Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? Indledning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? 4.2. 1. Indledning"

Transkript

1 Arbejdsopfattelsens betydning Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? af innovationschef Eva Bjerrum, og researcher Anne Bøgh Fangel, Alexandra Instituttet 1. Indledning Vores opfattelser af arbejdet er stadig præget af industrisamfundet Vi lever i et vidensamfund, men vores opfattelse af arbejdet stammer i høj grad fra industrisamfundet. Det har potentielt nogle meget negative konsekvenser for den måde, vi arbejder og samarbejder på og kan være med til at reducere innovationsevnen i danske virksomheder. At arbejdsopfattelsen har stor betydning for videndeling og innovation er ikke en erkendelse hos danske ledere. Det er et af vores vigtigste forskningsresultater i Danmark fra det nyligt afsluttede nordiske forskningsprojekt DEKAR (støttet af Nordisk Innovations Center), hvor formålet var at undersøge om kontorindretningen kan være med til at understøtte videndeling, samarbejde og innovation i videnvirksomheder. Cases: advokatfirma, it-virksomhed og medieselskab Som en del af projektet har vi gennemført tre casestudier i tre forskellige virksomheder et advokatfirma, en it-virksomhed og et medieselskab. Alle tre casevirksomheder blev udvalgt, fordi de arbejdede strategisk med understøttelse af innovation, bl.a. gennem nyindretning af arbejdspladsen. Vi fandt ud af, at holdningerne til kontormiljøerne i virksomhederne var med til at afsløre arbejdsopfattelsen, fordi arbejdets karakter blev brugt som argument for om man kunne arbejde i det pågældende kontormiljø. Så kontorindretningen blev en katalysator for arbejdsopfattelsen. 3/Maj 2007 Knowledge Management 1

2 Arbejdsopfattelsens betydning 2. Metoder Vores studier i casevirksomhederne bygger på en række forskellige forskningsmetoder, der hver især belyser forskellige aspekter af problemfeltet. Anvendelsen af forskellige metoder er med til at sikre en tilbundsgående analyse og forståelse af forskningstemaerne (Denzin & Lincoln 1994; Tashakkori & Teddlie 2000). Vi anvender desuden forskellige metoder, fordi vi ofte finder, at der er en forskel på hvad folk siger de gør og hvad de rent faktisk gør (Schensul & LeCompte 1999; Holy, L. and M Stuchlik (1983). Projektet bygger således på en kombination af semistrukturerede interviews (150 i alt), etnografiske observationer, spørgeskemaundersøgelser samt diverse optællinger og registreringer af arbejdstids- og sted. 3. Arbejdsopfattelsen i fokus Begrebet arbejdsopfattelse Rigtigt vs. forkert arbejde Gennem de tre casestudier har vi i Danmark opdaget et fænomen, som vi har valgt at kalde arbejdsopfattelse (Bjerrum & Aaløkke 2005). Arbejdsopfattelse er ikke et begreb, som har været del af den akademiske og ledelsesmæssige diskussion, men det er en spændende ny erkendelse, som vi mener kan være en vigtig med- eller modspiller i udviklingen af organisationers innovationsevne. Arbejdsopfattelsen er, hvad man anser for at være det rigtige arbejde. I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser, spild af tid eller direkte ødelæggende for selve det at kunne udføre sit arbejde. Så det er de ansattes arbejdstankesæt, vi udforsker, når vi taler om arbejdsopfattelse. Arbejdsopfattelsen er med andre ord, hvad man mener, det rigtige arbejde består i. Arbejdsopfattelse er således forskellig fra begrebet arbejdsidentitet (e.g. DuGay 1996, Kunda 1992, Garsten 1994). 2 Knowledge Management 3/Maj 2007

3 Arbejdsopfattelsens betydning Figur 1. I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser, spild af tid eller forkert arbejde Projektets fokus: videndeling og kontorindretning Projektets fokus var på videndeling og ny kontorindretning, men i løbet af casestudierne i Danmark blev det klart for os, at medarbejdernes opfattelse af, hvad arbejde er, er helt central for, hvor godt videnarbejdspladsen kommer til at fungere. Arbejdets karakter blev nemlig brugt som argument for, hvorfor indretningen virkede eller ikke virkede. I vores studier var der ofte stor uoverensstemmelse mellem den måde, ledere og medarbejdere beskrev deres arbejde på, og det vi så foregå i virksomhederne. Det var især en enkelt medarbejder i et åbent kontormiljø, der bragte os på sporet af arbejdsopfattelsens betydning med udtalelsen: Der bliver taget for lidt hensyn til dem, der arbejder (medarbejder it-virksomhed). Det fik os til at reflektere over, hvad det vil sige at arbejde, hvad det vil sige at tage hensyn og om de hensynsløse så ikke arbejder? På trods af at videndeling og innovation de 3/Maj 2007 Knowledge Management 3

