Er offentlig digitalisering på rette vej?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Er offentlig digitalisering på rette vej?"

Transkript

1 Er offentlig digitalisering på rette vej? Undersøgelse om offentlig digitalisering 2015: Få indblik i, hvordan offentlige myndigheder arbejder med digitalisering

2 Indhold Introduktion... 3 Rapportens hovedkonklusioner... 3 Kort om rapporten... 4 Datagrundlaget... 4 Væsentligste resultater og anbefalinger... 5 Mål og fokus... 6 Eksekvering ) Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi- og investeringsfokus ) Eksekvering af digitalisering i praksis Styring Effekt Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer og ressourcer It-sikkerhed Om PwC s Consulting PwC s Consulting Kontakt Udgiver: PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup Layout: Anders Tornberg/Antistandard Tryk: Cool Gray A/S Oplag: stk. ISBN: Disclaimer: PwC tager forbehold for trykfejl, pris- og datoændring samt aflysning og flytning PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed. 2 Offentlig digitalisering

3 Introduktion It og digitalisering er kritisk for alle virksomheder private som offentlige. Derfor er it og digitalisering også på dagsordenen hos en bred ledelseskreds. Tidligere var det primært it-chefens fokusområde, men i dag er it og digitalisering blevet en naturlig del af ledelsesopgaven hos både direktører, fagchefer og økonomichefer. Tendensen ses også i PwC s Global CEO Survey 2015, hvor forretningsansvarlige topchefer verden over mener, at it og digitalisering spiller en afgørende rolle i forhold til at drive forretning i fremtiden. It og digitalisering er centrale elementer i moderniseringen af den offentlige sektor, og det er evident, at it og digitalisering skal bidrage til at nå regeringens 2020-mål om en årlige besparelse på 12 mia. kr. på de offentlige udgifter. I økonomiaftalen for 2015 står der fx, at: Regeringen, KL og Danske Regioner er enige om at fortsætte den ambitiøse fællesoffentlige digitaliseringsdagsorden. Det betyder, at digitalisering står højt på agendaen både politisk og ledelsesmæssigt. I PwC har vi en ambitiøs målsætning om at kunne bidrage til det offentliges digitaliseringsarbejde via en professionel og kompetent rådgivning og vidensproduktion. Vi har derfor sat os for at undersøge, hvordan offentlige beslutningstagere vurderer status på digitaliseringsarbejdet. Rapporten er således resultatet af en anonymiseret spørgeskemaundersøgelse med svar fra 140 offentlige beslutningstagere i forskellige ledelsesfunktioner, herunder kommunaldirektører, it- og digitaliseringschefer, forvaltningschefer, styrelsesdirektører og økonomidirektører/chefer. For at den offentlige sektor kan udnytte teknologiens muligheder og skabe konkrete resultater, er det vigtigt, at offentlige myndigheder definerer mål og fokus og formår at eksekvere i deres arbejde med digitalisering. Det er en kompleks opgave, hvor digitaliseringsarbejdet er underlagt forskellige lovkrav, fællesoffentlige aftaler og obligatoriske løsninger. Offentlige myndigheder skal desuden navigere mellem øgede krav til standardisering og certificering, introduktion af nye teknologiske muligheder, øgede brugerkrav til kvalitet i services og adgang til ny teknologi, og ikke mindst kravet om sikker drift og effektivitet. Rapporten giver et indblik i, hvordan myndigheder arbejder med emner som strategi, business case, gevinstrealisering, leverandørstyring og brugerinddragelse. Emner, der alle er udtryk for en nødvendig modenhed i digitaliseringsarbejdet, og som er væsentlige forudsætninger for, at digitaliseringen kan levere de ønskede resultater. Rapporten kan både indgå i den enkelte myndigheds status på egen indsats og som perspektivering på den offentlige sektors samlede indsats mod en mere digital offentlig service og administration. Rapportens hovedkonklusioner Undersøgelsen viser samlet set, at den offentlige sektor arbejder struktureret og ambitiøst med udarbejdelse af digitaliseringsstrategier og målformuleringer. Men den offentlige sektor er samtidig udfordret på flere områder i forhold til eksekvering af digitaliseringen. PwC peger på baggrund af undersøgelsen på følgende områder med potentiale for forbedring: Flere myndigheder arbejder med digitaliseringsstrategier, og det giver en bedre forankring hos ledelsen og i forretningen end den klassiske it-strategi. Digitaliseringsstrategien er derfor et vigtigt supplement til it-strategien. Men der er stadig mange myndigheder, som ikke i tilstrækkelig grad arbejder med digitaliseringsstrategien som strategiform. Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er generelt godt forstået, mens strategien for digital velfærd skal formidles bedre. Og de fællesoffentlige strategier bør have fokus på konkrete tiltag, frem for flere fælles mål. Brugerinddragelsen er for sporadisk i digitaliseringsarbejdet. Det kan hæmme innovationskraften og skaber en risiko for uhensigtsmæssig digital service. En lav grad af brugerinddragelse kan medføre, at fordelene ved digitalisering udebliver. Realiseringen af effekter og gevinster mangler fokus og systematik, og det hæmmer resultatskabelsen. Der er ikke etableret en tilstrækkelig styring af it og digitalisering. Mange myndigheder mangler en transparent styringsramme, som kan skabe sammenhæng mellem strategier, prioriteringer, projekter, it-økonomi, ressourcer, it-arkitektur/teknologi og marked/leverandører. Offentlig digitalisering 3 Væsentligste resultater og anbefalinger

4 Væsentligste resultater og anbefalinger Kort om rapporten Rapporten indledes med en gennemgang af væsentligste resultater og anbefalinger og er herfter opdelt i følgende to dele: Datagrundlaget Undersøgelsen er foretaget i slutningen af Regionernes primære digitaliseringsfokus er knyttet til sundheds-it og ligger uden for undersøgelsens fokusområde. Undersøgelsen har dog relevans for regionerne, da den dækker mange af de problemstillinger, som regionerne også arbejder med. Del 1 4 Offentlig digitalisering Mål og fokus Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi og investering Del 2 Eksekvering Styring Effekt Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer og ressourcer It-sikkerhed

