Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen?"

Transkript

1 Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser, spild af tid eller forkert arbejde. Forskningsbaseret paper ved: Projektchef Eva Bjerrum Telefon Researcher Anne Bøgh Fangel Telefon Center for New Ways of Working Alexandra Instituttet Åbogade Århus N 1-16

2 Abstract Vi lever i et vidensamfund, men vores opfattelse af arbejdet stammer i høj grad fra industrisamfundet. Det har potentielt nogle meget negative konsekvenser for den måde, vi arbejder og samarbejder på og kan være med til at reducere innovationsevnen i danske virksomheder. At arbejdsopfattelsen har stor betydning for videndeling og innovation er ikke en erkendelse hos danske ledere. Direkte adspurgt ville de fleste ledere og medarbejdere i danske virksomheder sikkert sige, at det er meget vigtigt at understøtte innovation, videndeling og samarbejde. Der bliver talt meget om innovationsledelse, netværksledelse, teamsamarbejde, forandringsparathed, kreativitet, videndeling, nye arbejdsformer og alle de andre buzzwords, vi hører i forbindelse med globaliseringen. Men hvordan er det forankret i praksis? I vores casestudier på danske videnvirksomheder oplevede vi, at mange ledere igangsatte initiativer til understøttelse af innovation, videndeling og samarbejde i deres organisationer. Samtidig signalerede de gennem deres egen praksis, at innovationsprocesser, ideudveksling og uformelle samtaler var noget der hurtigt skulle overstås, så man kunne komme i gang med det rigtige og effektive arbejde. De fleste er enige om, at innovation er en vigtig parameter for at sikre en førerposition i den globale økonomi, men der er en stor risiko for at innovationen ikke lykkedes, hvis ledelsen undervurderer hvor stor en forandringsproces, der er tale om. Det handler ikke kun om at opfinde nye produkter og tjenester, lancere dem på en ny måde eller nytænke de interne strukturer. Det handler i endnu højere grad om at arbejde med paradigmeinnovation og ledelsesrolle og adfærd. 2-16

3 Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen Vi lever i et vidensamfund, men vores opfattelse af arbejdet stammer i høj grad fra industrisamfundet. Det har potentielt nogle meget negative konsekvenser for den måde, vi arbejder og samarbejder på og kan være med til at reducere innovationsevnen i danske virksomheder. At arbejdsopfattelsen har stor betydning for videndeling og innovation er ikke en erkendelse hos danske ledere. Det er et af vores vigtigste forskningsresultater i Danmark fra det nyligt afsluttede nordiske forskningsprojekt DEKAR (støttet af Nordisk Innovations Center), hvor formålet var at undersøge om kontorindretningen kan være med til at understøtte videndeling, samarbejde og innovation i videnvirksomheder. Som en del af projektet har vi gennemført tre casestudier i tre forskellige virksomheder et advokatfirma, en it-virksomhed og et medieselskab. Alle tre casevirksomheder blev udvalgt, fordi de arbejdede strategisk med understøttelse af innovation, bl.a. gennem nyindretning af arbejdspladsen. Vi fandt ud af, at holdningerne til kontormiljøerne i virksomhederne var med til at afsløre arbejdsopfattelsen, fordi arbejdets karakter blev brugt som argument for om man kunne arbejde i det pågældende kontormiljø. Så kontorindretningen blev en katalysator for arbejdsopfattelsen. Metoder Vores studier i casevirksomhederne bygger på en række forskellige forskningsmetoder, der hver især belyser forskellige aspekter af problemfeltet. Anvendelsen af forskellige metoder er med til at sikre en tilbundsgående analyse og forståelse af forskningstemaerne (Denzin & Lincoln 1994; Tashakkori & Teddlie 2000). Vi anvender desuden forskellige metoder, fordi vi ofte finder, at der er en forskel på hvad folk siger de gør og hvad de rent faktisk gør (Schensul & LeCompte 1999; Holy, L. and M Stuchlik (1983). Projektet bygger således på en kombination af semistrukturerede interviews (150 i alt), etnografiske observationer, spørgeskemaundersøgelser samt diverse optællinger og registreringer af arbejdstids- og sted. Arbejdsopfattelsen i fokus Gennem de tre casestudier har vi i Danmark opdaget et fænomen, som vi har valgt at kalde arbejdsopfattelse (Bjerrum & Aaløkke 2005). Arbejdsopfattelse er ikke et begreb, som har været del af den akademiske og ledelsesmæssige diskussion, men det er en spændende ny erkendelse, som vi mener kan være en vigtig med- eller modspiller i udviklingen af organisationers innovationsevne. Arbejdsopfattelsen er, hvad man anser for at være det rigtige arbejde. I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser, spild af tid eller direkte ødelæggende for selve det at kunne udføre sit arbejde. Så det er de ansattes arbejdstankesæt, vi udforsker, når vi taler om arbejdsopfattelse. Arbejdsopfattelsen er med andre ord, hvad man mener, det rigtige arbejde består i. Arbejdsopfattelse er således forskellig fra begrebet arbejdsidentitet (e.g. DuGay 1996, Kunda 1992, Garsten 1994). 3-16

4 Projektets fokus var på videndeling og ny kontorindretning, men i løbet af casestudierne i Danmark blev det klart for os, at medarbejdernes opfattelse af, hvad arbejde er, er helt central for, hvor godt videnarbejdspladsen kommer til at fungere. Arbejdets karakter blev nemlig brugt som argument for, hvorfor indretningen virkede eller ikke virkede. I vores studier var der ofte stor uoverensstemmelse mellem den måde, ledere og medarbejdere beskrev deres arbejde på, og det vi så foregå i virksomhederne. Det var især en enkelt medarbejder i et åbent kontormiljø, der bragte os på sporet af arbejdsopfattelsens betydning med udtalelsen: Der bliver taget for lidt hensyn til dem, der arbejder (medarbejder itvirksomhed). Det fik os til at reflektere over, hvad det vil sige at arbejde, hvad det vil sige at tage hensyn og om de hensynsløse så ikke arbejder? På trods af at videndeling og innovation de senere år er blevet en stadig vigtigere del af virksomheders strategier og målsætninger, så oplevede vi, at mange ledere og medarbejdere har en gammeldags opfattelse af, hvad rigtigt arbejde er. Det er en opfattelse af, at effektivt og produktivt arbejde er individuelle og planlagte aktiviteter, der giver synlige resultater. I det daglige arbejde bliver både møder, uformelle møder, sparring og samarbejde derfor i høj grad opfattet som forstyrrende for det effektive og produktive arbejde. Direkte adspurgt ville de fleste ledere og medarbejdere i danske virksomheder sikkert sige, at det er meget vigtigt at understøtte innovation, videndeling og samarbejde. Der bliver talt meget om innovationsledelse, netværksledelse, teamsamarbejde, forandringsparathed, kreativitet, videndeling, nye arbejdsformer og alle de andre buzzwords, vi hører i forbindelse med globaliseringen. Men hvordan er det forankret i praksis? I vores casestudier oplevede vi, at mange ledere igangsatte initiativer til understøttelse af innovation, videndeling og samarbejde i deres organisationer. Samtidig signalerede de gennem deres egen praksis, at innovationsprocesser, ideudveksling og uformelle samtaler var noget der hurtigt skulle overstås, så man kunne komme i gang med det rigtige og effektive arbejde. Hvad er innovation? Betingelserne for at drive virksomhed har i de senere år været præget af store forandringer. Mange erhvervsfolk og forskere (f.eks. Radich et al 2006, Kolind 2006) taler om et paradigmeskifte, der kræver en radikal omstilling for danske virksomheder. Et paradigmeskift fra industrisamfund til vidensamfund. For i den globale økonomi gælder der helt nye spilleregler. Det er således ikke længere tilstrækkeligt at kunne konkurrere på pris og kvalitet. For at bevare konkurrenceevnen er det i stigende grad vigtigt for virksomhederne at fokusere på innovation og forandringsevne. Begrebet innovation er efterhånden blevet et af tidens helt store floskler. Hvis succes er spørgsmålet, så er innovation blevet løsningen. Innovation er blevet et mantra, der går igen og igen i den offentlige debat og præger diskursen blandt ledere og medarbejdere i mange virksomheder i Danmark. 4-16

5 Vi kan alle blive enige om, at vi skal blive bedre til at innovere. Hvad er innovation i praksis, og hvordan leder man innovationsprocesser? Det er et spørgsmål, som optager mange såvel forskere som virksomhedsledere. Der findes mange definitioner på innovation, men når organisationer taler om innovation, så handler det ofte implicit om produktinnovation. Hvordan kan en virksomhed bevare konkurrenceevnen gennem kontinuerlig nyudvikling og/eller forbedring af virksomhedens eksisterende produkter? I de senere år er begrebet desuden i stigende grad blevet brugt om procesinnovation. Hvordan en virksomhed kan nytænke organisationens interne strukturer og processer for at understøtte en mere fleksibel og forandringsparat adfærd i organisationerne, bl.a. gennem indførelse af projektarbejde, netværksorganisering og Lean Management. En tredje kategori inden for innovation, som virksomheder også er ved at få øjnene op for, er innovation i positioneringen, som både er den måde virksomheden fremstiller sig selv på (branding) og den måde produkterne lanceres på. I deres definition af innovation bringer Francis og Bessant (2005) en dimension i spil som ofte udelades og/eller negligeres i debatten om ledelsen af innovationsprocesser i virksomheder, nemlig paradigmeinnovation. Ifølge Francis & Bessant (2005) er der fire hovedkategorier inden for innovation: produkt 1, proces, positionering og paradigme. Hvor de tre første kategorier er kendte og anvendte, så er der blandt forskere en vis skepsis overfor at paradigme skulle være en væsentlig parameter i styrkelsen af innovationsevnen i virksomheder. Ved paradigmeinnovation forstås forandringer i organisationens underliggende mentale model. Her skelner Francis & Bessant mellem det indre paradigme, der er karakteriseret ved det værdisystem, der ligger til grund for medarbejdernes tanker og handlinger, og det ydre paradigme, der karakteriseres ved den forretningsmodel, der danner grundlaget for innovation i virksomheden. Det er ret fundamentalt. Hvis medarbejdernes tanker og handlinger ikke understøtter innovativ adfærd, selvom det er virksomhedens overordnede forretningsmodel, så er det nok begrænset, hvor meget effekt forskellige innovationsfremmende tiltag i sidste ende får. Mange virksomheder har en erkendelse af, at virksomheders levetid bliver kortere og kortere. Hvis man skal overleve i en global konkurrence, kan man ikke bare hvile på laurbærrene. Selvom man har et godt produkt, kan man lynhurtigt blive overhalet indenom, hvis ikke man hele tiden nytænker produkter og processer. Det er en erkendelse hos de fleste virksomheder og ledere. Men der er ikke den samme erkendelse for vigtigheden af paradigmeinnovation. Det er ikke nok at lave en overordnet strategisk satsning på innovation i produktudviklingen og lave forskellige organisatoriske og strukturelle forandringer, der skal sikre en mere fleksibel og innovativ forretningsgang. Det handler også om at fremelske en virksomhedskultur og skabe de rammer og den forståelse, der skal til for at understøtte kreativitet, samarbejde og videndeling, og fremme innovativ adfærd i organisationens arbejdsprocesser. 1 Herunder også serviceinnovation. 5-16

6 Det er ikke nok at gentænke strukturerne og de overordnede processer i organisationen. Francis og Bessant (2005) understreger the adoption of a new organisational paradigm is more than a process innovation as it requires a shift in the values and associated power structures. Men hvor Francis og Bessant fokuserer snævert på kultur, som de indlejrede vaner og rutiner en organisation opbygger over tid, så mener vi, at det er vigtigt at tænke kulturbegrebet bredere. Det er ikke bare et paradigmeskift på organisationsniveau. Det handler ikke kun om at ændre en virksomhedsspecifik kultur. Det handler også om dybereliggende forandringer, som går ind og rykker ved vores opfattelse af, hvordan vi arbejder og fungerer og stiller spørgsmålstegn ved nedarvede vaner og rutiner, som er forankret i opbygningen af vores samfundsinstitutioner, organisationer og uddannelser. Så hvis innovation skal være andet og mere end bare flotte ord og forkromede virksomhedsstrategier, så er det vigtigt også at fokusere på, hvordan innovation forankres i praksis. I det følgende vil vi gennem tre cases på videnvirksomheder i Danmark illustrere, hvad der kan ske, når man arbejder med forskellige elementer af innovation. 6-16

7 Case 1: Produktinnovation i en advokatvirksomhed Projektets første casestudie blev gennemført i et af Danmarks største advokatfirmaer, hvor man har arbejdet strategisk med understøttelse af samarbejde og videndeling, bl.a. gennem indførelse af en teambaseret organisering. Casestudiet blev gennemført i en afdeling med 40 personer fra 6 forskellige faggrupper. Der blev foretaget observationer, registrering af arbejdsmønstre samt gennemført interviews med alle medarbejdere i afdelingen. Advokatbranchen har traditionelt organiseret sig i partnerstrukturer, hvor hver enkelt partner (sammen med sine medarbejdere) i princippet varetager alle juridiske spørgsmål for sin klient. I takt med at virksomhederne er blevet større og opgaverne er blevet mere komplekse, har den danske advokatbranche oplevet en fusionsbølge, hvor mange advokatfirmaer er gået sammen for sikre, at de kan klare sig i konkurrencen og levere topspecialiseret bistand inden for alle juridiske felter. Vores casevirksomhed havde et par år forinden være igennem netop sådan en fusion. En af de mest markante forandringer i forbindelse med fusionen var da også, at alle medarbejdere var blevet opdelt i forskellige faggrupper. Tanken var at advokaterne skulle specialisere sig inden for et bestemt fagområde, og at man inden for en faggruppe skulle blive bedre til at løfte opgaver i fællesskab, idet opgaverne har en så høj kompleksitetsgrad, at det er umuligt for den enkelte advokat at være specialist på alle områder. Advokatfirmaet havde i forbindelse med fusionen foretaget en udvidelse og renovering af de eksisterende kontorer. Man havde i den forbindelse valgt en traditionel kontorindretning, hvor alle partnere og advokater sad i enkeltmandskontorer, de fuldmægtige i topersoners kontorer og sekretærerne i åbent kontormiljø. For at understøtte organisationens strategiske visioner om øget samarbejde og åbenhed havde advokatfirmaet valgt at lave glasvægge ind til kontorer og mødelokaler. Hvad så vi? Vores observationer gav indtryk af en travl arbejdsplads, hvor folk småløb på gangene. Stemningen var god med grin og social snak, og der var en konstant trafik mellem kontorerne med en masse uformelle ad hoc-møder og faglig sparring. Vores observationer viste, at partnerne og advokaterne i gennemsnit havde 2 timers ad hoc-møder om dagen, når de var til stede på kontoret. Dørene til kontorerne var generelt åbne, men når der var møder på et partnerkontor var dørene altid lukkede. Altså umiddelbart en arbejdsplads præget af samarbejde og dynamik. Hvad sagde de? I interviewene tegnede der sig imidlertid et noget andet billede af arbejdet i organisationen. Den generelle holdning var, at advokatarbejde er individuelt arbejde, der kræver fordybelse og koncentration. Når vi bad dem beskrive deres arbejde, fokuserede de meget på hvilken type sager de arbejdede med Jeg arbejder med meget lange og tunge sager og deres organisatoriske tilhørsforhold Jeg arbejder for, men aldrig Jeg arbejder sammen med. Der var ingen som beskrev samarbejde som en del af deres arbejde. Tværtimod understregede de arbejdets individuelle karakter. De var enige om, at det var en klar fordel, at partnere og advokater sad på enkeltmandskontorer, fordi de havde en 7-16

8 meget støjende adfærd med mange telefonsamtaler og diktater, samtidig med at deres arbejde var meget individuelt og krævede stor koncentration. Hvad var deres arbejdsopfattelse? I løbet af casestudiet opdagede vi således en markant uoverensstemmelse mellem deres beskrivelse af deres arbejde og de faktiske arbejdsprocesser, vi så i organisationen. Som optakt til interviewene bad vi medarbejderne foretage egne registreringer af deres arbejdsmønster, og her opdagede vi, at der var en generel tendens til, at de ikke registrerede de ad hoc-møder og det overarbejde, vi så i vores observationer. Når vi konfronterede medarbejderne med denne uoverensstemmelse fremgik det, at de ikke betragtede uformelle møder og sparring som rigtigt arbejde, men mere som en luksus (eller pjæk), som nedsatte effektiviteten og bevirkede, at de måtte kompensere ved at arbejde sent. Jeg talte med forskellige mennesker næsten ½ time med min chef. Så jeg var nødt til at arbejde til sent på aftenen. (Fuldmægtig) Vi har en åben dør politik. Det hæmmer effektiviteten. (Advokat) Arbejdet kræver stor koncentration. Det mest effektive er at slukke telefonen. (Advokat) Når de så alligevel havde et godt samarbejdsklima i afdelingen, så var det lidt på trods, og deres primære samarbejdsrelationer byggede mest på personlige og sociale relationer og var slet ikke forankret i faggrupperne. Hvad var ledernes arbejdopfattelse? I vores studier kunne vi se, at organisationens målsætning om at understøtte samarbejde og videndeling i organisationen i praksis ikke rigtig blev realiseret. Det var helt åbenlyst, at lederne havde ansvaret for at sikre udviklingen af teamstrukturen gennem et fokus på at opgaver løses i fællesskab, men det fokus var der kun i tale og ikke i handling. I vores interviews talte partnerne meget visionært om samarbejde og den nye teamstruktur: Jeg trækker på den faglige viden. Vi har et specialiseringskoncept den bedste løser opgaven. Jeg prøver at sende sager videre. Som key account er man hovedansvarlig og skal placere opgaverne rigtigt ikke kun til ens egne medarbejdere. (Partner) Men det forblev ofte ved snakken. Selvom virksomheden på strategisk plan signalerede betydningen af tværgående samarbejde og teamspecialisering, så signalerede partnerne gennem deres adfærd noget ganske andet. I vores interviews med medarbejderne fremgik det, at der var meget få samarbejdsrelationer inden for fagspecialerne. I mange af 8-16