4 Arbejdsopfattelsens betydning senere år er blevet en stadig vigtigere del af virksomheders strategier og målsætninger, så oplevede vi, at mange ledere og medarbejdere har en gammeldags opfattelse af, hvad rigtigt arbejde er. Det er en opfattelse af, at effektivt og produktivt arbejde er individuelle og planlagte aktiviteter, der giver synlige resultater. I det daglige arbejde bliver både møder, uformelle møder, sparring og samarbejde derfor i høj grad opfattet som forstyrrende for det effektive og produktive arbejde. Innovation og videndeling bliver ofte ikke regnet for rigtigt arbejde Direkte adspurgt ville de fleste ledere og medarbejdere i danske virksomheder sikkert sige, at det er meget vigtigt at understøtte innovation, videndeling og samarbejde. Der bliver talt meget om innovationsledelse, netværksledelse, teamsamarbejde, forandringsparathed, kreativitet, videndeling, nye arbejdsformer og alle de andre buzzwords, vi hører i forbindelse med globaliseringen. Men hvordan er det forankret i praksis? I vores casestudier oplevede vi, at mange ledere igangsatte initiativer til understøttelse af innovation, videndeling og samarbejde i deres organisationer. Samtidig signalerede de gennem deres egen praksis, at innovationsprocesser, ideudveksling og uformelle samtaler var noget der hurtigt skulle overstås, så man kunne komme i gang med det rigtige og effektive arbejde. 4. Hvad er innovation? Et paradigmeskift der kræver omstilling Betingelserne for at drive virksomhed har i de senere år været præget af store forandringer. Mange erhvervsfolk og forskere (f.eks. Radich et al 2006, Kolind 2006) taler om et paradigmeskifte, der kræver en radikal omstilling for danske virksomheder. Et paradigmeskift fra industrisamfund til vidensamfund. For i den globale økonomi gælder der helt nye spilleregler. Det er således ikke længere tilstrækkeligt at kunne konkurrere på pris og kvalitet. For at bevare konkurrenceevnen er det i stigende grad vigtigt for virksomhederne at fokusere på innovation og forandringsevne. Innovation er blevet et mantra Begrebet innovation er efterhånden blevet et af tidens helt store floskler. Hvis succes er spørgsmålet, så er innovation blevet løsningen. Innovation er blevet et mantra, der går igen og igen i den offentlige debat og præger diskursen blandt ledere og medarbejdere i mange virksomheder i Danmark. Vi kan alle blive enige om, at vi skal blive bedre til at innovere. Hvad er innovation i praksis, og hvordan leder 4 Knowledge Management 3/Maj 2007

5 Arbejdsopfattelsens betydning man innovationsprocesser? Det er et spørgsmål, som optager mange såvel forskere som virksomhedsledere. Der findes mange definitioner på innovation, men når organisationer taler om innovation, så handler det ofte implicit om produktinnovation. Hvordan kan en virksomhed bevare konkurrenceevnen gennem kontinuerlig nyudvikling og/ eller forbedring af virksomhedens eksisterende produkter? I de senere år er begrebet desuden i stigende grad blevet brugt om procesinnovation. Hvordan en virksomhed kan nytænke organisationens interne strukturer og processer for at understøtte en mere fleksibel og forandringsparat adfærd i organisationerne, f.eks. gennem indførelse af projektarbejde, netværksorganisering og Lean Management. En tredje kategori inden for innovation, som virksomheder også er ved at få øjnene op for, er innovation i positioneringen, som både er den måde virksomheden fremstiller sig selv på (branding) og den måde produkterne lanceres på. Fire hovedkategorier inden for innovation I deres definition af innovation bringer Francis og Bessant (2005) en dimension i spil som ofte udelades og/eller negligeres i debatten om ledelsen af innovationsprocesser i virksomheder, nemlig paradigmeinnovation. Ifølge Francis & Bessant (2005) er der fire hovedkategorier inden for innovation: produkt 1, proces, positionering og paradigme. Hvor de tre første kategorier er kendte og anvendte, så er der blandt forskere en vis skepsis overfor at paradigme skulle være en væsentlig parameter i styrkelsen af innovationsevnen i virksomheder. Ved paradigmeinnovation forstås forandringer i organisationens underliggende mentale model. Her skelner Francis & Bessant mellem det indre paradigme, der er karakteriseret ved det værdisystem, der ligger til grund for medarbejdernes tanker og handlinger, og det ydre paradigme, der karakteriseres ved den forretningsmodel, der danner grundlaget for innovation i virksomheden. Det er ret fundamentalt. Hvis medarbejdernes tanker og handlinger ikke understøtter innovativ adfærd, selvom det er virksomhedens overordnede forretningsmodel, så er det nok begrænset, hvor meget effekt forskellige innovationsfremmende tiltag i sidste ende får. Mange virksomheder har en erkendelse af, at virksomheders levetid bliver kortere og kortere. Hvis man skal overleve i en global konkurrence, 1) Herunder også serviceinnovation. 3/Maj 2007 Knowledge Management 5

6 Arbejdsopfattelsens betydning kan man ikke bare hvile på laurbærrene. Selvom man har et godt produkt, kan man lynhurtigt blive overhalet indenom, hvis ikke man hele tiden nytænker produkter og processer. Det er en erkendelse hos de fleste virksomheder og ledere. Men der er ikke den samme erkendelse af vigtigheden af paradigmeinnovation. Det er ikke nok at lave en overordnet strategisk satsning på innovation i produktudviklingen og lave forskellige organisatoriske og strukturelle forandringer, der skal sikre en mere fleksibel og innovativ forretningsgang. Det handler også om at fremelske en virksomhedskultur og skabe de rammer og den forståelse, der skal til for at understøtte kreativitet, samarbejde og videndeling, og fremme innovativ adfærd i organisationens arbejdsprocesser. Vigtigt at tænke kulturbegrebet bredere Fokuser også på hvordan innovation forankres Det er ikke nok at gentænke strukturerne og de overordnede processer i organisationen. Francis og Bessant (2005) understreger the adoption of a new organisational paradigm is more than a process innovation as it requires a shift in the values and associated power structures. Men hvor Francis og Bessant fokuserer snævert på kultur, som de indlejrede vaner og rutiner en organisation opbygger over tid, så mener vi, at det er vigtigt at tænke kulturbegrebet bredere. Det er ikke bare et paradigmeskift på organisationsniveau. Det handler ikke kun om at ændre en virksomhedsspecifik kultur. Det handler også om dybereliggende forandringer, som går ind og rykker ved vores opfattelse af, hvordan vi arbejder og fungerer og stiller spørgsmålstegn ved nedarvede vaner og rutiner, som er forankret i opbygningen af vores samfundsinstitutioner, organisationer og uddannelser. Så hvis innovation skal være andet og mere end bare flotte ord og forkromede virksomhedsstrategier, så er det vigtigt også at fokusere på, hvordan innovation forankres i praksis. I det følgende vil vi gennem tre cases på videnvirksomheder i Danmark illustrere, hvad der kan ske, når man arbejder med forskellige elementer af innovation. 6 Knowledge Management 3/Maj 2007

7 Arbejdsopfattelsens betydning 5. Case 1: Produktinnovation i en advokatvirksomhed Benyttet observationer, registrering af arbejdsmønstre samt gennemført interviews med alle medarbejdere i afdelingen Opgaverne i advokatbranchen er blevet mere komplekse Fusion og øget specialisering blandt medarbejderne Projektets første casestudie blev gennemført i et af Danmarks største advokatfirmaer, hvor man har arbejdet strategisk med understøttelse af samarbejde og videndeling, bl.a. gennem indførelse af en teambaseret organisering. Casestudiet blev gennemført i en afdeling med 40 personer fra 6 forskellige faggrupper. Der blev foretaget observationer, registrering af arbejdsmønstre samt gennemført interviews med alle medarbejdere i afdelingen. Advokatbranchen har traditionelt organiseret sig i partnerstrukturer, hvor hver enkelt partner (sammen med sine medarbejdere) i princippet varetager alle juridiske spørgsmål for sin klient. I takt med at virksomhederne er blevet større og opgaverne er blevet mere komplekse, har den danske advokatbranche oplevet en fusionsbølge, hvor mange advokatfirmaer er gået sammen for sikre, at de kan klare sig i konkurrencen og levere topspecialiseret bistand inden for alle juridiske felter. Vores casevirksomhed havde et par år forinden være igennem netop sådan en fusion. En af de mest markante forandringer i forbindelse med fusionen var da også, at alle medarbejdere var blevet opdelt i forskellige faggrupper. Tanken var at advokaterne skulle specialisere sig inden for et bestemt fagområde, og at man inden for en faggruppe skulle blive bedre til at løfte opgaver i fællesskab, idet opgaverne har en så høj kompleksitetsgrad, at det er umuligt for den enkelte advokat at være specialist på alle områder. Advokatfirmaet havde i forbindelse med fusionen foretaget en udvidelse og renovering af de eksisterende kontorer. Man havde i den forbindelse valgt en traditionel kontorindretning, hvor alle partnere og advokater sad i enkeltmandskontorer, de fuldmægtige i topersoners kontorer og sekretærerne i åbent kontormiljø. For at understøtte organisationens strategiske visioner om øget samarbejde og åbenhed havde advokatfirmaet valgt at lave glasvægge ind til kontorer og mødelokaler. Hvad så vi? Vores observationer gav indtryk af en travl arbejdsplads, hvor folk småløb på gangene. Stemningen var god med grin og social snak, og der var en konstant trafik mellem kontorerne med en masse uformelle ad hoc-møder og faglig sparring. Vores observationer viste, at partnerne og advokaterne 3/Maj 2007 Knowledge Management 7

8 Arbejdsopfattelsens betydning i gennemsnit havde 2 timers ad hoc-møder om dagen, når de var til stede på kontoret. Dørene til kontorerne var generelt åbne, men når der var møder på et partnerkontor var dørene altid lukkede. Altså umiddelbart en arbejdsplads præget af samarbejde og dynamik. Hvad sagde de? Hvad var deres arbejdsopfattelse? I interviewene tegnede der sig imidlertid et noget andet billede af arbejdet i organisationen. Den generelle holdning var, at advokatarbejde er individuelt arbejde, der kræver fordybelse og koncentration. Når vi bad dem beskrive deres arbejde, fokuserede de meget på hvilken type sager de arbejdede med Jeg arbejder med meget lange og tunge sager og deres organisatoriske tilhørsforhold Jeg arbejder for, men aldrig Jeg arbejder sammen med. Der var ingen som beskrev samarbejde som en del af deres arbejde. Tværtimod understregede de arbejdets individuelle karakter. De var enige om, at det var en klar fordel, at partnere og advokater sad på enkeltmandskontorer, fordi de havde en meget støjende adfærd med mange telefonsamtaler og diktater, samtidig med at deres arbejde var meget individuelt og krævede stor koncentration. I løbet af casestudiet opdagede vi således en markant uoverensstemmelse mellem deres beskrivelse af deres arbejde og de faktiske arbejdsprocesser, vi så i organisationen. Som optakt til interviewene bad vi medarbejderne foretage egne registreringer af deres arbejdsmønster, og her opdagede vi, at der var en generel tendens til, at de ikke registrerede de ad hoc-møder og det overarbejde, vi så i vores observationer. Når vi forholdt medarbejderne denne uoverensstemmelse fremgik det, at de ikke betragtede uformelle møder og sparring som rigtigt arbejde, men mere som en luksus (eller pjæk), som nedsatte effektiviteten og bevirkede, at de måtte kompensere ved at arbejde sent. Jeg talte med forskellige mennesker næsten ½ time med min chef. Så jeg var nødt til at arbejde til sent på aftenen (Fuldmægtig). Vi har en åben dør politik. Det hæmmer effektiviteten (Advokat). Arbejdet kræver stor koncentration. Det mest effektive er at slukke telefonen (Advokat). Når de så alligevel havde et godt samarbejdsklima i afdelingen, så var det lidt på trods, og deres primære samarbejdsre- 8 Knowledge Management 3/Maj 2007

9 Arbejdsopfattelsens betydning lationer byggede mest på personlige og sociale relationer og var slet ikke forankret i faggrupperne. Hvad var ledernes arbejdsopfattelse? I vores studier kunne vi se, at organisationens målsætning om at understøtte samarbejde og videndeling i organisationen i praksis ikke rigtig blev realiseret. Det var helt åbenlyst, at lederne havde ansvaret for at sikre udviklingen af teamstrukturen gennem et fokus på at opgaver løses i fællesskab, men det fokus var der kun i tale og ikke i handling. I vores interviews talte partnerne meget visionært om samarbejde og den nye teamstruktur: Jeg trækker på den faglige viden. Vi har et specialiseringskoncept den bedste løser opgaven. Jeg prøver at sende sager videre. Som key account er man hovedansvarlig og skal placere opgaverne rigtigt ikke kun til ens egne medarbejdere (Partner). Men det forblev ofte ved snakken. Selvom virksomheden på strategisk plan signalerede betydningen af tværgående samarbejde og teamspecialisering, så signalerede partnerne gennem deres adfærd noget ganske andet. I vores interviews med medarbejderne fremgik det, at der var meget få samarbejdsrelationer inden for fagspecialerne. I mange af faggrupperne blev der slet ikke holdt møder, og sagsudvekslingen var begrænset. Det samarbejde og den videndeling, der foregik i organisationen, var i høj grad baseret på sociale relationer funderet i den gamle partnerstruktur. Dertil kom, at partnerne i høj grad sig så sig selv som eksperter og ikke som ledere. De havde et stort fokus på det individuelle sagsarbejde og lagde stor vægt på fordybelse og koncentration. Det betød, at samarbejde ofte bare betød uddelegering af opgaverne: Det sker, at jeg bliver kaldt ind, men ofte kommer folk også til mig. Diskuterer ikke særlig ofte sager. Typisk afleverer jeg mit notat i forbindelse med at jeg går hjem. Snakker ikke om det (Fuldmægtig). Lederne sagde, at de ønskede synlighed og åbenhed, men deres møder foregik bag lukkede døre. Selvom advokaterne arbejdede meget fleksibelt, var der stadig fokus på tilstedeværelse som en parameter for om man arbejdede. Partnerne viste gennem deres adfærd, at det rigtige advokatarbejde er at arbejde hele tiden, og partneren skal man ikke forstyrre. 3/Maj 2007 Knowledge Management 9

10 Arbejdsopfattelsens betydning Rent fysisk manifesterede deres arbejdsopfattelse sig i kontorindretningen, hvor man gennem bevarelsen af enkeltmandskontorerne signalerede et fokus på det individuelle arbejde, men partnernes arbejdsopfattelse var også cementeret i virksomhedens belønningssystemer: Faggruppen burde høre ind under timeregistrering. Det er hårdt at debitere 7 timer om dagen. Det dræber samarbejde, at det ikke kan debiteres (Advokat). Partnernes ledelsesadfærd og de mange indlejrede strukturer og procedurer var med til at fastholde en gammeldags måde at opfatte advokatarbejde på. Innovation i praksis Advokatfirmaet vidste godt, at hvis de skulle klare sig i den stigende konkurrence, så var de nødt til at styrke innovationsprocesserne i organisationen. Problemet for advokatfirmaet var, at det stort set udelukkende koncentrerede sig om produktinnovation. De anerkendte nødvendigheden af at nytænke arbejdsprocesserne i organisationen gennem omstrukturering og nedsættelse af faggrupper, men initiativerne blev ikke fulgt til dørs og endte som tomme strukturelle forandringer uden nævneværdig betydning for de arbejdsprocesser, der foregik i organisationen. 6. Case 2: Produkt- og procesinnovation i en it-virksomhed Vi foretog det andet casestudie i et større dansk it-firma, som arbejder strategisk med at styrke samarbejds- og innovationsprocesserne i organisationen. For fortsat at kunne levere konkurrencedygtige produkter har virksomheden arbejdet målrettet for at styrke sammenhængen mellem virksomhedens forskellige it-produkter og sikre en bedre videnudveksling mellem f.eks. udvikling, support og salg. Nyt udviklingshus med åbne kontormiljøer Virksomhedens udviklingsmedarbejdere var oprindeligt fordelt på mange forskellige adresser, hvor medarbejderne havde siddet i en kombination af enkeltmandskontorer og små gruppekontorer. Virksomheden havde året inden samlet medarbejderne i et nyt udviklingshus, der med åbne kontormiljøer havde til formål at understøtte samarbejde og udvekslingen af viden på tværs af afdelinger og projekter. Ledelse og medarbejdere sad i åbne kontormiljøer med pro- 10 Knowledge Management 3/Maj 2007

11 Arbejdsopfattelsens betydning jekt- og caféområder, mødelokaler og små rum til koncentreret arbejde. Bygger på observationer og forskellige registreringer af medarbejdernes tilstedeværelse og anvendelse af faciliteterne Hvad så vi? Hvad sagde de? Casestudiet blev gennemført på tværs af afdelinger i hele huset med observationer og forskellige registreringer af medarbejdernes tilstedeværelse og anvendelse af faciliteterne. Der blev i løbet af casestudiet foretaget interviews med i alt 60 medarbejdere fra forskellige afdelinger og med forskellige funktioner. Vi så en masse tomme pladser hver dag. I vores optællinger af tilstedeværelse kunne vi se, at det i gennemsnit kun var halvdelen, der var tilstede ved deres skriveborde. Og så oplevede vi en meget stille arbejdsplads med mange klager over støj. De åbne kontormiljøer mindede mere om en læsesal på et bibliotek end en arbejdsplads. I vores interviews var der et stort fokus på koncentreret individuelt arbejde. Mange af interviewdeltagerne startede med at beskrive deres arbejde som næsten udelukkende individuelt og koncentreret. De typiske kommentarer var: Jeg sidder altid på min plads, Jeg er den type, som bruger al min tid på koncentreret arbejde foran computeren, Jeg programmerer hele dagen. Og det gav et helt andet billede end vores optællinger viste. Når vi spurgte direkte til møder, hjemmearbejde, mobilt arbejde etc. måtte de revidere deres beskrivelser, og deres arbejdsmønster fremstod langt mere varieret. Hvad var deres arbejdsopfattelse? I virksomheden var den dominerende arbejdsopfattelse at rigtigt arbejde er stille. Det er individuelt, kræver koncentration og foregår ved skrivebordet. Støj var når der ikke var stille. Med denne arbejdsopfattelse blev alle andre aktiviteter end individuelt arbejde forstyrrende for det rigtige arbejde. Det blev ikke betragtet som rigtigt arbejde at tale i telefon, holde uformelle møder og sparre med den nærmeste kollega. Denne opfattelse havde ført til, at det blev betragtet som legalt at tysse andre og vise sin misbilligelse, hvis nogen talte eller unødigt gik rundt i kontormiljøet. Har mest brug for ro. Synes der er for meget støj. At der bliver taget for lidt hensyn til dem, der arbejder (Medarbejder). Nogle går bare rundt og snakker med folk (Medarbejder). Er begyndt at sende mails til kollegaen overfor, fordi dem der sidder ved siden af tysser (Medarbejder). 3/Maj 2007 Knowledge Management 11

12 Arbejdsopfattelsens betydning Man får et blik eller bliver tysset på (Medarbejder). Visionen om at skabe et innovativt udviklingsmiljø, hvor medarbejderne samarbejdede på tværs af funktioner og projekter havde trange kår. Den dominerende arbejdsopfattelse lagde bånd på medarbejdernes adfærd og havde store konsekvenser for trivslen i det nye kontormiljø. Det medførte en hæmmet adfærd både arbejdsmæssigt og socialt. Hvad var ledelsens arbejdsopfattelse? I modsætning til advokatfirmaet havde it-virksomheden en fysisk indretning, der skulle understøtte virksomhedens visioner og strategier om øget innovation. De havde indrettet åbne kontormiljøer, der skulle fremme samarbejdet i og på tværs af projekter, og cafémiljøer, mødelokaler og aflukkede rum, der gav medarbejderne mulighed for variation og fleksibilitet i arbejdsprocesserne. Men visionens strategier og mål forsvandt som dug for solen i det daglige arbejde. Nok var ledelsen flyttet med ud i de åbne kontormiljøer, men mange af lederne var ikke bevidste om/eller indstillede på at virksomhedens innovationsstrategier havde betydning for deres rolle som ledere. Ideen var jo at udviklere, servicefolk og sælgere skulle snakke mere sammen, men vi har ikke magtet at implementere det ordentligt. Vi arbejder mere i kasser end vi selv vil være ved (Leder). Ledelsen var ikke gode rollemodeller og gik ikke forrest i forandringen af arbejdsprocesserne i organisationen. Gennem deres adfærd signalerede de, at det rigtige arbejde var individuelt og producerende og var dermed med til at fastholde medarbejderne i en gammeldags måde at arbejde på i de nye rammer. Mange af lederne havde ikke rigtigt taget de nye faciliteter i brug. De anvendte ikke projektmiljøerne og caféerne, men monopoliserede i stedet stillerummene som deres eget ekstra kontor. De tilskyndede ikke til uformelle møder og en videndelingsadfærd i rummene, men accepterede og tilskyndede gennem deres egen adfærd til en forældet arbejdsopfattelse. Det er Ikke rigtig legalt at læse avis i caféen ledelsen gør det ikke. Som om man udstiller, at man ikke laver noget (Medarbejder). Innovation i praksis Man har glemt alt om New Ways of Working. Det handler om at sætte sig på domæner (Leder). It-firmaet havde et stort fokus på både produkt- og procesinnovation. De vidste godt, at det var helt afgørende at 12 Knowledge Management 3/Maj 2007

13 Arbejdsopfattelsens betydning understøtte produktinnovationen og sikre et bedre samspil mellem deres forskellige it-produkter. De var meget bevidste om, at det var vigtigt at skabe bedre kommunikation og samarbejde mellem salg- og supportfunktionerne og systemudviklerne, hvis de skulle kunne levere de rigtige produkter til den rigtige tid. Ligesom advokatfirmaet havde de foretaget forskellige organisatoriske omstruktureringer, der skulle understøtte et mere tværgående og fleksibelt samarbejde. Men i modsætning til advokatfirmaet havde de arbejdet langt mere strategisk med implementeringen af de nye processer. De havde endda arbejdet strategisk med en konsolidering af de organisatoriske forandringer i det fysiske arbejdsmiljø, men havde fuldstændig undervurderet den opgave, der ligger i forandringen af organisationen og medarbejdernes tankesæt. De organisatoriske og fysiske forandringer fik derfor begrænset betydning, og der blev skabt en kløft mellem visioner og praksis, som havde stor konsekvens for medarbejdernes trivsel i den nye organisation. 7. Case 3: Proces-, produkt-, positioneringog paradigmeinnovation i en medievirksomhed Vi lavede det sidste casestudie i en dansk medievirksomhed, som har arbejdet strategisk med at skabe sammenhæng mellem deres vision, deres produkter, deres arbejdsformer og deres kontorindretning. Fra avishus til flermedialitet Virksomheden var oprindeligt et avishus, men har for et par år siden nytænkt sit produkt, så det i dag omfatter en avis, gratisaviser, en tv-station, to radiostationer og en webavis, såkaldt flermedialitet. Så det har ændret hele virksomhedens struktur og kultur fra at journalisterne har arbejdet med deres eget produkt, til et medie (avisen) og en daglig deadline til at journalisterne skulle arbejde med historier sammen med kolleger, til flere medier med mange forskellige deadlines. Udviklingen betød en ny fysisk kontorindretning Baseret på det nye produkt og den nye samarbejdsstruktur blev lavet en fysisk kontorindretning til at understøtte samarbejdet mellem de forskellige indholdsgrupper (samfund, livsstil, sport m.fl.) og medierne. Så virksomheden skiftede fokus fra at være en avis til at være i historiefortællingsbranchen og så udnytte de forskellige mediers styrker til at fortælle historierne på forskellig vis. 3/Maj 2007 Knowledge Management 13