5 Væsentligste resultater og anbefalinger Offentlig digitalisering 5

6 Væsentligste resultater og anbefalinger Væsentligste resultater og anbefalinger Undersøgelsen har fokuseret på to hovedemner: mål og fokus i samt eksekvering af digitaliseringsarbejdet. I det følgende præsenteres undersøgelsens væsentligste resultater samt PwC s anbefalinger. Mål og fokus PwC vurderer, at den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er blevet bedre implementeret end tidligere, fx via tydelig kobling til lovgivning, aftaleindgåelse i økonomiaftalerne mellem stat og kommuner samt i bekendtgørelser. PwC anbefaler, at digitaliseringsstrategier (både i den enkelte myndighed og fællesoffentligt) omfatter en klar stillingtagen til, hvordan it-styring foregår, herunder roller og ansvar ved prioritering af investeringer, it-arkitektur/teknologivalg, kompetenceudvikling, gevinstrealisering, projekt-/programgennemførelse mv. Uden god it-styring er det vanskeligt at realisere målsætningerne i en digitaliseringsstrategi. 1. Digitaliseringsstrategier og tydelig it-styring gør en forskel Undersøgelsen viser, at der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer til arbejdet med digitaliseringsstrategier. 81 % af respondenterne i kommunerne har udarbejdet en digitaliseringsstrategi sammenlignet med kun 22 % i staten. Det tyder på, at kommunerne i højere grad har taget den mere forretningsvendte strategiform til sig, hvilket til dels kan forklares ved, at der har været meget fokus på digitalisering af borgerkontakten gennem obligatorisk selvbetjening. 6 Offentlig digitalisering PwC anbefaler, at myndigheder udarbejder og vedligeholder en digitaliseringsstrategi, der i højere grad end den klassiske it-strategi udfordrer og modner den forretningsmæssige forankring af arbejdet med it. Dermed bliver myndighedernes arbejde med teknologi mere fokuseret på værdien for forretningen og mindre teknologidrevet. Samtidig skaber digitaliseringsstrategien i højere grad en ledelsesmæssig forståelse og opbakning i digitaliseringsarbejdet, end tidligere strategier har kunnet. Undersøgelsen viser fx, at myndigheder, der har en digitaliseringsstrategi, også har større sandsynlighed for at have en projektporteføljestyring og mere systematisk gevinstrealisering. Undersøgelsen viser, at de væsentligste målsætninger i de adspurgte myndigheders digitaliseringsstrategier er øget kvalitet i eksisterende services (89 %) og effektivisering (88 %). Det er i tråd med regeringens ambitioner om, at øget selvbetjening skal føre til, at offentlig service er af høj kvalitet og udføres med stor effektivitet. Det er samtidig på linje med ambitionerne i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Undersøgelsen viser, at en ambition blandt offentlige institutioner, er, at den offentlige digitaliseringsindsats skal skabe sammenhæng i det offentliges serviceudbud. Dog er det kun 21 %, der mener, at det er flere fælles strategier og handleplaner, der er behov for. I stedet efterspørger 50 % tiltag omkring flere fælles standarder, og 25 % ønsker flere fælles løsninger. Det er udtryk for, at myndighederne gerne ser en mere implementeringsnær tilgang i de fællesoffentlige samarbejder. Der er opbakning til det fællesoffentlige samarbejde, som spiller en større rolle end tidligere i forhold til den enkelte myndigheds eget digitaliseringsarbejde. Det betyder, at den kommende fællesoffentlige digitaliseringsstrategi kan få stor betydning for de kommende års digitaliseringsindsatser. PwC anbefaler, at det fællesoffentlige samarbejde udfolder sig i en organisering og ansvarsfordeling, der sikrer lokalt ejerskab og indflydelse. Dette kan fx gøres gennem samarbejdsformer, hvor en styrelse eller kommune løser opgaver på vegne af flere myndigheder, så det fx ikke alene er KOMBIT eller Digitaliseringsstyrelsen, der har ansvaret for de fælles projekter og systemer. Det er fx tilfældet i Canada, der arbejder med begrebet clusters, som er en organiseringsform, der baseres på fælles opgaveløsning med afsæt i enten et fagligt fællesskab, en fælles ambition eller udfordring. Denne organiseringsform er grundlæggende et opgør med, at der som forudsætning for et ejerskab altid ligger en opgaveløsning i egen organisation. Der er allerede eksempler på dette i flere danske kommuner, som arbejder på tværs om løsninger både med it-drift og open source-udvikling¹. 1) Et eksempel er OS2, som er et offentligt digitaliseringsfællesskab, der igen er et åbent fællesskab for alle offentlige myndigheder, som bl.a. skal skabe og dele relevante digitale løsninger og fremme Open Source og Open Content (www.os2web.dk/).