9 faggrupperne blev der slet ikke holdt møder, og sagsudvekslingen var begrænset. Det samarbejde og den videndeling, der foregik i organisationen, var i høj grad baseret på sociale relationer funderet i den gamle partnerstruktur. Dertil kom, at partnerne i høj grad sig så sig selv som eksperter og ikke som ledere. De havde et stort fokus på det individuelle sagsarbejde og lagde stor vægt på fordybelse og koncentration. Det betød, at samarbejde ofte bare betød uddelegering af opgaverne: Det sker, at jeg bliver kaldt ind, men ofte kommer folk også til mig. Diskuterer ikke særlig ofte sager. Typisk afleverer jeg mit notat i forbindelse med at jeg går hjem. Snakker ikke om det. (Fuldmægtig) Lederne sagde, at de ønskede synlighed og åbenhed, men deres møder foregik bag lukkede døre. Selvom advokaterne arbejdede meget fleksibelt, var der stadig fokus på tilstedeværelse som en parameter for om man arbejdede. Partnerne viste gennem deres adfærd, at det rigtige advokatarbejde er at arbejde hele tiden, og partneren skal man ikke forstyrre. Rent fysisk manifesterede deres arbejdsopfattelse sig i kontorindretningen, hvor man gennem bevarelsen af enkeltmandskontorerne signalerede et fokus på det individuelle arbejde, men partnernes arbejdsopfattelse var også cementeret i virksomhedens belønningssystemer: Faggruppen burde høre ind under timeregistrering. Det er hårdt at debitere 7 timer om dagen. Det dræber samarbejde, at det ikke kan debiteres. (Advokat) Partnernes ledelsesadfærd og de mange indlejrede strukturer og procedurer var med til at fastholde en gammeldags måde at opfatte advokatarbejde på. Innovation i praksis Advokatfirmaet vidste godt, at hvis de skulle klare sig i den stigende konkurrence, så var de nødt til at styrke innovationsprocesserne i organisationen. Problemet for advokatfirmaet var, at det stort set udelukkende koncentrerede sig om produktinnovation. De anerkendte nødvendigheden af at nytænke arbejdsprocesserne i organisationen gennem omstrukturering og nedsættelse af faggrupper, men initiativerne blev ikke fulgt til dørs og endte som tomme strukturelle forandringer uden nævneværdig betydning for de arbejdsprocesser, der foregik i organisationen. Case 2: Produkt- og procesinnovation i en it-virksomhed Vi lavede det andet casestudie i et større dansk it-firma, som arbejder strategisk med at styrke samarbejds- og innovationsprocesserne i organisationen. For fortsat at kunne levere konkurrencedygtige produkter har virksomheden arbejdet målrettet for at styrke sammenhængen mellem virksomhedens forskellige it-produkter og sikre en bedre videnudveksling mellem f.eks. udvikling, support og salg. 9-16

10 Virksomhedens udviklingsmedarbejdere var oprindeligt fordelt på mange forskellige adresser, hvor medarbejderne havde siddet i en kombination af enkeltmandskontorer og små gruppekontorer. Virksomheden havde året inden samlet medarbejderne i et nyt udviklingshus, der med åbne kontormiljøer havde til formål at understøtte samarbejde og udvekslingen af viden på tværs af afdelinger og projekter. Ledelse og medarbejdere sad i åbne kontormiljøer med projekt- og caféområder, mødelokaler og små rum til koncentreret arbejde. Casestudiet blev gennemført på tværs af afdelinger i hele huset med observationer og forskellige registreringer af medarbejdernes tilstedeværelse og anvendelse af faciliteterne. Der blev i løbet af casestudiet foretaget interviews med i alt 60 medarbejdere fra forskellige afdelinger og med forskellige funktioner. Hvad så vi? Vi så en masse tomme pladser hver dag. I vores optællinger af tilstedeværelse kunne vi se, at det i gennemsnit kun var halvdelen, der var tilstede ved deres skriveborde. Og så oplevede vi en meget stille arbejdsplads med mange klager over støj. De åbne kontormiljøer mindede mere om en læsesal på et bibliotek end en arbejdsplads. Hvad sagde de? I vores interviews var der et stort fokus på koncentreret individuelt arbejde. Mange af interviewdeltagerne startede med at beskrive deres arbejde som næsten udelukkende individuelt og koncentreret. De typiske kommentarer var: Jeg sidder altid på min plads, Jeg er den type, som bruger al min tid på koncentreret arbejde foran computeren, Jeg programmerer hele dagen. Og det gav et helt andet billede end vores optællinger viste. Når vi spurgte direkte til møder, hjemmearbejde, mobilt arbejde etc. måtte de revidere deres beskrivelser, og deres arbejdsmønster fremstod langt mere varieret. Hvad var deres arbejdsopfattelse? I virksomheden var den dominerende arbejdsopfattelse at rigtigt arbejde er stille. Det er individuelt, kræver koncentration og foregår ved skrivebordet. Støj var når der ikke var stille. Med denne arbejdsopfattelse blev alle andre aktiviteter end individuelt arbejde forstyrrende for det rigtige arbejde. Det blev ikke betragtet som rigtigt arbejde at tale i telefon, holde uformelle møder og sparre med den nærmeste kollega. Denne opfattelse havde ført til, at det blev betragtet som legalt at tysse andre og vise sin misbilligelse, hvis nogen talte eller unødigt gik rundt i kontormiljøet. Har mest brug for ro. Synes der er for meget støj. At der bliver taget for lidt hensyn til dem, der arbejder. (Medarbejder) Nogle går bare rundt og snakker med folk. (Medarbejder) Er begyndt at sende mails til kollegaen overfor, fordi dem der sidder ved siden af tysser. (Medarbejder) Man får et blik eller bliver tysset på. (Medarbejder) 10-16

11 Visionen om at skabe et innovativt udviklingsmiljø, hvor medarbejderne samarbejdede på tværs af funktioner og projekter havde trange kår. Den dominerende arbejdsopfattelse lagde bånd på medarbejdernes adfærd og havde store konsekvenser for trivslen i det nye kontormiljø. Det medførte en hæmmet adfærd både arbejdsmæssigt og socialt. Hvad var ledelsens arbejdsopfattelse? I modsætning til advokatfirmaet havde it-virksomheden en fysisk indretning, der understøttede virksomhedens visioner og strategier om øget innovation. De havde indrettet åbne kontormiljøer, der kunne fremme samarbejdet i og på tværs af projekter, og cafémiljøer, mødelokaler og aflukkede rum, der gav medarbejderne mulighed for variation og fleksibilitet i arbejdsprocesserne. Men visionens strategier og mål forsvandt som dug for solen i det daglige arbejde. Nok var ledelsen flyttet med ud i de åbne kontormiljøer, men mange af lederne var ikke bevidste om/eller indstillede på at virksomhedens innovationsstrategier havde betydning for deres rolle som ledere. Ideen var jo at udviklere, servicefolk og sælgere skulle snakke mere sammen, men vi har ikke magtet at implementere det ordentligt. Vi arbejder mere i kasser end vi selv vil være ved. (Leder) Ledelsen var ikke gode rollemodeller og gik ikke forrest i forandringen af arbejdsprocesserne i organisationen. Gennem deres adfærd signalerede de, at det rigtige arbejde var individuelt og producerende og var dermed med til at fastholde medarbejderne i en gammeldags måde at arbejde på i de nye rammer. Mange af lederne havde ikke rigtigt taget de nye faciliteter i brug. De anvendte ikke projektmiljøerne og caféerne, men monopoliserede i stedet stillerummene som deres eget ekstra kontor. De tilskyndede ikke til uformelle møder og en videndelingsadfærd i rummene, men accepterede og tilskyndede gennem deres egen adfærd til en forældet arbejdsopfattelse. Det er Ikke rigtig legalt at læse avis i caféen ledelsen gør det ikke. Som om man udstiller, at man ikke laver noget. (Medarbejder) Man har glemt alt om New Ways of Working. Det handler om at sætte sig på domæner. (Leder) Innovation i praksis It-firmaet havde et stort fokus på både produkt- og procesinnovation. De vidste godt, at det var helt afgørende at understøtte produktinnovationen og sikre et bedre samspil mellem deres forskellige it-produkter. De var meget bevidste om, at det var vigtigt at skabe bedre kommunikation og samarbejde mellem salg- og supportfunktionerne og systemudviklerne, hvis de skulle kunne levere de rigtige produkter til den rigtige tid. Ligesom advokatfirmaet havde de foretaget forskellige organisatoriske omstruktureringer, der skulle understøtte et mere tværgående og fleksibelt samarbejde. Men i modsætning til advokatfirmaet havde de arbejdet langt mere strategisk med implementeringen af de nye processer. De havde endda arbejdet strategisk med en konsolidering af de organisatoriske forandringer i det fysiske arbejdsmiljø, men havde fuldstændig undervurderet den opgave, der ligger i forandringen af organisationen og medarbejdernes mindset. De organisatoriske og fysiske 11-16

12 forandringer fik derfor begrænset betydning, og der blev skabt en kløft mellem visioner og praksis, som havde stor konsekvens for medarbejdernes trivsel i den nye organisation. Case 3 Proces-, produkt-, positionering- og paradigmeinnovation i en medievirksomhed Vi lavede det sidste casestudie i en dansk medievirksomhed, som har arbejdet strategisk med at skabe sammenhæng mellem deres vision, deres produkter, deres arbejdsformer og deres kontorindretning. Virksomheden var oprindeligt et avishus, men har for et par år siden nytænkt sit produkt, så det i dag omfatter en avis, gratisaviser, en tv-station, to radiostationer og en webavis, såkaldt flermedialitet. Så det har ændret hele virksomhedens struktur og kultur fra at journalisterne har arbejdet med deres eget produkt, til et medie (avisen) og en daglig deadline - til at journalisterne skulle arbejde med historier sammen med kolleger, til flere medier med mange forskellige deadlines. Baseret på det nye produkt og den nye samarbejdsstruktur blev lavet en fysisk kontorindretning til at understøtte samarbejdet mellem de forskellige indholdsgrupper (samfund, livsstil, sport m.fl.) og medierne. Så virksomheden skiftede fokus fra at være en avis til at være i historiefortællingsbranchen og så udnytte de forskellige mediers styrker til at fortælle historierne på forskellig vis. I dette casestudie lavede vi observationer og forskellige optællingsmetoder, hvor vi registrerede aktiviteter, snapshots (øjebliksbilleder) og bevægelser i rummet med elementer af space syntax analyser (Steen et al 2003), og vi fulgte møder. Vi interviewede 33 medarbejdere og lavede en spørgeskemaundersøgelse med 45 deltagere. Hvad så vi? I vores observationer så vi et vekslende arbejdsmønster. Vi oplevede mange spørgsmål ud i rummet, humor og grin og en fornemmelse af, at folk kendte hinanden godt. Vi så en livlig arbejdsplads med mange bevægelser i rummene, ideudveksling, koordinering, sparring, spørgsmål, fordybelse, telefoner og grin. Vi hørte larmende tastaturer, musik, tv, grin og snak. Stilhed stødte vi på i nogle af redaktionerne sidst på aftenen. Ud fra de øjebliksbilleder vi tog, kunne vi se, at den mest almindelige aktivitet på Nordjyske var samtaler/møder. Så det vi så var, at arbejde på Nordjyske Medier primært er samarbejde. Hvad sagde de? De holdninger medarbejderne og lederne gav udtryk for i spørgeskemaer og interviews lå direkte i forlængelse af vores observationer. Medarbejderne beskrev deres arbejdsopgaver som flermedielle. I spørgeskemaundersøgelsen var der 84 %, der var enige i udsagnet Flermedialitet er mit arbejde. Arbejdsmønstret blev beskrevet som meget fleksibelt, tilpasset begivenheder og historier, men også tilpasset familielivet

13 Det der var spændende og anderledes på Nordjyske Medier i beskrivelsen af arbejde, var det strategiske fokus på uformel mødeaktivitet som en væsentlig faktor i udførelsen af arbejdet. De væsentligste to hovedaktiviteter var både for ledere og for medarbejdere, møder og uformelle møder: Uformelle møder 2 3 timer pr. dag. Uformelle møder det er jo mit arbejde. Bruger lang tid på uformelle møder i rummet. Den del af arbejdet, som i de to foregående casestudier blev opfattet som spildtid, var her en bevidst arbejdsstrategi, som medarbejderne talte om med selvfølgelighed. I spørgeskemaundersøgelsen erklærede 66 % sig enige i udsagnet Uformelle møder, det er jo mit arbejde. Og arbejdet blev beskrevet som at bevæge sig rundt i huset: Løber meget rundt i huset. Pisker lidt rundt 1-1 ½ time. Mit arbejde er meget gående. Arbejdet blev beskrevet som mange forskellige aktiviteter: Formel mødeaktivitet, uformelle møder, at læse og besvare mails, at være ude af huset, at skrive, at tale i telefon, at redigere, at lave administrative opgaver, radioindslag, tv-indslag og fotoopgaver. Og de aktiviteter foregik mange forskellige steder: rundt i medievirksomheden, i mødelokaler, i kantinen, i rygerummet, hjemme, ude i felten på opgave, ved skrivebordet m.v. Deres arbejdsopfattelse var, at alle arbejdsopgaver var lige rigtige, og alle arbejdssteder var rigtige arbejdssteder. Hvad var ledernes arbejdsopfattelse? Ledernes arbejdsopfattelse var identisk med medarbejdernes. At arbejdet består af mange forskellige aktiviteter og kan foregå alle mulige steder. Derudover havde ledelsen på medievirksomheden været helt bevidste om, at hvis de skulle lykkedes med at få deres nye produkt flermedialiteten til at fungere var det helt nødvendigt at få ændret mentaliteten på virksomheden. Og hvis de skulle have ændret mentaliteten var de nødt til selv at gå forrest ikke bare i ord, men også i handling. Hun (ledende redaktionschef) er også en spillende træner hun går forrest. Er journalist fra en avis. Så når folk sagde, at det kan de ikke, så gik hun i gang med at lære det hvis nogen skal se dumme ud kan det lige så godt være mig. Så hun viser vejen og får tingene til at lykkes. (Medarbejder) 13-16

14 Så lederne indgik i den nye måde at arbejde på. Både gruppelederne og den øverste ledelse arbejdede journalistisk med både historier og flermedialitet og så arbejdede de også helt bevidst med arbejdsopfattelsen. Man skal vise at man tror på det, at man tager det på sig.. Man har selv et ansvar man skal selv virke begejstret, og komme med gode ideer. (Leder) Arbejdsmæssigt er det lykkedes at få overbevist folk om at samarbejde er vigtigt et opgør mod traditionen om the lonely writer, så hele gruppeideen er lykkedes. Det er også lykkedes at der er folk, som har deres identitet i flere medier ikke kun fx en avis identitet. Som før var avisskribenter og som nu også synes det er sjovt at lave tv.(leder) Og selvom ledelsen i medievirksomheden havde arbejdet meget bevidst strategisk med en ny indretning, der skulle understøtte den nye arbejdsform, havde de en erkendelse af, at de fysiske rammer ikke gør det i sig selv, men at ledelsen skal være sig sit ansvar bevidst som rollemodel og coach, fejle og prøve sig frem, og allervigtigst: gå forrest: XXX Mediehus som også ville arbejde med flermedialitet har fået et stort nyt fint hus til det. Men problemet for dem er, at de ikke har fået vænnet folk til tanken. Folk tænker ikke flermedielt der er stadig faste grænser mellem medier i hovederne på dem. De har heller ikke lederne til det det er fagligt dygtige ledere, men de kan ikke coache. Og huset kommer til at indgyde ærefrygt man tror ikke, at man bare kan prøve sig frem, man tror at alt skal være lige så perfekt som bygningen, stort og forkromet fra start. (Leder) Innovation i praksis På medievirksomheden har man arbejdet med alle fire aspekter af innovation: Innovation i produktet, processen, positionering og paradigme. De nye produkter har medført en helt ny arbejdspraksis i medievirksomheden, som kræver samarbejde og videndeling og det er lykkedes at ændre medarbejdernes mentale model for hvad rigtigt journalist arbejde er. At innovationsprocessen er lykkedes hele vejen rundt skyldes i høj grad det ledelsesmæssige fokus på paradigmeinnovation. Og erkendelsen af at ledelsens egne signalværdier og egen adfærd er helt afgørende for om man kan lykkedes med innovation i praksis. Konklusion De tre videnvirksomheder, som danner grundlag for denne artikel, har alle på hver sin måde arbejdet med innovation, men kun i medievirksomheden har man arbejdet helhedsorienteret med både produktinnovation, procesinnovation, positioneringsinnovation og paradigmeinnovation. Og man har arbejdet bevidst med ledelsesadfærden i forhold til alle innovationselementer. De fleste er enige om, at innovation er en vigtig parameter for at sikre en førerposition i den globale økonomi, men der er en stor risiko for at innovationen ikke lykkedes, hvis ledelsen undervurderer hvor stor en forandringsproces, der er tale om. Det handler ikke 14-16

15 kun om at opfinde nye produkter og tjenester, lancere dem på en ny måde eller nytænke de interne strukturer. Det handler i endnu højere grad om at arbejde med paradigmeinnovation og ledelsesrolle og adfærd. Vores casestudier viste en klar sammenhæng mellem lederne og medarbejdernes arbejdsopfattelse. I alle casevirksomhederne var der overensstemmelse mellem medarbejdernes og ledernes opfattelse af arbejde. Det tyder på, at de signaler lederne sender gennem deres egen praksis har stor betydning for, hvordan medarbejderne tænker og handler i arbejdssituationen. Det rejser nogle vigtige spørgsmål. For hvad nu hvis det rigtige arbejde kun fylder 20 % af arbejdsdagen? Hvordan påvirker det så, hvordan man arbejder resten af tiden? Føler man sig ineffektiv? Og har man derfor altid travlt med at komme tilbage til det rigtige arbejde? Hvis det er et signal om, at arbejdsopfattelsen hos ledelse og medarbejdere i danske videnvirksomheder modarbejder ideudvikling og innovation står vi med et alvorligt konkurrencemæssigt problem. For at blive en innovativ virksomhed i alle henseender er det afgørende at anerkende at processerne til at skabe kvalitet i videnprodukterne også er arbejde. Og måske også arbejde med en bredere definition af begrebet effektivitet. Den eneste måde det kan lade sig gøre på er ved at ledere arbejder med deres egen arbejdsopfattelse og deres egen praksis: For hvad er effektivitet i et vidensamfund? Er det de samme ting, man skal vægte som i et industrisamfund? Hvad er produktet i et vidensamfund? Hvis produktet er viden, behøver det så have en fast form? Kan man forestille sig, at effektivitet er at udveksle ideer med andre, og at et produkt måske endda kan være et uformelt møde, fordi det giver en højere kvalitet i forhold til kunder og klienter? I så fald er det vigtigt at få bragt arbejdsopfattelsen ind på den ledelsesmæssige dagsorden

16 Referencer Bjerrum & Aaløkke (2005): The office as a strategic artefact for knowledge sharing? Paper på The 6th international Learning and Knowledge Conference,Trento, Italien Denzin, N.K & Lincoln, Y.S. (Eds.) (1994) Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, California: Sage. Du Gay, Paul (1996) Consumption and Identity at Work. London: Sage Francis, Dave & John Bessant (2005) Targetting innovation and implications for capability development Technovation, 25, pp Garsten, Christina (1994) Apple world: Core and Periphery in a Transnational Organizational Culture. Sth.: Department of Social Anthropology, Stockholm University Hammersley & Atkinson (1997) Ethnography. Principles in Practice. London: Routledge. Holy, L. and M Stuchlik (1983). Actions, norms ans representations: Foundations of anthropological inquiry. Cambridge, Cambridge University Press. Husman, Tina Brandt (2006) Hvordan er det lige vi skal forholde os til det der innovation? Dansk Industri Kolind, Lars(2006) Kolind Kuren. Aarhus: JyllandsPostens Forlag. Kunda, Gideon (1992) Engineering culture: control and commitment in a high-tech corporation. Philadelphia, Pa.: Temple University Press Kvale, S. (1996) Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing Thousand Oaks, Sage. Radich, Frank, Louis Printz & Andrs Drejer (2006) Innovation i Videnvirksomheden teorier om strategisk ledelse. Århus: Academica Schensul, J. & LeCompte, M. (1999) Designing and conducting ethnographic research. Walnut Creek, California: AltaMira Press. Spradley, J. P. (1980) Participant Observation. New York, Holt Rinehart and Winston. Steen, J., Blombergsson, M., & Wiklander, J. (2003): Useful buildings for office activities. Royal Institute of Technology, Sweden. In Facilities 2005 vol. 23 number 3, page Tashakkori, A. & Teddlie, C. (2000) Mixed Methodology. Combining Qualitative and Quantitaive Approaches. Applies Social Research Methods. Thousand Oaks, California: Sage. Wadel, C. (1991). Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kalitativ orientert samfunnsforskning. Flekkfjord, Seek

Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? 4.2. 1. Indledning

Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? 4.2. 1. Indledning Arbejdsopfattelsens betydning Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? af innovationschef Eva Bjerrum, eva.bjerrum@alexandra.dk og researcher Anne Bøgh Fangel, anne@alexandra.dk, Alexandra

Læs mere

Er det her forkert arbejde?

Er det her forkert arbejde? Er det her forkert arbejde? 1 Er det her rigtigt arbejde? 2 Er det her det eneste rigtige arbejde? 3 Problemet med det rigtige arbejde er, At det ikke kan foregå de forkerte steder, som f.eks. her Og det

Læs mere

Observationer af personer

Observationer af personer new ways of working Spørgeskema Workshop Observationer af personer Observationer i rum Interviews Observationer af møder Snapshots Inspirationsforedrag Episoder Arbejdsmønsteranalyse Metoder til at afdække

Læs mere

Reportage fra workshoppen Innovationsrum

Reportage fra workshoppen Innovationsrum co/alexandra Instituttet A/S Åbogade 34 8200 Århus N Tlf. 8942 5757 info@nfbi.dk Reportage fra workshoppen Innovationsrum Onsdag d. 15. nov. 2006 var Danisco vært for NFBi-workshoppen Innovationsrum. Arrangementet

Læs mere

MED LOV SKAL LAND BYGGES!

MED LOV SKAL LAND BYGGES! MED LOV SKAL LAND BYGGES! MØDET MED 2 ADVOKATFIRMAER I ÅRHUS RECEPTION ADVOKATFIRMA I ÅRHUS VENTEVÆRELSE ADVOKATFIRMA I ÅRHUS FORDELINGSGANG ADVOKATFIRMA I ÅRHUS BIBLIOTEK ADVOKATFIRMA I ÅRHUS ADVOKATKONTOR

Læs mere

evaluering af ny indretning/

evaluering af ny indretning/ Phone: +45 35 29 30 70 www.signal-arki.dk Århusgade 88, 2.sal 2100 København Ø Denmark CVR/VAT: 25 31 93 62 evaluering af ny indretning/ ARBEJDSPROCESSER & ADFÆRD faaborg midtfyn kommune, BROBY - 16.09.2013

Læs mere

RUM, ARBEJDSPROCESSER OG ADFÆRD UNDER LUP

RUM, ARBEJDSPROCESSER OG ADFÆRD UNDER LUP ARBEJDSPROCESSER RUM, ARBEJDSPROCESSER OG ADFÆRD UNDER LUP VI GÅR PÅ OPDAGELSE Af EVA BJERRUM, forskningsog innovationschef New Ways of Working Lab, Alexandra Instituttet 22 I New Ways of Working Lab har

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

4 Godt arbejde er centralt

4 Godt arbejde er centralt 4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter

Læs mere

Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart?

Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart? Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart? af Eva Bjerrum, eva.bjerrum@alexandra.dk og Anne Bøgh Fangel, abh@daimi.au.dk, Center for New Ways

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

31/9 understøtter ikke muligheden for det tilfældige møde, opbygningen af det faglige fællesskab og den gensidige inspiration.

31/9 understøtter ikke muligheden for det tilfældige møde, opbygningen af det faglige fællesskab og den gensidige inspiration. NOTAT Dato Børne- og Ungeforvaltningen Skoleafdelingen Opsamling på fokusgruppeinterview med skoleledere 1. I hvilken grad har 31-9 understøttet skolens arbejde med at virkeliggøre folkeskolereformens

Læs mere

DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar

DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar ERHVERVSJURIDISK FULDMÆGTIG I ET ADVOKATFIRMA 1 Løft blikket TM ERHVERVSJURIDISK FULDMÆGTIG Om os Kammeradvokaten/Advokatfirmaet Poul Schmith er et af landets

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Storrum er ikke noget nyt Der er ikke den store forskel til i dag NNC - storrum Hvorfor storrum

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Fra Corporate Volunteering til innovative practice

Fra Corporate Volunteering til innovative practice Fra Corporate Volunteering til innovative practice Bidrag til case-konkurrencen om innovativ praksis inden for voksnes læring og kompetenceudvikling anno 2010 V/ Sidsel Maria Lundtang Petersen & Ida Maj

Læs mere

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW Et interview er en samtale mellem to eller flere, hvor interviewerens primære rolle er at lytte. Formålet med interviewet er at få detaljeret viden om interviewpersonerne, deres

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår.

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. Bilag G - Sofie 00.00 Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. 00.10 Sofie: Ja, jamen det er, at jeg står

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM Storrumskontorer Muligheder og faldgruber Gitte Arnbjerg, COWI GIA@cowi.dk 1 Program for i dag Præsentation Idéen om storrumskontorer Generelt om storrumskontorer Fordele og ulemper Erfaringer fra storrumskontorer

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12. Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007

Læs mere

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning For tomandsvirksomheden Workform har deltagelsen i Rethink Business været værdifuld i forhold til at designe og producere

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Indretning af arbejdspladser til undervisere AARHUS, DEN 15. SEP. 2011

Indretning af arbejdspladser til undervisere AARHUS, DEN 15. SEP. 2011 Indretning af arbejdspladser til undervisere AARHUS, DEN 15. SEP. 2011 Hvad er en attraktiv arbejdsplads? Ny reform Hvad har den af betydning for jeres forberedelse? Kulturændring Fra den traditionelle

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Nyhedsbrev for september 2008

Nyhedsbrev for september 2008 Nyhedsbrev for september 2008 Indhold i denne udgave Coaching eller mentoring 1 Når vi arbejder med forandring 2 Er det rart at arbejde? 4 Gode kollegaer er vigtigere end god løn 4 Vi bliver konstant forstyrret

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

En kur mod sygefravær

En kur mod sygefravær En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal

Læs mere

Den gode arbejdsplads? Program. Velkomst Hvem er jeg? Hvem er I? Spørgsmål og oplæg Tak for i dag

Den gode arbejdsplads? Program. Velkomst Hvem er jeg? Hvem er I? Spørgsmål og oplæg Tak for i dag Den gode arbejdsplads? Program Velkomst Hvem er jeg? Hvem er I? Spørgsmål og oplæg Tak for i dag Indretning af arbejdspladser til undervisere AARHUS, DEN 15. SEP. 2011 Hvad har I af forventninger til oplægget

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Horten. Byens Netværk 22.04.10. Tekst og foto: Christina Bennetzen

Horten. Byens Netværk 22.04.10. Tekst og foto: Christina Bennetzen Horten Byens Netværk 22.04.10. Tekst og foto: Christina Bennetzen Grå skyer hviler tungt over Tuborg Havn og spejler sig i facaden på advokatfirmaet Hortens domicil, imens vi ankommer til det nye hus,

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer NFT 4/2005 TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer af Flemming Steffensen Alle uddannelsesinstitutioner arbejder intenst på at finde veje til at skabe større effekt i læring,

Læs mere

Notat. Revision af sundhedsordningen. Danske Fysioterapeuter Politik & kommunikation. Til: MED udvalget

Notat. Revision af sundhedsordningen. Danske Fysioterapeuter Politik & kommunikation. Til: MED udvalget Notat Danske Fysioterapeuter Politik & kommunikation Til: MED udvalget Revision af sundhedsordningen Sundhedsfremme og forebyggelse bør indtænkes strategisk, være forankret i organisationens vision og

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kvalitet i m2 kort fortalt

Kvalitet i m2 kort fortalt KØ B E N H AV N S U N I V E R S I T E T 2013 Kvalitet i m2 kort fortalt Hvorfor dette papir?: Formålet er at give et hurtigt overblik over emnet: kvalitet i m2 og give inspiration til emner indenfor samspillet

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

RO OG DISCIPLIN. Når elever og lærere vil have. Af Jakob Bjerre, afdelingsleder

RO OG DISCIPLIN. Når elever og lærere vil have. Af Jakob Bjerre, afdelingsleder Når elever og lærere vil have RO OG DISCIPLIN Af Jakob Bjerre, afdelingsleder Vi er nødt til at gøre noget, sagde flere lærere til mig for snart 6 år siden. Vi er nødt til at skabe ro og få forandret elevernes

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Generalforsamling 2014 Formandens beretning

Generalforsamling 2014 Formandens beretning Hvem er I? Hvad vil I? Generalforsamling 2014 Formandens beretning Sådan spurgte Henrik Vinther bestyrelsen, på et møde vi havde inviteret ham til i november. DTLAa har nu eksisteret i 6 år, og vi har

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Mission innovation: en tilstandsrapport. Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Mission innovation: en tilstandsrapport. Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Mission innovation: en tilstandsrapport Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Fra NPM til NPG Temaer 2. Offentlig innovation i et NPG-perspektiv 3. Ledelsesopgaven 4. Hvad siger den nyeste

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Velkommen til fyraftensmøde om åbne kontorer d. 25.04.2007

Velkommen til fyraftensmøde om åbne kontorer d. 25.04.2007 Velkommen til fyraftensmøde om åbne kontorer d. 25.04.2007 Et samarbejde mellem Dansk Facilities Management og COWI A/S Program 15.00: Ankomst 15.00-15.15: Velkomst og præsentation af program v/carsten

Læs mere

Jeg tror, at efter- og videreuddannelse kommer til at spille en central rolle i moderne fagforeninger i de kommende år.

Jeg tror, at efter- og videreuddannelse kommer til at spille en central rolle i moderne fagforeninger i de kommende år. Jeg tror, at efter- og videreuddannelse kommer til at spille en central rolle i moderne fagforeninger i de kommende år. Jeg tør påstå, at medlemmernes udvikling i endnu højere grad end nu vil være omdrejningspunkt

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald

Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald Miljøstyrelsens Rammeaftale på affaldsfaglige konsulentydelser og -bistand Bilag 1: Kravspecifikation og anvendelsesområde Delaftale 3 Pap-, papir-, glas-, metal- og træaffald Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Bilag 2 - Interview med Peter 21/4-2016

Bilag 2 - Interview med Peter 21/4-2016 Mathias Frantsen (Interviewer): I1 Mikkel Toldam (Interviewer): I2 Peter(Interviewperson): P I1: Godt. Sådan, vi kører, der er lyd på, yes. Øhh hej med dig P: Hej, I1: Hvem er vi? Vi er begge to RUC studerende,

Læs mere

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv Hovedartikel: Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Problematikken ved distancearbejde løses ikke, så længe de såkaldte eksperter bliver ved med at lave generaliserende

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen.

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Notater fra pilotinterview med Sofus 8. Klasse Introduktion af Eva.

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

Fag og temaer - GF1. Revideret 09.04.15. Hans Reitzels Forlag Munksgaard 2015 1

Fag og temaer - GF1. Revideret 09.04.15. Hans Reitzels Forlag Munksgaard 2015 1 1 Fag og temaer - GF1 Revideret 09.04.15 1 2 ERHVERVSFAG 1 Erhvervsintroduktion Tema Fagmål Indhold Hvad kan jeg blive? 1. Udføre enkle erhvervsfaglige arbejdsopgaver efter instruktion. Egne ønsker og

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER

KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER TRIVSELSMÅLINGER NYTTER DET NOGET, OG HVAD ER ALTERNATIVET? 14/1 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG

Læs mere

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Tættere på betingelser

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet Erhvervsjurister i Advokatbranchen - tre bud på vejen ind Rating Systemet - pro et kontra Dialogmøder - reportage fra Næstved Bestyrelsesmedlemmerne fortæller - tanker om bestyrelsesarbejdet Reportage

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Mellemtrinnet på Nordagerskolen

Mellemtrinnet på Nordagerskolen Juni 2015 Mellemtrinnet på Nordagerskolen Vi har valgt at arbejde med en trinopdeling i dansk og matematik som en del af folkeskolereformen. På de følgende sider, kan I med udgangspunkt i forskellige forældre

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

DU giver OS DINE kompetencer. VI giver DIG EN fantastisk UDDANNELSE

DU giver OS DINE kompetencer. VI giver DIG EN fantastisk UDDANNELSE DU giver OS DINE kompetencer. VI giver DIG EN fantastisk UDDANNELSE ADVOKATFULDMÆGTIGUDDANNELSEN 1 Løft blikket TM ADVOKATFULDMÆGTIGUDDANNELSEN Om os Kammeradvokaten/Advokatfirmaet Poul Schmith er et

Læs mere