14 Arbejdsopfattelsens betydning Baseret på observationer og forskellige optællingsmetoder Hvad så vi? I dette casestudie lavede vi observationer og forskellige optællingsmetoder, hvor vi registrerede aktiviteter, snapshots (øjebliksbilleder) og bevægelser i rummet med elementer af space syntax analyser (Steen et al 2003), og vi fulgte møder. Vi interviewede 33 medarbejdere og lavede en spørgeskemaundersøgelse med 45 deltagere. I vores observationer så vi et vekslende arbejdsmønster. Vi oplevede mange spørgsmål ud i rummet, humor og grin og en fornemmelse af, at folk kendte hinanden godt. Vi så en livlig arbejdsplads med mange bevægelser i rummene, ideudveksling, koordinering, sparring, spørgsmål, fordybelse og telefoner. Vi hørte larmende tastaturer, musik, tv, grin og snak. Stilhed stødte vi på i nogle af redaktionerne sidst på aftenen. Ud fra de øjebliksbilleder vi tog, kunne vi se, at den mest almindelige aktivitet på medievirksomheden var samtaler/ møder. Så det vi så var, at arbejde her primært var samarbejde. Hvad sagde de? De holdninger medarbejderne og lederne gav udtryk for i spørgeskemaer og interviews lå direkte i forlængelse af vores observationer. Medarbejderne beskrev deres arbejdsopgaver som flermedielle. I spørgeskema-undersøgelsen var der 84 %, der var enige i udsagnet Flermedialitet er mit arbejde. Arbejdsmønstret blev beskrevet som meget fleksibelt, tilpasset begivenheder og historier, men også tilpasset familielivet. Det der var spændende og anderledes på medievirksomheden i beskrivelsen af arbejde, var det strategiske fokus på uformel mødeaktivitet som en væsentlig faktor i udførelsen af arbejdet. De væsentligste to hovedaktiviteter var både for ledere og for medarbejdere, møder og uformelle møder: Uformelle møder 2-3 timer pr. dag. Uformelle møder det er jo mit arbejde. Bruger lang tid på uformelle møder i rummet. Den del af arbejdet, som i de to foregående casestudier blev opfattet som spildtid, var her en bevidst arbejdsstrategi, som medarbejderne talte om med selvfølgelighed. I spørgeskemaundersøgelsen erklærede 66 % sig enige i udsagnet Uformelle møder, det er jo mit arbejde. Og arbejdet blev beskrevet som at bevæge sig rundt i huset: Løber meget rundt i huset. 14 Knowledge Management 3/Maj 2007

15 Arbejdsopfattelsens betydning Pisker lidt rundt 1-1 ½ time. Mit arbejde er meget gående. Arbejdet blev beskrevet som mange forskellige aktiviteter: Formel mødeaktivitet, uformelle møder, at læse og besvare mails, at være ude af huset, at skrive, at tale i telefon, at redigere, at lave administrative opgaver, radioindslag, tv-indslag og fotoopgaver. Og de aktiviteter foregik mange forskellige steder: rundt i medievirksomheden, i mødelokaler, i kantinen, i rygerummet, hjemme, ude i felten på opgave, ved skrivebordet m.v. Deres arbejdsopfattelse var, at alle arbejdsopgaver var lige rigtige, og alle arbejdssteder var rigtige arbejdssteder. Hvad var ledernes arbejdsopfattelse? Ledernes arbejdsopfattelse var identisk med medarbejdernes. At arbejdet består af mange forskellige aktiviteter og kan foregå alle mulige steder. Derudover havde ledelsen på medievirksomheden været helt bevidste om, at hvis de skulle lykkedes med at få deres nye produkt flermedialiteten til at fungere var det helt nødvendigt at få ændret mentaliteten på virksomheden. Og hvis de skulle have ændret mentaliteten var de nødt til selv at gå forrest ikke bare i ord, men også i handling. Hun (ledende redaktionschef) er også en spillende træner hun går forrest. Er journalist fra en avis. Så når folk sagde, at det kan de ikke, så gik hun i gang med at lære det hvis nogen skal se dumme ud kan det lige så godt være mig. Så hun viser vejen og får tingene til at lykkes (Leder). Så lederne indgik i den nye måde at arbejde på. Både gruppelederne og den øverste ledelse arbejdede journalistisk med både historier og flermedialitet og så arbejdede de også helt bevidst med arbejdsopfattelsen. Man skal vise at man tror på det, at man tager det på sig. Man har selv et ansvar man skal selv virke begejstret, og komme med gode ideer (Leder). Arbejdsmæssigt er det lykkedes at få overbevist folk om at samarbejde er vigtigt et opgør mod traditionen om the lonely writer, så hele gruppe-ideen er lykkedes. Det er også lykkedes at der er folk, som har deres identitet i flere medier ikke kun fx en avis identitet. Som før var avis-skribenter og som nu også synes det er sjovt at lave tv (Leder). Og selvom ledelsen i medievirksomheden havde arbejdet meget bevidst strategisk med en ny indretning, der skulle 3/Maj 2007 Knowledge Management 15

