Djurs Mad I/S Afrapportering af potentialetjek. 19. Januar 2015 Erik Gärtner, 4IMPROVE A/S

Transkript

1 Djurs Mad I/S Afrapportering af potentialetjek 19. Januar 2015 Erik Gärtner, 4IMPROVE A/S

2 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 2

3 Baggrund for potentialetjekket Nærværende potentialetjek er udarbejdet med et driftsøkonomisk afsæt baseret på 4IMPROVE s mangeårige erfaringer fra det private erhvervsliv. Formålet er i løbet af ca. 10 dage i virksomheden at identificere, dokumentere og konsekvensberegne potentielle besparelser ift. nuværende performance i drift og administration af virksomheden. Den begrænsede tid medfører, at der ikke anvendes tid på at dokumentere de forhold, der fungerer godt, ligesom en væsentlighedsbetragtning er anvendt, til afgrænsning af de analyserede områder. Datagrundlaget er valgt som 12 løbende måneder fra analysens start dækkende perioden oktober 2013 september Løsningselementer er ikke vurderet i forhold til kutymer og forhold i Norddjurs hhv. Syddjurs Kommuner, eller evt. politiske hensyn til eksempelvis centrale funktioners formåen, virksomhedsoverdragede medarbejdere eller interne forhold i kommunerne. 3

4 Spillebanen Illustrerer et komplekst virksomhedsgrundlag EU-udbudsregler 1,5 MDKK/4år Regler om annonceringspligt i DK 0,5 MDKK/4år (Dækkende fødevarer, emballage, beklædning og biler) Djurs Mad s konkurrenters friere muligheder AB Catering BC Catering Hørkram ProCater Kødgros Vest Silkeborg slagteren Personaleforhold Leverandører Kompleksitet Kalkulationsgrundlag Opstartsomkostning og stykomkostning Antal varenumre Salg pr. varenummer Variationer og krav til dette Specialkost og krav til dette Mersalgsmulighed Produktivitet Administrative opgaver Fleksibilitet Kalkulationsgrundlag Ledelsesgrundlag Overenskomstsforhold Lønsystemets opbygning Kompetencekrav pr. stilling Fleksibilitetsmuligheder Ufaglærte Ungarbejdere Vikarer Mere selvhjulpne ældre Vigende kundegrundlag (jf. næste side) Kvalitet sikres gennem kostråd Krav til tids/leverings fleksibilitet Valgmuligheder min. 10 hovedretter Kundegrundlag: 1) Djurs Mad har to kunder (Norddjurs og Sysddjurs Kommuner) med 52 leveringsadresser. 2) Djurs Mad skal selv skabe mersalg Ikke alle potentielle institutionelle kunder er omfattet. Lovgrundlag Kommuner driver ikke erhvervsvirksomhed Kvalitets & Priskrav til leverandører af madservice Prisloftet (jf. serviceloven). Mersalgsmulighed In house - Alle plejecentre, kommune cafeer, skoler, institutioner, idrætsklubber m.v. Eksternt retter ta med hjem aftensmad, kantineordninger m.v. 4

5 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 5

6 Indtægter Det kommunale tilskud Hjemmeboende Centre Afregningspris Afregningspris Hovedret 50,16 50,52 Hovedret 40,61 40,42 Biret 13,38 13,47 Biret 13,38 13,47 Hovedret diæt 66,88 67,36 Hovedret diæt 66,88 67,36 Hjemmeboende Kundebetaling Kundepris, hovedret 48,00 49,00 Kundepris, biret 7,32 7,76 Centre Kundebetaling Kundepris, hovedret Kundepris, biret Delvis andel af fuldkostbetaling Observation: Slutbruger I indtægterne for Djurs Mad I/S indgår der et kommunalt tilskud pr. ret, som opstår som differencen mellem afregningsprisen til virksomheden og den i serviceloven bestemte maksimale salgspris pr. hovedret. Kommunal afregning - Brugerbetaling okt-13 nov-13 dec-13 jan-14 feb-14 mar-14 apr-14 maj-14 jun-14 jul-14 aug-14 sep-14 Hovedretter, cafe Hovedretter diæt, cafe Biret, cafe Hovedret, centre Hovedretter diæt, centre Biret, centre Hovedret, Hjemmeboende Hovedretter diæt, Hjemmeboende Biret, Hjemmeboende Total Samlet kommunalt Tilskud Totalt udgør det kommunale tilskud 1,4 MDKK for perioden Det medfører at tilskuddet udgør 7,2% af virksomhedens samlede indtægter. 6

7 Resultat og indtægter Akk. Resultat lbn. 12 mdr = 193 tkr. Markant forskel mellem ultimo 2013 og Ikke entydig opfattelse af forventningen til Q ,8 Mkr. (lbn 12 mdr) I indtægterne indgår kommunernes støtte pr. ret. 7

8 Omkostninger Lønandel = 43% Materialeandel = 37% (Råvarer og emballage) Væsentlige poster udover Løn, Råvarer og Afskrivninger: Emballage Forbrugsafgifter (Priser er svært påvirkelige) Bilers drift 8

9 Lønninger 8,4 Mkr. (lbn. 12 mdr). Apr. jul. og aug. = Ferietillæg, restferie og afholdelse af ferie. Evt. udbetaling af overtid sker kvartalsvist. Aftalt merarbejde afregnes 1:1 Overarbejde afregnes 1: 1,5 Arbejde på fridøgn afregnes 1:1 + 6 timer Gennemsnitlig løn pr. FTE er steget 14% ift. 2011, hvilket skyldes reduktioner og afskedigelse af medarbejdere med laveste løn. Vask af beklædning koster i % mere end i * Af rapportens bilag 2 fremgår indeksering af kontoplanens væsentlige omkostningsarter. 9

10 Råvarer 6,5 Mkr. (lbn 12 mdr). Følger indtægtsfordelingen bare mere udpræget. Råvareandel = 30-36% i gns per måned. Svinger menuen 21% mellem dyr/billig råvareandel. Der følges ikke op på råvareandelen. Perspektivering: Hvis alle måneder havde billigste RV-andel (30%) = -619 tkr. Hvis alle måneder max havde gns. RV-andel (33%) = -162 tkr. 10

11 Fakta-baseret ledelsesgrundlag Produktion: Overproduktion / Spild? Årsproduktion menuer? Processvind? Kompetencedokumentation? Nøgletalsstruktur? Løn: Social omkostnings procent? Leverede timer? Administrativ lønandel? Gns. Timeløn? Kalkulationsgrundlag? Råvarer: Råvareandel? Prisudvik ling? Statistik Årsindkøb? Fragt: Total transportomkostning pr. ret? Gennem snitlig km-sats? 11

12 Fakta-baseret ledelsesgrundlag Observation: Der er mangel på fakta-baseret ledelsesgrundlag. Systematisk databehandling af lønforhold, omkostninger, indkøb og produktion er mangelfulde, hvilket medfører at data til analyser typisk skal indtastes manuelt. Der er ingen nøgletals-struktur der som minimum burde omfatte nøgletal for alle væsentligste omkostningsområder såsom lønandel, gennemsnitlig timeløn, råvareandel, emballageandel etc. De manglende fakta vanskeliggør muligheden for kontinuert at monitorere udviklingen, konsekvensvurdere og tilpasse eksempelvis ved en yderligere volumen-nedgang. Det vurderes, at Djurs Mad I/S har de faglige kompetencer for at etablere de nødvendige nøgletal. Anbefaling: Systematisk tilgang til opsamling og behandling af væsentlige data for indkøb, produktion og omkostninger bør styrkes. Det bør implementeres en nøgletals-struktur dækkende alle de væsentligste nøgletal, som ledelsen behøver for at kontrollere forretningen og hurtigt kunne reagere på utilsigtede udvikling i omkostningsstrukturen. Typisk vil man i en virksomhed kunne definere ganske få nøgletal, der samlet kan præsenteres på én side som del af månedsrapporteringen. For hvert nøgletal skal følgende fastlægges: Definition, Stamdatagrundlag, Beregningsprocedure, Deadlines, Ansvarsforhold og Frekvens. 12

