Digitalisering i det offentlige Status på udfordringer og nye muligheder

Transkript

1 pwc.dk Digitalisering i det offentlige Status på udfordringer og nye muligheder Få indsigt i aktuelle udfordringer og PwC s til arbejdet med digitalisering i offentlige myndigheder. Februar 2016

2 Indhold Introduktion Væsentligste Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Udgiver: PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup Layout: Anders Cold/Antistandard Tryk: Cool Gray A/S Oplag: stk. ISBN: Disclaimer: Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning.pricewaterhousecoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited,hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed. 2 Offentlig digitalisering

3 Introduktion I foråret 2015 udgav Kommunernes Landsforening den fælleskommunale digitaliseringsstrategi: Lokal og digital et sammenhængende Danmark, og der forventes en ny fællesoffentlig digitaliseringsstrategi i foråret Fælles for strategierne er, at de skal understøtte en fortsat udvikling af det offentliges digitaliseringsarbejde med fokus på en sammenhængende og effektiv offentlig sektor. Men vilkårene for at levere på strategierne er under forandring. Det offentliges digitaliseringsarbejde er i stigende grad udsat for nye og øgede krav til den digitale service. PwC ser følgende tre krav som væsentlige pejlemærker for de kommende års udvikling: Øget digitalisering af velfærdsopgaver (fx sundhed, social, skole mv.) og bedre digital service til borgere og virksomheder Øget digital transformation gennem bedre og hurtigere optag af ny teknologi Øget professionalisering af digitaliseringsarbejdet. De tre krav er gensidigt afhængige, og derfor er det ikke hensigtsmæssigt at fokusere på ét af områderne. Der er derimod et samlet behov for at kunne levere på alle krav på samme tid. PwC har udarbejdet denne rapport som en temperaturmåling på digitalisering i det offentlige. Den er udført som en spørgeskemaundersøgelse i efteråret 2015, og 119 ledere og beslutningstagere har deltaget i temperaturmålingen. Deltagerne fordeler sig på direktører, økonomichefer, it-og digitaliseringschefer og fagchefer i stat, kommuner og regioner. I målingen har vi udvalgt seks hovedemner, som tilsammen siger noget om netop de tre ovenstående krav. Det drejer sig om følgende: Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Emnerne afdækker, hvilke målsætninger det offentlige forsøger at realisere i digitaliseringsarbejdet, og hvordan offentlige beslutningstagere vurderer egen eksekveringsevne. Rapporten indledes med en kort præsentation af temperaturmålingens væsentligste PwC s til det videre digitaliseringsarbejde i den offentlige sektor. Herefter præsenterer vi de samlede resultater af temperaturmålingen. Vi håber, at temperaturmålingen kan kvalificere og bidrage til en fortsat dialog blandt aktører både inden for og uden for det offentlige med fokus på, hvordan digitaliseringsarbejdet kan modnes og udvikles i de kommende år. God læselyst! Offentlig digitalisering 3

4 1 4 Offentlig digitalisering

5 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s PwC s temperaturmåling viser, at der på tværs af de tre forvaltningsniveauer (stat, regioner og kommuner) er stor enighed om de strategiske mål. Der hersker fortsat en agenda om effektivisering, suppleret med ønsket om at forbedre borger- og virksomhedsservice. Dette fokus er ikke nyt effektivisering har været centralt for alle fællesoffentlige digitaliseringsstrategier siden den første udkom i Men PwC vurderer, at der er nye betingelser for at kunne realisere de strategiske mål for den fortsatte digitalisering. Det drejer sig om følgende tre krav: 1. Øget digitalisering af velfærdsopgaver (fx sundhed, social, skole) og bedre digital service til borgere og virksomheder 2. Øget digital transformation gennem bedre og hurtigere optag af ny teknologi 3. Øget professionalisering af digitaliseringsarbejdet. De tre krav er gensidigt afhængige af hinanden fx er kravet om digitalisering af velfærdsopgaver betinget af innovation, ny teknologi og etablering af nye kompetencer, mens en professionalisering af digitaliseringsarbejdet skal ske i tråd med netop behovene for at kunne løse nye opgaver i eksempelvis nye organisatoriske sammenhænge på helt nye måder. Øget professionalisering af digitaliseringsarbejdet er dermed ikke alene et spørgsmål om at kunne professionalisere den klassiske digitaliseringsevne, fx bedre projektledelse, forandringsledelse, porteføljestyring osv. Det er en fundamentalt ny måde at arbejde på, hvor det bliver afgørende at have evnen til at arbejde på tværs af myndighedsskel, lovgivning, brugergrupper og privat/ offentlig sektor, kombineret med evnen til at optage nye arbejdsgange via introduktion af ny teknologi, udvikle nye reguleringsformer, arbejdsopgaver og relationen mellem den offentlige service/myndighed og samfundet. Det er derfor, vi taler om en digital transformation, og det er i dette lys, at denne status på det offentliges digitaliseringsarbejde skal ses i Målingen har ud over de strategiske målsætninger stillet skarpt på følgende emner:, gevinstrealisering, brugerfokus, kompetencer, styring samt data. I det følgende vil vi fokusere på nogle af de væsentlige resultater i respondenternes besvarelser med afsæt i netop de tre krav, suppleret med PwC s. Øget digitalisering af velfærdsopgaver (fx sundhed, social, skole mv.) og bedre digital service til borgere og virksomheder Digitalisering er ikke længere kun relevant for den administrative medarbejder i det offentlige digitalisering har bredt sig til velfærdsområderne. Med introduktion af velfærdsteknologi er ældreplejen i kommunerne under forandring, uddannelsessektoren introducerer nye digitale læringsformer i både undervisning og prøver/eksamener, og fremtidens hospital er stærkt digitaliseret i både de direkte sundhedsydelser og de bagvedliggende arbejdsgange mellem fagpersoner. Tendensen underbygges af, at 81% indarbejder strategiske mål for digitalisering i forvaltningernes forretningsstrategier og altså ikke alene i en digitaliseringsstrategi. PwC anbefaler en øget integration af digitale mål i forretnings-/forvaltningsstrategier dels fordi der i stigende grad vil være digitale forudsætninger tilknyttet forretnings-/forvaltningsmæssige mål, som dermed synliggøres, og dels fordi det er udtryk for en stærkere strategisk kobling mellem forretning og teknologi. Den øgede digitalisering af velfærdsområderne og kommunernes hjemtagelse af ansvar for egne it-løsninger, stiller nye krav til myndighederne, ikke mindst i forhold til medarbejdere og kompetencer. En måde at håndtere dette på er gennem digitaliseringssamarbejder på tværs af skel mellem myndigheder. Målingen viser, at 49 % af myndighederne allerede er gået i gang med digitaliseringssamarbejder og 24 % er i dialog med andre myndigheder herom. I kommunerne ses i stigende grad digitaliseringssamarbejder, som skal sikre en øget professionalisering, og dermed skabe et grundlag for bedre resultater. Offentlig digitalisering 5

6 og og Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Data Kort Kort om om PwC s PwC anbefaler digitaliseringssamarbejder og at samarbejder i stigende grad omfatter fælles opgaveløsning. Det er en nødvendig udvikling, men det vil forandre de nuværende skel mellem myndigheder. Og det stiller krav til solide styringsmodeller, som sikrer gevinstfokuserede incitamentsmodeller og transparente ansvarsfordelinger og i sidste ende en god brugeroplevelse. Brugerfokus bliver centralt i de kommende år. Med øget digitalisering og obligatorisk anvendelse hos borgere og virksomheder stilles tilsvarende øgede krav til det offentliges digitale løsninger. Det skal være nemt, brugervenligt og tilgængeligt på den ønskede platform til forskellige målgrupper, hvad enten det er på pc, smartphone eller tablet. Målingen viser: 25 % har ikke overblik over egne selvbetjeningsløsninger, og 14 % har kun en oversigt over udvalgte løsninger. 61 % i kommunerne, 37 % i staten og 25 % i regionerne vurderer, at deres digitale selvbetjeningsløsninger giver mulighed for straksafgørelser. 6 % angiver, at alle selvbetjeningsløsninger kan tilgås via en smartphone 9 % siger, at ingen af deres løsninger kan tilgås via en smartphone. 8 % inddrager altid eksterne brugere i udviklingen af nye løsninger 16 % gør det aldrig. 2 % gennemfører altid tilfredshedsmåling med deres selvbetjeningsløsninger 29 % gør det aldrig. Samlet set tegner ovenstående et billede, der viser tydelig plads til forbedring i evnen til at inddrage eksterne brugere i udviklingen af løsninger hos det offentlige, herunder i den løbende forbedring via tilfredshedsmålinger. Dette kan ske gennem en bedre segmentering og indarbejdelse af brugerrejser eller forenkling af løsninger gennem etablering af fælles design og brugerlogikker. Og det stiller blandt andet krav til systematisk overblik, bedre brugerinddragelse, løbende tilfredshedsmåling og hurtigere optag af ny teknologi. Øget digital transformation gennem bedre og hurtigere optag af ny teknologi Bag begrebet digital transformation ligger dels en teknologisk revolution via introduktion af nye teknologier (som fx big data, sensorer, robotter, cloud, IoT, kunstig intelligens, virtual reality), og dels fundamentale ændringer i præmisserne for virksomheders forretningsmodeller (som det er set i musikbranchen med streamingtjenester, i hotelbranchen med Airbnb, og i taxabranchen med Uber). Men betyder det noget for en dansk offentlig sektor? Svaret er kort ja. Og det afspejler sig også i målingen, hvor der vurderes at være mest potentiale i mobile teknologier med 71 %, mens big data ligger på 58 %. Interessant er det dog, at robotics ligger helt oppe på 28 %, selvom det er en nyere teknologi. PwC anbefaler, at digital transformation konkretiseres i de kommende års digitaliseringsarbejde. Det kunne foregå ved at etablere nye reguleringsformer, administrationspraksis og servicemodeller. Det vil tage tid og kræver innovative pionerer. Omvendt er det stigende budgetpres, blandt andet affødt af den demografiske udvikling, kombineret med stigende brugerforventning til det offentliges digitale servicetilbud, direkte årsager til at tænke nyt. Og her vil udvikling gennem optag af ny teknologi blive en helt naturlig vej at gå. Endelig er det kritisk, at der sikres en optimal udnyttelse af teknologier ved at implementere i bund. PwC anbefaler digital selvbetjening som den primære indgang til den offentlige sektor for almene brugere fx ved udstedelse af pas, fornyelse af kørekort, ansøgning om boligsikring mv. Brugere med større behov for dialog, fx på social- og beskæftigelsesområdet, skal anvende digital selvbetjening som inddragende og støttende i dialogen med det offentlige. Samlet set stiller det krav om et skifte i det offentliges fokus fra at flytte brugere til digitale selvbetjeningskanaler til at kunne udvide, forbedre og udnytte de digitale selvbetjeningskanaler. Fokus på data er interessant i en offentlig sammenhæg, fordi det offentlige traditionelt registrerer og dokumenterer store mængder information. Målingen viser, at 40 % bruger data i den klassiske performance-måling (business intelligence), mens 21 % ikke anvender dataanalyse systematisk. It-sikkerhed er mod forventning ikke den største barriere for øget anvendelse af data det er ifølge undersøgelsen derimod usammenhængende it (57 %), lav datakvalitet (50 %) og forskellige begrebs- 6 Offentlig digitalisering

7 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s modeller (44 %). Barriererne afspejler på den måde meget godt dataanvendelsen, idet en ledelsesinformation om performance er karakteriset ved at kræve høj datakvalitet, og data hentes ofte fra ældre systemer med uens begrebsmodeller. Det er en udbredt opfattelse, at it-sikkerhed (og herunder informationssikkerhed) er en barriere for øget anvendelse af offentlige data. Målingen viser: 57 % af respondenterne vurderer i høj eller nogen grad, at der er et øget krav om it-sikkerhed fra borgere og virksomheder. 86 % i regionerne mener i høj eller nogen grad, at der er et øget krav om itsikkerhed fra borgere og virksomheder. 53 % af respondenterne vurderer, at it-sikkerhed er en barriere for digitalisering. 86 % i regionerne mener, at it-sikkerhed er en barriere for digitalisering. PwC anbefaler, at brugen af data i det offentlige tænkes bredere, end tilfældet er i dag. Datadreven offentlig forvaltning og service kan fx indgå i bedre samspil med brugernes behov og adfærd, ligesom data kan indgå i kontroller og lovforberedende arbejde. Data skal også bruges i ustruktureret form, fordi det er billigere og nemmere at arbejde med større datamængder end tidligere. Og der skal ske en større udnyttelse af eksisterende offentlige data. Grunddataprogrammet skal derfor udvide sit mandat, fordi flere datatyper er af offentlig interesse, fx kulturarv-data og sundhedsdata. Offentlige data kan potentielt skabe øget vækst i den private sektor. Data skal naturligvis anvendes med respekt for regler for databeskyttelse og it-sikkerhed, men det må ikke blive en barriere. Der skal derfor være en balanceret tilgang mellem anvendelse og informationssikkerhed. Øget professionalisering af digitaliseringsarbejdet En meget væsentlig parameter i enhver virksomhed er evnen til at kunne eksekvere. Det er særlig relevant for digitaliseringsarbejdet, fordi der løbende stilles nye krav til eksekveringen i form af professionalisering både i forhold til metodeanvendelse, kompetencer og styring. Et centralt emne i det offentlige er gevinstrealisering. Det er en afgørende metode for og evne til både at kunne høste gevinster, men også at opretholde tilliden til, at digitalisering er en god investering. Målingen viser: 79 % sætter altid eller for det meste mål for digitaliseringsprojekter. 85 % sætter økonomiske mål, og 87 % sætter mål for kvalitetsforbedringer. 19 % foretager ikke effektmåling af tiltag. 36 % laver en måling efter projektafslutning, mens 42 % gør det 6-12 måneder efter projektafslutning. 51 % udpeger altid eller for det meste en gevinstejer, 43 % gør det som metider eller aldrig. 3 % vurderer, at de altid kan realisere effekterne, og 49 % mener, at det sker for det meste. 38 % siger, at det sker sommetider. Det er positivt, at der i overvejende grad sættes mål for digitaliseringsprojekter. Resultaterne indikerer, at det offentlige har forbedret evnen til at arbejde med økonomiske mål. Noget tyder dog også på, at mål på effekter i højere grad anvendes som en indgang til at igangsætte projekter, men i mindre grad som et værktøj til at vurdere realiseringsgraden af den investering, der er foretaget. Og det virker sporadisk, om gevinstejere udpeges eller ej. Det er samlet set en klar indikation på, at der er mulighed for forbedring af gevinstrealiseringen, når kun 3 % vurderer, at de altid kan realisere effekterne, og hele 38 % svarer, at det sker sommetider. PwC anbefaler, at gevinstrealisering systematiseres og professionaliseres i det offentliges digitaliseringsarbejde. Der skal sættes ind med uddannelse og krav til it-projekter om udpegning af gevinstejere, og rollen skal være tydelig i organisationen. Desuden skal der etableres en mere bæredygtig incitamentsstruktur, hvor besparelser gennemføres intelligent og på en måde, hvor der også er rum til at realisere kvalitative gevinster. Det kan fx ske ved, at gevinster også er koblet til de belønningsstrukturer, der i forvejen er i de offentlige myndigheder. Endelig skal der mere fokus på praksis i forandringsledelse. Forandringsledelse er en disciplin, som skal dyrkes på lige fod med fx projektledelse, hvor det offentlige historisk set har brugt mange ressourcer på at styrke kompetencerne. Offentlig digitalisering 7

8 og og Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Data Kort Kort om om PwC s Med den øgede kompleksitet i digitaliseringsarbejdet er der behov for et tilsvarende fokus på styring, der frem for alt skal være tværgående. Vi har i temperaturmålingen fokuseret på styring af projekter, it-kontrakter og -arkitektur. Målingen viser: 34 % vurderer digitaliseringsprojekter både ved igangsættelse og løbende i en porteføljestyring. 29 % foretager kun porteføljestyring på højrisikoprojekter. 14 % har ingen porteføljestyring. Samlet set arbejder mange myndigheder med porteføljestyring, men det er ofte med en lav modenhed rent styringsmæssigt, da den alene anvendes som en igangsættelsesprocedure. Det betyder, at der bliver en manglende opfølgning på projekter i overgangen til nye faser på et porteføljestyringsniveau fx i forhold til antal projekter, der overgår til drift, gevinstrealiseringsopfølgning og ressourcer, der allerede er allokeret til igangværende projekter. 46 % i staten, 58 % i kommunerne og 86 % i regionerne har et fuldt overblik over it-kontrakter. 46 % i staten, 62 % i kommunerne og 57 % i regionerne har central itleverandørstyring. It-kontraktstyringen har været opprioriteret, men der udestår en mere systematisk tilgang, og der er tydeligvis en kobling mellem central styring af it-kontrakter og graden af styring heraf. Svarene fra staten indikerer, at der er svaret for eget vedligehold og egen udvikling af fagsystemer, idet det er PwC s vurdering, at der gennem dannelsen af Statens It er sket en markant professionalisering af kontrakter og udbud på driftssiden. 33 % har arkitekturprincipper med central styring af overholdelse og implementering 41 % har arkitekturprincipper uden central styring af overholdelse og implementering It-arkitektur er kritisk for at kunne levere en effektiv og sammenhængende itunderstøttelse. Og det skal styres på tværs af både egen myndighed og på tværs af myndigheder og sektorer. Det er derfor ofte problematisk at etablere arkitekturprincipper uden styring, idet det kan betyde en manglende implementering af dem og dermed udebliver effekten. PwC anbefaler, at styringen prioriteres højere og styrkes. Med udsigt til øget brug af it og dermed øgede udgifter og forretningsmæssig afhængighed, så vil der være behov for en styring, som svarer til den, virksomheder udfører, fx angående økonomistyring og HR. Der skal skabes en balanceret kontrol med både strategisk retning, investeringer, implementeringer og drift. Og det skal suppleres med en styret modning af organisationens kapabiliteter. Det skal samlet set øge myndighedens modenhed til at udnytte teknologi. Denne modenhed er afgørende for at kunne levere en effektiv og sammenhængende forvaltning og administration i det offentlige. Modenheden kan også udtrykkes i kompetencer. Her har vi spurgt ind til gennemførelse af uddannelse i digital ledelse. Kun 35 % har gennemført uddannelse i digital ledelse i staten er tallet nede på 27 %, hvilket indikerer et stort behov her. Hele 90 % af fagcheferne mener ikke, at der er gennemført uddannelse i digital ledelse mod 50 % af direktørerne. Givet at fagcheferne primært står for implementering og gevinstrealisering, så er det et tegn på et uddannelsesefterslæb. Hvis vi ser på de manglende kompetencer, så svarer 44 %, at der mangler kompetencer inden for forandringsledelse/gevinstrealisering. Dette mønster passer fint med de tidligere nævnte resultater i målingen af gevinstrealisering. Der er desuden 24 % af respondenterne, der efterspørger it-arkitekturkompetence. PwC anbefaler, at der etableres en fællesoffentlig kompetenceindsats i digital ledelse, eventuelt som en certificering. Det er kritisk for det offentliges evne til at tænke nyt og eksekvere, at kompetencen i digital ledelse øges for både topledelse og mellemledelse. Forandringsledelse skal konkretiseres i tilgange og metoder, så det bliver tydeligt, hvordan det gennemføres i praksis. Også her kan der etableres en fællesoffentlig indsats, fordi behovet er det samme på tværs af forvaltningsniveauerne. Endelig vurderer vi, at digitaliseringssamarbejder en god måde at skabe bedre basis for rekruttering af spidskompetencer, fx it-arkitekter. I næste kapitel gennemgås alle resultater fra målingen. 8 Offentlig digitalisering

9 2 Offentlig digitalisering 9

10 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Som nævnt viser undersøgelsen, at der på tværs af stat, kommuner og regioner er enighed om, at effektivisering prioriteres højest valgt af 88 % som en af de vigtigste målsætninger. Derudover har 78 % valgt bedre digitale borger- og virksomhedsservices som en af de vigtigste målsætninger. Når vi ser på, hvilke digitaliseringsinitiativer myndighederne investerer mest i, så er det også disse to områder, der topper. Dog ser vi også, at over dobbelt så mange investerer mest i effektivisering i forhold til bedre borger- og virksomhedsservices. Investeringsfokus Dette fokus underbygges af, at der også investeres mest i effektivisering af interne og eksterne arbejdsgange. Det er signifikant, at 81 % indarbejder digitalisering i den overordnede forvaltningsstrategi, og altså ikke alene i en digitaliseringsstrategi. Digitaliseringsstrategi Integrerer I digitaliserings initiativer i den overordnede strategi for myndigheden? Ved ikke 6 % Nej 13 % Hvilken type it- og digitaliseringsinitiativer investerer I mest i? Udvikling af nye services 10 % Andet (2 %) Ved ikke (1 %) Ja 81 % Bedre borgerog virksomhedsservices Lovimplementering 14 % 22 % 51 % Effektivisering af interne og eksterne arbejdsgange Samtidig kan vi se denne tendens i vores globale research i både private og offentlige virksomheder. Digitalisering bliver en integreret del af forretningens strategier. Vi forventer, at denne udvikling vil blive tydeligere i det offentlige, så digitaliseringsstrategien alene vil fokusere på tværgående og styringsmæssige aspekter ved digitaliseringsarbejdet (fx porteføljestyring og it-arkitektur), mens mål for anvendelse af og forandring med digitalisering på et forvaltningsområde, indskrives i forvaltningens egen strategi. 10 Offentlig digitalisering

11 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Global trend PwC s undersøgelse Digital IQ er baseret på ca respondenter fra 51 forskellige lande. Den viser, at virksomheder går fra dedikerede digitale strategier til i højere grad at inkorporere digitale initiativer i forretningsstrategier. Det digitale forbrug rykker desuden uden for it- afdelingen, idet hele 68 % af udgifterne til digitalisering spenderes uden for it -funktioner. Læs mere her: pwc.dk/da/nyt/ it/digital-iq-survey-2015.html I de seneste år er udviklingen gået i retning af flere fællesskaber både i staten, kommunerne og regioner. Og de er blevet mere og mere forpligtende fx Statens It, IT-Forsyningen (med Ballerup, Furesø og Egedal kommuner), og National Sundheds-IT. Målingen viser, at 49 % af myndighederne allerede indgår i fællesskaber. Herudover er 24 % i dialog om etablering af fællesskaber, og 7 % har en overvejelse herom. Kun 3 % siger, at de ikke vil samarbejde. Dette mønster i besvarelserne svarer meget fint til det billede, som PwC har fra dialogen med vores kunder. Der er en stigende interesse i at arbejde sammen på tværs af myndigheder. Det gælder særligt i kommunerne. Her etableres fx digitaliseringssamarbejder med fokus på at sikre en mere professionel tilgang til ny digitalisering. Hvor samarbejderne tidligere fokuserede på it-driften, er det altså nu udviklingsarbejdet, der er i centrum for samarbejder. Strategiske samarbejder PwC oplever i stigende grad, at der i den offentlige sektor indgås digitaliseringssamarbejder på tværs af myndigheder. Formen på de tværgående samarbejder i den offentlige sektor varierer, men PwC ser forskellige arketyper, hvor fokus er på henholdsvis: Drift og support Indkøb Implementering Forretningsudvikling Digitaliseringssamarbejde? Vi har allerede etableret et digitaliseringssamarbejde Vi er i konkret dialog med andre myndigheder ift. at etablere et digitaliseringssamarbejde Vi overvejer muligheden for at indgå i et digitaliseringssamarbejde på et tidspunkt Vi har ikke overvejet at indgå et digitaliseringssamarbejde med andre myndigheder Vi ønsker ikke at indgå i et digitaliseringssamarbeje med andre myndigheder Ved ikke 7 % 7 % 3 % 24 % 10 % 49 % Tendensen gør sig især gældende på de kommunale område, hvor eksempler på samarbejder inkluderer bl.a. D11 (med 11 sjællandske kommuner), Det Storkøbenhavnske Digitaliseringssamarbejde (med otte kommuner) og samarbejdet Vendsyssels Rammearkitektur (VeRA) med fem kommuner i Nordjylland. Det er interessant, at 56 % af it- og digitaliseringscheferne bekræfter, at der er samarbejder, mens kun 37 % af forvaltningschefer/afdelingschefer siger det samme. Det tyder på, at der er en større tendens til samarbejde i digitaliseringsområderne, mens fagområder ikke på samme måde indgår i samarbejder om digitalisering. Det er PwC s forventning, at dette vil ændre sig, fordi der er stort fokus på netop digitalisering på velfærdsområderne i de kommende år. Generelt er det vores vurdering, at den kommunale opgaveløsning på digitaliseringsområdet er under forandring i disse år, fx med flere fælles it-løsninger (som monopolbruddet), hvilket kan danne grundlag for fælles opgaveløsning i bredere forstand (fx fælles call-centre). Offentlig digitalisering 11

12 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Et andet aspekt ved det strategiske fokus er, hvordan teknologi optages i det offentlige. Vi har spurgt til, hvordan myndighederne vurderer potentialerne ved nye teknologier. Potentiale Hvilke teknologiudviklinger ser I det største potentiale i for jeres myndigheds digitaliseringsarbejde? Det er tydeligt, at sociale medier er mindre i fokus, mens mobile teknologier ligger på 71 % og big data på 54 % interessant er det også, at robotics er forholdsvist højt prioriteret, selvom det er en nyere teknologi. Det er dog kun 17 % af direktørerne, der har denne holdning, mod 29 % blandt it- og digitaliseringscheferne og 35 % blandt forvaltnings- og afdelingscheferne. Når denne teknologi er interessant i offentlig kontekst, vurderer PwC, at det skyldes mulighederne for at kunne automatisere arbejdsgange ved en intelligent (gen)brug af data for dermed at overflødiggøre manuelle processer. Robotics Robotics refererer i denne sammenhæng til anvendelsen af software, der automatiserer regelbaserede processer, der ellers udføres af manuelt. 71% 54% Mobile enheder (apps og smartphones) Big data Det kan give: Bedre mulighed for at skalere Frigivelse af ressourcer fra rutineprocesser Færre fejl i processer (og afgørelser) Bedre overvågning/monitorering 24/7-drift høj produktivitet. 37% 28% Cloud Robotics Kun 17 % af direktører ser det største potentiale i robotics for deres myndigheds digitaliseringsarbejde 17% Sociale medier 10%? Ved ikke 12 Offentlig digitalisering

13 Gevinstrealisering 3 Offentlig digitalisering 13

14 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Gevinstrealisering er vigtig at forholde sig til som en metode og den er helt central for de kommende års digitaliseringsarbejde. Dels fordi det er en afgørende præmis for at kunne sikre, at gevinster faktisk høstes, og dels fordi evnen til at realisere gevinsten af et tiltag er væsentlig for tilliden til digitalisering som et værktøj til at kunne løse væsentlige udfordringer i fremtidens offentlige sektor. Vi har spurgt ind til, om der sættes målbare mål for digitaliseringsarbejdet. Som det fremgår af grafen, er der en vis sammenlignelighed på tværs af forvaltningsniveauerne, men det er også tydeligt, at der fortsat er et forbedringspotentiale i at sætte mål. Målbare mål? Hvor ofte sætter I målbare mål for jeres digitaliseringsprojekter? 12 % 3 % 6 % Altid For det meste Sommetider Aldrig Ved ikke 61 % PwC s tilgang til gevinstrealisering 18 % PwC arbejder struktureret og systematisk med gevinstrealisering. Dette kræver, at forretningsmæssige gevinster (både kvantitative og kvalitative) identificeres allerede i begyndelsen af projektet og bliver inkluderet i projekternes business case. Tilgangen sætter fokus på gevinstrealisering i 4 faser: Definering af gevinster Planlægning af gevinstrealisering herunder udpegning af gevinstejer Gennemførelse af gevinstrealiseringsplan Løbende opfølgning og justering. Det er vanskeligt at sætte kvantitative mål det ved vi. Og det er typisk opfattelsen, at det offentlige hyppigere arbejder med kvalitative mål, som er nemmere at sætte men tilsvarende sværere at måle/sandsynliggøre effekten på. Vi har spurgt til, hvad myndighederne gør i praksis. Og her kommer det frem, at der faktisk er en meget lige fordeling mellem mål om kvalitetsforbedringer og økonomiske mål henholdsvis på 87 % og 85 %. Måltyper Hvilke typer af mål er der typisk på jeres digitaliseringsprojekter? 87 % 85 % af respondenterne har svaret Kvalitetsforbedringer af respondenterne har svaret Økonomiske mål Det er interessant at sammenligne resultaterne på tværs af myndigheder. Hos kommunerne svarer 98 %, at de typisk opstiller økonomiske mål for digitaliseringsprojekter, mens samme tal er 76 % i staten og 57 % i regionerne. Kommunerne har været pressede på budgetreduktioner i de senere år, fx via budgetloven, hvilket kan forklare det høje økonomiske fokus i udfærdigelsen af økonomiske mål for digitaliseringsprojekter. 14 Offentlig digitalisering

15 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Økonomiske mål Effektmåling Opstiller I økonomiske mål for digitaliseringsprojekter? Ja Nej Hvornår måler I på effekterne af jeres digitaliseringsprojekter? 2 % 43 % 24% 76 % 6-12 mdr. efter projektafslutning Kommuner Regioner Stat 98 % 57 % Vi har også spurgt ind til, hvornår myndighederne foretager en måling af effekterne ved digitaliseringsindsatser. Det er bemærkelsesværdigt, at 19 % af respondenterne slet ikke måler på effekter, og i staten alene svarer hele 24 %, at man ikke måler på effekten af digitaliseringsprojekter. 24 % af statslige myndigheder måler slet ikke effekten af digitaliseringsprojekter Effekten af et tiltag eller et projekt bliver typisk synligt efter et stykke tid, og derfor kan der ikke forventes fuld gevinstrealisering med det samme efter et projekt sættes i drift. Det er snarere en god ide at foretage en måling af effekter minimum 6-12 måneder efter projektafslutningen. Kun 36 % laver en måling efter projektafslutning, og 42 % gør det 6-12 måneder efter projektafslutning. Dette indikerer, at effekter i højere grad anvendes som en indgang til at igangsætte projekter, men i mindre grad som et værktøj til at vurdere realiseringsgraden af den investering, der er foretaget. En grund til, at effekter ikke måles efter projektafslutning, kan være, at besparelsen er taget på forhånd det har vi derfor spurgt ind til. Her er det interessant, at kommunerne oftere tager besparelsen før implementering. 50 % af de kommunale respondenter angiver, at man høster forventede økonomiske gevinster før implementering, mens samme svar blandt respondenter i staten blot er 11 %. Hvis man høster økonomiske gevinster før implementeringen af en ny digital løsning, vil man ofte på papiret være i stand til at realisere de økonomiske gevinster. Man ved dog ikke nødvendigvis i realiteten, hvor besparelsen kommer fra. Offentlig digitalisering 15

16 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Hvornår høstes gevinsten? Hvornår høster I de økonomiske gevinster i digitaliseringsprojekter? 12 % Kommuner 12 % Regioner 25 % 16 % Før implementering Efter implementering Ved ikke Stat 38 % 50 % 63 % 73 % 11 % Det samlede forbedringspotentiale i gevinstrealiseringen bliver mere tydeligt, når vi spørger ind til oplevelsen af at kunne realisere effekter. Gevinstrealisering Hvor ofte kan I realisere de forventede gevinster i digitaliseringsprojekter? Altid For det meste Sommetider Aldrig Ved ikke 2 % 38 % 3 % 8 % 3 % 49 % 22 % i staten svarer, at de aldrig udpeger en gevinstejer. Generelt er der 43 %, der kun sommetider eller aldrig udpeger en gevinstejer. Gevinstejerskabet skal placeres på det sted, hvor forandringen skal ledes. Dette er helt centralt, fordi det medvirker til at sikre den organisatoriske forankring af hvem, der skal varetage rollen som forandringsleder, men også rollen som katalysator i forholdet mellem business casen og den virkelighed, som forandringer finder sted i. Uden denne rolle er det derfor vanskeligt at skabe reel gevinstrealisering. Her er det bemærkelsesværdigt, at kun 3 % vurderer, at de altid kan realisere effekterne, og kun 49 % mener, at det sker for det meste. Besvarelserne indikerer desuden en sammenhæng mellem, hvornår myndighederne vælger at høste forventede økonomiske gevinster og myndighedernes evne til at realisere gevinster. Gevinstrealisering før vs. efter implementering Gevinstejer Hvor ofte udpeger I en gevinstejer i digitaliseringsprojekter? Altid/for det meste Sommetider/aldrig Ved ikke 43 % 6 % 51 % Hvor ofte kan I realisere de forventede gevinster? Altid/ for det meste Sommetider/ aldrig Ved ikke 41 % 9 % 3 % De, som høster før implementering De, som 50 % 36 % høster efter implementering 61 % 16 Offentlig digitalisering

17 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Mens 50 % af de myndigheder, der høster økonomiske gevinster før implementering af en ny digital løsning, formår at realisere de forventede gevinster altid eller for det meste, er det tilsvarende tal på 61 % blandt myndigheder, som vælger at høste gevinsterne efter implementering. Erfaringen fra de projekter, vi følger i den offentlige sektor, er, at det kan være svært at spore, hvor besparelsen reelt kommer fra, hvis man høster de økonomiske gevinster før implementering. Desuden kan det skabe et manglende incitament til senere at arbejde med de kvalitative gevinster, hvis man allerede har høstet den økonomiske gevinst. Vi har desuden spurgt ind til de største udfordringer i forsøget på at realisere gevinster. Forklaringer på urealiserede gevinster Hvad er de største udfordringer i arbejdet med gevinstrealisering? I besvarelserne indikeres det desuden ikke overaskende, at myndighederne, der oftest udpeger gevinstejere, er relativt bedre til at realisere de forventede gevinster end de øvrige myndigheder. Udpegelse af gevinstejere forbedrer gevinstrealisering Hvor ofte kan I realisere de forventede gevinster? Altid/for det meste Sommetider/ aldrig Ved ikke 49 % 7 % De, som aldrig eller sommetider udpeger gevinstejere 44 % 32 % 8 % De, som altid eller for det meste udpeger gevinstejere 60 % 64 % svarer ikke helt overaskende, at det er svært at kvantificere gevinster mens det at skabe et lokalt ejerskab og ansvarsplacere gevinster (fx ved at udpege en gevinstejer) ligger på henholdsvis 34 % og 25 % i besvarelserne. Dette betyder, at der er sammenhæng mellem oplevelsen af det vanskelige ved gevinstrealisering og praksis, som de foregående spørgsmål har afdækket. Det er interessant, at der er stor enighed om de største vanskeligheder på tværs af roller i organisationen altså direktion, økonomichefer, fagchefer og it- og digitaliseringschefer. Kun 8 % mener, at løsningerne ikke tager udgangspunkt i brugernes behov men hvordan passer det med brugerfokus i øvrigt? Dette tema kigger vi på i næste afsnit. Offentlig digitalisering 17

18 Brugerfokus 4 18 Offentlig digitalisering

19 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s En af forudsætningerne for en sammenhængende tilgang til brugervendt digitalisering er at have et overblik over egne selvbetjeningsløsninger. Her viser det sig, at 25 % ikke har dette overblik og 14 % har kun en oversigt på få udvalgte løsninger. Ofte er de enkelte selvbetjeningsløsninger udviklet med afsæt i en snæver administrativ eller faglig praksis, både i de enkelte myndigheder og på tværs af det offentlige. Det store antal af løsninger medfører væsentlige udfordringer med at vedligeholde, videreudvikle og skabe kvalitativt gode løsninger, da det samlet set er fragmenteret for både leverandører og det offentlige. Endvidere bliver det vanskeligt at skabe overblik både for den enkelte myndighed og i særdeleshed for borgere og virksomheder. Samlet oversigt over selvbetjeningsløsninger? Ja, vi publicerer en samlet oversigt for hele myndigheden Ja, vi publicerer oversigter for de fleste områder Vi publicerer oversigter for få og udvalgte områder Nej, vi publicerer ikke en oversigt over selvbetjeningsløsninger Ved ikke 14 % 25 % 26 % 12 % 23 % Oversigt over selvbetjeningsløsninger Odense Kommune er et eksempel på en offentlig myndighed, der har publiceret et overskueligt og løbende opdateret overblik over udbudte selvbetjenings løsninger. Se odense.dk/selvbetjening for oversigt. I den digitaliserede dialog mellem det offentlige og borgere og virksomheder har der været et stort fokus på at kunne etablere straksafgørelser (fx i Udbetaling Dsanmark), fordi det giver en bedre serviceoplevelse for brugeren, og det skaber basis for en mere effektiv proces i myndighederne. Vi har spurgt til, i hvor høj grad der arbejdes i denne retning i myndighederne. Her er det det ikke overaskende kommunerne, som ligger forrest med 62 %, mens staten er på 39 % og regionerne på 25 %. Kommunerne har i de seneste år haft et stort fokus på selvbetjening via kanalstrategier og implementering af bølgeplanerne, og der er en stor bevidsthed om, at selvbetjeningen skal udvikles mere i retning af straksafgørelser. Straksafgørelser Arbejder I med mulighed for straksafgørelser i nogen af jeres selvbetjeningsløsninger? 25 % 62 % 62 % 25 % 11 % Ja Nej Ved ikke 39 % 13 % Kommuner Regioner 13 % Stat 50 % Offentlig digitalisering 19

20 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Ét er, at fokus er på straksafgørelser, men noget andet er, om selvbetjeningsløsninger kan tilgås med mobile enheder som fx smartphones? Her er der hele 21 %, som ikke ved, om det er muligt. Dette resultat kan underbygge, at der mangler overblik over egne løsninger. Blot 6 % angiver, at alle selvbetjeningsløsninger kan tilgås på smartphone, mens 30 % siger, at det for de fleste løsninger er muligt. Endelig er der 33 % af respondenterne, der mener, at det kun er få løsninger, det gælder for, og 9 % svarer, at ingen selvbetjeningsløsninger er tilgængelige på smartphone. Det er interessant, at så få selvbetjeningsløsninger kan anvendes på smartphone, når mobile enheder er suverænt den teknologi, der vurderes til at have det største potentiale. Brugerinddragelse Hvor ofte inddrager I brugere i udviklingen af digitale løsninger? 2 % 4 % 5 % 17 % 16 % 35 % Altid For det meste Sommetider Aldrig Ved ikke 8 % 21 % Smartphones 6 % Interne brugere Eksterne brugere I hvor stor udstrækning kan jeres selvbetjeningsløsninger anvendes på smartphone? 21 % 30 % 42 % 50 % 9 % Alle De fleste Få Ingen Ved ikke 34 % Brugerinddragelse er central for at skabe løsninger, som er intuitive at bruge. Vi har derfor spurgt ind til, hvorvidt der sikres en inddragelse af brugerne i udviklingen af digitale løsninger både internt og eksternt. Der er en højere grad af inddragelse af myndighedernes interne brugere end eksterne brugere. Fx inddrages interne brugere altid i udvikling af digitale løsninger i 35 % af myndighederne, mens det tilsvarende tal for eksterne brugere blot er 8 %. Hele 16 % af myndighederne inddrager aldrig eksterne brugere i udviklingen af digitale løsninger. Det er forventeligt, at der er en større praksis for at inddrage interne brugere dels ligger det i forlængelse af en klassisk interessentinddragelse i en projektgennemførelse, dels er det mere nærliggende, fordi der oftere er en kendt brugergruppe. Men det er problematisk, at det offentlige ikke skaber en større og mere systematisk inddragelse af eksterne brugere. Det er helt afgørende for digitaliseringsarbejdet, at det i højere grad forankres i en brugeroptik og med fokus på at optimere brugernes serviceoplevelse. Dette er en præmis for korrekt brug af løsningerne og dermed minimering af fejl og henvendelser til myndigheden, og det er forudsætningen for øget anvendelse og fortsat tillid til offentlige it-løsninger. 20 Offentlig digitalisering

21 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Men når der så sker en brugerinddragelse i udviklingen af nye løsninger hvad er det så myndighederne gør? Desuden kan man blive klogere på brugernes præferencer ved at gennemføre tilfredshedsmålinger. Typer af brugerinddragelse Hvordan arbejder I (eller jeres leverandører) med brugerinddragelse i udviklingen af digitale løsninger? Tilfredshedsmålinger Hvordan anvender I tilfredshedsmålinger i jeres selvbetjeningsløsninger? 31 % 29 % 21 % 17 % 2 % Systematiske tilfredshedsmålinger Efter behov for de fleste løsninger På enkelte løsninger Vi anvender ikke tilfredshedsmålinger Ved ikke Kun 2 % laver altid tilfredshedsmålinger, mens 29 % slet ikke gør det, og 18 % ikke ved, om der gennemføres tilfredshedsmålinger. Generelt er det et lavt niveau for måling af tilfredshed, og det må betyde, at der en meget begrænset viden i det offentlige om, hvad brugerne faktisk synes om de løsninger, der stilles til rådighed. På dette område er der et tydeligt potentiale for forbedring af praksis i det offentlige. Inddragelse af brugere sker primært gennem brugertest af prototyper, personaer og brugergrupper, som er de mest anvendte metoder. PwC ser i fremtiden et øget fokus på co-creation og prototyping, hvor der sker systematisk inddragelse af brugerne, fx i workshops, og en iterativ it-udvikling, hvor der udvikles i afgrænsede tidsperioder, så der hele tiden sker en afstemning af it-udvikling og brugeroplevelse. Offentlig digitalisering 21

22 Kompetencer 5 22 Offentlig digitalisering

23 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Et afgørende element i at skabe succes med digitaliseringsarbejdet er at have de nødvendige kompetencer. I stigende grad er det digital ledelse, som bliver en kritisk kompetence. Dels fordi topledelsen skal kunne sætte den rigtige retning, og dels fordi det er fagchefer, som skal sikre en effektiv implementering og gevinstrealisering. For mange er det en ny verden med nye præmisser, begreber og tænkemåder. Vi har spurgt ind til, hvorvidt der er gennemført kompetenceudvikling i digital ledelse. Der er kun 35 % af respondenterne, som siger ja til dette, hvilket indikerer et stort behov for at styrke digital ledelse. Men hvis vi kigger nærmere på tallene, så har 45 % i kommunerne og 43 % i regionerne gennemført ledelsesudvikling, mens staten ligger nede på 26 %. Og 50 % af direktørerne svarer, at der er gennemført uddannelse, mens kun 10 % af fagcheferne er af samme opfattelse. Det kunne tyde på et uddannelsesefterslæb hos fagcheferne, uagtet at det er netop her, gevinstejerskabet og forandringsledelsens skal ske. Digital ledelse og chief digital officer (CDO) Kompetenceudvikling i digital ledelse? Har I gennemført uddannelse af jeres ledelsesgruppe i digital ledelse? 35 % Ja Nej Digital ledelse som en kritisk kompetence er også udtrykt ved, at der er opstået en ny ledelsesrolle chief digital officer eller CDO en. Rollen er et supplement til den klassiske chief information officer (CIO). It-chefen har dermed fået en mere forretningsvendt kollega, som alene skal fokusere på anvendelse og udnyttelse af digitale teknologier. Læs mere om dette her: digital.pwc.com/insights/the-2015-chiefdigital-officer-study/ 65 % Efteruddannelse Så mange mener, at der er gennemført kompetenceudvikling i digital ledelse. 50 % af direktører 10 % af fagchefer Offentlig digitalisering 23

24 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s I eksekveringen af digitaliseringsarbejdet er der behov for en bred vifte af kompetencer, fordi der er flere fagligheder på spil. Vi har spurgt ind til, hvor der opleves størst mangel på kompetencer. Manglende kompetencer Hvilke kompetencer mangler I for at kunne gennemføre de ønskede digitaliserings initiativer? Forandringsledelse og gevinstrealisering It-arkitektur Program-/projektledelse Vi mangler ikke kompetencer Porteføljestyring Business case Kontrakt-/leverandørstyring It-sikkerhed Udbudsforretninger/-regler Markeds-/leverandørkendskab 44 % 24 % 24 % 22 % Andet 17 % 16 % 15 % 8 % 6 % 6 % 6 % Det er ikke nyt, at der er udfordringer i at sikre it-arkitekturkompetencer, og som målingen har vist, er der forbedringsmuligheder i forhold til kompetencer om gevinstrealisering og forandringsledelse. Mens det i høj grad er muligt at etablere forbedringer i gevinstrealisering og forandringsledelse med eksisterende ressourcer, fx gennem kompetenceudvikling og større metodebevidsthed, så er det mere kritisk at sikre it-arkitekturkompetencen. Det er en af grundene til, at kommunerne i højere grad arbejder sammen de vil dele de centrale ressourcer, som kan være vanskelige at rekruttere alene. Det er ofte en udtalt problemstilling, at der ikke implementeres i bund, når nye itløsninger tages i brug, og det forringer muligheden for at kunne realisere gevinster. Et eksempel på dette er manglende uddannelse af brugere både internt og eksternt i forhold til en forandret måde at gøre tingene på med digitale løsninger. Kompetenceopbygning I hvilket omfang arbejder I med kompetenceopbygning indenfor digitalisering af jeres interne hhv. eksterne brugere? 3 % 4 % 2 % 32 % 18 % Interne brugere 21 % 12 % Eksterne brugere Altid For det meste Sommetider Aldrig Ved ikke 18 % 43 % 47 % Af de adspurgte svarer blot 22 %, at de ikke mangler kompetencer for at gennemføre de ønskede digitaliseringsinitiativer, mens kompetencer inden for forandringsledelse/gevinstrealisering (44 %), it-arkitektur (24 %) samt program-/ projektledelse (24 %) efterspørges mest. 24 Offentlig digitalisering

25 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Som det fremgår af de to grafer, så er der generelt en større tendens til at kompetenceopbygge interne brugere. Dette er ikke overaskende, idet der er større tradition for intern uddannelse. Omvendt er der også på den interne kompetenceopbygning et rum for forbedring, fordi der i ca. 40 % af tilfældene ikke laves en kompetenceopbygning, hvilket er kritisk for at kunne sikre korrekt brug af it-løsninger og dermed gevinstrealiseringen. For de eksterne brugere er kommunerne samlet set bedst til at lave kompetenceopbygning, hvilket kan forklares ved dels en større tradition for borgerbetjening, og dels ved at bølgeplanerne har skabt fokus på netop dette felt. Men samlet set er der god grund til at se mere på, hvordan kompetenceopbygningen af eksterne brugere kan etableres, særligt med udsigten til øget digitalisering og flere løsninger, der er obligatoriske at anvende for borgere og virksomheder. Offentlig digitalisering 25

26 Styring 6 26 Offentlig digitalisering

27 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s Med en stigende kompleksitet i digitaliseringsarbejdet er der behov for et tilsvarende fokus på styring og frem for alt tværgående styring. Vi har i temperaturmålingen fokuseret på styring af projekter, it-kontrakter og -arkitektur. Porteføljestyring er et væsentligt værktøj til at sikre overblik og prioritering af den samlede projektportefølje, og 34 % af respondenterne giver udtryk for, at alle projekter systematisk bliver vurderet, både ved igangsættelse og løbende. Men der er 29 %, som kun foretager dette på højrisikoprojekter, mens 12 % kun laver en styring ved igangsættelse. Endelig foretager 14 % slet ingen porteføljestyring. Porteføljestyring Hvilke digitaliseringsprojekter indgår i porteføljestyring? Disse overgange sker bl.a. i forhold til projekter, der overgår til drift, gevinstrealiseringsopfølgning og ressourcer, der allerede er allokeret til igangværende projekter. Porteføljestyring Porteføljestyring skal ses som en kontinuerlig styring af projekter på tværs af organisationen. Fokus er på både strategisk kobling, investeringsøkonomi, effekter (ROI) og ressourcestyring. For mere om dette, se her: pwc.com/us/en/increasing - -it-effectiveness/assets/pwc-strategic-portfolio-management-governance - financial-discipline.pdf Styring af it-kontrakter og -leverandører er kritisk for at kunne optimere på priser og kvalitetssikring i leverancer. Her er det bemærkelsesværdigt, at der er store forskelle mellem stat, kommuner og regioner. Et typisk sted at begynde en bedre styring er ved at etablere et overblik over it-kontrakter. Her kan 46 % i staten svare ja til, at et overblik er etableret, mens kommunerne ligger på 58 %. Regionerne ligger her i top med overblik hos 86 % af respondenterne. Kontraktoverblik Har I et fuldt overblik over, hvornår jeres it-kontrakter løbende udløber? Ja Nej Ved ikke 13 % 58 % 14 % 86 % 14 % 46 % Samlet set er der mange, der arbejder med porteføljestyring, men det er ofte med en lav modenhed rent styringsmæssigt, da det alene anvendes som en igangsættelsesprocedure. Det betyder, at der bliver en manglende opfølgning på projekter i overgangen til nye faser på et porteføljestyringsniveau. Kommuner 29 % Regioner Stat 40 % Offentlig digitalisering 27

28 Gevinstrealisering Brugerfokus Kompetencer Styring Data Kort om PwC s PwC ser ofte sammenhæng mellem it-kontraktoverblik og organisering af styringen. De myndigheder, der har centraliseret it-kontrakt- og leverandørstyring, har typisk også skabt overblikket. Kun 49 % i staten har central styring af it-kontrakter sammenlignet med 60 % i kommunerne og 71 % i regionerne. I kommunerne har salget af KMD, tidligere sager om manglende overholdelse af udbudspligten og et stigende budgetpres skabt en brændende platform for at få forbedret styringen. I regionerne er der etableret koncern-it-afdelinger, som varetager den samlede it-kontrakt og -leverandørstyring. Det betyder også, at 57 % i regionerne har centraliseret it-leverandørstyringen, mens det gælder for 46 % i staten og 62 % i kommunerne. Leverandørstyring Har I en central ansvarsplacering for al it-leverandørstyring? 5 % 14 % 33 % 57 % 8 % Ja Nej Ved ikke 46 % Kontraktstyring Har I en central ansvarsplacering for al it-kontraktstyring? Ja Nej Ved ikke Kommuner 62 % 29 % Regioner Stat 46 % 9 % 60 % 31 % Kommuner 29 % 71 % 8 % 49 % Regioner Stat 43 % Staten har ikke i samme grad dannet fælles styringsstrukturer. En undtagelse er Statens It, hvor der arbejdes professionelt med styring af it-kontrakter og leverandørstyring. Derfor må det formodes, at de statslige respondenter har svaret for de it-kontrakter, der fortsat ligger lokalt (primært i forhold til udvikling og vedligehold af egne fagsystemer). Et andet aspekt ved styring af it er it-understøttelse af it-kontraktstyring, -licensstyring og -leverandørstyring. Her er der ligeledes stor forskel mellem styring i staten, kommuner og regioner. 28 Offentlig digitalisering