16 Arbejdsopfattelsens betydning understøtte den nye arbejdsform, havde de en erkendelse af, at de fysiske rammer ikke gør det i sig selv, men at ledelsen skal være sig sit ansvar bevidst som rollemodel og coach, fejle og prøve sig frem, og allervigtigst: gå forrest: XXX Mediehus som også ville arbejde med flermedialitet har fået et stort nyt fint hus til det. Men problemet for dem er, at de ikke har fået vænnet folk til tanken. Folk tænker ikke flermedielt der er stadig faste grænser mellem medier i hovederne på dem. De har heller ikke lederne til det det er fagligt dygtige ledere, men de kan ikke coache. Og huset kommer til at indgyde ærefrygt man tror ikke, at man bare kan prøve sig frem, man tror at alt skal være lige så perfekt som bygningen, stort og forkromet fra start (Leder). Innovation i praksis På medievirksomheden har man arbejdet med alle fire aspekter af innovation: Innovation i produktet, processen, positionering og paradigme. De nye produkter har medført en helt ny arbejdspraksis i medievirksomheden, som kræver samarbejde og videndeling og det er lykkedes at ændre medarbejdernes mentale model for hvad rigtigt journalist arbejde er. At innovationsprocessen er lykkedes hele vejen rundt skyldes i høj grad det ledelsesmæssige fokus på paradigmeinnovation. Og erkendelsen af at ledelsens egne signalværdier og egen adfærd er helt afgørende for om man kan lykkedes med innovation i praksis. 8. Konklusion De tre videnvirksomheder, som danner grundlag for denne artikel, har alle på hver sin måde arbejdet med innovation, men kun i medievirksomheden har man arbejdet helhedsorienteret med både produktinnovation, procesinnovation, positioneringsinnovation og paradigmeinnovation. Og man har arbejdet bevidst med ledelsesadfærden i forhold til alle innovationselementer. De fleste er enige om, at innovation er en vigtig parameter for at sikre en førerposition i den globale økonomi, men der er en stor risiko for at innovationen ikke lykkedes, hvis ledelsen undervurderer hvor stor en forandringsproces, der er tale om. Det handler ikke kun om at opfinde nye produkter og tjenester, lancere dem på en ny måde eller nytænke de interne strukturer. Det handler i endnu højere grad om at arbejde med paradigmeinnovation og ledelsesrolle og adfærd. 16 Knowledge Management 3/Maj 2007

17 Arbejdsopfattelsens betydning Vores casestudier viste en klar sammenhæng mellem lederne og medarbejdernes arbejdsopfattelse. I alle casevirksomhederne var der overensstemmelse mellem medarbejdernes og ledernes opfattelse af arbejde. Det tyder på, at de signaler lederne sender gennem deres egen praksis har stor betydning for, hvordan medarbejderne tænker og handler i arbejdssituationen. Det rejser nogle vigtige spørgsmål. For hvad nu hvis det der opleves som det rigtige arbejde kun fylder 20 % af arbejdsdagen? Hvordan påvirker det så, hvordan man arbejder resten af tiden? Føler man sig ineffektiv? Og har man derfor altid travlt med at komme tilbage til det rigtige arbejde? Hvordan påvirker det holdningen til kolleger og deres henvendelser? Oplevelsen af den fysiske kontorindretning? Og grænseløst arbejde? Er man nødt til at arbejde videre hver aften og hver weekend for at lave noget rigtigt arbejde? Hvis det er et signal om, at arbejdsopfattelsen hos ledelse og medarbejdere i danske videnvirksomheder modarbejder ideudvikling og innovation står vi med et alvorligt konkurrencemæssigt problem. For at blive en innovativ virksomhed i alle henseender er det afgørende at anerkende at processerne til at skabe kvalitet i videnprodukterne også er arbejde. Og måske også arbejde med en bredere definition af begrebet effektivitet. Den eneste måde det kan lade sig gøre på er ved at ledere arbejder med deres egen arbejdsopfattelse og deres egen praksis: For hvad er effektivitet i et vidensamfund? Er det de samme ting, man skal vægte som i et industrisamfund? Hvad er produktet i et vidensamfund? Hvis produktet er viden, behøver det så have en fast form? Kan man forestille sig, at effektivitet er at udveksle ideer med andre, og at et produkt måske endda kan være et uformelt møde, fordi det giver en højere kvalitet i forhold til kunder og klienter? I så fald er det vigtigt at få bragt arbejdsopfattelsen ind på den ledelsesmæssige dagsorden. 3/Maj 2007 Knowledge Management 17

18 Arbejdsopfattelsens betydning 9. Referencer Bjerrum & Aaløkke (2005): The office as a strategic artefact for knowledge sharing? Paper på The 6th international Learning and Knowledge Conference,Trento, Italien Denzin, N.K & Lincoln, Y.S. (Eds.) (1994) Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, California: Sage. Du Gay, Paul (1996) Consumption and Identity at Work. London: Sage Francis, Dave & John Bessant (2005) Targetting innovation and implications for capability development Technovation, 25, pp Garsten, Christina (1994) Apple world: Core and Periphery in a Transnational Organizational Culture. Sth.: Department of Social Anthropology, Stockholm University Hammersley & Atkinson (1997) Ethnography. Principles in Practice. London: Routledge. Holy, L. and M Stuchlik (1983). Actions, norms ans representations: Foundations of anthropological inquiry. Cambridge, Cambridge University Press. Husman, Tina Brandt (2006) Hvordan er det lige vi skal forholde os til det der innovation? Dansk Industri Kolind, Lars(2006) Kolind Kuren. Aarhus: JyllandsPostens Forlag. Kunda, Gideon (1992) Engineering culture: control and commitment in a high-tech corporation. Philadelphia, Pa.: Temple University Press Kvale, S. (1996) Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing Thousand Oaks, Sage. Radich, Frank, Louis Printz & Andrs Drejer (2006) Innovation i Videnvirksomheden teorier om strategisk ledelse. Århus: Academica Schensul, J. & LeCompte, M. (1999) Designing and conducting ethnographic research. Walnut Creek, California: AltaMira Press. Spradley, J. P. (1980) Participant Observation. New York, Holt Rinehart and Winston. 18 Knowledge Management 3/Maj 2007

19 Arbejdsopfattelsens betydning Steen, J., Blombergsson, M., & Wiklander, J. (2003): Useful buildings for office activities. Royal Institute of Technology, Sweden. In Facilities 2005 vol. 23 number 3, page Tashakkori, A. & Teddlie, C. (2000) Mixed Methodology. Combining Qualitative and Quantitaive Approaches. Applies Social Research Methods. Thousand Oaks, California: Sage. Wadel, C. (1991). Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kalitativ orientert samfunnsforskning. Flekkfjord, Seek. 10. Om forfatterne Eva Bjerrum har gennem de seneste år beskæftiget sig med forskellige aspekter af nye arbejdsformer, foretaget casestudier i forskellige danske virksomheder, skrevet artikler og fremtidsscenarier og holdt foredrag og rådgivet om fleksible arbejdsformer. Eva Bjerrum er uddannet cand.mag. i dansk og humanistisk datalogi. Anne Bøgh Fangel beskæftiger sig med samarbejde og videndeling under nye organisations- og arbejdsformer, med specielt fokus på forandringsprocesser. Anne har tidligere arbejdet med udvikling af netværk og nye arbejdsformer inden for universitetsområdet. Anne er uddannet cand. mag. i engelsk og informationsvidenskab. 3/Maj 2007 Knowledge Management 19

20 Arbejdsopfattelsens betydning 20 Knowledge Management 3/Maj 2007

Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen?

Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser,

Læs mere

Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart?

Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart? Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart? af Eva Bjerrum, eva.bjerrum@alexandra.dk og Anne Bøgh Fangel, abh@daimi.au.dk, Center for New Ways

Læs mere

MED LOV SKAL LAND BYGGES!

MED LOV SKAL LAND BYGGES! MED LOV SKAL LAND BYGGES! MØDET MED 2 ADVOKATFIRMAER I ÅRHUS RECEPTION ADVOKATFIRMA I ÅRHUS VENTEVÆRELSE ADVOKATFIRMA I ÅRHUS FORDELINGSGANG ADVOKATFIRMA I ÅRHUS BIBLIOTEK ADVOKATFIRMA I ÅRHUS ADVOKATKONTOR

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Storrum er ikke noget nyt Der er ikke den store forskel til i dag NNC - storrum Hvorfor storrum

Læs mere

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet Erhvervsjurister i Advokatbranchen - tre bud på vejen ind Rating Systemet - pro et kontra Dialogmøder - reportage fra Næstved Bestyrelsesmedlemmerne fortæller - tanker om bestyrelsesarbejdet Reportage

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Ledelsesfagligt Grundforløb, E13

Ledelsesfagligt Grundforløb, E13 Følgende spørgsmål omhandler den faglige del af modulet: - Hvordan vurderer du planlægningen af modulet? Hvordan vurderer du modulets relevans for dig? 1 Hvordan vurderer du modulets faglige indhold? Hvordan

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Hvordan vurderer du kursets relevans for dig?

Hvordan vurderer du kursets relevans for dig? Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Evalueringsskema - Kommunikation og ledelse, MPG-uddannelsen, E10 Hvordan vurderer du kursets relevans for dig? Modulet rettede sig i for høj grad imod ledere, der kommunikerede

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk Arbejdsmateriale 2 Henrik Leslye Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla. JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM Storrumskontorer Muligheder og faldgruber Gitte Arnbjerg, COWI GIA@cowi.dk 1 Program for i dag Præsentation Idéen om storrumskontorer Generelt om storrumskontorer Fordele og ulemper Erfaringer fra storrumskontorer

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse Standard Medarbejderundersøgelse Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse 2012 Medarbejderundersøgelse: Trivsel og ledervurdering I boligorganisationen vil vi gerne undersøge om vores

Læs mere

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie.

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Karin Hammer-Jakobsen Jordemoder, MPH November 2011 Vejleder: Henriette Langstrup, Adjunkt, Afd. for Sundhedstjensteforskning,

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Master Mind - Innovation i praksis Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Hall of shame. Udgangspunkt Rejsen Ønsket resultat At vælge: Brugerdreven innovation: input

Læs mere

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at:

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at: Hånden på hjertet hvor gode er de møder I holder? Går deltagerne fra møderne og er helt høje fordi der var en super stemning, de fik lov til at bidrage med en masse gode ideer og der blev produceret noget

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

Mindfulness kursus en mere mindful hverdag. - Erfaringer med 3 dag og 1 døgninstitution i Gentofte kommune. 100 ansatte og 80 børn har deltaget.

Mindfulness kursus en mere mindful hverdag. - Erfaringer med 3 dag og 1 døgninstitution i Gentofte kommune. 100 ansatte og 80 børn har deltaget. Mindfulness kursus en mere mindful hverdag - Erfaringer med 3 dag og 1 døgninstitution i Gentofte kommune. 100 ansatte og 80 børn har deltaget. Kære læser I materialet kan du læse om kurset i Gentofte

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Hvad får du ud af workshoppen

Hvad får du ud af workshoppen Selvledelse Aarhus Universitet AC TAP gruppen 15. maj 2014 Djøf karriere- og kompetencecenter Christina Toft Hvad får du ud af workshoppen 19. maj 2014 Interview hinanden om selvledelse Alle får et kort

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012 Dagens program 1. Diskussion af jeres spørgeskemaer 2. Typer af skalaer 3. Formulering af spørgsmål 4. Interviews 5. Analyse

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Af Tatiana Chemi, PhD, Post Doc. Forsker, Universe Research Lab/Universe Fonden i og Danmarks Pædagogiske

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE student?

VIL du VÆRE vores NYE student? VIL du VÆRE vores NYE student? Løft blikket TM 3 ET studenterjob MED ansvar OG udfordringer Som student hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende arbejde inden for flere forskellige sagsområder.

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

Fugl eller fisk? Om vende tilbage til arbejde uden at være helt rask.

Fugl eller fisk? Om vende tilbage til arbejde uden at være helt rask. Fugl eller fisk? Om vende tilbage til arbejde uden at være helt rask. Eva Ladekjær Larsen, Antropolog PhD, Institut for Sundhedstjenesteforskning Syddansk Universitet Baggrund Fasen efter raskmelding i

Læs mere

Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS

Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS 2 Arrow ECS Stedet hvor udfordringer bliver til muligheder Som medarbejder hos Arrow ECS bliver du en del af et innovativt arbejdsmiljø,

Læs mere

Opgaven. Skitserende programanalyse. Valget af deltagerne

Opgaven. Skitserende programanalyse. Valget af deltagerne Skitserende programanalyse Opgaven Flemming Deichmann Arkitekt MAA Valget af deltagerne Det var ikke en let opgave at skulle udvælge fem arkitektfirmaer, som deltagere i den skitserende programanalyse.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere