgelig være noget om. Men for det første gavner det ikke det kollegiale samvær, hvis alle vælger deres Facebook-venner frem for at tale med kolleger, når de er på arbejde. For det andet kan det tage overhånd for nogle medarbejdere. Jo bedre medarbejdere du har, og jo gladere de er for deres job, jo større er sandsynligheden for, at de private aktiviteter i arbejdstiden ikke udgør noget problem, og så er der vel ingen grund til at lave regler og rettigheder? Udgangspunktet er selvfølgelig, at medarbejderen arbejder i arbejdstiden, og det er dit ansvar, at alle har noget relevant at beskæftige sig med. Men sidder en medarbejder en hel eftermiddag uden andre arbejdsopgaver end at vente på, at telefonen ringer, så er det vel ikke urimeligt, at han bruger et kvarter på at se, hvad der sker på Facebook? Du kunne jo bare sørge for, at der var noget fornuftigt at foretage sig. Der er andre grænser, du må gøre op med dig selv, hvor er: Må din ansatte låne et frimærke? Eller bruge kopimaskinen til sin datters konfirmationssang eller udskrivning af specialet? Hvis vi skal se lidt holistisk på sagen, så er det virkelig surt at skulle stå i kø i et kvarter på posthuset, når det frimærke, man har brug for, ligger lige henne i skuffen. Og det er både dyrt og besværligt at skulle ned i en kopi/print-butik, når kontorprinteren så udmærket kan klare opgaven. Hvis medarbejderen spørger og tilbyder at betale (og det skal medarbejderen også ellers går der rod i portoregnskabet), så lad hende 246

247 dog tage det frimærke. Og de 25 kopier af konfirmationssangen. Naturligvis er det en anden sag, hvis medarbejderen skriver sange professionelt eller har andre bi-forretninger. Så er det en anden type aftale, der skal laves. Spørger medarbejderen ikke, er der tale om tyveri, og det er en helt anden historie. Hvis du oplever et behov for at have regler om privat anvendelse af it-udstyret, brug af mobiltelefoner eller tilsvarende emner, så lav reglerne sammen med medarbejderne. Det virker meget bedre, hvis det er medarbejdernes formuleringer, der indgår i teksten, end hvis det er et diktat fra dig. Herudover er det overvejende sandsynligt, at dine ansatte har bedre forslag til, hvad der er rimeligt, og hvordan det skal administreres, end du har. Og du gør jo alligevel, præcis som du vil, når det gælder dine egne s, ikke? 9.10 Sociale arrangementer Har du lyst til at være sammen med dine ansatte i fritiden? Eller vil du hellere hjem til din egen familie? Antallet af sociale arrangementer, der er på de forskellige arbejdspladser, er meget varierende, og hvis du driver en lille, ny virksomhed, har du måske overvejelser om, hvordan du kan styrke det sociale sammenhold i personalegruppen ved at planlægge og gennemføre firmafester, julefrokost, fredagscafeer, eller hvad du måtte mene, er attraktivt. 247

248 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Jo flere medarbejdere, der er i virksomheden, jo lettere er det at lave arrangementer. Er I fire i alt, vil to sygemeldte være det samme som en aflysning eller en meget lille fest. Og hvor sjovt er det? Eller hvor festligt er det, hvis alle fire kommer, men sidder og spekulerer på, hvor hurtigt de kan komme ud af døren igen, fordi de hellere vil være hjemme end sammen med dig og kollegerne i deres fritid. De sociale begivenheder koster både tid og penge, og derfor er der ingen grund til at gennemføre dem, hvis medarbejderne opfatter det som en pligt snarere end en fornøjelse at deltage. Derfor er arrangementer, hvor der formelt eller uformelt bliver lagt pres på medarbejdere, for at de skal deltage, ikke værd at samle på. Det er muligt, at du synes, det kunne være vidunderligt, hvis hele arbejdspladsen kommer hjem til dig måske i dit sommerhus og gerne med hele familien, til en stor, fælles, afslappet og hyggelig sommerdag en lørdag i juni eller august. Firmaet giver maden, du lægger hus til, og medarbejderne forventes at møde op med begejstring. Men bliver det en succes? Eller er det dine egne behov, der skal plejes, din selvopfattelse af at være en populær og samlende person, der skal boostes? Hvis medarbejderne uopfordret spørger, om I kan gentage næste år, har det nok været en succes. Ellers har det nok ikke. Alt efter hvilken type medarbejdere du har herunder i hvilken aldersgruppe de befinder sig vil behovene for eller ønskerne om sociale aktiviteter være større eller mindre. Småbørnsmødre vil som regel gerne hjem fredag eftermiddag og vil ikke synes særligt om begrebet fredagsbar. Det er som regel en bedre løsning at stille midler til rådighed og se, om medarbejderne griber chancen: Hvis I har lyst til, at vi laver en 248

249 sommerskovtur, vil firmaet gerne bidrage med et beløb til maden. Men I må selv finde ud af, hvem der skal arrangere, og hvordan det skal foregå.. Måske gribes bolden, og hvis den ikke gør, er det ikke en fiasko det er bare ærlig snak. Julefrokosten adskiller sig ikke så meget fra de andre arrangementer med hensyn til, at det skal være frivilligt at deltage, og at der findes særdeles velfungerende virksomheder, hvor julefrokosten er afskaffet, fordi medarbejderne ikke gider den. Rigtig mange virksomheder holder julefrokost hvert år med stor succes, og der er det kutyme, at mange regler suspenderes for en aften: Det er et lille pusterum, hvor den stille medarbejder, styrket af øl, snaps og den gode stemning, pludselig folder sig ud på slap line uden bekymring for konsekvenserne. Som chef gælder der nogle andre regler. Selvom du skåler med medarbejderne, hører på forfærdeligt meget fuldemandsævl om, hvordan du burde drive virksomheden (og den slags er der meget af) og danser til den lyse morgen, skal du trods alt holde hovedet koldt. Du skal selvfølgelig deltage og være festlig, fordi du dermed viser interesse for dine medarbejdere. Men uanset hvor sjovt det er, skal du ikke selv ende i mudderet, hvor du lover mere, end du kan holde, eller siger noget, du fortryder bitterligt bagefter. Chefer kan ikke dække sig ind under alle regler er suspenderet -reglen, som medarbejderne kan, til julefrokosten. Og tjek så lige, at du har betalt arbejdsskadeforsikringen: Hvis en medarbejder kommer til skade under julefrokosten, som firmaet afholder, er det en arbejdsskade. Uanset at det foregår i fritiden, med- 249

250 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen arbejderen var fuld, og I var på restaurant ude i byen: Det er stadig dit ansvar og din forsikring, der skal dække skaden Betroelser Vi vil gerne have, at medarbejderne har tillid til os. Det er et godt udgangspunkt, hvis de ansatte henvender sig til ledelsen, når de har problemer eller overvejelser, de har behov for at vende. Eller sagt på en anden måde: Hvis medarbejderne ikke har tillid til, at de kan betro chefen deres bekymringer, uden frygt for, (a) at det ikke bliver behandlet fortroligt, eller (b) repressalier, står det skidt til. Ofte skyldes betroelsen, at medarbejderen skal undersøge, hvordan arbejdspladsen det vil sige, hvordan du ser på forskellige emner. Bekymringer om, at ægtefællen står over for en fyring, indeholder også et behov for at blive bekræftet i, at medarbejderen ikke selv er i nogen risikozone, men kan være tryg ved at have arbejde også fremover, og betroelsen er måske oven i købet indledningen til en forespørgsel om at gå fra deltid til fuld tid. Fortæller en medarbejder, at hun har svært ved at blive gravid, kan det være en mere eller mindre bevidst research af, hvordan du stiller dig til fravær i forbindelse med de mange undersøgelser og behandlinger, hvis kunstig befrugtning kommer på tale. Indimellem fortæller medarbejderen om personlige forhold, hvor der ikke er nogen umiddelbar eller synlig forbindelse til arbejdet. Simpelthen fordi vedkommende har brug for at fortælle dig det. Min kone har slået vores søn to gange. 250

251 Kommunen har foreslået en frivillig anbringelse af vores datter. Skattevæsenet ved ikke, at jeg ingen bil har, så jeg trækker kørsel fra på selvangivelsen. Jeg vil skilles, men kan ikke få det sagt. Jeg lægger sag an mod min bror for at snyde med arven efter vores far. Jeg er sygemeldt på skolen, så jeg kan godt nå nogle flere timer hos jer i dag, hvis der er brug for det. Det er naturligvis en ledelsesopgave at stille sig til rådighed og vise almindelig interesse for medarbejdernes trivsel. Så selvfølgelig skal du høre, hvad medarbejderen har at sige, og scanne betroelsen for eventuelle implikationer i forhold til arbejdspladsen, uden dog nødvendigvis at lufte de overvejelser, du gør dig i den anledning. I arbejdssituationer er du vant til at rådgive, vejlede og udstede ordrer. Derfor er det let at overføre den adfærd til andre forhold: Når du taler med din medarbejder om de private betroelser, kan du falde ind i den vante rolle: at rådgive og vejlede. Det er bare ikke altid en hensigtsmæssig handling i denne situation, hvor medarbejderen betror sig om sit privatliv. For mange private betroelser kan skade relationen mellem dig og din medarbejder. Så samtidig med, at du lytter og er forstående (i de tilfælde, hvor det er relevant at være forstående, og det er det for eksempel ikke, hvis medarbejderen småpraler med at have snydt i skat), 251

252 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen skal du pege medarbejderen i den regning, han eller hun skal gå. Du skal henvise til andre relevante personer: Er der tale om medicinske problemer, så foreslå personen at gå til egen læge. Er der tale om psykiske problemer eller lidelser: læge eller psykolog. Er der tale om juridiske problemer: advokathjælpen. Sundhedsplejersken, patientforeninger der er mange, som din medarbejder kan tale med ud over dig. Det ligger ud over dine beføjelser at blive medarbejderens allierede i en privat kamp mod kommunen, der vil fjerne barnet. Medmindre du er uddannet inden for faget, vil du heller ikke hjælpe medarbejderen særligt ved at udtale dig om enten lægelige eller psykologiske emner. Altså: Sig tak, fordi medarbejderen betroede sig til dig, og hjælp så medarbejderen med at finde ud af, hvem det er, han eller hun skal tale med i det videre forløb Mobning Mobning er i modsætning til drilleri en ekskluderende adfærd, som har til hensigt at udelukke en person fra en gruppe. Mobning på arbejdspladser er desværre almindeligt forekommende, og det er modbydeligt. Grænsen mellem, hvornår der er tale om almindeligt kollegialt drilleri og mobning, findes kort fortalt i hensigten. Mobning er altid negativt. Jeg mener godt, at man kan indføre en nultolerancegrænse over for mobning. Det vil sige, at du ved første tilfælde af mobning, du hører 252

253 om, standser den adfærd ved i meget klare vendinger at gøre mobberen opmærksom på, at den slags ikke må finde sted. Herefter må du så finde ud af, hvad baggrunden var er der en konflikt i medarbejdergruppen, du ikke er orienteret om? Der findes både bøger om og specialister i emnet mobning på arbejdspladsen, og hvis du skulle være så uheldig at lande som chef på en arbejdsplads, som allerede har en mobbekultur, skal du nok undersøge sagen lidt nærmere og overveje at få hjælp til at danne eller vælge de redskaber, du skal bruge. Det er trist at skulle nævne det, men det kan også hænde, at en chef mobber. Har du nogensinde været rigtig træt af en medarbejder og ønsket, at han eller hun ville sige op? Har det et splitsekund strejfet dig, at du kunne gøre livet så surt for vedkommende, at opsigelsen så godt som var skrevet? Det er faktisk ikke særlig svært for en chef at mobbe en medarbejder ud af sit job dog er der altid risiko for, at medarbejderen bliver sygemeldt med stress eller lignende symptomer. Langvarigt. Fratagelse af gode eller betroede arbejdsopgaver, uvarslede evalueringer, nye og grænseoverskridende kontrolforanstaltninger, offentlige skideballer, undlade at se medarbejderen i øjnene eller i det hele taget undgå at anerkende medarbejderens eksistens. Det er bare at vælge og det er ofte meget små og usynlige tricks, der skal til, før en medarbejders selvtillid daler, og personen bliver usikker på, om det virkelig er ham eller hende selv, der er helt håbløs. Og hvem skal den stakkels medarbejder klage til? Fagforeningen? Over hvad at chefen ikke husker at hilse ordentligt? 253

254 9. Ledelse, miljø og kultur på arbejdspladsen Det er selvfølgelig forkasteligt. Selv den mindste tendens i den retning skal bekæmpes. Som chef har du masser af redskaber at gøre brug af uden at inddrage mobning som et af dem og ellers kan jeg foreslå noget coaching, for så er problemet så stort, at du og din virksomhed har brug for hjælp. 254

255 10. Problemer i ansættelsen De fleste problemer med ansatte medarbejdere løser vi undervejs, og langt størstedelen af de spørgsmål, der opstår, er relativt lette at håndtere: Der er altid måder, vi gør tingene på lige netop hos os, som nye medarbejdere skal lære. Er det o.k. at gå med shorts på arbejdet hos jer eller har I en (måske ikke udtalt) dresscode, som medarbejderne skal lære at kende? Skal alle tage del i kaffebrygningen, eller får nogle serveret af andre? Er det i orden at tage arbejde med hjem i weekenden og så holde fri mandagen efter? Hvad betyder det præcis, når vi siger, at medarbejderne skal møde kl. 9.00? Flere af de emner har jeg skrevet om i kapitel 9, og de handler om kultur og arbejdsmiljø, hvor der kan foregå en løbende justering af forholdene. Her i kapitel 10 skal vi se på nogle af de alvorlige problemer i ansættelsen, hvor du som chef skal reagere med det samme: pjæk, illoyalitet og tyveri. Du kan også læse om, hvilke muligheder du har, hvis din medarbejder laver noget helt uacceptabelt. Bortvisning (se kapitel 10.6) er en meget dramatisk måde at skille sig af med en medarbejder på. Langt de fleste medarbejdere fratræder heldigvis deres stilling i god ro og orden, enten fordi de selv siger op, eller fordi de bliver afskediget på helt normal vis. Men selvom det sjældent sker, kan du komme ud for, at en medarbejders adfærd er så skadelig eller urimelig for virksomheden, at du må reagere ud over en normal opsigelse. I så fald skal du være opmærksom på at følge alle regler og dokumentere alt, hvad du siger og gør eventuelt i samarbejde med en advokat, for det er rimeligt at antage, at medarbejderen kan være uenig i din beslutning og vil anfægte den, måske med hjælp fra sin fagforening. 255

256 10. Problemer i ansættelsen Så husk det nu: Dokumenter alt, hvad du siger og gør, når det vedrører medarbejdernes ansættelsesforhold. Også når tingene går stærkt eller bølgerne højt Pjæk og udeblivelse At møde frem på arbejdspladsen i det omfang, det er aftalt i ansættelseskontrakten, er en grundlæggende forudsætning for, at medarbejderen kan leve op til sine pligter. Hvis ikke medarbejderen møder op som aftalt, er kontrakten misligholdt. Teknisk set vil du kunne bortvise en medarbejder for ikke at være mødt op. Når jeg skriver teknisk set er det fordi, der skal ske en helhedsvurdering. Du kan ikke sende en medarbejder hjem uden løn og suspendere opsigelsesvarslet, fordi en medarbejder, som normalt møder stabilt, en enkelt gang bliver 10 minutter forsinket på grund af omstændigheder, medarbejderen ikke selv er herre over. Det er simpelthen ikke rimeligt. Se også kapitel 9.8 om at komme for sent. At blive væk fra arbejdet uden aftale om det eller uden en gyldig grund for eksempel sygdom er udeblivelse eller pjæk. Hvis medarbejderen selv mener, at der har været en god grund til udeblivelsen, opfatter han eller hun det måske som uberettiget fravær men ikke som pjæk. For eksempel: Min kæreste blev alvorligt syg jeg var nødt til at køre ham på hospitalet. Det kan være en rimelig grund til ikke at møde på arbejde, men hvis medarbejderen undlader at kontakte virksomheden og få lov til at tage en fridag, er det en udeblivelse. De fleste arbejdsgivere ville vel også sige ja, hvis medarbej- 256

257 deren ringede og spurgte om lov til at tage en feriedag eller lignende til dette formål. Hvis en medarbejder mod bedre vidende er blevet væk fra arbejdet med en dog relativt fornuftig grund, kan du vælge, hvor hård en sanktion, du vil bruge. Jeg mener, at hvis det er første gang, medarbejderen bliver væk på den måde, vil det være rimeligt at give medarbejderen en advarsel (kapitel 10.5), hvor du både skriftligt og mundtligt forklarer medarbejderen, at det er uacceptabelt at blive væk fra jobbet uden at kontakte virksomheden, og orientere om, hvilke konsekvenser der vil være, hvis det gentager sig. Men så lade det følge princippet en gang er ingen gang, to gange er en dårlig vane. At pjække vil sige at blive væk fra arbejde eller andre mødepligtige aktiviteter, alene fordi man prioriterer anderledes altså vælger at bruge sin tid til noget andet. Det er pjæk at melde sig syg, når man ikke er det og i stedet går på shoppingtur. I modsætning til udeblivelsen er der ved pjækkeri løgn involveret: Medarbejderen siger ikke tingene, som de er, men kommer med en usand forklaring på fraværet, typisk sygdom. Din virksomhed betaler formentlig løn under sygdom, så hvis en medarbejder lyver sig syg, minder det meget om at stjæle. Nu er det jo de færreste gange, pjæk bliver opdaget. De fleste holder sig hjemme. Men skulle din medarbejder være så dum, at han eller hun pjækker og samtidig praler med det på Facebook eller holder fest i cafeen rundt om hjørnet, er der vel ikke så meget at gøre, vel? Ud af vagten og hurtigt (men læs om bortvisninger i kapitel 10, inden du foretager dig yderligere). 257

258 10. Problemer i ansættelsen 10.2 Illoyalitet Dine ansatte er forpligtet til at være loyale over for din virksomhed. Hvordan det skal forstås at være loyal, kan diskuteres meget. For eksempel synes nogle offentlige arbejdsgivere, det er helt i orden og fuldt ud på sin plads, at de ansatte diskuterer arbejdsforhold og ansættelsesvilkår i medierne, mens man i andre forvaltninger mener, at det er fyringsgrund. I det private erhvervsliv er grænserne knap så flydende: Langt de fleste virksomheder vil mene, det er illoyalt, hvis en medarbejder kritiserer virksomheden offentligt. Som hovedregel må man sige, at kritik skal luftes i virksomheden ved at klage til sin nærmeste leder. Ikke til pressen. Brokkeri over virksomhedens forhold kan være illoyal optræden, også hvis det foregår under private, selskabelige former, hvis medarbejderen er orienteret om, at der er eller kan være forretningsforbindelser eller kunder fra virksomheden til stede. At omtale sin virksomhed negativt er en måde at være illoyal på, men det er ikke den mest almindelige. Hvis en medarbejder driver konkurrerende virksomhed, mens han er i et ansættelsesforhold, er det normalt illoyalt, medmindre arbejdsgiveren har givet sin tilladelse til det. For medarbejderens skyld skal den type tilladelser gives skriftligt, så der ikke senere opstår tvivl om, hvad det er, der er givet tilladelse til. Hvis du skal give en sådan tilladelse, så vær skarp på formuleringerne, og lav dem ikke alt for omfattende: Hvis en medarbejder, som arbejder i et regnskabsservicebureau, bogfører for sin nabos butik med frugt og grønt med tilladelse, skal tilladelsen lyde på bogføring for naboens grønthandel ikke have egne kunder ved siden af arbejdet. Det sidste er for bredt, fordi omfanget er ubegrænset. 258

259 Selv når en medarbejder er opsagt, er han eller hun forpligtet til at være loyal i opsigelsesperioden. Medarbejdere skal udvise passende optræden over for arbejdspladsens forretningsforbindelser. Det vil sige, at medarbejderen ikke må indgå aftaler med eller bringe sig selv i et afhængighedsforhold af virksomhedens kunder, leverandører eller andre samarbejdspartnere. Medarbejderen må for eksempel må ikke lave en underhåndsaftale om at modtage tingsgaver eller pengebeløb, uden at arbejdsgiveren har billiget det. Internt i virksomheden skal man også optræde passende. For eksempel kan en afdelingsleder ikke deltage i almindeligt bagtaleri af chefen eller bestyrelsen. Det kan også være at overtræde loyalitetsforpligtelsen, hvis en medarbejder opfordrer sine kolleger til at søge andet job, måske oven i købet i en konkurrerende virksomhed, måske fordi medarbejderen selv søger væk eller har en konflikt med sin arbejdsgiver. Opdager du, at en ansat optræder illoyalt, skal du reagere med det samme. Alt efter hvor groft tilfældet er, kan der være tale om en påtale, en advarsel, en opsigelse eller en bortvisning. En bortvisning kan kun komme på tale i særligt alvorlige tilfælde. Men selv hvis tilfældet er meget alvorligt, vil du alligevel miste retten til at bortvise medarbejderen, hvis du ikke reagerer hurtigt. Det vil sige samme dag, du får kendskab til den illoyale optræden. Eller senest dagen efter, hvis det er nødvendigt at få undersøgt eller bekræftet handlingen. Men tal med en advokat samme dag, for en bortvisning, som senere underkendes som uberettiget, kan være dyr for dig. 259

260 10. Problemer i ansættelsen 10.3 Tyveri/snyd/svind Der foregår tyveri på mange arbejdspladser. Ifølge en undersøgelse, som Det Kriminalpræventive Råd har lavet, stjæler 20 % af danske ansatte større ting, for eksempel computerudstyr, mens ca. 35 % stjæler småting, navnlig kontorartikler. Indimellem hører vi om organiseret tyveri, hvor medarbejdere samarbejder om at stjæle fra arbejdspladsen, men det er heldigvis sjældent, det sker. De fleste tyverier er smårapserier. Flere mænd end kvinder stjæler, og flere voksne end unge. Ud over tyveri af ting og penge kan en medarbejder også stjæle fra virksomheden ved at bruge sin tid på andet end det arbejde, han eller hun er ansat til, for eksempel ved at holde timer lange frokostpauser i arbejdstiden eller ved at bruge arbejdstiden til andet, end det er aftalt. At skrive ansøgning til et nyt job i arbejdstiden og på virksomhedens it-udstyr er et ikke ukendt eksempel. Der kan også være tale om at stjæle kunder fra sin arbejdsgiver, hvis medarbejderen vil starte en konkurrerende virksomhed. Lige denne form for tyveri har jeg været udsat for et par gange, men sjældent har tyven haft noget større udbytte af handlingen: Hvis du bruger formlen gamle kunder til nye medarbejdere, vil du opdage, at kunderne er loyale og fortæller dig om situationen, før end du ellers selv ville have opdaget den. Tyveri er en alvorlig forseelse, som berettiger dig til at bortvise medarbejderen (se om dette i kapitel 10.6), og du skal foretage en politianmeldelse blandt andet for at sikre dokumentation i sagen. 260

261 Det siger sig selv, at en anklage om tyveri er en alvorlig sag, og en uberettiget anklage skal for enhver pris undgås. Derfor kan du ikke fare frem med beskyldninger, fordi du mener, der er stjålet noget i din virksomhed. Hverken over for enkelte medarbejdere eller over for personalegruppen som helhed. Nogle gange forsvinder der ting ned i medarbejdernes tasker, uden at de egentlig opfatter det som forkert: en kuglepen, en blok, en pakke printerpapir. Eller måske står der en overflødig skærm på kontoret, som medarbejderen låner med hjem, fordi hans egen er i stykker, og så kommer den bare ikke tilbage igen, og kort tid efter er sagen glemt. Andre gange er der tale om mere bevidst tyveri: 2 poser kaffe ryger fra køkkenskabet og ned i rygsækken, 4 USB-sticks ned i lommen, så børnene har nok til deres skoleopgaver, eller gode, ubrugte returvarer, som alligevel ligger i en bunke og kun sjældent bliver talt op. Smårapseri på jobbet er så almindeligt, at nogle medarbejdere antager, at det også er næsten lovligt, eller i hvert fald er det socialt acceptabelt: Kolleger angiver ikke tyvene, og enhver sætter sin egen grænse for, hvor meget der kan tages med hjem, før det er forkert. Begrundelserne for tyverierne kan ud over tankeløshed være, at medarbejderen ikke har råd til at købe sin kaffe eller sine rengøringsartikler selv. Men en del tyverier begrundes i, at medarbejderen er utilfreds med sin løn. Eller utilfreds med ledelsen. Og derfor mener sig berettiget til en beskeden kompensation for alt det, han bliver udsat for, eller hvis det er lønnen, der er problemet, bevilger sig selv et beskedent tillæg ved at stjæle. Som ansvarlig personaleleder er du 261

262 10. Problemer i ansættelsen nødt til at kikke på, om der er sager af den art hos jer. Er der andre ting, som skal bearbejdes i samme omgang? Har du løst dine konflikter har du talt med dine medarbejdere har du fingeren på pulsen i det hele taget? Har du fornemmelsen af, at der foregår tyveri på din arbejdsplads, må du sikre, at alle kender reglerne og ved, hvad der er o.k., og hvad der ikke er i orden. Jeg vil ikke foreslå dig at skrive en mail til de ansatte men at tage emnet op på et møde, sådan at alle bliver orienteret på en god og ordentlig måde, og hvor du er med i samtalen, som ellers vil finde sted i korridorerne: Enten er vi alle sammen begyndt at drikke dobbelt så meget kaffe, eller også er der nogen, som tager et par poser med hjem i ny og næ. For vi har i de sidste 8 uger brugt dobbelt så meget, som vi plejer. Når der alene er tale om en mistanke, er formålet at få anvist den korrekte handling generelt, og uden at personalet begynder at overvåge og mistænke hinanden. Samtidig skal alle være helt klare over, at det ikke er acceptabelt: Tyveri er ulovligt. Man bliver bortvist og politianmeldt. Men selvfølgelig skal I også have hverdagen til at fungere uden paranoia. Så sig til dine medarbejdere, at hvis de har brug for at tage et eller andet med hjem fra kontoret uanset af hvilken årsag så skal de lige tale med dig om det først. Så ved du, hvor tingene er henne, og I undgår mistanke og ekstra kontrol. 262

263 10.4 Tjenstlig samtale En medarbejder kan indkaldes til en tjenstlig samtale, hvis der er forhold angående medarbejderens arbejdsindsats, som du har grund til at kritisere. En samtale af denne art er nogle gange skridtet før en skriftlig advarsel det er en løftet pegefinger og klar besked om, at noget er galt, og at en adfærd skal ændres. Der skal altid være et klart mål med samtalen. Anledningen kan være konkret og udløst af en bestemt episode, eller den kan være diskretionær og for eksempel være udløst af gentagne små forsømmelser. En tjenstlig samtale kan men behøver ikke altid munde ud i en skriftlig advarsel. Ofte er det tilstrækkeligt, at der skrives et referat af samtalen, som medarbejderen får udleveret og lejlighed til at kommentere. Nogle beder om at få en kvittering, ved at medarbejderen skriver under på referatet, som herefter gemmes sammen med de øvrige papirer i personalemappen (se kapitel 5 vedr. dokumentation og personaleadministration). Du bør give medarbejderen en indkaldelse med et rimeligt varsel og fortælle medarbejderen, hvad dagsordenen er. Hvis medarbejderen ønsker at have en bisidder med, er det helt i orden. Du kan eventuelt opfordre til det. Har de ansatte valgt en tillidsmand, vil det ofte være denne, der deltager. Ellers kan det være, at medarbejderen kontakter sin fagforening og får hjælp der. Det er slet ikke noget problem for dig, nærmest tværtimod: Det er godt for medarbejderen at have nogen at tale med bagefter, og hvis din kritik af medarbejderen i øvrigt er berettiget og det går jeg ud fra, at den er så er der jo ikke noget til hinder for, at en anden hører med. Det kan faktisk gøre det hele lidt lettere for dig, at der er en 3. person til stede, især hvis I er en 263

264 10. Problemer i ansættelsen lille arbejdsplads, hvor I kender hinanden godt, og hvor du måske også føler, at situationen er ubehagelig. Indholdet i den tjenstlige samtale er, at du fremlægger: At der er tale om påtale eller advarsel. Hvad de konkrete problemer er (hav eksempler og detaljer parat, vær præcis). Hvad der ønskes ændret, og hvordan den ansatte fremover skal handle, for at det er acceptabelt. Hvad konsekvensen er, hvis medarbejderen ikke ændrer adfærd. Hvordan I kan vurdere, om de ønskede ændringer er sket. Undervejs må du give medarbejderen plads til at forklare, i det omfang han eller hun ønsker det, men når vi er nået så langt som til en tjenstlig samtale, er der ikke tale om en diskussion om arbejdets form eller indhold men et pålæg fra din side om, hvilken adfærd der er acceptabel. Du skal sørge for at følge op ved at evaluere herunder anerkende, at medarbejderen faktisk har ændret indstilling, holdning og/eller adfærd, hvis det sker. Og det gør det som regel, hvis medarbejderen gerne vil beholde sit job Advarsel En advarsel er en meddelelse fra chefen til den ansatte om, at en bestemt opførsel, adfærd eller handling er uacceptabel og skal ændres. Hvis forholdet ikke ændres, vil det have konsekvenser. Konsekven- 264

265 serne kan være, at medarbejderen bliver opsagt eller bortvist, alt efter hvor alvorligt et problem, der er tale om. Det er et temmelig alvorligt skridt, og i mange tilfælde giver man ikke en advarsel uden først at have forsøgt sig med en almindelig henstilling og en tjenstlig samtale. Hvis en adfærd eller handling skal føre til en advarsel omgående, skal der være tale om en klokkeklar sag, hvor der slet ingen tvivl er om, at det er helt galt, det, der foregår. En advarsel skal afleveres til medarbejderen skriftligt og mundtligt. Skriftligt, fordi du på et senere tidspunkt måske kan få brug for at bevise, at medarbejderen rent faktisk har fået advarslen. Og mundtligt, fordi du skal forklare medarbejderen, at du mener det alvorligt, og eventuelt indgå i en dialog om, hvad det præcis er, medarbejderen skal ændre. Den skriftlige advarsel skal være meget præcis og indeholde en beskrivelse af: Hvordan medarbejderen handler forkert. Hvorfor det er forkert. Hvad der skal ændres (vær præcis). Hvornår det skal være bragt i orden (også hvis det ikke er med det samme). Hvilke konsekvenser, der vil være, hvis forholdet ikke bliver bragt i orden. Anne er ansat i en butik og er ansvarlig for at lukke og aflåse butikken. Der foreligger en skriftlig vejledning, hvoraf det blandt andet 265

266 10. Problemer i ansættelsen fremgår, at butikkens kassebeholdning skal opgøres, og beløb over kr. skal afleveres i døgnboksen. Ved et besøg i butikken efter lukketid, kan indehaveren konstatere, at Anne ikke har talt kassen op og er gået i døgnboksen. Der ligger den pågældende dag over kr. i en pose i butikkens baglokale. Det er en uacceptabel adfærd, hvor medarbejderen dels ikke følger de instruktioner, hun har fået, dels påfører virksomheden en risiko for at miste et større beløb i forbindelse med f.eks. tyveri eller indbrud. Advarslen til Anne har følgende ordlyd: Ved et besøg i butikken den dd.mm.åååå har jeg konstateret, at du ikke har afleveret dagens omsætning i døgnboksen. Jeg fandt kr ,25 kr. i en plastikpose under tehylden i baglokalet. Du har fået både mundtlig og skriftlig instruktion om, hvordan butikken skal lukkes og aflåses, og at dagens omsætning skal afleveres i døgnboksen i BBB-bank. Ved ikke at overholde forskrifterne for håndtering af kontantbeløb påfører du virksomheden en risiko for tab i forbindelse med indbrud eller tyveri. Jeg skal derfor indskærpe, at de arbejdsopgaver, som følger med at være ansvarlig for butikken ved lukketid, herunder ikke mindst håndteringen af kassebeholdningen, skal udføres hver dag uden undtagelse. Du skal derfor aflevere omsætningen i døgnboksen efter hver eneste lukkevagt, du har. 266

267 Hvis du fremover undlader at indlevere dagens omsætning i døgnboksen, vil det være en så alvorlig overtrædelse af reglerne, at jeg er nødt til at opsige dig fra din stilling eller bortvise dig. I eksemplet ovenfor var der tale om en advarsel uden forudgående samtaler, fordi der var tale om en klar overtrædelse af nogle regler af stor betydning for virksomheden. Advarsler kan også gives for mindre forseelser, som gentager sig ofte. Men i de tilfælde vil advarslen som regel være en understregning af en pointe, der ikke er nået frem til medarbejderen ved almindelige tjenstlige samtaler. Måske en medarbejder, som ofte kommer for sent. Eller en medarbejder, som bruger for megen tid på private ærinder i arbejdstiden. Den skriftlige advarsel skal du printe ud i to eksemplarer og skrive under. Et eksemplar til medarbejderen, og et, som medarbejderen skal kvittere på. Den sidste skal lægges ind i medarbejderens sagsmappe, så du kan finde den senere. En advarsel er en advarsel. Det vil sige, at du giver advarslen, for at medarbejderen kan få mulighed for at ændre de forhold, som er kritisable, og samtidig bliver orienteret om konsekvenserne, hvis medarbejderen ikke tager advarslen til følge. En advarsel er ikke en præ-fyringsseddel. Selvom det kan virke lettere at opsige en medarbejder på grund af medarbejderens adfærd, hvis han eller hun tidligere er blevet advaret, skal udgangspunktet for advarslen være fortsat samarbejde. 267

268 10. Problemer i ansættelsen Der er ikke nogen formel udløbsperiode på en advarsel, medmindre man har nedskrevet en dato for, hvornår tingene skal være ændret. Dog kan man sige, at der er en uformel forældelsesfrist. Hvis en medarbejder har fået en advarsel for gentagne gange at komme for sent og herefter møder stabilt, vil det være urimeligt at fyre ham eller hende fordi bussen en enkelt gang er aflyst under en snestorm halvandet år senere. Her skal man bruge sin sunde fornuft og jo mere alvorlig forseelsen er, jo længere har advarslen gyldighed Bortvisning At bortvise en medarbejder medfører, at medarbejderen får et kvarter til at pakke sine personlige ting sammen og derefter skal forlade arbejdspladsen omgående. Medarbejderen får kun løn til og med den dag, bortvisningen sker, og det vil sige, at opsigelsesvarslet ikke træder i kraft. En bortvisning er den hårdeste sanktion, du som chef har over for en ansat, og det er på ingen måde en let løsning på at undgå et langt opsigelsesvarsel. Bortvisning kan kun ske, hvis medarbejderen meget groft har overtrådt ansættelsesaftalen. Tilfælde, hvor man kan tænke sig, at en bortvisning er berettiget (dog uden garantier følgende er ikke en tjekliste men en illustration): Overtrædelse af et påbud eller et forbud, som medarbejderen er blevet gjort bekendt med gennem en skriftlig advarsel, hvor det i advarslen fremgik, at gentagelse ville medføre bortvisning. 268

269 At være mødt fuld op på arbejdspladsen. Tyveri. Voldelig adfærd. Illoyal optræden af uomtvistelig skadelig karakter (f.eks. at videregive kundekartotek til en konkurrent). Pjækkeri (herunder ikke at komme for sent en enkelt gang eller udeblivelse pga. egen tilskadekomst, som umuliggør, at medarbejderen giver besked). At bryde kontraktspecifikke krav eller forpligtelser, f.eks. hvis medarbejderen har fået taget kørekortet, og kørekort var en forudsætning for ansættelsen. Bortvisning kan altså ske, når medarbejderens handling er så alvorlig for virksomheden, at den umuliggør medarbejderens forbliven, og kontrakten ophæves med omgående virkning. De fleste ledelsesopgaver kan vi klare selv, men netop bortvisninger er en så alvorlig og dramatisk hændelse, at jeg vil anbefale dig, at du kontakter en advokat eller en anden personalejuridisk rådgiver med det samme, du mener, at en bortvisning er aktuel. Fra du konstaterer, at en medarbejder har udført en handling, som du mener berettiger til bortvisning, til du rent faktisk bortviser medarbejderen, skal der ikke gå ret længe. Du har lige tid til at ringe til en advokat for at kontrollere, om du har ret, og læse bortvisningen op i telefonen for at få tjekket den igennem for åbenlyse mangler. Det er 269

270 10. Problemer i ansættelsen alt, hvad du kan nå. Du kan ikke bortvise en medarbejder om eftermiddagen, fordi han virkede beruset om morgenen. Så er det for sent. Bortvisninger kræver umiddelbar og omgående handling fra din side. Bortvisningen sker altid skriftligt, og selvom der næsten ingen tid er til det, skal du alligevel være omhyggelig med formuleringen. En bortvisning skal være meget præcis og kun omfatte det forhold, medarbejderen bortvises for. Når bortvisningen er skrevet og printet i to kopier, henvender du dig til medarbejderen og fortæller, at han eller hun nu bliver bortvist og hvorfor. Måske vil medarbejderen være uenig, vred, ked af det eller på anden måde reagere, og det er muligt, at medarbejderen ikke vil kvittere på din kopi, så du ikke kan få den ønskede skriftlige bekræftelse på, at bortvisningen er modtaget. Forklar da medarbejderen, at underskriften ikke er det samme som at erklære sig enig men bare en kvittering på modtagelsen. Det er en bøvlet situation, hvis medarbejderen forlader arbejdspladsen uden at have kvitteret på bortvisningen. Både derfor og fordi det er rart med et vidne i alle tilfælde er det almindeligt, at den, som bortviser, har et vidne til stede under bortvisningen. Det kan være en anden ansat, viceværten i bygningen eller andre. Men helst ikke din egen søster mere i tilfælde af, at bortvisningen bliver bestridt, altså at medarbejderen vil påstå, at han eller hun aldrig har fået den. Det er dog sjældent (måske aldrig) forekommende. Det er mere almindeligt, at indholdet, altså grunden til bortvisningen, kommer under angreb. 270

271 Husk at få medarbejderens nøgler, nøglekort, pc og mobiltelefon i det omfang, det er relevant. Du kan få besvær med at få fat på det på et senere tidspunkt. Du skal aldrig bortvise uden at være 100 % sikker på, at du er i din gode ret, og umiddelbart efter at medarbejderen er gået ud ad døren, begynder sikringen og dokumentationen: Saml alt materiale sammen, som vedrører sagen, og læg det i en mappe sammen med bortvisningen og dit eget referat af, hvad der er sket (helt ned til minuttallet for bortvisningen), print mails ud, luk medarbejderens eventuelle adgang til virksomhedens , servere med videre, og bed om, at alle telefonopkald til medarbejderens lokalnummer bliver viderestillet til dig. En bortvisning kan hurtig komme til at virke dramatisk, og derfor er det en god idé at samle medarbejderne umiddelbart efter bortvisningen og forklare, hvad der er sket. På den måde får de tilbageværende medarbejdere din samlede fremstilling af sagen frem for fragmenter og gætterier. Drej hurtigt samlingen hen på praktiske problemer: Hvem tager den bortvistes weekendvagt? Er der nogle kunder, der skal ringes op (og lige den del klarer du selv den dag). Hvad skal medarbejderne sige, hvis nogen spørger efter den bortviste? At stemningen er lidt tynget resten af dagen, må du regne med, men det er jo også en alvorlig og meget sjældent forekommende begivenhed at bortvise en medarbejder. Imidlertid har din grund været så åbenlys fornuftig, at de øvrige medarbejdere vil forstå, at det var nødvendigt. 271

272 11. Fratræden 11. Fratræden Kapitel 10 handlede om problemer og konflikter og om, hvordan man kan agere, når medarbejderne ikke overholder regler, passer deres arbejde eller på andre måder handler uacceptabelt. Her i kapitel 11 kan du læse om, hvad der sker, når en medarbejder fratræder på almindelige vilkår. Enten fordi han eller hun selv siger op, eller fordi du afskediger vedkommende. Indimellem hører vi om sager, hvor medarbejdere langtidssygemelder sig umiddelbart efter, de er blevet fyret. Det er nu aldrig noget, jeg har oplevet, og jeg tror, at de fleste små virksomheder er i stand til at undgå den slags dyre og meget lidt troværdige sygemeldinger. At ophøre på den måde er som regel et udtryk for protest. Uanset årsagen til, at medarbejderen fratræder, vil det i 99 ud af 100 tilfælde være muligt at styre forløbet sådan, at medarbejderen føler sig godt behandlet. Det kræver lidt ekstra fra din side, men det er besværet værd. Forsøg at undgå, at medarbejderen går og smækker med døren. Forhenværende medarbejdere kan også være ambassadører for din virksomhed Opsigelse og afskedigelse Når din medarbejder opsiger sin stilling, skal du sikre dig, at du har opsigelsen skriftligt. Ganske vist er en mundtlig aftale lige så gyldig som en skriftlig, men hvis der senere bliver uenighed om noget, er det svært at løfte bevisbyrden, hvis der ikke er skrevet noget ned. 272

273 Medarbejderen bør derfor opsige stillingen ved at skrive et brev eller sende en . Så hvis en medarbejder kommer styrtende ind ad døren og siger, at det vil jeg ikke finde sig i, så nu siger jeg sgu op er dit svar: Kan jeg få det skriftligt? Du skal være sikker på, at medarbejderen mener det og i øvrigt ville jeg personligt aldrig finde mig i den form for kommunikation: Skulle en medarbejder finde på at true med at sige op, er det i mine øjne det samme som at sende tydelige signaler om, at samarbejdsrelationen skal ophøre. Hvis du skal opsige en medarbejder, skal det ske skriftligt for bevisets skyld. Se kapitel 11.2 vedrørende opsigelsesvarsler. Den skriftlige opsigelse skal være klar og tydelig: At medarbejderen er opsagt og med hvilket varsel. Det er praktisk ved samme lejlighed at give diverse praktiske oplysninger. Medmindre du arbejder i en offentlig institution, er der ikke noget krav om begrundelse, men du kan lige så godt give begrundelsen med det samme, for hvis medarbejderen efter ansættelsen skal have dagpenge, vil han eller hun få brug for en begrundelse til jobcentret. Hvis afskedigelsen afleveres personligt, skal du bede medarbejderen kvittere for modtagelsen. Medarbejderen skriver ikke under på, at han eller hun er enig i opsigelsen eller begrundelsen, men bare på, at brevet er modtaget. Hvis du ikke kan aflevere afskedigelsen selv, skal den sendes med både almindelig og anbefalet post, så du er sikker på, at medarbejderen modtager den. Vælger medarbejderen at undlade at åbne sine breve eller hente den anbefalede post, er det ikke længere dit ansvar, 273

274 11. Fratræden hvis du ellers har en formodning om, at den pågældende person opholder sig i hjemmet og derfor kan modtage post. Du kan formulere opsigelsen på mange måder, så længe du sørger for at få den relevante information med. F.eks. kan en opsigelse se sådan ud: Det er med beklagelse, at jeg pr. d.d. er nødsaget til at opsige dig fra din stilling som receptionist i xx-firma. Årsagen til opsigelsen er, at vi ikke har tilstrækkeligt med arbejdsopgaver til en medarbejder med dine kvalifikationer. I henhold til din ansættelseskontrakt har du tre måneders opsigelsesvarsel. Din sidste arbejdsdag bliver derfor den xx.xx.xx. Dine tilgodehavende feriepenge vil blive beregnet og overført til FerieKonto umiddelbart efter din fratræden. Nøglen til kontoret bedes du aflevere til yy-person senest på din sidste arbejdsdag. Med venlig hilsen Din underskrift For modtagelsen kvitteres: By., dato xx.yy.zz medarbejderens underskrift 274

275 En opsigelse skal i henhold til funktionærloven være begrundet i enten medarbejderens eller virksomhedens forhold. Men også andre ansatte kan få brug for en forklaring på, hvorfor han eller hun siges op, så gør dig klart, hvorfor du opsiger medarbejderen. Almindelige begrundelser, som tager udgangspunkt i virksomhedens forhold, kan være: manglende ordretilgang rationalisering omstrukturering ændring af virksomhedens fokus (=brug for andre typer medarbejdere). Begrundelser, som tager udgangspunkt i medarbejderens forhold, kan være, at medarbejderen: ikke udfylder arbejdsfunktionen tilfredsstillende ikke møder stabilt har samarbejdsproblemer med de øvrige ansatte har overtrådt regler eller handlet illoyalt er sygemeldt (se kapitel 11.3). I næsten alle tilfælde vil en opsigelse med udgangspunkt i medarbejderens forhold være en opfølgning på mindst én skriftlig advarsel, som jeg skrev om i kapitel 10. Der skal være tale om en meget graverende handling eller undladelse, for at en medarbejder kan siges op uden at have haft lejlighed til at forbedre sig. Det kan for eksempel være ved illoyal optræden eller gedigent pjækkeri. Altså de områder, hvor man kan overveje, om medarbejderen bare skal fyres, eller om der måske er tale om en bortvisning (kapitel 10.6). 275

276 11. Fratræden For medarbejdere, som efter opsigelsen skal søge dagpenge, er begrundelsen vigtig, og funktionærer har i henhold til loven krav på en begrundelse. I a-kassesystemet får man karantæne, hvis man er selvforskyldt ledig. Det vil sige, hvis personen selv har sagt op eller selv er årsag til afskedigelsen fra arbejdsgiverens side, vil han eller hun ikke få dagpenge i en periode. I øjeblikket (2017) er perioden tre uger, 111 timer. Du kan derfor komme ud for, at en medarbejder, som selv ønsker at fratræde, beder dig om at sige vedkommende op for at undgå karantænen. Det er selvfølgelig op til dig selv, hvordan du håndterer denne slags forespørgsler, men det er ikke en vej, jeg vil anbefale. Dels kan det blive svært at komme med en fornuftig og ærlig begrundelse, hvis du ikke selv ønsker at opsige medarbejderen, og så skal du til at lyve. Samtidig kan du ikke søge en ny medarbejder i den samme stilling, hvis du har skrevet, at opsigelsen skyldes omorganisering eller manglende ordretilgang. Det vil sige: Det kan du godt, men så kan medarbejderen bagefter pludselig vende sagen på hovedet og tale om usaglig opsigelse (se kapitel 11.7). Endelig kan der blive problemer med varslerne: I mange tilfælde skal arbejdsgiveren give et længere varsel end den ansatte, og derfor vil der være tale om en længere opsigelsesperiode, fordi vi aldrig aldrig hjælper nogen ved at tilbagedatere dokumenter og andet fusk. Uanset hvilken grund du har til at afskedige en medarbejder, er det bedst også at gøre det mundtligt, hvis det overhovedet er muligt. Det kan naturligvis ikke lade sig gøre, hvis medarbejderen er fraværende på grund af sygdom eller ferie. Men i andre tilfælde bør du indkalde medarbejderen til en samtale, hvor du fortæller om din beslutning og taler med ham eller hende om det. Denne samtale er meget vigtig for 276

277 at få fratrædelsesperioden til at forløbe fornuftigt. Det gælder om så vidt muligt at få medarbejderen til at forstå, at det ikke er en underkendelse af ham eller hende som person, men at vi bare ikke er det perfekte match. For det er netop tilfældet de fleste gange. Indled med at forklare, at dette ikke er en behagelig samtale, fordi du har et kedeligt budskab. Kom derefter hurtigt til sagen: Beskriv baggrunden for fyringen (ikke en roman et par minutter), og fortæl så medarbejderen, at han eller hun bliver opsagt. Du skal bruge den samme begrundelse, som du har angivet i den skriftlige afskedigelse for at undgå forvirring og eventuel diskussion om grundlaget for din beslutning. Giv medarbejderen tid hast ikke samtalen igennem. Men diskuter ikke. Lyt og lad endelig være med at love mere, end du kan holde. Herunder mulige genansættelser eller andet, som ikke er planlagt på forhånd. Medarbejderen bliver måske vred, ked af det, bekymret eller forvirret og det er alt sammen normale reaktioner, som medarbejderen har ret til at have. Slut af med vilkårene for afskedigelsen, og aftal, hvordan I skal få klaret de praktiske ting omkring overdragelse af arbejdsopgaver osv. Konkret skal du have følgende ud af mødet: En underskrevet kopi af afskedigelsen. En aftale om, at I taler sammen igen næste dag eller følgende mandag for at finde ud af, hvordan arbejdsdagene indtil medarbejderens fratræden skal forløbe. Det gælder: overlevering af 277

278 11. Fratræden arbejdsopgaver, afslutning af projekter, samarbejdet med kolleger og medarbejderens ret til at få fri til jobsamtaler. Enighed om, hvorvidt den afskedigede medarbejder selv vil fortælle sine kolleger om situationen, om I skal gøre det sammen, eller om du skal klare den del af sagen, når den afskedigede er gået hjem. Altså: Hvad gør vi lige om lidt, når vi er færdige med dette møde og den sidste tid? En aftale om, hvordan resten af dagen skal forløbe sandsynligvis skal medarbejderen have fri efter samtalen. Hvis medarbejderen er oprevet og skal hjem til et tomt hus, skal I måske vende, at det kan være rart at have nogen at tale med, måske en kollega. Alt sammen for at få en negativ situation til at blive så lidt smertefuld som muligt for den fratrædende medarbejder. Først og fremmest skal du være opmærksom på opsigelsesvarslerne (kapitel 11.2), men når der er taget hensyn til dem, skal du placere tidspunktet, hvor du giver medarbejderen besked om, at han eller hun skal afskediges, taktisk rigtigt. Taktisk forstået på den måde, at der skal tages mest muligt hensyn til medarbejderen, herunder også det samarbejde, I stadig skal have i fratrædelsesperioden. Kort sagt: Der er ingen grund til at vente til den sidste dag i måneden, når beslutningen først er truffet. At du giver medarbejderen besked tidligere, sender et signal om, at du gerne vil være imødekommende og give medarbejderen et fair varsel. Lad være med at afskedige en fredag, så den opsagte medarbejder har hele weekenden til at gå og ruge over situationen. Og lad være med at gøre det en 278

279 halv time før fyraften formiddagen er bedst, for på det tidspunkt har de fleste mennesker mest overskud Opsigelsesvarsel og ferieafholdelse Du kan finde opsigelsesvarslet i den ansættelseskontrakt, du og medarbejderen har skrevet under på ved ansættelsen. Skulle der være sket en fejl, så medarbejderen ikke har fået en ansættelseskontrakt, vil jeg foreslå dig, at du tager udgangspunkt i, hvordan I ville være stillet, hvis din virksomhed havde tiltrådt en overenskomst, og følge varslerne fra denne. (Men det er forhåbentlig ikke tilfældet, og er det måske aktuelt med en opsigelse, så skynd dig at læse kapitel 1.6 det haster.) For funktionærers vedkommende er varslerne: 0-6 måneders ansættelse: 1 måned (dvs. opsigelse inden udgangen af 5. måned). 6 måneders - 3 års ansættelse: 3 måneder (dvs. opsigelse inden udgangen af 2 år og 9 måneder). 3-6 år: 4 måneder (dvs. opsigelse inden udgangen af 5 år og 8 måneder) 6-9 år: 5 måneder (dvs. opsigelse inden udgangen af 8 år og 7 måneder). Over 9 år: 6 måneder. 279

280 11. Fratræden Dog kan varslerne være længere, hvis I har aftalt det individuelt. Det store hop for funktionærer kommer altså, når medarbejderen har været ansat fem måneder. Senest ved udgangen af den femte måned, skal medarbejderen siges op, hvis du skal slippe med en enkelt måneds opsigelse. Hvis en medarbejder har været ansat siden 1. januar, og du skal opsige personen efter fem måneder med én måneds varsel, skal medarbejderen altså beviseligt have opsigelsen i hænde senest den 31. maj inden kl Så har medarbejderen sidste arbejdsdag den 30. juni. Kommer opsigelsen for sent, gælder den stadig. Men da er det så med det nye varsel på tre måneder, regnet fra juni måned, så sidste arbejdsdag bliver den 30. september. Medarbejderen kan godt blive sagt op under sygdom. Men ikke på grund af sygdom, medmindre der er tale om opsigelse efter 120-sygedagesreglen, eller der er ganske særlige forhold. (Se kapitel 11.3.) I opsigelsesperioden har medarbejderen mulighed for at holde den ferie, han eller hun allerede har planlagt, hvis der fortsat er enighed om det. Men du kan ikke beordre en medarbejder til at holde sin hovedferie i opsigelsesperioden, medmindre der er tale om mere end tre måneders opsigelsesvarsel. Reglerne er anderledes, hvis medarbejderen er fritstillet (se kapitel 11.4 om fritstilling). Det fremgår af ferieloven: 16. En lønmodtager, der er opsagt, kan ikke holde hovedferie i opsigelsesperioden, hvis opsigelsesvarslet er på 3 måneder eller derunder. Dette gælder, uanset hvad der tidligere måtte være 280

281 fastsat om afholdelse af ferien. Det gælder dog ikke, hvis opsigelsesvarslet er forlænget med antallet af feriedage. Hvis medarbejderen har ferie med løn og derfor får f.eks. 1 % i ferietillæg, er det bare ærgerligt: Pengene kan ikke modregnes i de feriepenge, som skal overføres til FerieKonto i forbindelse med medarbejderens fratræden Opsigelse på grund af sygdom og 120-sygedagesreglen for funktionærer Du kan opsige en medarbejder på grund af sygdom på to måder. Enten med almindeligt varsel, eller med forkortet varsel: Hvis medarbejderen er funktionær, og der i ansættelseskontrakten er skrevet en passus om, at funktionæren kan opsiges med forkortet varsel, når han eller hun har haft 120 sygedage inden for 12 på hinanden følgende måneder, kan medarbejderen opsiges med det aftalte, forkortede, varsel. Det fremgår af funktionærlovens 5: Stk. 2. Det kan dog ved skriftlig kontrakt i det enkelte tjenesteforhold bestemmes, at funktionæren kan opsiges med 1 måneds varsel til fratræden ved en måneds udgang, når funktionæren inden for et tidsrum af 12 på hinanden følgende måneder har oppebåret løn under sygdom i i alt 120 dage. Opsigelsens gyldighed er betinget af, at den sker i umiddelbar tilknytning til udløbet af de 120 sygedage, og medens funktionæren endnu er syg, hvorimod gyldigheden ikke berøres af, at funktionæren er vendt tilbage til arbejdet, efter at opsigelse er sket. 281

282 11. Fratræden Har du en langtidssyg medarbejder og overvejer at bruge denne regel, skal du være meget opmærksom på udtrykket i umiddelbar tilknytning til udløbet af de 120 sygedage : Hvis du overskrider med mere end et par dage efter den 120. sygedag, kan du miste retten til at sige medarbejderen op med det forkortede varsel. Derfor skal du være dygtig til at tælle. Især hvis medarbejderen har været på arbejde i perioder men syg i andre: For weekender tæller med, hvis medarbejderen har været syg både om fredagen og mandagen, også selvom virksomheden har lukket. Men ikke, hvis medarbejderen har været på arbejde om fredagen men er syg om mandagen. Hvis medarbejderen herudover har været deltidssygemeldt i en eller flere perioder, skal weekender medtages delvist, og i så fald vil jeg foreslå dig at få en ekspert til at tælle sammen med dig. For hvis du venter for en sikkerheds skyld, til medarbejderen har f.eks. 130 sygedage, er det som nævnt for sent. Det er også muligt at fyre en medarbejder på grund af kortere sygdomsforløb end 120 dage. Der ingen helt faste regler om antallet af sygedage, når vi taler om afskedigelse på almindelige vilkår på grund af sygdom. Hvor 120-sygedagesreglen giver mulighed for afskedigelse med forkortet varsel, foregår afskedigelser på grund af kortere sygdomsforløb med samme varsel som enhver anden almindelig opsigelse. Der skal foregå en samlet vurdering af medarbejderen og virksomhedens forhold, og ud fra den vurdering skal opsigelsen kunne betragtes som rimelig. Alle mennesker kan risikere at blive syge, og sygdom betragtes som lovligt forfald, så en enkelt gang influenza kan ikke i sig selv udløse en opsigelse. Der skal mere til. Præcis hvor meget 282

283 afhænger af, hvilken virksomhed og hvilken medarbejder vi taler om. Følgende kan indgå i vurderingen: Sygdommens varighed og udsigten til, at medarbejderen bliver rask. Tidligere sygeperioder (mange, korte, udokumenterede sygeperioder?) Medarbejderens anciennitet i virksomheden. Medarbejderens kompetencer og arbejdsopgaver (jo mere specialiseret og uundværlig en medarbejder er, jo tidligere kan virksomheden opsige medarbejderen). Sygdommens årsag (hvis det er en arbejdsskade, må arbejdsgiveren være mere tålmodig). Arbejdspladsens størrelse (små virksomheder er mere sårbare, og kan derfor hurtigere opsige medarbejdere pga. sygdom). Belastningen for virksomheden (igen: Små virksomheder er mere sårbare). Man kan altså sige, at de bredeste skuldre skal bære mest. Jo mindre, din virksomhed er, og jo mere sårbare I er over for sygdom, jo hurtigere kan du opsige en medarbejder, som har et højt eller langvarigt sygefravær. Hvis du overvejer at opsige en medarbejder med sygdom som begrundelse, bør du for det første overveje, om medarbejderen måske kunne fortsætte i et fleksjob eller i en anden ordning, og for det andet konsultere en advokat eller en anden rådgiver, som kan hjælpe dig 283

284 11. Fratræden med at tjekke sagen igennem, så du kan føle dig sikker på, at din vurdering er saglig. Du kan bede om en friattest (tidligere lægeerklæring om sygdom), hvis en medarbejder er syg, og det ikke giver mening med en mulighedserklæring (kapitel 8.5), fordi medarbejderen måske er opsagt eller andet, og du alene har brug for dokumentation for sygdommen. Denne dokumenterer sygdommen og kan udarbejdes, uden at medarbejderen skal indgå i en fremadrettet kommunikation om tilbagevenden til arbejdspladsen Suspension og fritstilling At suspendere en medarbejder vil sige, at du sender medarbejderen hjem, men at han eller hun stadig skal stå til rådighed for arbejdspladsen, hvis der skulle blive brug for det. Det betyder ikke, at medarbejderen skal sidde med telefonen i hånden og vente på din opringning hver dag inden for normal arbejdstid men at du skal kunne få fat på og indkalde medarbejderen om nødvendigt. F.eks. kan I aftale, at medarbejderen tjekker sin konto dagligt. Hvis en medarbejder er suspenderet og finder nyt arbejde, betyder det ikke, at du kan standse lønudbetalingen: Hvis medarbejderen har organiseret det sådan, at han eller hun stadig kan stå til rådighed og hjælpe til/besvare spørgsmål. Dog er medarbejderen, som stadig er ansat hos dig, underlagt den sædvanlige loyalitetsforpligtelse og kan derfor ikke tage arbejde i en konkurrerende virksomhed. 284

285 Ved suspension gælder de samme ferieregler som ved en opsigelse (se kapitel 11.2). Hvis du vælger at fritstille medarbejderen, giver du afkald på dit krav om, at medarbejderen skal stå til rådighed. Medarbejderen er stadig ansat (og skal derfor være loyal over for sin arbejdsgiver, altså din virksomhed), men du kan ikke forlange, at medarbejderen møder op eller står til rådighed. Der er nogle særlige regler om modregning i løn for funktionærer, hvis medarbejderen er fritstillet i mere end tre måneder og får andet arbejde i fritstillingsperioden. Det kaldes minimal erstatningsperioden. De første tre måneder er altid til fuld løn, herefter kan der ske en modregning, hvis medarbejderen får et andet job. Medarbejderen bør ved fritstillingen skriftligt gøres opmærksom på, at arbejdsgiveren straks skal underrettes om det, hvis medarbejderen får et nyt job af hensyn til at kunne foretage en korrekt beregning af løn og ferietillæg. Fritstilling er behandlet i ferielovens 16: Stk. 2. Hvis lønmodtageren er fritstillet, anses ferie for holdt, uanset om ferien er fastsat, hvis de i 15, stk. 2, nævnte perioder og ferien kan rummes inden for fritstillingsperioden. 15 handler om de varsler, man skal give: De hedder tre måneder vedrørende hovedferien og en måned vedrørende de resterende to uger. Hvis en medarbejder er fritstillet, kan hele ferien altså betragtes som afholdt, hvis fritstillingsperioden kan indeholde den, dvs. at medarbejderen er fritstillet i mere end tre måneder. Hvis medarbejderen er fritstillet i 2-3 måneder, kan eventuel restferie betragtes som afholdt. 285

286 11. Fratræden 11.5 G-dage/ledighedsdage Hvis du har opsagt en medarbejder, og denne er dagpengeberettiget, skal du udbetale G-dage/ledighedsdage i forbindelse med medarbejderens fratræden. Siden 2008 har der været tale om tre G-dage, og hver G-dag koster ca. dagpengesatsen: I 2017 koster en G-dag 849 kr. Hvis medarbejderen er ledig i mindre end fire timer pr. dag, halveres beløbet. Disse tre G-dage skal udbetales, hvis medarbejderen bliver opsagt i forbindelse med den sidste lønudbetaling, men ikke hvis medarbejderen modtager sygedagpenge, holder ferie eller selv er skyld i afskedigelsen. Det er også en betingelse, at medarbejderen inden for de seneste fire uger har arbejdet i alt 74 timer Anbefaling, tjenestebevis og reference Et tjenestebevis er en skrivelse, hvoraf det fremgår, i hvilken periode en medarbejder har været ansat, og hvad vedkommende har været beskæftiget med. Indtil 2008 havde funktionærer krav på et tjenestebevis, hvis de bad om det, men denne regel er afskaffet nu. I stedet kan en afskediget medarbejder dokumentere sin ansættelse med ansættelseskontrakt og opsigelsesbrev. I et tjenestebevis er der ingen kommentarer om, hvordan medarbejderen har klaret sig, eller hvorfor ansættelsesforholdet er ophørt. 286

287 Selvom de ansatte ikke har noget krav på at få et tjenestebevis, går der vel ingen skår af os ved at lave et, hvis vi bliver bedt om det. I modsætning til tjenestebeviset er en anbefaling en udtalelse om medarbejderens indsats. En fratrædende medarbejder kan bede om en anbefaling, og du kan vælge at give den eller ej. Hvis du skriver en anbefaling, skal du være parat til at formulere dig positivt. Hvis du har været glad for medarbejderen og gerne vil sende ham eller hende af sted med dine allerbedste anbefalinger, er det jo let. Der er masser af positive ord herunder stabil, pålidelig og ansvarsfuld som chefer generelt gerne vil se i anbefalinger. En anbefaling kan indeholde: en meget kortfattet beskrivelse af arbejdspladsen en angivelse af medarbejderens arbejdsområde, stillingsbetegnelse og ansættelsesperiode en beskrivelse af særlige opgaver, som medarbejderen har løst medarbejderens indstilling til arbejdet medarbejderens forhold til kolleger evt. ledelsesansvar en personlig kommentar, herunder at du medgiver pågældende dine bedste anbefalinger. 287

288 11. Fratræden Du kan også komme ud for, at en medarbejder, som ikke har levet op til dine forventninger, beder om en anbefaling. I så fald kan du enten lade være med at skrive en anbefaling eller udarbejde en, hvor du fokuserer på de positive sider, som medarbejderen trods alt har vist. På samme måde kan man angribe læsning af anbefalinger: Læs lige så meget i, hvad der ikke bliver skrevet. Hvis Lotte er positiv, udadvendt og imødekommende er det fint. Men hvis det ikke bliver suppleret med, at hun også er flittig og kompetent, er værdien begrænset. En tidligere ansat kan bede dig om at indgå som reference. Det betyder, at en kommende arbejdsgiver kan ringe til dig og stille spørgsmål om pågældendes egnethed til et eventuelt job. Også her er det vigtigt, at du udtaler dig positivt. Eller i hvert fald at du ikke udtaler dig negativt. Hvis den potentielle nye arbejdsgiver spørger om en persons stabilitet, og du rent faktisk har opsagt vedkommende på grund af pjækkeri, kan det derfor være svært at svare, og i værste fald kan du blive nødt til at sige, at du ikke kan svare på netop det spørgsmål. Så ved chefen i den anden ende af røret formentlig godt, hvad du mener Usaglig afskedigelse Selvom ledelsesretten er på dit bord, betyder det ikke, at du kan skalte og valte med medarbejderne, som det passer dig. Tingene skal gå ordentligt til, også afskedigelser. Der skal være en saglig begrundelse, når du fyrer en medarbejder. Den kan, som nævnt i kapitel 11.1, tage udgangspunkt i medarbejde- 288

289 rens eller virksomhedens forhold. I langt de fleste tilfælde er der ikke tvivl. Men hvis du fyrer en medarbejder uden at have en begrundelse eller med en vag begrundelse i den ansattes forhold, uden at der har været en forudgående advarsel (kapitel 10.5) kan medarbejderen anfægte opsigelsen. For eksempel kan medarbejderen mene, at opsigelsen ikke skyldes samarbejdsproblemer eller omstruktureringer, som du har skrevet, men noget andet. I de fleste tilfælde sker det dog ikke. Men hvis I har tiltrådt en overenskomst, eller medarbejderen er funktionær, kan en usaglig opsigelse komme til at koste dyrt, så sørg for at kunne dokumentere dine omstruktureringer, hvis det er din årsag til at afskedige medarbejderen. Også hvis medarbejderen er beskyttet af særlige regler, f.eks. fordi hun er gravid eller tillidsrepræsentant, eller hvis medarbejderen kan få den tanke, at der diskrimineres ved afskedigelsen, skal du være særlig omhyggelig, uanset om der er tale om funktionærer eller ej. Beskyttelsen af funktionærer træder i kraft, når medarbejderen har været ansat i et år, og godtgørelsesbeløbet er mindre for under 30-årige end for personer på over 30 år. Det fremgår af funktionærloven: 2 b. Såfremt opsigelse af en funktionær, som har været uafbrudt beskæftiget i den pågældende virksomhed i mindst 1 år før opsigelsen, ikke kan anses for rimeligt begrundet i funktionærens eller virksomhedens forhold, skal arbejdsgiveren udrede en godtgørelse. Denne fastsættes under hensyn til funktionærens ansættelsestid og sagens øvrige omstændigheder, men kan ikke overstige funktionærens løn for en periode svarende til halvdelen af det opsigelses- 289

290 11. Fratræden varsel, der tilkommer den pågældende i henhold til 2, stk. 2 og 3. Er funktionæren ved opsigelsen fyldt 30 år, kan godtgørelsen dog udgøre indtil 3 måneders løn. Kompensationen, som en usagligt opsagt tidligere ansat får, afhænger af, hvor længe ansættelsesforholdet har varet, og udgør normalt 1-6 måneders løn. Men beløbet kan godt blive større, især i tilfælde af fyring af gravide eller barslende kvinder. Hvis du er i tvivl om en opsigelse og måske især i forbindelse med graviditet eller opsigelse af en tillidsmand så kontakt din arbejdsgiverforening, hvis du har en, eller en personalejuridisk konsulent. DI har på di.dk i maj 2017 beskrevet en sag, hvor Østre Landsret har dømt en virksomhed til at betale kr. i godtgørelse for usaglig opsigelse af en sprinkleringeniør, som havde længere anciennitet og var bedre kvalificeret end en gravid kollega, der var beskyttet af sin graviditet. (!!) (Østre Landsret B ) Ud over selve erstatningen, kræver en sag om usaglig opsigelse desuden meget af dig og din virksomhed på andre måder: Der vil være mæglingsmøder med fagforeninger, evt. retssag med advokatomkostninger osv. Så det kan ikke svare sig at skulle sådan en tur igennem. Gør det derfor ordentligt fra starten. Dog er en usaglig opsigelse stadig gyldig: Uanset hvordan sagen ender, kan du ikke blive dømt til at tage medarbejderen tilbage. Det er alene en eventuel godtgørelse, der er til diskussion. 290

291 11.8 Exit-samtale/MAS (medarbejderafviklingssamtale) Uanset om den fratrædende ansatte selv har sagt op eller er blevet afskediget af dig, har vedkommende nogle tanker om virksomheden og det job, han eller hun har bestridt. Sørg for at få gennemført en samtale med medarbejderen, så den viden ikke går tabt. Du kan spørge, om medarbejderen har nogle tanker om: samarbejdet med ledelsen og kolleger jobbets indhold og måden, det er organiseret på hvordan I kan organisere tingene bedre i fremtiden. Ud over at du får god information fra en person, som kender virksomheden men er på vej ud og derfor måske er tilbøjelig til at tale lidt mere direkte end ellers, viser du også medarbejderen, at du anerkender hans eller hendes viden og indsigt. Og som nævnt i kapitel 11.1 har du som chef en klar interesse i at afslutte ansættelsesforhold på en så god og værdig en måde som overhovedet muligt Administrativ afslutning Tjeklisten for en fratrådt medarbejder i personaleadministrationsafdelingen ser sådan ud: 291

292 11. Fratræden 1. Kopi af opsigelsen er i personalemappen (kapitel 5). 2. Referat af evt. exit-samtale er i personalemappen. 3. Nøgle, mobiltelefon, pc mv. afleveret og kvitteret for. 4. Sidste løn er udbetalt korrekt. 5. Feriepenge er beregnet og overført til FerieKonto. 6. Eventuelle G-dage er udbetalt. 7. Mailkonto er omstillet, så mails bliver fanget af en anden medarbejder. 8. Nødvendige adgangskoder mv. er ændret. 9. Kunder/samarbejdspartnere er orienteret. 292

293 12. Arbejdsmarkedets parter De fleste små virksomheder er i starten ikke organiserede i en arbejdsgiverforening og har ikke nogen overenskomst. Medarbejderne kan godt være medlem af forskellige a-kasser eller fagforeninger, men deres medlemskaber har ingen betydning for virksomhedens drift, arbejdsforholdene eller lønniveauet. Først når eller hvis virksomheden tiltræder en overenskomst, vil det være relevant at interessere sig for, hvem der er organiseret hvor. I forhold til mange andre lande er der en ret høj organisationsprocent i Danmark. Det er formentlig, fordi Danmark er et af de lande, hvor forholdene på arbejdsmarkedet reguleres af arbejdsmarkedets parter frem for gennem lovgivning. Selvom listen over love, der berører arbejdsmarkedet, virker lang (se kapitel 14), er lovgivningen alligevel sparsom i forhold til i andre lande også lande i EU, som vi sammenligner os med. For eksempel har Frankrig, Spanien og Holland lovbestemte mindstelønninger, mens Danmark som bekendt ikke har nogen mindsteløn. Til trods for den høje organisationsprocent er der ikke noget til hinder for, at du at kan ansætte medarbejdere uden at være organiseret og uden at forholde dig til overenskomsten Fagforening og a-kasse Det er fagforeningerne eller fagforbundene, der har retten til at forhandle overenskomster med arbejdsgiverne. Men der kan kun være én fagforening, som har forhandlingsretten for hvert fagområde. 293

294 12. Arbejdsmarkedets parter Så selvom der er flere fagforeninger, er det ikke sikkert, at de har forhandlingsret. Derimod kan alle fagforeninger hjælpe lønmodtagere, som har en uoverensstemmelse med arbejdsgiveren: Det er ofte fagforeningerne, der yder juridisk bistand, forhandler med arbejdsgiveren og om nødvendigt går i retten på vegne af en lønmodtager, som mener sig uretfærdigt behandlet. Som chef vil du derfor hovedsageligt komme i kontakt med fagforeningerne, hvis en af dine ansatte har en konflikt med dig. Du kan også selv henvende dig til fagforeningerne inden for det fagområde, hvor du har ansatte: Selvom fagforeningerne ikke har pligt til at hjælpe dig, vil de fleste gerne give råd om formuleringer i ansættelseskontrakten eller fortælle, hvad normen og reglerne er inden for et bestemt område, f.eks. ang. løn og tillæg, hvis du spørger dem ad. Endelig kan du komme i kontakt med fagforeningerne i forbindelse med overenskomstforhandlinger, se kapitel Man kan være medlem af en fagforening uden at være medlem af en a-kasse og omvendt. At være medlem af en a-kasse vil sige, at man månedligt eller kvartalsvis betaler et kontingent, som sikrer, at medlemmet kan få dagpenge i tilfælde af arbejdsløshed. 294

295 12.2 Arbejdsgiverforening Hvor man på lønmodtagersiden har fagforbundene/fagforeningerne som partnere i forhandlinger om løn og arbejdsvilkår, bliver vi på arbejdsgiversiden repræsenteret af arbejdsgiverorganisationerne. De største arbejdsgiverorganisationer er DA (Dansk Arbejdsgiverforening), FA (Finanssektorens Arbejdsgiverforening) og SALA (Sammenslutningen af Landbrugets Arbejdsgiverforeninger) i den private sektor, og de er paraplyorganisationer for en hel række brancheforeninger og arbejdsgiverforeninger, f.eks. er DI (Dansk Industri) en del af DA. Ud over at forhandle med lønmodtagerorganisationerne, tilbyder arbejdsgiverforeningerne råd og vejledning, deltager på arbejdsgiverens side i konfliktsituationer, og er på enhver måde sparringspartner med virksomhedens ledelse angående personaleforhold. Regnskabsskolen har i en periode været associeret medlem af DI, og jeg kan derfor bevidne, at der er en meget høj service og stor ekspertise at trække på Overenskomst En overenskomst er en aftale om løn- og arbejdsforhold mellem en arbejdsgiver (eller en gruppe af arbejdsgivere) og nogle lønmodtagere. Ca. 80 % af arbejdsmarkedet er dækket af en overenskomst i det offentlige er det stort set alle. 295

296 12. Arbejdsmarkedets parter Overenskomsterne indeholder aftaler om løn, herunder tillæg, om barsel, evt. løn under sygdom, feriefridage og ekstra feriedage ud over ferieloven, pensionsbidrag, arbejdstid, efteruddannelse og meget mere. Hvis I ikke er medlem af en arbejdsgiverforening, kan I alligevel lave en aftale med en fagforening om en overenskomst: Fagforeningen har en standardoverenskomst som oplæg til forhandlingen. Når man som arbejdsgiver skriver under på en sådan, er det som regel det, der kaldes en tiltrædelsesoverenskomst (søg på nettet, og find eksempler, hvis du er interesseret). Selvom du ikke overvejer at tiltræde en overenskomst, kan det godt svare sig at holde øje med, hvad der står i dem. Det kan det, fordi nye ansatte som regel vil stille nogle krav, som matcher overenskomsten på deres område, og måske oven i købet vil opfatte overenskomstmæssige goder som globale rettigheder. Den 6. ferieuge, for eksempel. I nogle tilfælde kan det godt betale sig at få en overenskomst: Styrer du et hold sælgere (eller andre), som kommer rendende for at forhandle løn i tide og utide, og som forsøger at bruge andres lønforhøjelser som løftestang for deres egen, kan en overenskomst være praktisk at have: Den sætter rammerne og tildeler hver medarbejder en minimumsløn eller mindsteløn, og forhandlingsrummet for medarbejderen bliver mindre og styret. Under alle omstændigheder kan du bede om et forslag til tiltrædelsesoverenskomst fra den relevante fagforening. De vil så efterfølgende presse på for at få nogle 296

297 forhandlinger i gang, fordi det jo netop er, hvad fagforeningerne gør: De kæmper for gode løn- og arbejdsforhold for deres medlemmer. Der er dog ret mange mindre virksomheder, som ikke har en overenskomst, og som lever ganske udmærket i årevis uden Tillidsrepræsentant og samarbejdsudvalg Hvis I ikke har en overenskomst, er der intet krav om hverken samarbejdsudvalg eller tillidsrepræsentant i virksomheden. Virksomheder med mere end 35 ansatte har pligt til at informere medarbejderne om virksomhedens drift og udvikling og at høre medarbejdernes holdning til væsentlige spørgsmål. Det kan ske ved hjælp af et samarbejdsudvalg. Et samarbejdsudvalg, hvor medarbejderne og ledelsen begge er repræsenteret, kan også oprettes ved færre ansatte end 35, hvis det giver mening, eller hvis virksomheden har en overenskomst, som fastsætter, at der skal være et samarbejdsudvalg. Fagforeningerne vil gerne have et forslag til, hvordan samarbejdsudvalget kan etableres, hvordan valget af medlemmer foregår, og for hvor længe de er valgt. I mindre virksomheder måske virksomheder med under 35 medarbejdere virker det måske mere naturligt, at chefen selv orienterer medarbejderne på personalemøder og drøfter de emner, der måtte være relevante. 297

298 12. Arbejdsmarkedets parter Har virksomheden en tillidsrepræsentant, vil denne være født medlem af samarbejdsudvalget. Herudover har tillidsrepræsentanten også mange andre opgaver, og i overenskomstdækkede virksomheder har man en tillidsmand, også i virksomheder med mindre end 35 ansatte. Typisk er der nogle formuleringer om, at hvis virksomheden har mere end 10 ansatte eller mere end 5 fra samme faggruppe, skal der vælges en tillidsrepræsentant. Tillidsrepræsentanternes opgaver er at være medarbejdernes talsmand over for ledelsen. Hvordan det fungerer i praksis, afhænger meget af de enkelte virksomheder. Nogle af de opgaver, tillidsrepræsentanter kan få, er at skulle afklare tvivlsspørgsmål i forbindelse med den lokale fortolkning af overenskomsten, svare på spørgsmål fra medarbejderne om løn og arbejdsforhold, gøre opmærksom på samarbejdsproblemer og bidrage til løsningen, skabe kontakt mellem fagforening og dens medlemmer samt forelægge forslag og klager på medarbejdernes vegne. For at kunne løse disse opgaver går medarbejderen på kursus (og skal have fri til dette). Kurserne organiseres af den fagforening, som virksomheden har aftalt overenskomst med. 298

299 13. Afsluttende bemærkninger og tjekliste Fokus i denne bog har været, hvilke praktiske forhold der skal være i orden i forbindelse med håndteringen af medarbejdere og jeg har krydret med forslag til, hvordan du kan håndtere nogle af de problemer, som måske/måske ikke opstår i din virksomhed, når du begynder at have ansatte. Hvis du har supertravlt og trods de bedste hensigter ikke har tid til at læse bogen igennem, kommer der her en tjekliste for den helt nye chef. Du skal helt fra starten: 1. sørge for, at din medarbejder får en ansættelseskontrakt 2. tjekke op på, om din virksomhed er tilmeldt som arbejdsgiver (ellers går A-skatten på en fejlkonto, og det giver bøvl) 3. vælge et lønsystem og bruge det 4. bruge den nyansattes prøvetid til at finde ud af, om det er den rigtige medarbejder, du har fået fat på. Du skal inden for det første halve års tid (sådan cirka): 5. lave en arbejdspladsvurdering (APV, se kapitel 9.3). Du skal hele tiden: 299

300 13. Afsluttende bemærkninger og tjekliste 6. have mere styr på din virksomheds økonomi end nogensinde før cirklerne bliver større med medarbejdere. 7. have en engels tålmodighed og en ukuelig vilje. Der er én væsentlig ting, som er vigtig at få sagt her på falderebet: Tak. Tak, fordi du gør dig den ulejlighed at skabe en virksomhed, som har arbejdspladser til flere end dig selv. Tak for din tålmodighed med det offentlige system, som trods de bedste hensigter kan føles tungt at danse med. Tak for den omsætning, vækst og de A-skatter, din virksomhed bidrager med til vores fælles bedste. Det er de virksomheder, som er små nu, der kommer til at tegne erhvervslivet om 25 år. Måske er det din, hvis du ønsker det. Jeg ønsker dig al mulig held og lykke. Og god arbejdslyst! Anette Sand

301 14. Love 14. Love Selvom jeg i kapitel 12 nævnte, at arbejdsmarkedets parter langt hen ad vejen selv laver aftaler om løn og arbejdsforhold, er der nu alligevel et par vigtige love, som jeg enten allerede har nævnt her i bogen, eller som du måske kan have glæde af at vide eksisterer. De vigtigste er: Lov om arbejdsretten Konflikter på overenskomstdækkede virksomheder ender nogle gange i arbejdsretten. Arbejdsretten tager sig først og fremmest af sager om brud på kollektive overenskomster. Lov om Lønmodtagernes Garantifond Denne lov sikrer, at medarbejderne får løn, hvis arbejdsgiverne går konkurs. Lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse Her er reglerne for, hvornår og hvordan en køber af en virksomhed overtager forpligtelser over for medarbejderne i den virksomhed, der købes. Lov om varsling ved større afskedigelser Ved større prikkerunder skal der forhandles med de ansatte, og det offentlige skal varsles. Ferieloven Ifølge ferieloven har alle medarbejdere ret til fem ugers betalt ferie (evt. med feriepenge). Her findes regler om, hvordan ferien skal varsles, hvornår den skal afholdes osv. 301

302 14. Love Lov om dagpenge ved sygdom eller fødsel Loven indeholder reglerne om sygedagpenge til lønmodtageren eller til arbejdsgiveren, hvis der udbetales løn under sygdom. Inkl. i forbindelse med graviditet, barsel mv. Lov om brug af helbredsoplysninger på arbejdsmarkedet m.v. Denne lov afgrænser, hvornår arbejdsgiveren kan modtage helbredsoplysninger, herunder hvornår en arbejdsgiver må spørge om, hvad en sygemeldt medarbejder fejler. Funktionærloven Det er loven, som blandt andet sikrer funktionærer fuld løn under sygdom og ferie, opsigelsesvarsler afhængig af anciennitet, fratrædelsesgodtgørelse og krav på saglige afskedigelsesgrunde. Lov om arbejdsgiverens pligt til at underrette lønmodtageren om vilkårene for ansættelsesforholdet Reglerne heri fortæller, at du skal sørge for, at medarbejderen får et ansættelsesbrev. Lov om ligebehandling af mænd og kvinder med hensyn til beskæftigelse og barselsorlov m.v. Reglerne her understreger, at ingen forskelsbehandling på grund af medarbejderens køn er lovlig, og beskytter medarbejdere, som er gravide eller på barselsorlov. Lov om ligeløn Reglen siger: Lige løn for lige arbejde. Kvinder må ikke under betales, bare fordi de er kvinder. 302

303 Lov om forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v. Her finder du forbud mod forskelsbehandling på grund af race, hudfarve, religion, politisk anskuelse, seksuel orientering eller national, social eller etnisk oprindelse. Lov om Arbejdsmarkedets Tillægspension Her kan du se reglerne om ATP som stort set alle lønmodtagere er omfattet af. Lov om arbejdstagers opfindelser Handler om medarbejderes rettigheder til patenterbare opfindelser. Deltidsloven Deltidsloven indeholder 2 forskellige regelsæt. Dels er der regler, der skal gennemføre et EU-direktiv om deltidsarbejde. Dels er der regler om en lønmodtager og en arbejdsgivers ret til at aftale deltidsarbejde uanset modstående overenskomstbestemmelser herom. Lov om barseludligning på det private arbejdsmarked Her er regler om, at alle virksomheder skal være med i en barselsfond, f.eks. barsel.dk. Lov om lønmodtageres ret til fravær fra arbejde af særlige familiemæssige årsager Alle medarbejdere har ret til frihed ved akut sygdom i familien, som regel barns første sygedag. Herudover ret til plejeorlov ved alvorlig sygdom i familien. 303

304 14. Love Lov om ret til orlov og dagpenge ved barsel Minimumsrettigheder i forbindelse med graviditet, fødsel og barsel. Arbejdsmiljøloven Lov om arbejdsmiljø, arbejdsmiljøorganisationer mv. 304

305 15. Bilag Bilag 1: Rygepolitik Iflg. lov om røgfrie miljøer har [virksomhed] følgende rygepolitik: 1. Det er ikke tilladt at ryge indendørs på arbejdspladsen. Forbuddet omfatter også rygning i indgangspartier, på gange og toiletter m.v. 2. Der må dog ryges på kontorer, som alene tjener som arbejdsplads for én person ad gangen. 3. Der må ryges i særligt rygerum, men rygning skal finde sted på en sådan måde, at tobaksrøg ikke generer andre personer. 4. Det er tilladt at ryge udendørs. 5. Medarbejdere, som er i tvivl om omfanget af rygeforbuddet, skal rette henvendelse til ledelsen, for at få afklaring på tvivlen. 6. Overtrædelse af rygepolitikken behandles efter samme regler, som gælder for ansættelsesforholdet i øvrigt. Dato: Underskrift (virksomhedens leder): 305

306 306

307 Stikordsregister Stikordsregister Tal 11-timersreglen sygedagesreglen for funktionærer...32, 281 A Administration af personale Administrativ afslutning Advarsel Advisory board-medlemmer...70 AES Arbejdsmarkedets erhvervssygdomsforsikring...80, 122, 126, 222 Afskedigelse...33, 272, 281, 286 Afskedigelse, usaglig Afspadsering...100, 154 Aftaleloven...38 A-indkomst...90, 105, 115 A-kasse Akkord...81 AM-bidrag Anbefaling Anerkendelse Ansvar Ansættelse...10 Ansættelse, af egne børn...69 Ansættelse, af ægtefælle...69 Ansættelse, lønforhandling...25, 30, 106 Ansættelse, problemer i Ansættelse, tidsbegrænset...61 Ansættelsesbevis

308 Stikordsregister Ansættelsesformer...51 Ansættelseskontrakt...30 Ansættelsesprocedure...18 Ansættelsessamtale...19 Ansættelsessamtale, forberedelse af...20 Ansættelsesvilkår Ansøgninger, skriftlige...15 Ansøgninger, uopfordrede...18 APV Arbejdsgiverforening Arbejdsgiver-jul Arbejdsmarkedets parter Arbejdsmarkedets Tillægspension...120, 303 Arbejdsmarkedsbidrag Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø, psykisk Arbejdsopgaver...35 Arbejdspladskultur Arbejdspladsvurdering Arbejdsskadeforsikring... 71, 126, 249 Arbejdsskadeforsikring,.ulønnet arbejdskraft...71 Arbejdstid Arbejdstid, fleksibel Arbejdstidsskema...69, 153 Arbejdstilsynet...140, 145, 217, 218 Arbejdsudleje...35 A-skat...90, 115, 130, 137 ATP Arbejdsmarkedets Tillægspension...120, 303 AUB Arbejdsgivernes uddannelsesbidrag...56, 80,

309 B Bagatelgrænsen...89, 98, 105 Barnets første sygedag Barsel Barsel.dk Barselsfond...124, 303 Barselsfond, refusionsperiode Barselsorlov...198, 302 Bestyrelsesmedlemmer...70, 71, 96 Betroelser Bil til rådighed...92 Bonus...81, 108 Borgerligt ombud Bortvisning...155, 255, 259, 268 Bruttoløn Bruttolønsordning...87, 99, 109, 118 Børn...67 D Datatilsynet Degradering Delegere...207, 212 Deltidsansat...57, 303 Deltidssygemelding Direktør...62 Direktør, kontrakt...41, 63 Diæter

310 Stikordsregister E Efteruddannelse...98 eindkomst...75, 137 Elektronisk overvågning Elev...55, 123, 160 Erhvervsansvarsforsikring EUD-elev...55 Exit-samtale F Facebook...11, 244 Fagforening...253, 255, 263, 290, 293 Familiemedlemmer, ansættelse af...69 Fantomaktier...81 Faste tillæg...85 Fastholdelsesbonus...84 Fastholdelsesplan Ferie Ferie, elever og lærlinge Ferie, ikke afholdt...163, 171, 175 Ferie, opsagt medarbejder Feriefridage Feriegodtgørelse Ferie med løn...157, 161 Feriepenge...157, 166 Ferieplanlægning Ferietillæg Ferieåret Fikstid

311 Firmafest Fleksjob...66, 283 Flekstid Flytning Forsikring Forsikring, arbejdsskade Forsikring, erhvervsansvar Forskelsbehandling...14, 23 Fortolkningsfortrin Forældreorlov Fradrag Fratrædelse...36, 272 Fravær Fredagscafe Freelancer...72 Freelancer, kontrakt...74 Fri bil...92 Fridage...157, 173 Frigørelsesattest...36 Fritstilling Fritvalgsordning Frokostpause Frynsegoder...86 Fuld tid Funktionær...51 Første arbejdsdag...46 Første sygedag, barnets Førtidspensionister

312 Stikordsregister G Gaver...95 G-dage Genetillæg...85 Gratiale...95 Graviditetsorlov H Handicappede...66 Helligdage Hjemmearbejdsplads...93 Honorar...75, 133 Hovedferie I Illoyalitet...255, 258, 269 Immaterielle rettigheder...40 Incitamentløn...82, 84 J Jobnet.dk...12 Jobopslag...13 Jobportaler...12 Julefrokost Julegave

313 K Kantineordningen Kommunikation Konkurrenceklausul...37 Kontantlønsnedgang...86 Kontantlønstræk Krise i virksomheden Kritik Kundeklausul...37 Kurser...98 Kvalifikationstillæg...85 Kørsel L Langtidssygemeldinger Langvarig sygdom Ledelse Ledende medarbejder...11, 38, 62 Ledighedsdage Letløn Ligestillingsloven...14, 23 Logigodtgørelse Loyalitetsforpligtelsen...38, 259 Lægebesøg Lærling...55 Lønbehandling Lønberegning Løndannelse

314 Stikordsregister Lønforhandling Lønmodtager-jul Lønmodtagerorganisationerne...231, 295 Lønnedgang...87, 135 Lønniveau...79 Lønpakker...80 Lønseddel Lønservice Løntillæg...85, 103 Løntillæg, ved merarbejde Løntilskud...64 Lønudbetalinger, uregelmæssige Løn under sygdom...183, 186 M Manglende ansættelsesbevis...32 Medarbejderafviklingssamtale Medarbejderhåndbog Medarbejderudviklingssamtaler Mellemledere Merarbejde Mobning Mulighedserklæring...178, 182, 191 MUS Møder Mødetidspunkt...30 Måling, kvalitativ og kvantitativ Månedslønnet

315 N Naturalieløn Nedgang i løn Nedsat arbejdsevne, personer med...66 Nedsat arbejdstid...59 Nyuddannede...66 O Omsorgsdage Omsorgssamtale Opfindelser...41 Ophavsret...40 Opnormering Opsigelse Opsigelse, begrundelse Opsigelse, på grund af sygdom Opsigelsesvarsel Orlov, graviditets-, barsels- og forældre Overarbejde Overenskomst Overvågning P Pauser Pensionsordning...91, 118, 120 Periodiske tillæg...85 Personalemappe Personalemøder Personalepolitik Pjæk Praktikanter

316 Stikordsregister Prioritering af arbejdsopgaver Private aktiviteter Private problemer Problemer i ansættelsen Provision...81 Prøvetid...48 Psykisk arbejdsmiljø Pålæg...35 Påtale R Reference Refusion, sygedagpenge...34, 127 Registrering...113, 130 Rejsegodtgørelse Rejser Rekruttering...10 Rekrutteringsvirksomheder...11 Restferie Revalidender...66, 70 Revalidering...64 Ros Rygepolitik...140, 305 S Samarbejdsudvalg Samtale, tjenstlig Sikkerhed SKAT...130, 136 Skriftlig advarsel Skriftlige ansøgninger

317 Skriftlighed Smiley-ordningen SMS...177, 245 Snyd Sociale arrangementer Sociale medier Sort arbejde...76 Specialestuderende...70 Sporadisk afregning af løn Stillingsannoncer...13 Stress Supplerende dagpenge...36 Suspension Svind...231, 260 Sygdom Sygdom, langvarig Sygedagpenge Sygedagpengerefusion...34, 127, 186 Sygefravær Sygeløn Sygemelding, deltids...191, 194 Sygesamtaler Søgnehelligdagsbetaling Søgnehelligdagstillæg...54 T Tidsbegrænset ansættelse...61 Tillidsrepræsentant Tillæg...86 Tillæg til ansættelseskontrakten...37,

318 Stikordsregister Timelønnet...53 Tjekliste Tjenestebevis Try and hire...11 Trækprocent Tyveri...231, 260, 269 U Uddannelsesaftale...56 Uddannelsesudgifter med kontantlønstræk Udeblivelse Ulønnet arbejdskraft...70 Underhåndsaftaler Unge over 15 år...68 Uopfordrede ansøgninger...18 Uopsagt stilling...16, 20 Uregelmæssige lønudbetalinger Usaglig afskedigelse V Varsel, forkortet...49, 281 Vederlag for enkeltstående ydelser...75 Videreuddannelse...98 Vikarbureauer...11 Vikariat...61 Virksomhedspraktik...64 Voldelig adfærd Værnepligt

319 Æ Ægtefælle, ansættelse af...69 Ø Økonomi...80,

320 Egne notater 320

321 Hvad skal der stå i ansættelseskontrakten? Har mine medarbejdere ret til fri på barns første sygedag? Hvad er AES? I denne nye udgave af Håndbog for nye chefer finder du de svar, du har brug for. Bogens fakta og illustrative eksempler giver hjælp og inspiration til at løse de udfordringer, du vil møde som arbejdsgiver, leder og chef. Her er ingen højtravende indlæg om perfekte ledelsesteorier bogen er skrevet for chefer, som har en virksomhed at drive og en hverdag, der skal fungere. Anette Sand giver konkrete forslag til, hvordan du skal angribe hverdagen som arbejdsgiver med vægt på de praktiske udfordringer omkring ansættelse, arbejdstid, løn og afskedigelse. Håndbog for nye chefer blev først udgivet i 2011 men har længe været udsolgt fra forlaget. Anette Sand er stifter af Regnskabsskolen og underviser selvstændige i blandt andet løn og personaleadministration. Bogen afspejler både hendes egne erfaringer og de mange brugere af Regnskabsskolens services, som Anette har guidet i gennem det ukendte farvand fra iværksætter til chef. ISBN