13 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 13

14 Lovgrundlag Observation: Bekendtgørelse om betaling for generelle tilbud og for tilbud om personlig og praktisk hjælp m.v. efter servicelovens 79, 83 og 84 I medfør af 161 i lov om social service, jf. lovbekendtgørelse nr. 810 af 19. juli Stk. 4. Modtagere af madservice efter servicelovens 83, stk. 1, nr. 3, som er omfattet af frit valg af leverandør efter servicelovens 91, skal tilbydes mindst ét dagligt måltid mad i form af en hovedret til maksimalt 48 kr. pr. måltid uanset borgerens valg blandt de leverandører, der indgås aftale med, jf. servicelovens 91, stk. 2, nr. 1 og 2. Beløbet, der er angivet i 2013-niveau, reguleres hvert år den 1. januar efter lov om en satsreguleringsprocent og afrundes til nærmeste kronebeløb. Beløbet reguleres første gang den 1. januar Uanset hvilket andet tilbud om en hovedret end det kommunale tilbud til maksimalt 48 kr., som modtageren måtte vælge, betaler modtageren den valgte hovedrets pris fratrukket et eventuelt kommunalt tilskud. Kilde: Retsinformation 14

15 Krav til leverandører af madservice (Norddjurs Kommune) Område AS-IS Kostudvalg Min 2 møder/år Do Do Do Do Strategiske mål 1 årligt møde Do Do Do Do Fleksibilitet ved lev.skift Senest 14 dg efter anmodning Do Do Do Do OK Leverancestart fra visitation 1 dag Do Do 1 dag dog senest 1 uge Do 1 dag Leveringsvindue Varm mad kl & Frost/Køl kl 8-17 Leveringstids fleksibilitet Varm mad ± 15 min Frost/Køl ± 60 min Do Do Do Do OK Do Do Do Do OK Portionsstørrelser 2 str. + biret + tillæg Do Do Do Do OK Antal ugentlige retter 14 hovedretter 14 biretter Do 10 hovedretter 10 biretter Do Do * Diæt- / specialkost Ja/Ja Do Do Do Do OK Minimum omfang 4 Hovedretter pr. leverance Do Intet min. krav Do Do OK Kostfaglig uddannelse af medarbejdere med kundekontakt Rengøring af brugte microovne Ja Do Do Do Do OK Ja (50 DKK) OK * Overleveringen ift. kravene skyldes ønsket om at ramme den yngre målgruppe med alderstypiske retter. 15

16 Prissætning - Baggrund Korrekt prissætning er afgørende for rentabiliteten. INDTÆGTER Regnskab 2013 Indtægter i alt For høj pris rammer toplinjen gennem reduceret salg. OMKOSTNINGER Lønninger mv Forbrugsafgifter Vedligehold Personaleafhængige udgifter Fødevarer, emballage mv Administration og revision Afskrivninger Omkostninger i alt RESULTAT For lav pris rammer bundlinjen Gennem reduceret dækningsbidrag. Korrekt prissætning balancerer konkurrenceevne og resultat. 16

17 Prisdifferentiering Hvad er den rigtige pris for et måltid? Lovgivningsfastsat til 49 kr. (2014). Observation: Med afsæt i en enhedspris per leveret hovedret = 49 kr. vil der være særdeles stor forskel på dækningsbidraget pr. menu. Der eksisterer intet kalkulationsgrundlag, der kan understøtte rentabiliteten i den vedtagne maksimale pris, men opfattelsen i virksomheden er at det er gynger og karruseller -princippet. Der er risiko for at den prisbevidste forbruger med afsæt i konkurrenternes (supermarkeder etc.) prisdifferentiering vil kunne opnå billigste totale pris, såfremt de billige retter købes ved konkurrenterne og de dyre retter købes ved Djurs Mad. Dette scenarie vil forventeligt medføre, at det bliver særdeles vanskeligt at realisere en rentabel forretning ved udelukkende at producere dyrt og prisfastsætte som gennemsnittet. 17

18 Kødmængde Kilde artikel: Grethe Andersen, Chefkonsulent Landbrug & Fødevarer Observation: Der er ikke entydig anbefaling om, hvilken daglig kødmængde, der er anbefalet i kosten. I Djurs Mad er der, afhængigt af menu, mellem 80g og 120g kød/fisk/fjerkræ i en hovedret. Med et årligt estimeret indkøb af kød fisk og fjerkræ = 2,5 MDKK vil enhver regulering af de daglige kødmængder være betydende. Kilde: Rapport DTU Fødevareinstituttet, Klimaorienterede kostråd 18

19 Kødmængde Observation: Vedrørende fastsættelsen af den daglige kødmængde henviser Karin Smedegaard fra Fødevarestyrelsen til De nordiske næringsstofanbefalinger Fødevarestyrelsen præciseres at: De nordiske næringsstofanbefalinger 2012 Det er det samlede energiindtag i forhold til protein, der er tale om. Protein kan udover kød, eksempelvis også være bælgfrugter og fisk. Det er selvfølgelig væsentligt i forhold til de ældre, at maden er noget, som de kan lide at spise. Der skal tænkes på, at maden skal være tyggevenlig. Anbefaling. Der bør igangsættes et projekt til fastlæggelse af fremtidig daglig kødmængde. 19

20 Muligheder for implementering af øget fleksibilitet Standardmenu Standardmenu À la carte menu Gennemsnitlig Menupris = 49 kr. Kalkuleret Menupris = 49 kr. Kalkuleret Menupris > 49 kr. Anbefaling: Den maksimale pris på 49 kr. per måltid bør udfordres af mulighederne for etablering af et setup, hvor standard menuerne (til 49 kr.) suppleres af et à la carte valg, hvor de dyrere menuer kan placeres. De fire højtidsbestemte menuer skal (i henhold til de kommunale krav) indgå i standardmenuerne. Det skal overvejes om en ændring af setup kan tages på kommunernes egen juridisk vurdering ellers må lovligheden af dette nødvendigvis vurderes af statsforvaltningen. Som supplement til ovenstående kan mulighederne for implementering af en kundevalgt menukonfigurator (med tilhørende resulterende prisskilt) vurderes. Den ernærings- og kvalitetsmæssige minimumsmenu skal til enhver tid kunne købes for maksimumprisen på 49 kr. 20

21 À la carte setup Jacob D. Petersen har været i kontakt med KL ang. mulighederne for etablering af et a la carte setup: Da KL vurderer, at der er tale om lovfortolkning, tog de kontakt til Socialministeriet, der udtaler: Kommunerne kan ikke tage en pris, som ligger over loftet for en hovedret på 50 kr. (2015). Kommunerne må ikke lave tilkøbsydelser, og det synes der umiddelbart at være tale om her. Imidlertid må en kommune gerne tilbyde eksempelvis en dessert ud over ud over hovedretten. Socialministeriet fortolker således alt hvad der er ud over en hovedret med en tilhørende biret som tilkøbsydelser, herunder også a la carte menuer. Djurs Mad I/S må som kommunal udbyder ikke tilbyde tilkøbsydelser. Anbefaling: Prisætningsproblematikken er afgørende for muligheden for at skabe rentabilitet i Djurs Mad I/S. Uanset ovenstående umiddelbare respons og grundet den økonomiske konsekvens af muligheden for prisdifferentiering anbefales det at bearbejde disse muligheder som et projekt evt. med deltagelse af tilsvarende kommunale virksomheder og KL. 21

22 Årsproduktion af hovedretter ( ) Nr. Menu (hoveddel) Antal std. Total Andel std. fuldkost antal fuldkost 1 Frikadeller ,1% 2 Hakkebøf m løg ,6% 3 Karbonader ,9% 4 Farsbrød (incl varianter) ,5% 5 Kalvesteg (incl. som vildt) ,6% 6 Medisterpølse ,9% 7 Gryderet (svin incl varianter) ,9% 8 Mar. Svinekam (incl. chilli, hvidløg og citron) ,0% 9 Svinekotelet (incl. paneret og i fad) ,0% 10 Oksesteg ,1% Hovedretter Antal menuer Varenr. Antal solgte Gns. antal pr. menu Standardandel Alle menuer ,8% Menuer (incl. varianter) (153) ,8% Special menuer ,0% Total ,6% Standardandelen er andelen af standard-menuer. Den resterende andel er op til 27 specielle varianter af menuen (Diabetes, blendet, mos, gluten-fri energiberiget etc.). Pareto-analysen (opkaldt efter Vilfredo Pareto) også kaldet 80/20-reglen bygger på det udbredte fænomen at 80% af konsekvenserne indenfor et område kan henføres til 20% af årsagerne. 22

23 Pareto-fordeling af produktionen af hovedretter ( ) Observation: Måles ift standard menuer med varianterne samlet ses, at de 70 high-runners (46% af menuerne) samlet udgør 80% af det akkumulerede antal menuer. De efterfølgende 47 menuer (31% af menuerne) kan betegnes som Middle range, der samlet udgør 15% af det totale salg. Slutteligt udgør de sidste 36 menuer Slow movers (23% af menuerne) kun 5% af det akkumulerede salg i den undersøgte 12 måneders periode. Det manglende kendskab til og interesse for årsproduktionen og DB-beregningen for hver enkelt produkt virker uhensigtsmæssigt. Uden specialmenuer varianter samlet Menu top-liste Akk andel af menuer Akk. Andel af salget 1 0,7% 4,9% 2 1,3% 8,9% 3 2,0% 12,5% 4 2,6% 15,5% 5 3,3% 18,3% 6 3,9% 20,8% 7 4,6% 23,0% 8 5,2% 24,9% 9 5,9% 26,9% 10 6,5% 28,7% 27 17,6% 50,3% 39 25,5% 60,7% 52 34,0% 70,1% 70 45,8% 80,3% 96 62,7% 90,0% ,5% 95,0% ,0% 100,0% Med specialmenuer varianter samlet Menu top-liste Akk andel af menuer Akk. Andel af salget 1 0,2% 4,6% 2 0,5% 8,3% 3 0,7% 11,8% 4 1,0% 14,6% 5 1,2% 17,3% 6 1,4% 19,6% 7 1,7% 21,7% 8 1,9% 23,5% 9 2,2% 25,3% 10 2,4% 27,1% 30 7,2% 50,0% 43 10,4% 60,1% 59 14,3% 70,1% 81 19,6% 80,1% ,0% 90,1% ,9% 95,0% ,0% 100,0% Anbefaling: Det anbefales at Pareto-analysen (80/20-reglen) over hovedmenuer anvendes i det nødvendige fremadrettede arbejde med etablering af et retningsgivende kalkulationsgrundlag. Tilsvarende Pareto-analyse bør laves for biretterne. * * De 153 menuer (hvor varianter er samlet er valgt ud fra at det er kødtypen der er afgørende for eksempelvis kalkulationsprisen. Det medfører, at hovedretten er uden hensyntagen til forskelligt tilbehør. 23

24 Fakta årsproduktion ( ) Observation: Unødig høj kompleksitet i antallet af varianter. Sættes fagligheden og interessen for nyudvikling foran forretningen/fornuften? Anbefaling: Der bør ske en varenummersanering, der mindsker kompleksiteten i årsproduktionen (jf. efterfølgende eksempel). Dette vil forventeligt medføre: Bedre mulighed for at kunne kontrollere kalkulationsgrundlag m.v. Bedre læringskurve i produktionen. Hurtigere datakørsel på alt der vedrører samlede menuer. Mindre vedligeholdelse af stamdata. Etablering af produktkalkulationer for alle High-runners i hovedretter og bi-retter som del af grundlaget for prissætning og inspiration for fremtidig prisdifferentiering og/eller omkostningsreduktion. Produktudviklingsressourcerne bør fokuseres mod menuer, der ikke kvalitetsforringes ved indfrysning/optøning. Dette vil muliggøre realisering af stordriftsfordele selv ved mindre salgsvolumen, da der kan produceres i dobbelte produktionsvolumener. De indfrosne produkter skal uden kvalitetsforringelse kunne optøs og indgå i færdigpakkede retter i efterfølgende perioder Det er således ikke et udtryk for at færdigretterne skal ændres ift. det nuværende. Vurdering af mulighederne for individuel menu-konfiguration som led i udviklingen mod den højfleksible leverandør og som salgsargument for Á la carte-løsningen. 24

25 Varenummersanering Illustration af cyklisk plan I nedenstående eksempel produceres: Højfrekvente menuer i en cyklisk planlægning - to cykler (Grøn og gul blok) Numrene 1-48 er ikke volumensorteret, men alle menuer indgår i de mest valgte. Lavfrekvente menuer i en cyklus (blå blok) Aldersrelaterede menuer i en cyklus (rød blok). Højfrekvente Menuer Lavfrekvente Menuer Aldersrelaterede Menuer Uge Menu nr Udvalg 12 20af highrunners skal indgå 7 8i en cyklisk 23 24plan (Kundernes mest 46 købte 11 menuer) Højfrekvente menuer er de menuer som kunderne typisk efterspørger og derfor sælges der mange af disse. Højfrekvente menuer gentages i eksemplet efter 6 uger. Lavfrekvente menuer er de menuer som færre kunder efterspørger og derfor ikke sælger disse ikke så godt men er med til at differentiere udbuddet. Lavfrekvente menuer gentages i eksemplet efter 12 uger. Aldersrelaterede menuer er til De unge kunder og disse gentages i eksemplet ligeledes efter 12 uger. Såfremt ovenstående illustrative eksempel følges, vil antal af menuer reduceres til 96, svarende til en reduktion på 37%. AS-IS: Manuel menuplanlægning 25

26 Kalkulation - Eksempel Billigste menu Dyreste menu Samlet kostpris (Kødandel) Råvareindeks pr. ret (Kødandel) Kostprisindeks pr. ret (Kødandel) Nr. Menu (Kødandel) Råvare pr. ret Løn pr. ret 1 Frikadeller 4,9 4,2 9, Hakkebøf m løg 5,7 1,9 7, Karbonader 4,6 1,9 6, Farsbrød (incl varianter) 2,9 3,0 5, Kalvesteg (incl. som vildt) 11,4 2,3 13, Medisterpølse 4,9 1,5 6, Gryderet (svin incl varianter) 7,9 2,7 10, Mar. Svinekam (incl. chilli, hvidløg og citron) 7,7 2,6 10, Svinekotelet (incl. paneret og i fad) 6,7 3,2 10, Oksesteg 9,1 2,3 11, Observation: Til illustration af forskellen i de enkelte kalkuler er ovenstående beregningseksempel igangsat med afsæt i Pareto-fordelingens top 10-liste. Ses udelukkende på råvarer og arbejdsløn i den varme produktion, er dyreste kostpris på kødandelen i en hovedret Kalvesteg, der er 7,7 kr. dyrere pr. ret, svarende til 2,3 gange så dyr som den billigste menu (farsbrød). Anbefaling: Der bør etableres produktkalkulationer for de 81 menuer, der dækker 80% af de seneste 12 måneders omsætning. Tilsvarende Pareto-analyse og afledte kalkulationer bør laves for bi-retterne. Kalkulationen omfatter kun kødandelen samt råvarer og produktiv arbejdsløn i den varme produktion. 26

27 Salg alternative salgsmuligheder Observation: Et Fælleskommunalt projekt forpligter. For en udefra kommende virker det uhensigtsmæssigt, at Syddjurs Kommune udover deltagelsen i Djurs Mad også har eget kommunalt køkken. De manglende omsætningsmuligheder er (estimeret) 1 plejecenter, 6 cafeer og 4 institutioner. Muligheder for yderligere supplerende salg for Djurs Mad I/S dyrkes ikke systematisk. Salgskanaler der kunne dyrkes yderligere kan eksempelvis være - In house - Alle plejecentre, kommunale cafeer, Skoler, institutioner, idrætsklubber m.v. - Eksterne (150 retter): Tag med hjem aftensmad på virksomheder (offentlige som private), kantineordninger m.v. Anbefaling: For at realisere stordriftsfordelen bør det overvejes, hvilken samlet økonomisk betydning det har, at Syddjurs Kommune har to produktionssteder. En evt. besparelse i den leverede pris for menuerne fra Køkken Syddjurs udhules af kommunens andel af resultatet for den tilsvarende produktion hos Djurs Mad I/S. Det bør besluttes, hvorvidt ledelsens fokusering skal være på forretningsudvidelse (supplerende salg) eller på omkostningsoptimering med afsæt i eksisterende volumen. Det vurderes, at potentialet vedr. intern afklaring er en forudsætning for opdyrkning af ekstra salg, men såfremt supplerende salg skal realiseres skal der afsættes ressourcer til dette. 27

28 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 28

29 Transportøkonomi Observation: Totaløkonomien i transport af maden fra køkken til borger kan opgøres som: (2013): Driftsomkostning: Leasing omkostninger (bortfalder delvist i 2015) = Øvrige omkostninger ved bilers drift = Samlet Autodrift (2013-Regnskab) = Løn (pakke bil, udbringning og rengøring): Timeomkostning (chaufførtid er estimeret med kørselsdisponenten): 80,8 Timer/uge * 52 uger/år * 179,5 kr/time * 1,35 = Samlet transportomkostning: = 1.58 MDKK Kørte km (aflæst og og normaliseret til år) = km 20,0 kr./km Antal døgnkostportioner = ,9 kr./døgnkostportion 4,1 kr./hovedret Benchmarking indikerer et pris-niveau på kr./time for transportopgaven, hvilket er 6-19% mere end den nuværende interne totale timeomkostning (= 377 kr./time). 29

30 Flådestyring via GPS Der foreligger tilbud fra ECOFLEET på en SEEME GPS-løsning til de fire biler. Prisen for en færdig løsning incl. montering udgør pr. bil ca. kr i år 1 og ca. kr for de følgende år. Fordele ved GPS-baseret styring af bilerne. Dokumentation for leverance. Tracking ved evt. tyveri af bil. Tidsbesparende dialog med chauffører via SMS. Real time tracking = Hurtigere svar vedr. henvendelse fra borgere om forventet leveringstid. Evt. mulighed for automatisk generering af kørelister baseret på historik (afhænger evt. af mulighederne for samkøring med Mastercater). Datavaliditet stiger såfremt chauførerne selv indtaster kunderettelser. Der er erfaringer fra servicebranchen (montører) for produktivitetsstigning ved implementering af lign. løsninger. Såfremt investeringen ønskes tilbagebetalt i løbet af 1 år kan den krævede produktivitetsstigning beregnes som: = Investering / besparelse = / (80,8 timer/uge * 52 uger * 179,5 kr/time * 1,35) * 100% = 1,5 % 30

31 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 31

32 Administrationsandel Observation: Omfanget af administrative opgaver er estimeret (som den gennemsnitlige arbejdsdag) i samarbejde med de udførende medarbejdere. Den administrative andel af de samlede timer i Djurs mad = 17,0% Den administrative andel er høj, hvilket dels skyldes manglende volumen (og deraf følgende få produktive medarbejdere), dels ikke optimal anvendelse af IT-løsninger (såvel etablerede som potentielle). 32

33 Kompetence-mapping Eksempel på kompetencematrix Observation: Der eksisterer ingen samlet oversigt (kompetencematrix) over de nødvendige og de tilstedeværende kompetencer i produktionen. MUS-samtaler gennemføres årligt. (I dialog med medarbejderne er det fravalgt at anvende skemaer i forberedelsen disse). Uddannelse/kurser er grundet økonomien nedprioriteret i 2014, men plan for større indsats i 2015 er etableret. 33

34 Timeløn og personlige tillæg Vægtet gennemsnitlig timeløn Observation: Den vægtede gennemsnitlige timeløn i produktionen udgør 179,5 kr./time De sociale omkostninger (Pension, feriepenge, SH-betaling etc. estimeret 35%) skal lægges oveni den beregnede timeløn. Summen af personlige tillæg i produktionen udgør 413 tkr. 6,8% af den samlede lønsum. De personlige tillæg udgør 0% - 11,4% af den individuelle grundløn. Der er tre typer tillæg (Funktion, Kvalifikation og overgangstillæg) udmøntet i 29 forskellige personlige tillæg, nogle med baggrund i almindelige forventelige kvalifikationer (uddannelse, fleksibilitet, engagement osv.) 20 af 21 medarbejdere (95,2%) har mellem 1 5 personlige tillæg. 8 medarbejdere oppebærer et årligt overgangstillæg på kr., hvilket ikke er kategoriseret som overgangstillæg, men som personligt tillæg (hvilket medfører, at tillægget er permanent). * Løntillæggene er tildelt i de forhenværende decentrale køkkener og er derfor en præmis som en del af virksomhedsoverdragelsen. 34

35 Vinduesvask (1 time/md) Bilvask & -rengøring (12 timer/md) Pakning af biler (60 timer/md) Rengøring i produktion (80 timer/md) Opvask (160 timer/md) Transport Indkøb Kørselsdisponering Administrative opgaver Menuplanlægning Produktudvikling Indkøbte halvfabrikata Kompetenceområder og -udnyttelse Hvad udnytter vi de ernæringsfaglige kompetencer til? Madlavning og anden produktion Lavkompetence 313 timer/md Faglig højkompetence 346 timer/md Adm. kompetence timer/md Eksterne ressourcer Observation: De ernæringsfaglige kompetencer anvendes p.t. til løsning af alle i produktion/administration herunder opgaver i de lavkompetente områder samt i de administrative funktioner. Grundet begrænsede ressourcer og manglende systematiseret overblik over det produktionstekniske svind* gennem produktionen opstår der mankoer i pakkeriet. Dette medfører at det er nødvendigt at igangsætte ekstra produktioner eller købe forædlede halvfabrikata for at pakke det nødvendige antal retter. * Produktionsteknisk svind omfatter, stegesvind, kølesvind, skæresvind etc. 35

36 Kompetenceområder og -udnyttelse Observation: Med afsæt i estimater for tidsforbruget til lavkompetente opgaver kan følgende potentialeberegning opstilles: Potentiale: Lavkompetente opgaver incl opvask/rengøring udføres af ufaglærte / husassistenter: 313 timer/md * 12 mdr/år * (179,5 131,3*) kr./time * 1,35 = Transportopgaven udføres af chauffører: 346 timer/md * 12 mdr/år * (179,5 123,66*) kr./time * 1,35 = Samlet potentiale ved udnyttelse af ny kompetencefordeling = 0,56 MDKK Beregningen tager ikke hensyn til opgavefordelingen opgjort i hele stillinger, hvilket vil reducere potentialet, såfremt deltidsansættelse ikke er muligt. Såfremt det vælges ikke at afvente naturlig afgang, vil der være en omkostning forbundet med fratrædelser, hvilket skal fratrækkes potentialet i år 1. Anbefaling: Det bør vurderes om de ernæringsfaglige kompetencer er de korrekte til løsning af de adm. funktioner, eller hvorvidt der med fordel kan overdrages opgaver til eksisterende administrative medarbejdere. Det bør vurderes om de lavkompetente opgaver skal løses af ernæringsfagligt personale eller af ufaglært arbejdskraft med lavere timeløn. Det er uhensigtsmæssigt, at køkkenlederen anvender tid i produktionen til eksempelvis opvask, når der er mange kompetencetunge ledelsesopgaver, der burde prioriteres. * Timelønsgrundlag: Husassistenter = Gennemsnitlige timeløn for husassistenter i Norddjurs Kommune (dec. 2014), incl. anciennitets-, kvalifikations- og funktionstillæg. Chauffører = Begyndelsesløn svarende til løntrin 14 + tillæg = kr/år. (gns.-løn kan ikke oplyses).

37 Kompetenceniveau i produktionen Nuværende Fremtidig Kompetenceniveau Lav Middel Høj Lav Middel Høj Varm 10% 52,5% 37,5% 0% 35% 65% Diæt 20% 50% 30% 0% 35% 65% Pak/kør 12,5% 55% 32,5% 0% 35% 65% Anretter 10% 57,5% 32,5% 0% 35% 65% Gennemsnit af to estimater fra de to ledende medarbejdere Observation: Som det ses af tabellen ovenfor vurderes det, at der er et behov for et generelt kompetenceløft i produktionen. Samme personer, der har høj kompetence på tværs af afdelingerne Gns. Højkompetence er lavere end simple gennemsnit. Anbefaling: Kompetencematricer vurderes nødvendige for at få et detaljeret overblik over sammenfald i højkompetencerne, fleksibiliteten pr. medarbejder, sårbarhed for virksomheden samt udviklingsbehov pr medarbejder og totalt. 37

38 Kompetenceudvikling Anbefaling: De nødvendige kompetencer bør ved næste runde medarbejdersamtaler kortlægges gennem dialogbaseret etablering af en kompetencematrix. Det bør overvejes, hvorledes denne kompetencematrix kan anvendes til fremtidig fastsættelse af personlige løntillæg således, at der fokuseres på belønning ift. aktive kompetencer. Kompetencematricen kan ligeledes anvendes til identifikation af de mest kompetencelette funktioner der kan anvendes til fremadrettet anden tilgang til kapacitetsudjævning. 38

39 Beklædning og vask af beklædning Fri tjenestedragt Fri vask Omkostning Omkostning ( 15 overenskomst) Nuværende løsning Observation: Beklædning og vaks af disse har seneste 12 mdr. kostet 177 tkr. Af tabellen ovenfor fremgår det årlige erstatningsbeløb ved alternative løsninger vedr. tjenestedragt og vask af disse (forudsat 24 medarbejdere). Virksomheden har vaskemaskine til vask af klude m.v. Lederen vurderer, at vaskemaskinen ikke har kapacitet til vask af arbejdsbeklædning. Potentialet ved alternativ setup er som anført ovenfor tkr. Anbefaling: Det bør overvejes at etablere alternativ løsning vedr. fri tjenestedragt og vask af denne alternativt etablere vaskemuligheder for beklædningen på virksomheden. 39

40 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 40

41 Produktivitet To tilgange Outside - In De store tal 41

42 Outside In - produktivitet NB! 4 ugers data pga. Indtastning. 2,0% 9,9% 6,4% 5,2% 7,7% Observation: Den samlede udefra ind produktivitet udgør: 1.974/2.866 timer = 68,9% Det medfører, at 30% af de udbetalte timer til produktionsmedarbejdere ikke afføder produktive aktiviteter. Udefra-ind produktiviteten er svært sammenlignelig med erfaringstal, da medarbejderne har betalt pause og administrative opgaver. 42

43 Betalt pause Medarbejdergruppe Betalt pause Arbejdstidsaftale / Overenskomst Ledere - Selvtilrettelæggelse - ingen maksimal arbejdstid Teknisk personale Nej Har ret til ½ times frokostpause uden løn. Ernæringsassistenter, økonomaer og kontorpersonale Husassistenter og uuddannet personale Ja Nej Pause af mindre end ½ times varighed, hvorunder den ansatte står til rådighed og ikke kan forlade arbejdsstedet/institutionen, medregnes i arbejdstiden. Andre pauser medregnes ikke. Arbejdet tilrettelægges således, at heldagsbeskæftigede husassistenter har ret til en uforstyrret spisepause uden løn på ½ time pr. dag. Spisepausen fastlægges til et bestemt tidspunkt på den enkelte arbejdsdag. Observation: Ansættelse af en fuldtidsansat husassistent/uuddannet i stedet for en ernæringsassistent vil udover besparelsen ift. gennemsnitlig timeløn også medføre en besparelse grundet egenbetalte pauser: Besparelse = 179,5 x 2,5 / (37-2,5) = 13 kr./time. Såfremt det fulde potentiale i kompetenceoptimeringen udnyttes svarer pausebetalingen til et merpotentiale = kr. 43

44 Outside In - produktivitet Observation: Sygefraværet (Målt ift. Normaltimeantallet) udgør i perioden 1,9%, hvilket er flot sammenlignet med andre såvel offentlige som private virksomheder. Afspadsering (målt ift. Normaltimeantallet) udgør i perioden 3,5%. De produktive medarbejderes administrative andel udgør 220 timer ( 1,5 FTE s). Den administrative andel af de produktive medarbejderes samlede arbejdstid svarer dermed til 7,7 %. Pausetiden er skaleret gennem stikprøveobservationer af den realiserede pausetid. Overenskomstmæssigt er der aftalt to daglige pauser på samlet 29 min., mens observationerne indikerer en samlet daglig pausetid på 52,4 min. Anbefaling: Nedbringelse af den administrative andel af de produktive medarbejderes arbejdstid gennem eksempelvis: Reduceret indtastning, fast telefontid (www = kl. 8-12), kørselsplanlægning, rullende menuplanlægning. = 1/3 FTE = 100 tkr./år Nedbringelse af pauserne til det overenskomstmæssigt aftalte niveau vil have følgende potentiale: ((52,4-29) min/dag) / 60 min/time * 5 dg/uge * 52 uger/år * 19,4 FTE * 179,5 kr/time * 1,35 = 477 tkr./år Pausereduktionen svarer til timer/år eller 1,26 FTE Normtimegrundlag pr. FTE = 1557 timer/år (45 * (37 (5*0,48)). 44

45 Inside Out - produktivitet Observation: Screeningen er udelukkende indikativ grundet få registreringer. Af ovenstående sammenligning med erfaringsgrundlag ses: - Produktiviteten er sammenlignelig med gennemsnitsvirksomheden. - Der anvendes megen tid til Gå og Transport. - Klargøring er væsentligste spildfaktor med 14,2% af arbejdstiden. I dagene hvor analysen er lavet har der gennemsnitligt været 16,1 produktive medarbejdere på arbejde ud af de ansatte 19,4 FTE ere. Under forudsætning af at der ikke er udskudt produktive arbejdsopgaver medfører dette, at produktiviteten ville have været 42%, såfremt alle medarbejdere var mødt. * Af rapportens bilag 3 fremgår kriterierne for hvilke observationer, der indgår i hver kategori. Erfaringstallene omfatter analyser og screeninger i 37 danske industrielle virksomheder. 45

46 Produktivitet Observation: Klargøringen (14,2% 2,8 FTE) blev primært observeret som: Rengøring af produktionsudstyr (maskiner og værktøj) både i opvask og i diæt (Estimat + 45 min/dg). Klargøring/opstilling af maskiner (primært ved gryder og blå bånd) Ompakning ved det blå bånd. Beregning og tilføjelser på produktionspapirer. Transport (8,6% 1,7 FTE) og gåtid (13,5% 2,6 FTE) er primært observeret i forbindelse med transport af udstyr til og fra opvask. Der er stor forskel på om det er produktionsmedarbejderen eller opvaskeren, der transporterer udstyr til/fra opvask. Det vil påvirke produktiviteten positivt såfremt der etableres opsamlingsrunder, hvor opvaskeren indsamler og tilbageleverer udstyr. Samtale (6,4% 1,2 FTE) og gåtid (4,9% 1,0 FTE) er som gennemsnitligt. Ventetid er med (1,1% 1,2 FTE) af observationerne markant lavere end erfaringstallene på 8%. 46

47 Produktivitetsoptimering Observation: Potentialeberegning ift. Djurs Mad som gennemsnitsvirksomhed: Nuværende produktive produktionsbemanding fremtidig produktive produktionsbemanding = 19,4 FTE ((19,4 FTE * 0,51) / 0,52) * Gns. Løn incl. soc. omk = 0,37 FTE * 179,5 kr/time * timer/år * 1,35 = 0,15 MDKK Den fremtidige kompetenceudnyttelse og afledt heraf den gennemsnitlige timeløn vil påvirke potentialet af produktivitetsoptimeringen. Som stand alone løsning er potentialet som anført ovenfor I kombination med løn/kompetence-optimering (fremtidig gns. Timeløn = 166,7-13 egenbetalt pause) vil potentialet være: 0,37 FTE * (166,7 13) * * 1,35 = 0,13 MDKK 47

48 Vakuumpakning Observation: Outputtet fra det blå bånd vurderes at være lavere end sammenlignelige produktioner. Stikprøver på gennemsnitsretter = 19,8 sekunder/ret, hvor benchmarking indikerer en takttid = 9-10 sekunder/ret. Det vurderes at manglende kontinuitet i produktionen er problemet frem for lav fremføringshastighed. I kortere perioder ad gangen er der observeret produktion med takttid ned til 9,7 sek. Mulige optimeringstiltag: 2- og 3-rums emballagen er 5 mm for lave til optimal produktion, idet båndet stopper, hvis maden væsentligt overskrider øverste kant. Evt. fremtidig ændring af emballagestørrelsen vil medføre behov for ændring af leveringskassernes størrelse. Filmtypen er afgørende for produktiviteten fra båndet. Ved produktion med alternativ film ved det blå bånd estimerer medarbejderne, at ompakningen kan reduceres fra ca. 25% ca. 3,5% Muligheden for automatisk kartoffel-dosering og ilægning bør undersøges kan fordre at bakkedybden ændres. Ovenstående skal evt. kombineres med Afspritningvalse på båndet (incl. buffer hvor fordampning kan ske), så man undgår manuel aftørring af kanter. 48

49 Planlægning og restproduktion Observation: Produktionsplanen udarbejdes på flex-kontoret og udgøres af en produktionssekvens for de fire områder i den varme produktion: Gryder, Ovn, Pande og Kødopskæring. Planen skal sikre, at alle ingredienser til en ret er færdige til pakning samtidigt. Produktionsplanen er manuelt udført baseret på én medarbejders mangeårige erfaring med dette. I pakkeriet opleves er der ca. 5 gange ugentligt for lidt produkter (sovs, kød, gryderet etc.). Dette medfører at der skal igangsættes endnu en produktion med fordobling af lønandelen for retten til følge. Mulige årsager til mankoer i pakkeriet kunne være: Kundebestillinger tilgår efter produktionen er igangsat. Manglende overblik over den samlede produktionsmæssige svindprocent gennem produktionen. Svingende vægt på portionsrelaterede råvarer fra leverandøren. Fejlproduktioner gennem flowet. Det estimeres at mankoerne medfører et ugentligt merforbrug på ca. 4 timer svarende til kr/år 49

50 Produktionsrelaterede anbefalinger Observation: Nogle medarbejdere indikerer, at hjælpsomheden mellem de forskellige produktionsgrupper kunne forbedres. (Fleksibilitet er dog blevet bedre). Anbefaling: Der kan med fordel etableres optimeret opsamlingsprocedure til/fra opvask således at opvaskeren opsamler/leverer udstyr. Det strukturerede arbejde med at finde en løsning på den optimale film ved vacuumpakningen skal fortsættes. Løsningen skal imødegå såvel produktionens som kundens behov. Undersøgelse af prisen for produktions-optimal emballage. (Såvel her og nu som ved værktøjsudskiftning hos leverandøren) Analyse af mulighederne for og konsekvensen af automatisk kartoffeldosering. Produktionsplanlægningen bør optimeres og automatiseres så kompetencen indgår i systemet og ikke er personligt relateret. Der skal arbejdes med reduktion af mankoer i pakkeriet økonomisk balanceret ift. evt. overproduktion. Arbejdet bør tage afsæt i alle de mulige årsager til mankoerne. Arbejdet med optimering af fleksibiliteten mellem afdelingerne bør fortsættes. 50

51 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 51

52 Administrativt Flow (Fra produktionsforberedelse til fakturakontrol) Bestilling Hjemmeboende Kunder 5 (1) dages rettefrist Gennemlæs, tilret og Indscanning Varebestilling Kød Faktura Menu 3-5 uger før levering Bestilling Centre Manuel indtastning 3 min/stk. 2 dages rettefrist Mastercater Aut. Opdatering Total produktions-liste dannes Antal overføres til menuplanen Varebestilling Kolonial Varebestilling Frost/køl Varebestilling Diverse (Frugt/tilbehør) Modtagekontrol Følgeseddel vs. leverance Varemodtagelse og Lageropfyldning Fakturakontrol Faktura vs. Følgeseddel Vareforbrug dannes (pba.opskrifter) Kontrol af opskrifter Produktion Enkeltportioner fra centerproduktionen (bulk) beregnes og overføres manuelt ved pak. 52

53 Administrativt Flow (Fra produktionsforberedelse til fakturakontrol) Datavaliditet: Bestillingslister skal gennemgås for fejl/ikke tydelig afmærkning Datavaliditet: ± 50 kunder kommer i ugen hvor maden tilberedes Priskontrol: Ingen priskontrol - Opdateret prisgrundlag haves ikke lokalt. Potentiale: 2½ time/uge kan spares, hvis centrene selv uploader + reduceret fejlrisiko ( kr./år incl. soc. Omk.) Potentiale Hvis styklister var korrekte og produktionssvind var indregnet kunne 75% af bestillingstiden af råvarer reduceres ( kr./år incl. soc. Omk.) NB: styklister = opskrifter Potentiale Unødvendig aktivitet hvis datavaliditeten var OK Datavaliditet: Unødvendigt, såfremt styklisterne var OK. Potentiale Såfremt styklisterne var OK burde varebestillingen kunne automatiseres 3 timer/uge ( kr./år incl. soc. Omk.) Potentiale: 3,75 time/uge kan spares hvis produktionspapirer tilrettes ( kr./år incl. soc. omk.) 53

54 Udbudslængde Det kan have stor betydning for resultatet af et udbud, hvor lang kontraktperioden er. Langvarige kontrakter kan give stabile relationer til leverandøren, kortvarige kan øge konkurrence og fleksibilitet. Både danske og udenlandske erfaringer viser, at den typiske kontraktperiode svinger fra 1 til 6 år. Som udbyder skal man være opmærksom på, at lange kontrakter kan betragtes som omgåelse af EU-udbudsreglerne, da man i kontraktperioden afholder andre leverandører fra at få opgaven. Konkurrencestyrelsen anbefaler, at kontrakter ikke har en længde på mere end 3-5 år. For en lang kontraktperiode taler: At der er større sikkerhed for at kunne afskrive investeringer, hvilket kan have betydning for tilbudsprisen At udbudsomkostningerne falder, fordi hver udbudsrunde er forbundet med en række omkostninger At samarbejdet og tilliden mellem parterne er vigtigt, og det styrkes ved at man er bundet til hinanden i lang tid For en kort kontraktperiode taler: At man ofte får mulighed for at teste priserne på et svingende marked. Dermed bliver man i stand til at drage nytte af et eventuelt generelt prisfald på markedet At man ved hyppige udbud er med til at skabe et dynamisk marked og derved sikre konkurrence At opgaven kan hjemtages inden for et kort åremål. Udbyder kan i visse tilfælde med fordel bede om tilbud på flere forskellige kontraktlængder. Så kan udbyder selv se og vurdere sammenhængen mellem pris og kontraktens løbetid. Fordelene og ulemperne ved kontraktlængderne afhænger i høj grad af opgavetypen. Option på at forlænge aftalen Hvis udbyder ønsker mulighed for at forlænge en aftale, skal det ved EU-udbud ske ved en option. En eventuel option skal fremgå af udbudsbekendtgørelsen. Optionen består typisk i, at kommunen forbeholder sig ret til - i rimelig tid inden kontrakten udløber - at forlænge aftalen i en på forhånd angiven kortere periode (fx 1 år) på de hidtidige kontraktvilkår. Kilde: Udbudsportalen.dk 54

55 Årskøb pr. leverandør Årsomsætning Leverandør Andel af Akk. Andel omsætningen Hørkram Foodservice 47% 47% Silkeborg slagteren 25% 72% Abena 11% 83% Østjysk mælk 7% 90% Havnens Fiskehus 3% 93% De Forenede Dampvaskerier 2% 95% Air Liquide 1% 96% Mediq Danmark 1% 97% AppleJack 1% 98% Diversey Danmark 1% 99% Papyrus 0% 99% Axicode 0% 100% Grenå Vaskeri 0% 100% Lyreco Danmark 0% 100% HOH Water Technology 0% 100% I.M. Frellesen 0% 100% Superbrugsen 0% 100% Højager Belysning 0% 100% Observation: Det samlede indkøb i perioden udgør 7,7 MDKK (Excl. Krediteringer). Der er seks leverandører hvor indkøbsvolumenet i perioden indikerer, at der bør være udbud og aftalegrundlag med disse ( kr./år). Der er ingen aftalegrundlag med Østjysk Mælk og Havnens Fiskehus. 55

56 Aftalegrundlag Leverandør Oprindelig aftale Varighed siden udbud Kommentarer De forenede Dampvaskerier år 10 mdr. Forlængelse af oprindelig aftale. Hørkram år 20 mdr. Silkeborg Slagteren år 20 mdr. Abena år 2 mdr. Ingen udløb angivet i aftalen Ikke muligt at se dato for Bilag 1 Produkter, priser og rabatter Ingen udløb angivet i aftalen Ikke muligt at se dato for Bilag 1 Produkter, priser og rabatter Ingen udløb angivet i aftalen Ikke muligt at se dato for Bilag 1 Produkter, priser og rabatter Kontrakten skal genforhandles efter etablering af Djurs Mad I/S Ikke genforhandlet. Observation: Aftalegrundlaget med de væsentligste leverandører er ikke opdateret eller tilgængeligt for virksomhedens medarbejdere. Det virker ikke som om indkøbet er blevet prioriteret højt af den centrale indkøbsfunktion, hvilket medfører, at der er potentiale i at arbejde professionelt med dette område. 56

57 Indkøbsværdi ( ) Beskrivelse Antal Beløb Akk. andel af varer Akk. andel af volumenværdi 1 KARTOFLER TIL KØL KOGTE 3KG Total ,1% 3,4% 2 KARTOFLER PORTIONS PAK KOGTE 1KG Total ,1% 6,5% 3 10 L LETMÆLK DUNK Total ,2% 9,1% 4 12X1/1L FLØDE TIL PISKNING Total ,2% 10,3% 5 Lågfolie B:290mm L:500m Mylar Total ,3% 11,4% 6 C-pet 3-rums Sort Høj Total ,4% 12,5% 7 SNOWFLAKE MAIZENA KG Total ,4% 13,6% 8 C-pet 1-rums Sort 2100 Ml Total ,5% 14,6% 9 10 L FLØDE 9% DUNK Total ,5% 15,6% 10 DF RØDSPÆTTE LETPAN M PERS CIT 5KG Total ,6% 16,6% Observation: I perioden er der indkøbt varetyper til en samlet værdi = 7,56 MDKK (krediteringer er inkluderet). Som det ses af tabellen ovenfor udgør top 10 16,6% af det samlede indkøb. Da Djurs Mad ikke anvender varenumre, er varerne sorteret på beskrivelse, hvilket medfører, at forskellige forpakninger udgør forskellige varelinjer. Det er undersøgt om der er potentiale i indkøb i størst mulige forpakninger. Potentialet er marginalt og dokumentationen fremgår af rapportens bilag 4. 57

58 Pareto-fordeling af Indkøb rå- og forbrugsvarer ( ) Observation: 317 (19,2%) af varetyperne er high-runners (19,2%) og udgør akkumuleret 80% af værdien af årsindkøbet. De efterfølgende 329 varetyper (20% af menuerne) kan betegnes som Middle range, og udgør samlet 15% af den totale indkøbsværdi. Slutteligt udgør de sidste (60,8%) varetyper Slow movers, der totalt set kun udgør 5% af indkøbsværdien. Anbefaling: Det anbefales at Pareto-analysen over indkøbet anvendes fokuseret i det nødvendige fremadrettede arbejde med genforhandling af prisaftalerne. Fokuseringen består i forberedelse af de enkelte udbud med speciel prisfokusering på high-running varetyper. Dette medfører, at man (alt andet lige og udelukkende med afsæt i indkøbet i Djurs Mad ) ville kunne høste 80% af potentialet ved anvendelse af 20% af indsatsen (i forhold til at alt behandles ensartet). For hver procent-points gennemsnitlig besparelse, der kan realiseres på High-runner varerne, vil det svare til en besparelse på kr./år. Indkøb top-liste Indkøb Rå- og forbrugsvarer Akk andel Akk. Andel af varetyper af indkøbsværdi 1 0,1% 3,4% 2 0,1% 6,5% 3 0,2% 9,1% 4 0,2% 10,3% 5 0,3% 11,4% 6 0,4% 12,5% 7 0,4% 13,6% 8 0,5% 14,6% 9 0,5% 15,6% 10 0,6% 16,6% 97 5,9% 50,0% 147 8,9% 60,0% ,1% 70,0% ,2% 80,0% ,3% 90,0% ,2% 95,0% ,0% 100,0% 58

59 Anbefaling fra Norddjurs Kommunes indkøbskontor Norddjurs Kommunes indkøbskontors anbefaler, at bl.a. Djurs Mad I/S tilgår SKI-aftalen. Principielt kan staten, regioner og kommuner tilgå denne aftale. SKI forventer kontraktopstart på den nye aftale omkring fødevare til storkøkkener i første kvartal Kommentar til ovenstående: Deltagelse i SKI-aftalen vil have et generelt sigte på fødevarer og dermed ikke nødvendigvis være fokuseret mod de råvarer, der betyder mest for Djurs Mad I/S (high-runners). Det bør overvejes om en lokal tilgang til udbud herunder en standardisering af udbudsproceduren vil medføre en mere optimal aftale for Djurs Mad I/S. 59

60 Indhold Baggrund og Indledende observationer Potentialetjekket Spillebanen Økonomi Udvikling Kontoplanen (indekseret) Fakta-baseret ledelse Salg Lovkrav, Kommunale krav og evt. Moving target Prissætning og -differentiering Årsproduktion Alternative salgsmuligheder Transport Transportøkonomi Transportplanlægning Flådestyring Kompetencer og personale Kortlægning og vurdering af kompetencer Kompetenceudnyttelse og timepriser Produktion og produktivitet Outside In De store tal Inside Out Øjebliksbilleder Administrativt flow og indkøb Flow Aftalegrundlag Årskøb Opsamling og det fremadrettede arbejde 60

61 Opsamling af potentialer Tema Administrativ andel af produktionsmedarbejdernes tid Indsatsområde Automatiseret ordredata fra centre Automatiseret varebestilling Regnemaskine for styklistenedbrydning til råvarer. Optimeret produktionsgrundlag for pakkeri Øvrige administrative optimeringer Besparelse [1.000 Kr.] Prioritering* ***** *** **** **** *** Overholdelse af pausetid Ledelsesfokus 477 ***** Tjenestedragt og vask af denne Revideret ordning og setup *** Kompetenceudnyttelse og anvendelse af lønoptimale medarbejdere Produktivitetsoptimering Indkøbsoptimering ( 5% på high runners) Nøgletalsstyring, ledelsesopfølgning og fokuseret indsats. Kødmængde Afvent naturlig afgang eller hyre/fyre (hyre/fyre vil medføre betragtelig omkostning til fratrædelse som ikke er indregnet i potentialet) Pausebetaling Djurs Mad som gennemsnitlig produktiv privat virksomhed. Opdateret og bedre aftalegrundlag, fokusering i Kommunens indkøbsfunktion på de væsentlige varetyper og priskontrol på fakturaer Råvareandel Menu-optimering (75 tkr pr %) Lønandel Ledelsesfokusering (84 tkr pr %) Revurdering af kødmængden ift. kvalitet og ernæringsfaglige anbefalinger (Reduktion = 1% 25 tkr/år) Samlet besparelsespotentiale ** **** 302 *****? *****? ***** * Prioritering er konsulentens subjektive vurdering af kombinationen af besparelsespotentialet og indsatsområdets realiserbarhed. 61

62 Bølge plan 1. Udkast Bølge 1 Q Bølge 2 Q Senere Mersalg: Ansvarsfordeling, forventningsafstemning og fokusering Automatiseret ordremodtagelse fra centre Indkøbsoptimering 1 Forberedelse i samarbejde Med centralt indkøb Ledelsesfokusering på pauser Nøgletals-Struktur Identifikation, definition og ledelsesanvendelse Transportoptimering Via GPS Løsning af problematik vedr. valg af film i pakkeriet Muligheder for prisdifferentiering af dyre menuer Heidi Heidi? Heidi Dorte Michael Michael? Regnemaskine til styklistenedbrydning (Fra ordre via opskrift til råvarer) Priskontrol på indkøb Indkøbsoptimering 2 Bedre aftalegrundlag forhandles og implementeres Fastlæggelse af fremtidige jobfunktioner og kompetenceprofiler Fastlæggelse af fremtidige kødmængde pr. ret Reduktion af mankoer i pakkeriet Dorte Jacob? Heidi Heidi Heidi Tine Automatiseret råvarebestilling Omkostningsoptimering Fokusering på nedbringelse af råvareandel Optimeret produktionsgrundlag i pakkeriet Produktivitetsoptimering 1 Optimeret Gå/transport Incl. opvasker-rolle Produktivitetsoptimering 2 Optimeret Klargøring Incl. automatisering blå bånd Kompetenceudvikling 1 Kompetencedokumentation og Kompetenceudnyttelse Kompetenceudvikling 2 Træning og uddannelses plan Tjenestedragt nyt setup Tine Heidi IT? Heidi Heidi Heidi Heidi Heidi Etablering af kalkulationsgrundlag (1. skridt = Highrunners) Systematiseret Produktionsplanlægning Optimal emballagestørrelse (2- og 3 rums) Reduktion af kompleksitet gennem menu-sanering Dorte Anna Michael Tine * Projektledere angivet i de blå bokse er konsulentens subjektive vurdering af,hvilke medarbejdere, der evt. kunne løfte de forskellige udviklingsopgaver. 62

63 4IMPROVE tilgang til optimeringsprojekter Forankring sker bl.a. gennem samarbejde med organisation i alle projekttrin. 1. Fokusering af indsats 2. Planlægning i projektbølger 3. Projekt beskrivelse 7. Afslutningsdokument 4. Aktivitetsplan og opfølgning 6. Trafiklys rapportering 5. KPI og svineindex

64 Forandring i 12 er bølger 64

65 Bølgetænkning og projektcharters Ledelsens bølgeplan med tidsplanlægning og prioritering af projekter-/indsatsområder. Wave plan based on prestudy to give Focus and Progress (EXAMPLE) Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Strategy KPI-structure Visualization Skills development Push/pull Capacity planning Value adding Time Ordering flow -Contract preconditions - no changes after deadline Shop floor optimization Contingency plans Calculation Product redesign RFID Investments Hvert projekt har sit eget projektcharter Indeholdende: Aktiviteter Scope og afgrænsninger Tidsplan og milepæle Organisering Mål, målepunkter og baseline Title: Productivity on XX Understand calculation 2008Q2 2008Q3 Control concept 2008Q4 2009Q1 tid Team members Name 1 (Responsible) Name 2 (Product technical) Name 3 (Planner of next proces) Name 4 (Group Technologies) Name 5 (Floor Foreman) Project coach Consultant or internal person Project Concern Delivery performance from the moulding department has in past years been very poor. Situation has, through extensive focus on systematic lot sizes controlling, been approved during Despite the focus widespread use of weekend shifts were needed for securing delivery from the department in As a consequence a new moulding machine is considered for being able to process the budget. This project evolves around improving the output from these two machines, where an overall approach shall state, what can be done for improving and stabilizing the delivery performance by improved output from existing work center capacity. Project Goal 1. Improve delivery performance 2. Remove necessity of weekend shifts 3. Post pone or remove necessity of invest in new capacity Customer of project 1. Production Management 2. Employees 3. (End Customer) Project Potentials 1. Overall cost for prod. hours with no output Total: dkk 2. Cost in 2005 for use of weekend shifts Total: dkk 3. Loss of sales as consequence of poor delivery performance (entire system profits at risk) Total: Not quantified Project boundaries 1. Only XX & XX workcenters 2.No focus on department efficiency 3. No focus on improving or stabilizing the actual process time within the process Project measure 1. Productivity (% of open hours to run good products on machine) 2. Good hours (amount of production hours returning usable goods) Project succes 1. Increase productivity by 15% Project Start: 20th Dec 2005 DIagnose Analyze Solution projection GO or NOGO gate 20th Jan 2006 Implement LIVE Stabilize, standardize, train TODO and control achived improvement Project Finish: 30th march

66 Projektstyring og organisering Styregruppe Mødestruktur ca. 1 pr. måned - Afrapportering - KPI opfølgning alle projekter Wave plan based on prestudy to give Focus and Progress (EXAMPLE) Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Strategy Capacity planning Contingency plans KPI-structure Value adding Time Visualization Calculation Ordering flow Skills -Contract preconditions development - no changes after deadline Product redesign Shop floor optimization RFID Push/pull Investments Projektledelse Intern: XXX Ekstern: YYY Ugentlig mødestruktur -Opfølgning på projekter -Projektstyring og KPI opfølgning -Håndtering af optimeringsforslag mv Understand calculation Control concept 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 tid Projekt team A Fokus: xx Projekt team B Fokus: yy Projekt team C Fokus: zz Hvert projekt har egne mål, milepæle og ansvar og faktisk præsterede resultater følges 66