7 Undersøgelsen viser, at kun 38 % i kommunerne har kendskab til den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd ( ), som regeringen, KL og Danske Regioner lancerede i Det er problematisk, da strategien omhandler centrale velfærdsområder i den kommunale forvaltning, fx uddannelse og sundhed. Samtidig ser 57 % af respondenterne velfærdsteknologi som den teknologi, der har mest potentiale, mens kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi. Det indikerer, at arbejdet med velfærdsteknologi endnu ikke er modent, men at de offentlige ledere har store forventninger til velfærdsteknologiens bidrag til digitaliseringsarbejdet og effektivisering fremover. Digital velfærd har afgørende betydning, fordi det bl.a. er velfærdsteknologier, strategien har fokus på. Samtidig vurderer 81 % af respondenterne, der har et godt kendskab til regeringens udspil til digital velfærd, at velfærdsteknologi har stort potentiale. Det understreger behovet for en bedre formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier kan realiseres. PwC anbefaler at intensivere formidlingen af Strategien for digital velfærd og de projekter, der er igangsat. 2. Økonomiske besparelser som løftestang for øget digitalisering Undersøgelsen viser, at 64 % i kommunerne og 45 % i staten mener, at der vil være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år. Det kan være en udfordring at finde midler til dette med faldende budgetrammer, og det stiller derfor store krav til, at digitaliseringsarbejdet faktisk kan levere gevinsterne. PwC vurderer, at den økonomiske situation vil være en løftestang for yderligere digitaliseringsinitiativer, fordi det er herigennem, der skal sikres målrettede og intelligente besparelser, fx ved øget selvbetjening for borgere og virksomheder og straksafgørelser i sagsbehandlingen. 3. Brugerinvolvering er kritisk Undersøgelsen viser, at 23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugerne i digitaliseringsprojekter, og kun 15 % arbejder med fokusgrupper. 53 % svarer, at mindre brugergrupper inddrages, hvor det giver mening, mens kun 9 % gør brug af spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse anvendes sporadisk og ikke sker med systematisk brug af de inddragelsesværktøjer, som skaber større sikkerhed for, at løsningen er relevant og praktisk for brugeren. Samlet set vurderer PwC, at den offentlige sektor i højere grad bør gøre brug af brugerinddragelse i udviklingen af offentlige services. Det er særlig vigtigt, fordi flere offentlige ydelser kun kan tilgås digitalt. Brugerinvolvering kan stimulere innovationskraften og sikre større forståelse for brugernes oplevelser og behov. På den måde minimeres risikoen for, at digitaliseringen får et dårligt omdømme, og at der fokuseres uhensigtsmæssigt på problemhåndtering frem for udvikling og optimal udnyttelse af teknologiske muligheder. Som inspiration kan vi pege på PwC i Canada, som har udviklet en innovativ tilgang til brugerinvolvering via etablering af brugerpaneler. Herigennem er der skabt et brugernært input til fremtidige digitale service på forskellige domæner, som fx sundhed og skoler². 4. Udnyttelse af teknologi er kritisk for innovation, men er ofte hæmmet af uklarhed om it-sikkerhedsproblemer og manglende implementering af regelændringer Undersøgelsen viser, at mobile teknologier vurderes som den strategisk vigtigste teknologi. De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til de behov, hvor der er brug for hyppig og/ eller hurtig interaktion mellem det offentlige og borgere/virksomheder. I PwC s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og mobile teknologier vurderes her som den væsentligste teknologi. Den offentlige sektor vurderer dog, at teknologier som cloud-løsninger, sociale medier og business intelligence har et mindre potentiale, sammenlignet med topcheferne i Global CEO Survey. 2) PwC har udgivet rapporten The connected classroom How Canadians see the evolution of education med eksempler fra skoleområdet Offentlig digitalisering 7 Væsentligste resultater og anbefalinger

8 Væsentligste resultater og anbefalinger 8 Offentlig digitalisering PwC ser en væsentlig udfordring i, at den offentlige digitalisering ikke har været tilstrækkelig omstillingsparat til at imødekomme brugernes teknologiønsker, fx mobile løsninger og apps. Statens it-projektråd anbefaler, at staten skal være second mover for at risikominimere it-projekter. Men spørgsmålet er, om det bør være en generel anbefaling, hvis brugeradfærden på udvalgte områder bevæger sig væk fra de teknologier, som tilbydes. Her kunne en mere differentieret anbefaling være, at der på de brugervendte services i højere grad anvendes ny teknologi, mens der i det digitale maskinrum, hvor ny teknologi er mindre kritisk, kan fortsættes med en mere konservativ teknologitilgang. Undersøgelsen viser, at Cloud-løsninger på verdensplan er udbredt til mange sektorer, og der er sket en markant modning af denne type ydelser. I den offentlige sektor er der stort fokus på it-sikkerhedsmæssige problemer ved fx dataopbevaring i cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser stadig it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud. I staten er der hele 75 %, som har denne holdning. PwC vurderer, at den offentlige sektor mangler viden om, hvordan cloud-løsninger kan anvendes sikkert. Digitaliseringsstyrelsen har i februar 2014 offentliggjort en rapport, som opstiller en række forslag til, hvordan cloud-løsninger udnyttes optimalt gennem regelændringer i lovgivningen. Regelændringerne bør implementeres, så der ikke er en juridisk barriere for optimal it-understøttelse i den offentlige sektor, så længe det ikke udgør en reel trussel for it-sikkerheden. Eksekvering 5. It-styring er kritisk for at skabe sammenhæng og større gevinstrealisering Undersøgelsen viser, at 74 % af dem der har en digitaliseringsstrategi bruger porteføljestyring, hvorimod det kun er tilfældet for 53 % af dem, som ikke har en digitaliseringsstrategi. PwC vurderer, at digitaliseringsstrategien er mere forretningsrettet og derfor lettere kan sætte fokus på organisatoriske og styringsmæssige forudsætninger for en god strategirealisering, herunder styring af investeringer og medarbejderressourcer. Undersøgelsen viser, at et væsentligt styringselement i digitaliseringsarbejdet er it-arkitektur. En sammenhængende og omkostningseffektiv it-arkitektur kræver en tilgang, hvor beslutninger om it-anskaffelse (fx ikke-funktionelle krav og valg af platforme) ikke træffes i det enkelte projekt, men på organisationsniveau. Det er problematisk, at mange offentlige institutioner udarbejder arkitekturprincipper, mens kun 26 % anvender principperne i forbindelse med styring fx ved, at principperne indgår som kriterier ved godkendelse af itanskaffelser i projekter. PwC anbefaler, at arkitekturarbejdet indgår i en styring, fx projektporteføljestyringen, så et projekt ikke kan få godkendelse til it-anskaffelser, medmindre det dokumenteres, at det følger arkitekturprincipperne eller at myndigheden bevidst afviger fra arkitekturprincipperne. Det kan medvirke til en reel værdiskabelse af arkitekturarbejdet. 6. Realisering af effekter kræver systematik i forbindelse med business case og gevinstrealisering Undersøgelsen viser, at i staten mener hele 60 %, at det er blevet sværere at tage besparelsen som en procentdel af den samlede budgetrammen (som en grønthøster ). PwC vurderer, at der er behov for at kunne foretage mere dedikerede besparelser, som er baseret på solide business cases og beviste effekter. Da man ikke kan forvente, at alle faglige enheder har kompetencer til at arbejde professionelt med business cases, anbefaler PwC at etablere udviklingsenheder, der på tværs af fagområder kan understøtte myndigheden i denne del af digitaliseringsarbejdet.

9 Undersøgelsen viser, at kun 16 % af respondenterne fra staten bruger statens business case-model på alle projekter. Der er kun krav til statslige myndigheder om at anvende værktøjet ved projekter på over 10 mio. kr., og noget tyder på, at der i mindre grad anvendes business cases i de projekter, hvor kravet ikke er gældende. PwC anbefaler altid at anvende business case-modeller i digitaliseringsprojekter. I projekter med en mindre økonomi og/eller kompleksitet kan mindre komplekse modeller anvendes. PwC anbefaler derfor, at myndighederne udvikler en mindre kompleks udgave af statens business case-model, der er lettere at anvende og mindre ressourcekrævende. Undersøgelsen viser, at 40 % af de organisationer, som bruger business case-værktøjer i projekter, ikke måler effekten af digitaliseringsarbejdet. Det tyder på, at business casen anvendes som beslutningsstøtteværktøj frem til implementering, men ikke i det løbende arbejde med at realisere gevinsterne i projekterne eller som tjek af, om der er ændrede forudsætninger, som ændrer business casens forventede effekter, hvilket kunne være et afsæt for at ændre på projektet, eller ligefrem stoppe det, fordi det ikke længere er rentabelt. Samtidig udpeger kun 14 % af respondenterne altid en gevinstejer i projekterne, og 28 % af kommunerne og 10 % af staten svarer, at de aldrig følger op på gevinstrealiseringen efter idriftsættelse. Det viser, at arbejdet med effekt- og gevinstrealisering fortsat kan styrkes. Undersøgelsen viser, at hvis der udpeges en gevinstejer, er der en større andel, der også følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Det indikerer, at der er en sammenhæng mellem de to tiltag set i forhold til den generelle modenhed i arbejdet med gevinstrealisering. PwC vurderer, at business cases og gevinstrealisering samlet set er et af de væsentligste indsatsområder, da digitaliseringsarbejdet indebærer væsentlige investeringer og er afhængig af, at effekterne realiseres i form af bedre kvalitet og/eller omkostningsreduktion. 7. It-økonomi fylder mere i budgetterne og skal derfor styres og optimeres mere systematisk Undersøgelsen viser, at 46 % af respondenterne i kommunerne og 58 % i staten har ikke et overblik over it-omkostninger fordelt på services, hvilket gør det svært proaktivt at styre stigende udgifter til it-drift. 40 % i kommunerne og 26 % i staten ved ikke, om der er overblik i form af servicekatalog³ og omkostninger hertil. PwC vurderer, at der er plads til væsentlige forbedringer på dette område, og at der er et stort økonomisk potentiale i at professionalisere kontrakt- og leverandørstyringen i både kommuner og staten. Et eksempel på dette er, at markedsprisen på it-drift historisk er faldet med ca. 40 % over en treårig periode 4. Men ca. 37 % af respondenterne i undersøgelsen følger ikke med i prisudviklingen på egne it-services i kontraktperioden. Det er PwC s erfaring, at systematisk benchmarking af de største it-driftskontraker gør det muligt at finde besparelser i it-driften gennem genforhandling eller udbud. Samtidig anbefaler PwC, at der som en del af kontraktstyringen arbejdes med reguleringsmekanismer, der sikrer en markedspris. 8. Nøglekompetencer og ressourcer mangler og problemet bliver større Undersøgelsen viser, at det er afgørende for den offentlige sektors evne til at eksekvere på digitalisering at have de nødvendige kompetencer til rådighed. Der opleves særligt en mangel på kompetencer inden for områderne itarkitektur og forandringsledelse. Det betyder, at det er vanskeligt at udnytte it-udviklingen (fx teknologimarkedet), og gevinstrealiseringen udfordres af manglende kompetencer til at gennemføre forandringer. Disse kompetencer er afgørende, særligt i implementeringsprojekter, fordi det er gennem forandring af opgaveløsning og praksis, at effekterne reelt skabes. PwC anbefaler, at myndigheder udvikler interne kompetencer til forandringsledelse, og at der på tværs af myndigheden eller myndigheder imellem skabes en attraktiv arbejdsplads for dygtige it-arkitekter, fx ved at professionalisere it-arkitekturstyringen, så medarbejderne kan se, at deres arbejde har opbakning og skaber reelle forandringer. 3) Et servicekatalog er et dokumenteret overblik over alle it-services. 4) Kilde: Zangenberg Analytics Offentlig digitalisering 9 Væsentligste resultater og anbefalinger

10 Væsentligste resultater og anbefalinger Undersøgelsen viser, at 75 % af alle respondenter oplever, at de altid eller ofte har ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter. 10 Offentlig digitalisering PwC anbefaler at etablere en porteføljestyring, som omfatter fordeling af medarbejderressourcer på tværs af projektporteføljen. På den måde bliver det muligt at skabe transparens i ressourcefordelingen. En grundregel kan være, at man som minimum kan placere en medarbejder med 40 % tidsallokering i et projekt. På den måde giver det den fornødne fremdrift i projektet, og medarbejderen vil ikke opleve en utilfredsstillende arbejdssituation. 9. It-sikkerhed er central i opretholdelse af brugernes tillid til digitale services Undersøgelsen viser, at 63 % i staten har dele af ISO27001 på plads, mens det kun er 19 % i kommunerne. At få er certificeret i ISO27001 betyder ikke, at der ikke arbejdes med it-sikkerhed. 62 % af respondenterne svarer fx, at de har foretaget opfølgning på it-sikkerhed (fx risikovurdering, beredskabstest og/eller penetrationstest) inden for de seneste seks måneder. PwC vurderer, at den offentlige sektor i de kommende år vil fokusere kraftigt på it-sikkerhed. Det må forventes, at der vil ske en markant professionalisering af arbejdet med it-sikkerhed for at kunne modsvare de øgede trusler og opretholde brugernes tillid til de digitale services i den offentlige sektor. Her er den nye nationale strategi for cyber- og it-sikkerhed et centralt element.

11 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet 1 Offentlig digitalisering 11

12 Væsentligste resultater og anbefalinger 1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet Myndighedernes mål og fokus er interessante at afdække, fordi de siger noget om sammenhængskraften i forhold til den offentlige sektors fælles mål og fokus på området og ikke mindst om, hvilke effekter der forsøges realiseret i den offentlige sektors digitaliseringsarbejde. Vi har udvalgt fire emner, der alle er sigende for digitaliseringsarbejdets mål og fokus: Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi og investering. 12 Offentlig digitalisering Strategi Der er i de seneste år sket en udvikling i strategiarbejdet inden for it og digitalisering, hvor der skelnes mellem digitaliseringsstrategi og den mere klassiske it-strategi. Digitaliseringsstrategien har fokus på forretnings- og styringsmæssige emner, fx brugerbehov (hos borgere og virksomheder), optimering af forvaltningsopgaver og kobling til fællesoffentlige initiativer og krav, mens it-strategien er rettet mod optimering af udvikling og drift af it og teknologivalg, fx via enterprise arkitektur (EA) (se faktaboks). Enterprise arkitektur Enterprise arkitektur (EA) har fokus på et samlet organisationsperspektiv med udgangspunkt i forretningsudvikling og it-understøttelse af forretningen. Det handler om at sammenkoble strategien for forretningen/forvaltningen, forretningsprocesser og it. EA er en fælles og dokumenteret ramme med overordnede koncepter, principper, metoder, retningslinjer, værktøjer og styringsrammer for udvikling af it-understøttelse af forretningen. EA kan også indeholde konkret arkitektur i form af valg af standarder, design af referencemodeller for information, fælles itkomponenter mv. Digitaliseringsstrategien er i højere grad end den klassiske it-strategi med til at udfordre og modne det forretningsmæssige arbejde med it. Samtidig skaber digitaliseringsstrategien i højere grad en ledelsesmæssig forståelse og opbakning af digitaliseringsarbejdet, end tidligere strategier har kunnet. PwC ser derfor digitaliseringsstrategien som et værdifuldt supplement til it-strategien.

13 Der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer til at arbejde med digitaliseringsstrategi. 81 % af respondenterne i kommunerne har udarbejdet en digitaliseringsstrategi mod 22 % i staten. Det tyder altså på, at kommunerne i højere grad har taget den mere forretningsvendte strategiform til sig. Digitaliseringsstrategierne har primært fokus på målsætninger om øget kvalitet i eksisterende services (89 %) og effektivisering (88 %). Det viser, at den offentlige sektors digitaliseringsarbejde, strategisk set, er i tråd med regeringens ambitioner om, at øget selvbetjening skal føre til offentlige services af høj kvalitet udført med stor effektivitet. Væsentligste resultater og anbefalinger Digitaliseringsstrategi Vi har udarbejdet en digitaliseringsstrategi, som er rettet mod forvaltningsog borger/ virksomhedsbehov. Ja Nej 19% 81% Kommune 78% Stat 22% Målsætninger Hvilke målsætninger er de vigtigste for digitaliseringsstrategien? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89% 88% 43% 25% 6% Øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservice Effektivisering Udvikling af nye services (innovation) Lovimplementering Andet Offentlig digitalisering 13

14 Væsentligste resultater og anbefalinger Kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi Jeg har godt kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Ja Nej 14 Offentlig digitalisering 29% 71% Kommune Kendskab til Digital Velfærd Jeg har godt kendskab til regeringsudspillet Digital Velfærd. Ja Nej 62% 38% Kommune 5) Der er ikke spurgt nærmere ind til, hvilke standarder og løsninger der efterspørges, og det er helt bevidst.. Vi har i udgangspunktet set standarder og løsninger som noget bredt, fx i form af både tekniske standarder (som en åben grænseflade med brug af åbne formater), og mere forretningsmæssige standarder som fx fælles begreber og sprog i det faglige arbejde. 50% 87% Stat Stat 50% 13% Kendskabet til fællesoffentlige strategier for digitalisering, henholdsvis den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og digital velfærd, er generelt mindre i staten end hos kommunerne (se figuren). Samtidig er strategien om digital velfærd generelt mindre kendt end den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Det kan skyldes, at strategien for digital velfærd er forholdsvis ny, set i forhold til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi (som i første version dækkede perioden ). Kun 38 % i kommunerne har kendskab til regeringsudspillet om digital velfærd, til trods for at det omhandler centrale velfærdsområder i den kommunale forvaltning, fx uddannelse og omsorg. Det kan skyldes, at strategien i det første år har haft fokus på analysearbejde og først senere har fået et implementeringsfokus, hvilket sandsynligvis vil betyde et større kendskab i kommunerne. Men det er en klar anbefaling, at der etableres en øget formidlingsindsats, så vidensniveauet for digital velfærd højnes. It- og digitaliseringschefer har størst kendskab til strategierne. Dog har kun cirka halvdelen af de øvrige beslutningstagere kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, og i endnu mindre grad til strategien for digital velfærd. En særlig indsats omkring formidling skal derfor rettes mod disse grupper det er særligt vigtigt, fordi strategierne har et væsentligt forretningsmæssigt indhold og sigte. Respondenterne mener ikke, at der er behov for yderligere strategier og handleplaner for at skabe størst sammenhæng i det offentliges digitaliseringsarbejde. Derimod mener respondenterne, at flere fælles standarder (50 %) og løsninger (25 %) vil skabe større sammenhæng på tværs af det offentliges digitaliseringsarbejde 5. PwC vurderer, at svarene er udtryk for et ønske om, at sammenhængen i den offentlige sektors digitaliseringsarbejde leveres gennem konkrete tiltag, der skaber faktiske resultater. Det er fx de fællesoffentlige Nem-komponenter, etablering af Udbetaling Danmark og KOMBIT, hvor der etableres fælles organisationer, standarder og systemer på tværs af det offentlige.

15 Økonomi Der har igennem flere år været et stort fokus på besparelser i den offentlige sektor. Mens mange offentlige ledere oplever besparelser og budgetbegrænsninger som en barriere for den nødvendige investering i digitaliseringsløsninger, bør det i stedet ses som en løftestag for digitaliseringen. 64 % af de adspurgte i kommunerne og 45 % i staten mener da også, at der vil være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år. Investeringsbehov for digitalisering Vi forventer, at denne andel vil stige i de kommende 5-10 år. Ja Nej 36% 64% Kommune 55% Stat 45% Det kan være en udfordring at finde midler til at håndtere investeringsbehovet, da der ikke kan forventes væsentlige stigninger i budgetterne. Det stiller derfor krav til både digital innovationskraft og gevinstrealisering i den enkelte myndighed. 60 % af forvaltnings-/afdelingscheferne mener, at der i ringe grad er tilstrækkeligt økonomisk råderum til at foretage de nødvendige investeringer i digitalisering, mens kun 6 % af de adspurgte økonomidirektører mener, at det er tilfældet. Det er således primært i det producerende led, hvor it-understøttelsen skal understøtte realisering af gevinster, og hvor de gode idéer typisk kan opstå, at der er en markant oplevelse af, at der ikke er et økonomisk råderum til at realisere digitaliseringen. Det kan skyldes knappe ressourcer, men også manglende transparens i, hvad der reelt er af totaløkonomi til at foretage it-investeringer, fx fordi der ikke er en tilstrækkelig porteføljestyring, som fokuserer på at skabe en transparent og strategisk drevet tilgang til prioritering af it-investeringer. Undersøgelsen viser fx, at forvaltningschefer, hvor organisationen har etableret projekt-porteføljestyring, i mindre grad oplever mangel på ressourcer, fordi styringen giver det nødvendige overblik over den samlede investeringsramme. Knap 22 % af respondenterne har ikke overblik over det samlede budget, der anvendes til it og digitalisering. Det kan skyldes en budgetstyring, som har decentrale it-budgetter og dermed vanskeliggør en budgetopgørelse, men det er også udtryk for et manglende overblik. PwC ser ofte, at et systematisk overblik over både systemer og økonomi er fraværende. En af årsagerne er, at der sjældent er de fornødne ressourcer i de myndigheder, som har et tværgående ansvar for it-økonomi, hvor fokus derfor i langt højere grad er på it-drift og -udvikling (i projekter). Offentlig digitalisering 15 Væsentligste resultater og anbefalinger

16 Væsentligste resultater og anbefalinger Brugerfokus Selvbetjeningsløsninger er i vækst, og flere løsninger er i de seneste år blevet obligatoriske for borgere og virksomheder. Det har bl.a. været et væsentligt element i bølgeplanerne i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Denne tendens bekræftes af undersøgelsen. Der arbejdes meget med at give borgerne mulighed for selvbetjening samt gøre borgerne til en aktiv del af sagsbehandlingen (medbetjening). Kommunerne har mest fokus på selvbetjening, mens staten fokuserer mere på borgernes medbetjening. Det er interessant, at der samlet set er større fokus på selvbetjening frem for egne administrative effekter. Det indikerer, at der især i kommunerne er større fokus på borgere og virksomheder end på intern effektivisering isoleret set (som fx i ESDH og økonomisystemer). Respondenternes digitaliseringsstrategiske mål om øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservices er tæt koblet til et stort fokus på, at borgerne kan betjene sig selv (88 %). Målsætning om øget kvalitet Af de myndigheder, hvis vigtigste målsætning for digitaliseringsstrategien er øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservices, fokuserer... 88% 44% 25% 16 Offentlig digitalisering... på, at borgeren kan betjene sig selv... på egne administrative effekter... på, at borgeren kan følge egen sag og har et overblik Et godt afsæt for at tænke brugerne ind i digitaliseringsarbejdet er at afklare den strategiske ramme for kommunikation med brugerne gennem en kanalstrategi. 75 % af de adspurgte i kommunerne har udarbejdet en kanalstrategi, mens det kun gælder for 35 % i staten. Det kan ses som et udtryk for, at kommunerne er tættere på borgerne og derfor i højere grad arbejder strategisk med at udvikle kommunikationen med brugerne. PwC anbefaler at sikre en brugerinvolvering i udviklingsprojekter, så der tidligt skabes forståelse af, hvordan brugerne oplever it-løsningerne ud fra et anvendelsessynspunkt. Det er vigtigt, fordi en professionel brugeroplevelse dels er med til at øge brugen af løsningen simpelthen fordi det er nemt dels vil antallet af henvendelser til myndigheden på grund af fejl eller misforståelser mindskes. 23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugere i digitaliseringsprojekter, mens kun 15 % arbejder med fokusgrupper. Omvendt svarer 53 %, at mindre grupper inddrages, hvor det giver mening, mens kun 9 % benytter spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse generelt er sporadisk og uden systematisk brug af de inddragelsesværktøjer, som kan skabe en større sikkerhed for, at løsningen er relevant og praktisk for brugeren. PwC anbefaler, at den digitale interaktion med brugerne sker på brugernes præmisser og i mindre grad på det offentliges interne organisering og arbejdsgange, da dette skaber bedre resultater for alle parter. 60 % i staten svarer, at de gennemfører tilfredshedsmålinger af digitale services. Til sammenligning er tallet kun 43 % hos kommunerne, på trods af at interaktionen med borgerne er størst i kommunerne. Kommunernes generelle målinger af brugertilfredshed med offentlige services bør inddrage tilfredsheden med kommunernes digitale services til selvbetjening, velfærd, kommunikation mv. Det er en væsentlig kilde til at afklare, hvad der virker og måle, om konkrete forbedringstiltag har den ønskede effekt.

17 Teknologi og investering Det område, der investeres mest i, er nye selvbetjeningsservices til brugerne (62 %). Kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi, men 57 % ser velfærdsteknologi som det største potentiale fremadrettet. Det indikerer, at anvendelsen af velfærdsteknologi endnu ikke er moden, men at den offentlige sektor har store forventninger til, at velfærdsteknologi vil bidrage til digitaliseringsarbejdet fremover. Potentiale Hvilke tre teknologier ser I det største potentiale i? Væsentligste resultater og anbefalinger Investeringsområder Hvilke to typer it- og digitaliseringsinitiativer investerer I mest i? 70% 62% 60% 50% 44% 47% 40% 30% 20% 10% 0% Optimering af drift Nye selvbetjeningsservices til brugerne Teknologiskifte/modernisering Velfærdsteknologi 20% 74% 57% Mobile enheder (apps og smartphones) 38% 36% Business intelligence (ledelsesinformationssystem) 24% Cloud Velfærdsteknologi Big Data 9% Sociale medier Offentlig digitalisering 17

18 Væsentligste resultater og anbefalinger I PwC s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og særligt mobile enheder (teknologier) vurderes som den vigtigste teknologi. Dette afspejles også i undersøgelsen af det offentliges digitaliseringsarbejde. De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til de behov, hvor der er brug for hyppig og/eller hurtig interaktion mellem den offentlige sektor og borgere/virksomheder. Omvendt vurderer lederne, der har deltaget i denne undersøgelse, et mindre potentiale ved teknologier som cloud, sociale medier og business intelligence sammenlignet med resultaterne fra Global CEO Survey. 81 % af de respondenter, der har et godt kendskab til regeringsudspillet digital velfærd, vurderer, at velfærdsteknologi har et stort potentiale. 42 % af de, der har lavt kendskab, vurderer det samme. Det understreger behovet for en bedre formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier bedre kan realiseres. 18 Offentlig digitalisering Velfærdsteknologi Velfærdsteknologi er anvendelsen af teknologiske løsninger til levering af kernevelfærden på særligt sundheds- og socialområdet. Fokus for velfærdsteknologierne er at sikre en bedre ressourceudnyttelse i forbindelse med velfærdsydelser og/eller at skabe en bedre kvalitet af disse ydelser for deres brugere. Eksempler på velfærdsteknologi er: Telemedicin, der gør det muligt for patienter at få behandling i hjemmet via digital kommunikation med behandlere fra sundhedsvæsenet. Brugen af robotteknologi til fx rengøring og hjælp til spisning. Sensorer til overvågning af fx demente beboere i eget hjem og på institutioner. Cloud-løsninger (se faktaboks) er en væsentlig forandring af den måde, hvorpå it leveres, både i forhold til implementering og drift af it. PwC forventer, at den offentlige sektor kan opnå mange fordele ved cloud-løsninger som fx fleksibel adgang, enkel administration og ofte en mere simpel eller billigere betalingsmodel. Samtidig er det muligt at skalere cloud-serveren, så man let kan ændre i sin kapacitet, hvis behovet stiger. Ulemperne ved cloud-løsninger kan være standardløsninger, afhængighed af stabil og hurtig internetforbindelse, ophørsstrategi for ens data og ikke mindst hensynet til informationssikkerhed. Der har i de seneste år været meget fokus på it-sikkerhedsmæssige problemstillinger ved cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud, og hele 75 % i staten har denne oplevelse. Det er væsentligt, at det offentlige udarbejder en løsning til sikker anvendelse af cloud, så fordelene ved cloud kan udnyttes. En udfordring er at sikre en korrekt forståelse af, hvornår cloud reelt er problematisk i forhold til it-sikkerhed. Der er store forskelle på, hvordan cloud anvendes, fx om der indgår personfølsomme data, og dermed hvilke sikkerhedsmæssige risici det indebærer. Digitaliseringsstyrelsen arbejder med at modne anvendelsen af cloud, bl.a. gennem regelændringer, så disse barrierer mindskes. Cloud-løsninger Cloud-løsninger (Cloud computing eller skyen ) er it-løsninger, der i stedet for at være et produkt, som brugeren køber og ejer udbydes som en service via en abonnementsordning leveret via internettet. Det kan være software, såsom , hvor man i stedet for at have Outlook liggende på computeren benytter for eksempel Gmail eller Hotmail direkte på nettet. Cloud-løsninger kan også være i form af serverkapacitet, der leverer computerkraft og lagerplads over nettet, så alle ressourcer bliver leveret fra en ekstern udbyder over nettet og ikke fra computeren på kontoret eller eget serverrum.

19 Eksekvering af digitalisering i praksis 2 Offentlig digitalisering 19

20 Væsentligste resultater og anbefalinger 2 Eksekvering af digitalisering i praksis Det er en central forudsætning for gevinstrealisering i den offentlige sektor, at digitaliseringsarbejdet eksekveres professionelt. Arbejdet med eksekvering er komplekst, da der er mange elementer, som myndighederne skal have fokus på for at sikre en samlet eksekveringsevne. Vi har indkredset en række emner, som alle er udtryk for eksekvering, herunder: Styring af aktiviteter og projekter Effekter Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer It-sikkerhed. 20 Offentlig digitalisering Styring Med en øget indsats på digitaliseringsområdet, og dermed et øget it-investerings- og driftsbudget, er der et stort behov for at skabe en systematisk styring af indsatsen. Styringsbehovet opstår bl.a., fordi flere eksterne relationer involveres i digitaliseringsarbejdet. Samlet set vurderer 73 %, at der er et stigende fokus på eksterne relationer i digitaliseringsarbejdet, og dette er især udpræget i staten, hvor tallet er på hele 87 %. Fokus på eksterne relationer Er fokus på eksterne relationer stigende i jeres digitaliseringsarbejde? Ja Nej 32% 68% Kommune 13% Stat 87%

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

Getting to the digital results. studietur

Getting to the digital results. studietur Getting to the digital results studietur Singapore 2012 Strategisk set er Singapore et skridt foran. Det er imponerende, hvordan de udpeger strategiske mål og eksekverer i bund for at overleve i den globale

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 1 Indhold Vision...4 Strategiske indsatsområder...5 Borgere, virksomheder og brugere...6 Kommunens opgaver og måden at løse dem på...8 Medarbejdere...10 Styring

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen. Januar 2013

Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen. Januar 2013 Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen Januar 2013 1. Indledning Denne resultatkontrakt er udarbejdet i overensstemmelse med Finansministeriets retningslinjer for udarbejdelse af resultatkontrakter.

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1 Tilgængelighed, fortrolighed og integritet. Høj kvalitet i informationssikkerhed og dokumentation Hvilken betydning har principper og anbefalinger i sikkerhedsstandarden ISO 27001 for kvaliteten af dokumentationen?

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016- 1 of 18 Velkommen Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020 "Lokal og digital - et sammenhængende Danmark". Med henblik på det videre arbejde med strategien

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Digitaliseringsstrategien - Deniz Gøgenur. Sarfarissoq 2015 1

Digitaliseringsstrategien - Deniz Gøgenur. Sarfarissoq 2015 1 Digitaliseringsstrategien - Deniz Gøgenur 1 Baggrund for Digitaliseringsstrategien Har sit udspring i IKT-strategien fra 2011 Digitaliseringsindsatsen startede med den første IKT strategi i 2011, og er

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015. Del 1 Formål og mål

Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015. Del 1 Formål og mål Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Del 1 Formål og mål 1 Formålet med digitaliseringsstrategien... 1 1.1 Afsæt i Hillerød Kommunes mål... 2 1.2 Ændrede rammebetingelser... 3 1.3 Indhold

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Bedre brugeroplevelser! Hvad gør Erhvervsstyrelsen i Danmark? Altinndagen 1.december 2014

Bedre brugeroplevelser! Hvad gør Erhvervsstyrelsen i Danmark? Altinndagen 1.december 2014 Bedre brugeroplevelser! Hvad gør Erhvervsstyrelsen i Danmark? Altinndagen 1.december 2014 Hvad vil vi gerne dele med jer i dag? Kort om os Erhvervsstyrelsen, brugervenlighed og VIRK v. Hanne Vestergaard

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Stevns Kommune 2011-2015 Indledning Denne digitaliseringsstrategi har til formål at sætte retning på digitaliseringen i Stevns Kommune 2011-15. Strategien består af en vision og

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning DIGITALISERINGS- POLITIK 2014-17 nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning Indhold OVERORDNEDE OG TVÆRGÅENDE HOLDNINGER Overordnede og tværgående holdninger................................ 3 Rammevilkår

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Børn og Unge arbejder for, at alle børn og unge fra 0 til 18 år bliver så dygtige de kan, får lige muligheder og trives. Digitaliseringsstrategien understøtter

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT SAPA overblik på et øjeblik Kenneth Møller Johansen, KOMBIT 1 Om forprojektet for SAPA Hvorfor? Del af Udbudsplanen for monopolområderne (ejes af KL, udføres af KOMBIT) Udbudsplanen skal iværksætte it-projekter,

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber HØRINGSDOKUMENT Fra: Til: Resumé: David Rosendahl Høringsparter Arbejdsgruppen har identificeret de overordnede og tværgående begreber i sagsbehandlingsprocessen og struktureret og defineret disse generiske

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

Møde 4 i udviklingsgruppen

Møde 4 i udviklingsgruppen Møde 4 i udviklingsgruppen Målgrupper og aktiviteter Vejen, den 30. juni 2014 Tidsplan for udviklingsgruppens arbejde Møde Mål Dato Møde 1 Formål og tidsplan Marts Møde 2 Konkretisering April Møde 3 Møde

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om brugerinddragelse og brugervenlighed i offentlige digitale løsninger. Februar 2014

Notat til Statsrevisorerne om beretning om brugerinddragelse og brugervenlighed i offentlige digitale løsninger. Februar 2014 Notat til Statsrevisorerne om beretning om brugerinddragelse og brugervenlighed i offentlige digitale løsninger Februar 2014 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur Getting to the digital results Digitaliseringsstudietur Singapore 2011 Getting to the digital results Studieturen Getting to the digital results sætter skarpt fokus på digital forretningsudvikling som

Læs mere

FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015

FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015 FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015 Regeringen, kommunerne og regionerne arbejder sammen om at skabe et digitalt Danmark, som frigør resurser til bedre kernevelfærd samtidig med at servicen moderniseres

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING 2014-2017 IMAGINE VIA 2020

DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING 2014-2017 IMAGINE VIA 2020 DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING DELSTRATEGI FOR D I G I T A L I S E R I N G 2014-2017 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 IMAGINE VIA 2020 2 AMBITION DET VIL VI I FORHOLD TIL DIGITALISERING Ambitionen

Læs mere

Bilag: Resultat af spørgeskemaundersøgelse

Bilag: Resultat af spørgeskemaundersøgelse Bilag: Resultat af spørgeskemaundersøgelse Hvad er din titel? Student senior it-konsulent It-udviklings- og digitaliseringskonsulent Projektleder IKT-driftchef Projektleder enterprise architect Systemadministrator

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Webstrategi 2010-2013 Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Rammerne Baggrund og formål Behovet for en webstrategi udspringer af de krav, der i dag stilles fra centralt hold i forhold til digitalisering,

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K 1. Ledelsesresumé Projekt understøtter ambitionerne for digital kommunikation mellem borger

Læs mere

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017 Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014 April 2014-2017 Indholdsfortegnelse 1 Ledelsesoverblik... 2 2 Visioner og mål i Middelfart Kommune... 3 2.1 KOMMUNENS FORRETNINGSSTRATEGI VISION, MISSION

Læs mere

Forslag der øger produktiviteten gennem offentligt-privat samarbejde

Forslag der øger produktiviteten gennem offentligt-privat samarbejde Notat Forslag der øger produktiviteten gennem offentligt-privat samarbejde Til: Produktivitetskommissionen Fra: Dansk Erhverv Offentligt-privat samarbejde styrker produktiviteten Det er Dansk Erhvervs

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere