hermed er der ud af Service Marketingfagområdet Customer Experience Management, som er på hastig fremmarch primært i USA.

Transkript

1 ARTIKEL Service Operations Hvordan man forbedrer Service Operations til fordel for kunder, medarbejdere og virksomheden af Jan Erik Dahl, Jørgen Kjærgaard og Jakob Støvring Sørensen Som konsulenter har vi de senere år oplevet, hvordan mange servicevirksomheder, private som offentlige, har investeret i at professionalisere/styrke driften i organisationen få øget effektiviteten i virksomhedens maskinrum. Mange har hentet inspiration til dette fra den mangeårige tradition i produktionsvirksomheder med styring og optimering af den daglige produktion. Ikke mindst Lean-tænkning har i høj grad bidraget til inspiration for driftsoptimering i servicevirksomheder. Udgangspunktet for disse investeringer har, ud over at øge organisationens effektivitet, ofte også været at skabe mere værdi for kunderne samt et bedre arbejdsmiljø. Det er imidlertid vores erfaring, at nytænkning og fornyelse primært er sket i forhold til interne processer i organisationens back office, mens man ofte ikke har arbejdet særligt med udvikling af måden, kunderne modtager og oplever de serviceydelser på, der produceres i front office. Sideløbende er der sket en udvikling, hvor professionelle fra design- og reklameverdenen er blevet inviteret til at hjælpe med at designe de serviceoplevelser, man gerne vil give sine kunder i de sandhedens øjeblikke, hvor kunderne møder virksomheden. Dette kan være udmøntet i design af de fysiske lokaliteter, hvor man møder sine kunder, brugerfladen på virksomhedens hjemmeside eller kundeflowet gennem check-in i lufthavnen. Parallelt hermed er der ud af Service Marketingfagområdet udsprunget begrebet CEM Customer Experience Management, som er på hastig fremmarch primært i USA. Et hovedformål med denne artikel er at koble disse tilgange til optimering af driften i servicevirksomheder Service Operations og etablere et helhedsperspektiv omkring drift og udvikling af servicevirksomheder. I den forbindelse er det vores ambition at give nogle bud på det missing link, som der lige nu synes at være mellem henholdsvis indefra-ud-produktionstilgangen med design af effektive processer og driftsmiljøer og udefra-ind-tilgangen med design af serviceoplevelser. Fokus er således på den effekt, det kan have, at driftsudviklere møder designere og andre fagfolk, der designer og italesætter gode kundeoplevelser. For uden driftsudviklerne lykkes det næppe at få de gode intentioner i en designet kundeoplevelse til at virke dag efter dag. Nedenfor introducerer vi en model, serviceleverancesystemet, som vi har udviklet med inspiration fra egne erfaringer med Lean i service og administration samt ud fra dialoger med dygtige fagfolk fra forskellige miljøer. Som led i vores bud på et helhedsperspektiv på Service Operations, der kombinerer udefra-ind- og indefra-udperspektiverne, er det endvidere vores formål at stille skarpt på de grundlæggende forskelle på drift i back officeog front office-miljøer. Det er der måske ikke meget nyt i, men vi ser mange have udfordringer med at koordinere driftsoptimering i back office-funktioner, hvor stabil drift ofte er et mantra for at reducere omkostningerne, med driftsoptimering i front office, hvor fleksibilitet i forhold til høj individualiseret kundeservice er et mantra. Udfordringen er at kunne håndtere et effektivt samspil mellem to forskellige driftsmiljøer i samme organisation og at kunne levere netop de serviceoplevelser, der er udtænkt til kunderne. Et tredje formål er at beskrive, hvordan optimering i driftsorganisationen må tilgås forskelligt, alt efter om der er tale om optimering af en proces som fx håndtering af en skadesanmeldelse i et forsikringsselskab eller om der er tale om lokal optimering af en funktion, der håndterer en række forskellige opgaver som fx et kundeservicecenter eller en økonomiafdeling. Vi skelner her mellem horisontal optimering (proces) og vertikal håndtering (en lokal funktionsenhed). Vi tænker artiklen som et indlæg i debatten om Service Operations og løbende optimering i servicevirksomheder. Vi erkender, at vi gaber over et stort emneområde og har prioriteret at komme hele vejen rundt frem for at gå i detaljen. Det er vores håb, at vi med helhedsperspektivet på Service Operations kan inspirere og udfordre, selvom 2 Viewpoints on Change

2 SERVICE OPERATIONS vi langt fra giver alle svarene, og selvom de enkelte elementer i helheden langt hen ad vejen er kendt stof. Vi har bygget artiklen op i tre hovedafsnit: 1. En introduktion til Service Operations som begreb og til den holistiske model for serviceleverancesystemet, som vi lancerer som referenceramme for optimering i servicevirksomheder. 2. Et bud på fire komplementære tilgange til serviceoptimering, som tilsammen kan udnyttes til at skabe markante forbedringer i servicevirksomheder: servicedesign, procesoptimering, lokal driftsoptimering og organisering. 3. En perspektivering af det strategiske potentiale i at satse højt på optimering af Service Operations. En væsentlig afgrænsning i denne artikel er, at vi har valgt ikke at gå ind i de strategiske valg, der ligger forud for prioriteringen af konkrete tilgange og værktøjer. Der ligger implicit en forestilling om, at de fleste organisationer ønsker en effektiv drift og en god kundeservice og -oplevelse i en passende afbalancering, der afhænger af organisationens strategiske kontekst. 1. Introduktion til Service Operations Gennem bl.a. vores arbejde med Lean i serviceorganisationer har vi erkendt behovet for at have en mere generel referenceramme for arbejdet med optimering af driften i servicevirksomheder. Dette har udkrystalliseret sig i en model for serviceleverancesystemet KUNDE FRONTOFFICE BACKOFFICE Serviceoplevelse & serviceresultat interaction Figur 1. Serviceleverancesystemet (figur 1). Modellen er bl.a. inspireret af Service Operations-specialister som Robert Johnston (forfatter til Service Operations Management B ) og Thomas Bøhm Christiansen (medforfatter til Lean Implementering i danske virksomheder) samt reklamefolk som bl.a. Søren Bechmann (forfatter til bogen Servicedesign G ). I modellen har vi indbygget følgende pointer om Service Operations: Fleksibilitet visibility Stabilitet Det er vigtigt at etablere et effektivt samspil horisontalt fra mødet med kunderne i virksomhedens front office-funktioner til virksomhedens motorrum i back office. Dette er procesvinklen på organisationen, hvor processerne typisk sker på tværs af funktioner. Det er samtidig vigtigt at håndtere den vertikale forskel mellem driftsmiljøerne i forskellige dele af organisationen fra front officemultifunktionsmiljøer til back office- fabriksmiljøer. Denne forskel er i modellen visuelt illustreret ved en større bredde og forskellighed i kunderne og en mindre variation i back office. Denne enkle model, som introduceres i artiklens første del, giver et udgangspunkt for, i artiklens anden del, at diskutere strukturerede forbedringer af Service Operations ved hjælp af servicedesign og de velkendte Operationsoptimeringstilgange. Men inden vi kaster os ud i værktøjskassen, skal vi have styr på to grundlæggende begreber, nemlig Operations og service. Når vi vælger at lægge ud med Operations, skyldes det, at dette begreb kommer fra produktionsverdenen, hvor man i mange år har udviklet metoder og værktøjer til optimering en tradition, som nu kommer os til nytte i servicemiljøer. Nr. 3 /

3 SERVICE OPERATIONS 1.1 Operations-begrebet Operations-begrebet kommer fra produktionsteorien og kan defineres som: Operations er den del af en organisation, som er ansvarlig for at levere de services og producere de produkter, som en virksomhed sælger i sine markeder. A Dette opnås, jf. den enkle Operationsmodel skitseret i figur 2, ved, at en række inputressourcer i form af materialer, information eller kunder transformeres til det ønskede output i form af services eller produkter. Selve transformationen foregår ved gennemførelse af en række Operations-processer med støtte fra de såkaldt transformerende inputressourcer i form af medarbejdere og faciliteter. Operations-modellen i figur 2 er som nævnt hentet fra produktionslitteraturen, men outputtet omfatter også service, idet kunden også i produktionssammenhæng typisk køber et mix INPUT Input, som transformeres Materialer Informationer Kunder Input, som understøtter transformationen Medarbejdere Faciliteter af produkter og services A. Derfor vil langt de fleste Operations-funktioner i produktionsvirksomheder også bevidst eller ubevidst levere specifikke services til deres kunder. Pointen i modellen er derfor, at både det at levere en service eller producere et produkt kræver specifikke leverancemodeller i form af et sæt af processer med tilhørende input. De seneste årtiers stigende fokus på service inden for produktionsteorien betyder således, at der i dag findes en stor og veludviklet pakke af værktøjer til design og optimering af leverancemodeller inden for Service Operations. 1.2 Servicebegrebet Service er noget, som alle mennesker har oplevet og derfor har en eller anden individuel forståelse af og holdning til. Men hvis man beder om en specifik definition af begrebet service, lykkes det stort set aldrig. Dette paradoks har i tidens løb affødt OPERATIONS- PROCESSER OUTPUT Produkter og services Figur 2. Enkel version af Operations-modellen. C Modellen udvides ofte med et styrende system samt koblinger til de rammebetingelser, omgivelserne skaber i form af lovgivning og økonomisk miljø osv. A mange forskellige definitioner på service, hvoraf en af de morsommere kommer fra Gummerson i 1987, der definerer rigtig service som: Noget, der kan købes og sælges, men ikke kan tabes på din fod. På den mere operationelle side er der de senere år begyndt at opstå en vis accept omkring Johnston og Clarks definition på service, nemlig at: Service = Oplevelse + Resultat B Styrken ved denne definition er, at den adresserer både den uhåndgribelige oplevelse, kunden får i forbindelse med leverancen af en ydelse, og samtidig adresserer kundens ofte mere håndgribelige bedømmelse af, om ydelsen lever op til forventningerne. Et besøg hos frisøren kan bruges til at illustrere dette. Tidsbestilling, ventetid, indretning, musik, kaffe samt ikke mindst frisørens evne til at skabe den gode stemning er alle eksempler på elementer, som kan have betydning for oplevelsen af servicen. Tilsvarende er kundens subjektive bedømmelse af, om selve frisuren lever op til forventningerne, et udtryk for, om frisøren har leveret det ønskede resultat med servicen. Bemærk, hvordan servicedefinitionen således er med til at identificere de servicekvalitetselementer, som en serviceorganisation skal have styr på for konsistent at kunne levere den aftalte service til sine kunder. Samtidig skal serviceorganisationen også forstå, at kundens serviceoplevelse og vurdering af serviceresultatet er subjektiv, hvorfor der kræves en vis fleksibilitet. I forhold til Operations-modellen i figur 4 Viewpoints on Change

4 SERVICE OPERATIONS 2 kan Johnstons servicedefinition ses som en uddybning af servicebegrebet, idet man både skal sikre fokus på de hårde og de bløde elementer i leverancen af services. Operations-modellen i figur 2 kan således anvendes bredt i alle dele og typer af organisationer, idet stort set alle dele af organisationen leverer services til forskellige interne og eksterne kunder B. Service Operations findes med andre ord i alle typer af organisationer, store som små, private som offentlige. KUNDE FRONTOFFICE BACKOFFICE Serviceoplevelse & serviceresultat Fleksibilitet Stabilitet 1.3 Serviceleverancesystemet interaction visibility Formålet med serviceleverancesystemet er at skabe en fælles, enkel overbliksmodel, som kan anvendes til at forstå, designe/tilrettelægge og koordinere kundefokuserede forbedringsindsatser i virksomhedens Service Operations. Dette betyder, at modellen på samme tid skal være enkel, dække hele Service Operations, være kundefokuseret og skabe en solid kobling ned til den store underliggende værktøjskasse af optimeringsværktøjer. Som det fremgår af figur 3, repræsenterer det grundlæggende serviceleverancesystem en sammenkædning af en række elementer fra Service Operations-teorien. Således vil man kunne genkende Johnstons oplevelseselement, Service Blueprint-metodikken samt fokus på stabilitet i back office. Dette udgangspunkt giver modellen et velafprøvet og operationelt fundament. Samtidig gør den overskuelige og enkle opbygning, at modellen er velegnet til at skabe overblik og fungere som koordinerende mekanisme mellem de ofte mange samtidige forbedringsindsatser forskellige steder i Service Operations. Figur 3. Det grundlæggende serviceleverancesystem egen fremstilling Endelig, og måske allervigtigst, kan kundeelementet i modellen bruges som en tværgående koordinerende mekanisme, så man i en ofte kompleks virkelighed ikke mister fokus og konsistens i serviceleverancen til kunden. Tragtstrukturen i modellen indikerer varians, som i kundeleddet er et resultat af, at Service Operations-kunder er individer med meget varierende behov. Desuden vil forskellige kunder ofte have meget forskellige oplevelser ved modtagelse af selv den mest standardiserede serviceydelse. Følgelig giver det i front office mening at overveje, hvordan man bedst skaber et fleksibelt interface, som sikrer konsistent serviceleverance til de grupper af kunder, som virksomheden henvender sig til. Ved at placere fleksibilitetsfokus i front office bliver det muligt at beskytte back office mod store udsving i kundebehov. Herved kan fokus i back office i højere grad rettes mod at skabe stabilitet, hvilket giver gode forudsætninger for høj kvalitet, hurtig levering og lave omkostninger. I modellen er dette illustreret ved, at den største bredde, dvs. variation, findes i front office og hos kunden, mens man i back office arbejder med færre variationer og derved har mindre fokus på fleksibilitet. Der er således ikke tale om et ensidigt fleksibilitets- og stabilitetsfokus i henholdsvis front office og back office, men i højere grad en fokusforskel, som udspringer af mødet mellem udefra-ind- og indefraud-behovene. En anden central pointe i forbindelse med serviceleverancesystemet er, at den ikke giver svar, men alene udgør en overbliksmodel, som man kan bruge til at opnå en fælles referenceramme til at diskutere sine Service Operationsvalg ud fra. Som eksempel herpå kan nævnes, at nogle luksusrestauranter har åbnet deres køkkener op, hvorved køkkenet bliver en del af den samlede Nr. 3 /

5 SERVICE OPERATIONS SERVICELEVERANCESYSTEMET Modellen er en visuel helhedsmodel for drift af servicevirksomheder og illustrerer det sammenhængende leverancesystem, der skal designes og driftes for at kunne levere de ønskede serviceresultater og serviceoplevelser til kunden. Tragten illustrerer, at der typisk er en større spredning i de konkrete kunders behov og forventninger, end der er i de leverancemodeller og styresystemer, der er i organisationens driftsmotor. Front office-funktionen skal sikre, at der skabes et effektivt link mellem disse. Den vandrette dimension illustrerer, at det er nødvendigt at arbejde med at skabe sammenhæng mellem serviceproduktionsapparatet og mødet med kunden og dermed den co-creation, der oftest sker i serviceproduktion. Et væsentligt element i dette er at have styr på processerne på tværs af organisatoriske enheder. Den lodrette dimension illustrerer, at der er brug for at have styr på dagligdagen i de forskellige funktionelle enheder ud over at have styr på processerne. Det er typisk en funktionschefs ansvar at sikre lokal driftsoptimering ( styr på min enhed ). Interaktionslinjen illustrerer grænsen for, hvor kunder er i direkte kontakt med virksomheden, fx gennem kontakt med medarbejdere eller ved at bruge en hjemmeside. Synlighedslinjen illustrerer, hvilke dele af virksomheden og dens processer der er synlige for kunder. Det er en del af servicedesignet at beslutte, hvor disse linjer ligger, og hvordan vi præcist ønsker, at vores kunder skal opleve de kontaktpunkter, vi beslutter, der skal være. oplevelse i front office. Placeringen af køkkenet kan have stor betydning både for kundens oplevelse og den pris, kunden er parat til at betale. Samtidig har det dog også betydning for den måde, køkkenet kan agere og indrette sig på. Mon ikke kommunikationsformen i køkkenet skal ændres, og mulighederne for at koge levende hummere skal overvejes, samtidig med at der må stilles nye krav til udstyr, renlighed og håndtering af madvarer. Og er det mon derfor, at man i langt de fleste såkaldte åbne køkkener arbejder med et eller flere bagkøkkener i back office, hvor blandt andet de mere grove forberedende opgaver kan placeres. Det er også værd at bemærke den centrale rolle, front office spiller i modellen som det fleksible led mellem kunden og back office. Det større fleksibilitetsfokus stiller andre krav til løsningerne og den underliggende værktøjsanvendelse. Et eksempel på dette kendes fra McDonald s-restauranter, hvis børnefødselsdage, sodavandsstationer ude i restauranterne, legepladser, rene toiletter, forskellige størrelser bordgrupper og måden, man taler med kunderne på, repræsenterer små modulære servicestandarder. Kombinationen af en eller flere af disse servicestandarder understøtter fleksibelt meget forskellige kundegruppers behov, som i øvrigt ofte køber den samme basisydelse fra back office, nemlig en serieproduceret burger. For at sikre kvaliteten i serviceleverancen har de virkelig professionelle serviceorganisationer opbygget træningsprogrammer for deres medarbejdere. Dette sikrer, at medarbejderne effektivt sættes i stand til at anvende servicestandarden, så kunden konsistent får den ønskede serviceoplevelse. Et andet vigtigt aspekt ved modellen er, at fleksibilitetsfokus, især kombineret med små modulære servicestandarder i front office, øger mulighederne for serviceinnovation. Dette betyder, at man i front office-miljøer forholdsvis enkelt, hurtigt og billigt kan skabe og afprøve nye serviceoplevelser, hvilket ofte står i stærk kontrast til innovationsmulighederne i de mere ufleksible, automatiseringstunge processer i back office-miljøer. Brugen af serviceleverancesystemet Brugen af serviceleverancesystemet gøres betydeligt mere operationel, hvis den kombineres med specifikke leverancemodeller, jf. strukturen i figur 2. Ved at introducere leverancemodellerne i serviceleverancesystemet kan både en specifik leverancemodel og samspillet mellem flere forskellige leverancemodeller diskuteres. Dette er forsøgt illustreret i figur 4. 6 Viewpoints on Change

6 SERVICE OPERATIONS Kundegruppe A Kundegruppe B Kundegruppe C Leverancemodel 1 Leverancemodel 2 Leverancemodel 3 Hvis man ser på leverancemodel 2 og 3 i figur 4, repræsenterer de en situation, hvor den samme back office-ydelse skal leveres til to meget forskellige kundegrupper. Dette vil føre til mange tilsvarende diskussioner som beskrevet ovenfor. Samtidig står det dog klart, at der stilles større krav til front office, som skal håndtere to meget forskellige kundegrupper, samtidig med at standardproduktet i back office skal beskyttes mod varians. interaction Hvis man fokuserer snævert på leverancemodel 1 i figur 4, vil diskussionen typisk gå på, hvor i leverancemodellen hvilke dele af serviceleverancen til en specifik kundegruppe håndteres og styres. De detaljerede diskussioner dykker ofte helt ned i enkelte delprocesser eller input, men overblikket og fokus på kunden kan fastholdes ved hjælp af serviceleverancesystemet. Bruges et serviceeftersyn hos en bilforhandler som eksempel, bør diskussionerne tage udgangspunkt i den servicespecifikation, som virksomheden har vedtaget i forhold til denne specifikke kundegruppe. I praksis kunne man i diskussionerne vælge at placere processer som håndtering af tidsbestilling, forventningsafstemning, lånebil, mersalg, klagehåndtering samt kundens besøgsoplevelse i front office. Til gengæld vil selve gennemgangen og servicen af bilen typisk være placeret på værkstedet (back office), hvor man ofte vil have en standardiseret tjekliste visibility Figur 4. Brugen af leverancemodeller i serviceleverancesystemet til serviceeftersynet. I løbet af diskussionerne, og efterhånden som opgaverne fordeles, vil der opstå en lang række yderligere opgaver og afklaringer, som skal håndteres for konsistent at sikre kunden den ønskede service. For eksempel kan en lille beslutning om, at back office selv ringer ud til kunden, hvis der opstår væsentlige spørgsmål i forbindelse med serviceeftersynet, afføde en række yderligere afklaringsbehov. Dette medfører blandt andet, at front office skal sikre, at det korrekte telefonnummer er tilgængeligt for back office, og at der er sket forventningsafstemning om, at værkstedet selv må tage stilling til uvæsentlige ting som oliepåfyldning. Tilsvarende betyder beslutningen også, at værkstedet, når de kontakter kunden og dermed træder ud i front office, skal kunne kommunikere hensigtsmæssigt med kunden, og de skal vide, hvornår man for eksempel skal stille kunden videre til de andre servicemedarbejdere i front office. Situationen opleves i mange serviceorganisationer, fx i offentlig sagsbehandling. I nogle typer af offentlig sagsbehandling kan specifikke kundegrupper nøjes med et standardbrev fra sagsbehandleren, mens man i forhold til andre kundegrupper bør afholde et møde eller iværksætte yderligere indsatser for at leve op til intentionerne i loven. Eksempler på bagvedliggende intentioner i lovgivningen kunne være at skabe et bedre forhold mellem skilsmisseforældre til fordel for det fælles barn, at bringe mennesker ud af kriminalitet efter endt afsoning eller hjælpe mennesker videre i arbejde. Normale, velfungerende mennesker vil ofte have andre behov end svage grupper, der fx kan have et misbrugsproblem eller psykiske problemer. Et snævert back office-fokus på produktivitet har ofte tendens til, at man overser problemgruppens behov, selvom loven overholdes ved at sende alle et standardbrev. Herved misses en væsentlig pointe i forhold til intentionen i lovgivningen, som ofte er særligt rettet mod at hjælpe netop problemgruppen. Serviceleverancesystemet kan også bruges vertikalt, fx i front office, på tværs af leverancemodel 1, 2 og 3 i figur 4. Dette overblik kan bruges som Nr. 3 /

7 SERVICE OPERATIONS udgangspunkt for at udvikle fælles tværgående servicestandarder, som kan bruges fleksibelt til servicering af mere end én kundegruppe. Samtidig kan overblikket også bruges som input til de tværgående styrings- og koordineringsmekanismer i form af bemandingsplaner, prioriteringsregler, træningsplaner osv. Netop det tværgående fokus i forbindelse med figuren repræsenterer en ofte overset pointe, nemlig at der typisk er mange forskellige leverancemodeller i service- og administrationsmiljøer, hvorfor et for snævert fokus på én leverancemodel ofte vil kunne føre til suboptimering. 2. Forbedringer i Service Operations Efter at have introduceret begrebet Service Operations og skabt overblik med serviceleverancesystemet i artiklens første del ser vi nu på, hvordan dette omsættes til forbedringer i praksis. Artiklens anden del har derfor fokus på at koble serviceleverancesystemet til de forskellige velkendte og velafprøvede forbedringsskoler. Udgangspunktet for denne kobling er forsøgt beskrevet i figur 5. Af figur 5 fremgår det, hvorledes mange forskellige kunders behov mødes med virksomhedens serviceleverancemodeller i interaktionslinjen der, hvor der er en faktisk kundekontakt. I dette punkt findes servicespecifikationen, som med udgangspunkt i virksomhedens strategi og forskellige rammebetingelser specificerer, hvilke kundebehov virksomheden ønsker at imødekomme og hvordan. Servicespecifikationen repræsenterer således i praksis et til- og fravalg og en fokusering på de kundegrupper, som virksomheden ønsker at henvende sig til. Private virksomheder vil i højere grad bruge bagvedliggende kort- og langsigtede profitmæssige motiver med fokus på at tjene så mange penge som muligt. Til gengæld vil offentlige organisationer i højere grad tage udgangspunkt i en lovgivningsmæssig ramme det at hjælpe specifikke kundegrupper i specifikke situationer inden for givne økonomiske omkostningsrammer med fokus på at skabe mest mulig værdi for pengene. Servicespecifikationen er i begge tilfælde et centralt værktøj, som specificerer, hvor virksomhedens begrænsede ressourcer skal anvendes, samt hvordan de tilvalgte kundegruppers behov mht. serviceoplevelse og serviceresultat skal imødekommes. Virksomhedens portefølje af forskellige servicespecifikationer er således de styrende dokumenter for, hvorledes virksomheden i praksis indretter sine Behov Behov Behov Serviceoplevelse & serviceresultat leverancemodeller i front og back office. Som illustreret i figur 6 findes der en lang række velafprøvede værktøjskasser, som understøtter optimering i Service Operations og i forskellige faser af serviceleverancesystemet. De væsentligste er: 1. Servicedesign og Service Experience Management med de centrale kundevendte værktøjer til at kunne opstille servicespecifikationerne. 2. Procesoptimering med de centrale værktøjer til at designe og optimere de processer, der indgår i leverancemodellerne. 3. Lokal driftsoptimering med de centrale værktøjer til lokal styring, planlægning og forbedring. 4. Organisering med de centrale værktøjer til indretning af organisationsstrukturer, it-strukturer, styringsstrukturer, kobling til strategi m.m. KUNDE FRONTOFFICE BACKOFFICE Servicespecifikation interaction Fleksibilitet Figur 5. Udgangspunkt for forbedringer i Service Operations Leverancemodel Leverancemodel visibility Stabilitet 8 Viewpoints on Change

8 SERVICE OPERATIONS Behov Behov Behov KUNDE FRONTOFFICE BACKOFFICE Serviceoplevelse & serviceresultat Servicekoncept Servicedesign Servicespecifikation Lokal driftsoptimering Fleksibilitet Leverancemodel Procesoptimering Leverancemodel Procesoptimering Stabilitet Organisering Lokal driftsoptimering Customer Experience Management, som vi ikke vil komme yderligere ind på i denne artikel, beskriver, hvordan man strategisk styrer kundens samlede oplevelser med et produkt eller en virksomhed, og hvordan man sikrer, at det valgte brand afspejles i kundens oplevelser i alle de kontaktpunkter, hvor kunden møder virksomheden og dens produkter. Servicedesign defineres af Søren Bechmann G som en mekanisme til at: interaction Figur 6. Forbedringer i Service Operations Især opdelingen mellem procesoptimering og lokal driftsoptimering er kontroversiel, ikke mindst i forhold til den amerikansk/engelske akademiske skole, som ofte kobler driftslederrollen til værdistrømmen. Men en væsentlig pointe som mange overser er, at mens procesoptimering er en horisontal øvelse fra kunde til kunde på tværs af alle de interne funktioner, så er lokal driftsoptimering en vertikal øvelse på tværs af de mange forskellige leverancemodeller og opgaver, som en leder står over for, især i service- og administrative miljøer. Udskillelsen af lokal driftsoptimering som et uafhængigt vertikalt område i forhold til procesoptimering understøttes af en række praktikere og tidligere Toyotaledere, som fremhæver, at netop driftsoptimeringsmekanismerne og driftslederrollen i højere grad bør ses i lyset af en lokal lærende organisation D,E og ikke som delmængde af et snævert procesoptimeringsprojekt. I de følgende afsnit gives en kort introduktion til hver af de fire værktøjskasser. visibility 2.1 Servicedesign og Customer Experience Management I 1980 erne opstod en Service Management-bølge, ikke mindst med den skandinaviske skole (se fx Richard Normann: Service Management). Efter en opblomstring svandt interessen for Service Management, indtil tænkningen blev genoptaget og videreudviklet i 00 erne i form af to parallelle bevægelser, nemlig servicedesign og Customer Experience Management. Service og design er således de seneste år blevet koblet til en særskilt disciplin inden for ledelses- og management-teorien som supplement til den hidtil kendte disciplin med design af produkter. Udvikle serviceydelser, der er attraktive for kunden og effektive for virksomheden. Det er en pointe, at der altid vil være tale om en afvejning mellem attraktivitet over for kunden og den økonomiske konsekvens for virksomheden. Således vil virksomheden typisk ikke kunne imø dekomme alle kundegruppers behov på en økonomisk interessant måde. Dette skaber et behov for tilvalg af og fokusering på, hvilke centrale kundegrupper virksomheden ønsker at servicere på hvilken måde og inden for hvilke rammer. Til at understøtte dette har Johnston udviklet en model for service - koncepter (figur 7 på næste side). Idéen bag de enkelte elementer i model len i figur 7 er, at den organiserende idé og servicekonceptet primært har en overordnet koordinerende rolle, mens serviceoplevelsen og serviceresultaterne har en mere specificerende rolle. Ved at samle både det overordnede formål og de mere detaljerede specifikationer i samme model får man mulighed for at se, hvordan leverancemodellens enkelte hovedelementer og output hænger sammen med det overordnede koordinerende formål. Nr. 3 /

9 SERVICE OPERATIONS Organiserende idé En fantastisk dag i en oplevelsespark. Servicekoncept Resumé En engelsk oplevelsespark, som leverer en fuld pakke med over 100 forskellige forlystelser og attraktioner, som imødekommer alle aldersgruppers oplevelsesbehov for spænding, sjov, fantasi, fast food og fantastiske haver. Serviceoplevelsen God skiltning til parken Stort parkeringsområde Hurtigt og let at købe billetter Enkle og overskuelige overblikskort Forskellige køsystemer Mange attraktioner Udfordrende og underholdende Attraktioner for alle aldre Gode spadsereture mellem attraktioner Bred vifte af spisesteder Lange køer til nogle attraktioner Gode souvenirbutikker Serviceresultatet Udbytte Følelser Værdi for kunden Heldagstur Aldrig et kedeligt øjeblik Fantastisk udflugtsdag Masser af attraktioner Fantastisk oplevelse Sjovt Spændende Skræmmende Udmattende Høj all inclusive -pris Parkering koster ekstra Kun få meromkostninger Mad til en rimelig pris God værdi for pengene Figur 7. Servicekonceptet for en engelsk oplevelsespark (Johnston) B En af de store styrker ved servicekonceptet er, at det giver et godt udgangspunkt for at skabe konsistens i virksomhedens kommunikation til kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere. Omvendt er en af de store ulemper ved servicekonceptet, set fra en Service Operations-vinkel, at det ikke er særligt operationelt i forbindelse med design af specifikke leverancemodeller. Dette skaber et behov for uddybende specifikationer. Udviklingen af servicespecifikationer for specifikke kundegrupper er ligesom servicekonceptet udtryk for en operationalisering af virksomhedens strategi. Det er derfor en tværfunktionel øvelse, hvor vi skal sikre, at både marketing, salg og Service Operations centrale viden og kompetencer bedst muligt bringes i spil. Da servicespecifikationen således er et tværfunktionelt styrende dokument, vil ejeren af dokumentet afhænge af den givne situation. Det er i virkeligheden mere interessant at sikre sig, at servicespecifikationen forbliver et dynamisk dokument, som løbende afspejler de skift og læringer, de forskellige dele af organisationen bringer til bordet. Derfor vil servicespecifikationen også skulle forankres i de fælles succeskriterier og tværgående målinger, som danner grundlaget for de tværfunktionelle forbedringsdiskussioner. For Service Operations repræsenterer servicespecifikationen en ramme for en veldefineret kundegruppe, som er specifik med hensyn til hvad, hvor, hvornår og hvorfor uden at fastlåse Service Operations på nøjagtigt, hvordan dette opnås. Denne fleksibilitet er vigtig, fordi Service Operations i servicespecifikationen balancerer på en knivsæg, hvor Service Operations både skal imødekomme kundens behov og sikre løbende forbedring og optimering på tværs af mange forskellige leverancemodeller. Nedenstående tekstbokse indeholder et par typiske eksempler på, hvad der kan ske, når Service Operations ikke lytter til sine kunders behov. Servicedesign, og hermed udviklingen og vedligeholdelsen af servicespecifikationer, er i høj grad en løbende forbedringsproces, hvor vi hele tiden: 1. Leder efter nye forbedringspotentialer 2. Udvikler nye serviceelementer 3. Pilottester og tilpasser de nye serviceelementer 4. Udbreder og forankrer de nye serviceelementer i hele organisationen En stor del af ovenstående proces vil foregå decentralt ude i Service Operations eller marketing som en del af den daglige drift, hvor man møder kunder- 10 Viewpoints on Change

10 SERVICE OPERATIONS PROCESSER MED MANGLENDE KUNDEFOKUS I forbindelse med leverancen af services er det vigtigt, at man tænker over det overordnede formål med processen og det, som er vigtigt for kunden, før man fortaber sig i internt fokus på lave omkostninger, hurtige svartider og høj proceskvalitet. Det er tankevækkende, hvor mange service- og administrative organisationer der fortsat designer deres processer uden tilstrækkelig lydhørhed over for kundernes behov. Eksempler fra virkelige optimeringsforløb I en kundeklageproces i en servicevirksomhed oplevede man en markant stigning i antallet af kundeklager, hvorfor man i stigende omfang havde svært ved at overholde de opstillede serviceaftaler for kunders ventetid på telefonen. Man havde ikke mulighed for at øge bemandingen og ønskede derfor at øge produktiviteten for den enkelte telefonmedarbejder i mødet med kunden. Der var i udgangspunktet ingen, som tænkte på at have en proces til at reducere mængden af fejl, som kunderne ringede ind for at klage over. Et andet eksempel var en personlig oplevelse, hvor et forsikringsselskab havde bedt en underleverandør hjælpe med at ringe rundt til et udvalg af selskabets kernekunder for at tilbyde dem en række forbedringer i forhold til deres forsikring. Desværre havde underleverandøren ikke sat sig ind i kundens forhold og havde ikke adgang til selskabets systemer, hvilket betød, at man ikke kunne fortælle kunden om eventuelle fordele, før kunden selv havde fortalt nøjagtigt, hvilke forsikringer og aftaler vedkommende havde hos selskabet. Det førte til en meget upersonlig, ustruktureret og utryg proces for kunden, hvilket absolut ikke førte til det forventede mersalg, tværtimod. Professionelle serviceorganisationer overlader ikke kundens serviceoplevelse til tilfældigheder. De designer serviceelementerne ind som en naturlig og central del af processen og træner deres medarbejdere, således at kunden oplever en hensigtsmæssig service hver gang på en måde, som er i overensstemmelse med organisationens langsigtede formål. Prøv engang at lege kunde i en af jeres egne processer der er masser af potentiale. FORSTÅ OG FØLG DINE KUNDERS EFTERSPØRGSEL I mange service- og administrative miljøer er udsving i efterspørgslen en naturlig rammebetingelse, som afspejler reelle udsving i kundens behov, hvorfor en ægte servicevirksomhed vil kende sine kunders behov og følge disse udsving. Det er dog interessant, hvor mange service- og administrative miljøer der afsætter en fast, konstant kapacitet til opgavetyper med store udsving i efterspørgslen. Eksempler fra virkelige optimeringsforløb I et finansielt transaktionsmiljø, hvor alle kundetransaktioner skulle behandles inden dagens afslutning, arbejdede man med en fast kapacitet på trods af meget store udsving i efterspørgslen fra dag til dag (+/- 30%). De mange forskellige deadlines hen over dagen gjorde endvidere, at belastningen svingede markant i løbet af dagen. Således oplevedes på grund af den faste kapacitet et udsving i produktiviteten hen over dagen på op til en faktor 4. Der var således en del overkapacitet i afdelingen, som stort set altid nåede at tømme hylderne inden dagens udgang, også i ferieperioder og ved sygdom, samt da vi over tre dage dagligt fjernede 1/3 af medarbejderne på skift til et fælles introduktionsarrangement. Et andet klassisk eksempel er callcenteret, hvor man havde sat fast bemanding på telefonerne hele dagen på trods af store udsving i antallet af opkald hen over dagen. I spidsbelastningen kunne medarbejderne ikke følge med, mens de i andre perioder ikke havde nok at lave. Hvis man oplever store udsving i produktiviteten hen over dagen, ugen, måneden eller året og har store udsving i efterspørgslen, er der en reel risiko for, at man arbejder med periodevis under- og overkapacitet. Det er interessant, hvor mange serviceog administrative organisationer der føler, at de har råd til at arbejde med periodevis overkapacitet uden reelt at kunne leve op til udsvingene i kundernes efterspørgsel. Nr. 3 /

11 SERVICE OPERATIONS ne og løbende forbedrer leverancemodellerne inden for rammerne af servicespecifikationen. Men der er også større tværfunktionelle serviceudviklingsprojekter, hvor vi ofte også forbedrer selve servicespecifikationen. I forbindelse med behovet for større serviceudviklingsprojekter er enkelte organisationer begyndt at oprette deciderede serviceudviklingsfunktioner. Den underliggende værktøjskasse for servicedesign afspejler i høj grad det meget tværfunktionelle fokus, og generelt kan man sige, at vi anvender de værktøjer, som passer til problemstillingen eller opgaven. Nogle få eksempler på typiske servicedesignværktøjer er: Kundetilfredshedsanalyser, Voice of the Customer, målstyring generelt Segmentering, markedsundersøgelser, Personas Oplevelses-mapping, Service Blueprint (med touch points, sandhedens øjeblikke osv.) Storytelling, storyboard, Brand Borrowing Service Recovery, servicegarantier, Delivery Gap-analyser Hvis man har lyst til at få et bedre overblik over servicedesignværktøjskassen, kan Servicedesign G af Søren Bechmann anbefales. 2.2 Procesoptimering Procesoptimering udføres traditionelt ved at fjerne forskellige former for spild fra processen, således at virksomheden bliver bedre til omkostningseffektivt at levere den service til kunden, som er specificeret i servicespecifikationen. Eksempler på spild i processer kan ses i nedenstående tekstbokse. Det horisontale kundefokus på tværs af afdelinger har i praksis ført til, at procesoptimering ofte gennemføres som projekter eller koncentrerede indsatser knyttet til specifikke problemstillinger og succeskriterier. Problemstillingerne og succeskriterierne tager ofte deres udgangspunkt i virksomhedens strategi eller servicespecifikationen for den givne leverancemodel. Dette betyder, at der i virksomhederne er opstået et behov for at have uddannede procesoptimeringsspecialister placeret centralt i virksomheden. Disse specialister sendes ud som projektledere med det formål at støtte den lokale ledelse med FÅ STYR PÅ PROCESKVALITETEN den praktiske gennemførelse af procesoptimeringsforløbet. Der findes en lang række forskellige modeller til optimering af processer, hvoraf langt de fleste følger nedenstående enkle forbedringstilgang, nemlig: 1. Identificér problemstillingen, og opstil succeskriterier for indsatsen 2. Kortlæg de nuværende processer, og forstå årsagerne til problemerne 3. Identificér forbedringspotentialer, og opstil nye forbedrede processer, som lever op til succeskriterierne 4. Implementér og fasthold de nye processer ude i driften I forbindelse med det sidste trin vil man Kvalitet er vigtigt. Kvalitet sikrer, at vores services leveres til kunden på en optimal og profitabel måde, ligesom det giver et godt udgangspunkt for automatisering. En del ofte højt automatiserede processer lider dog under, at man ikke har ordentligt styr på proceskvaliteten, hvorfor returløb ender med at ødelægge kundernes oplevelse, samtidig med at produktivitetsgevinsterne udhules af dobbeltarbejde. Eksempler fra virkelige procesoptimeringsforløb I en finansiel servicevirksomhed gennemførtes en række medarbejderinterview, hvor det blev fremhævet, at returløbene mellem hver af de fire involverede afdelinger lå på mellem 20% og 50%. Dette blev underbygget af en hurtig dataindsamling. Leveringstiderne, som repræsenterede kundens primære oplevelse, svingede fra dag til dag-service til flere ugers leveringstid. Det estimeredes samtidig konservativt, at kun cirka 1/3 af kundeforespørgslerne gik glat gennem hele sagsbehandlingsforløbet, hvilket gav anledning til et ekstra ressourcetræk på over 40%. I et andet sagsbehandlingsmiljø oplevedes tilsvarende 50-70% mangler i det materiale, som kunden sendte ind, hvorfor en opgave, som typisk burde kunne overstås på minutter, pludselig endte med at have en gennemsnitlig sagsbehandlingstid på over 5 uger. Samtidig medførte returløbene et ekstra ressourcetræk på minimum 100% i forbindelse med ekstra indhentning af og opfølgning på oplysninger samt rykkere fra utålmodige kunder. Der er fortsat masser at hente til fordel for både kunden, virksomheden og medarbejderne ved at få styr på proceskvaliteten i service- og administrative miljøer. 12 Viewpoints on Change

12 SERVICE OPERATIONS på et tidspunkt skifte over til den lokale driftsoptimeringsværktøjskasse, hvor de lokale driftsværktøjer til standardisering, træning, planlægning, styring og løbende forbedringer findes. I procesoptimeringsværktøjskassen findes som nævnt en lang række yderst velafprøvede værktøjer, herunder blandt mange andre: Swimlane-kortlægning Service Blueprint (touch points, sandhedens øjeblikke) Serviceoplevelses-mapping Værdistrømsanalysen (analyse, kortlægning, design og implementering) SIPOC-mapping (Supplier, Input, Process, Output, Customer) Diverse retningslinjer for procesdesign (flow, udjævning, spildanalyser) Ohnos spildbriller (generisk spildværktøj) Hvis man står og skal i gang med at gennemføre procesoptimering fra bunden i ens egen organisation, er der flere mulige tilgange. En del organisationer vælger at kompetenceudvikle et par af organisationens egne projektledere inden for procesoptimering. Dette er forholdsvis enkelt, idet der i dag findes en lang række gode og let tilgængelige kurser inden for dette område. Til gengæld må man påregne en længere opstartsperiode, idet disse medarbejdere skal have tid til at lære, hvorledes man i praksis gennemfører og skaber mærk- og målbare resultater med procesoptimering. Andre organisationer vælger at ansætte sig til kompetencerne, hvilket også kan give god mening, idet der ude i markedet efterhånden findes rigtig mange kompetente mennesker med HVORFOR VENTE TIL I MORGEN MED TING MAN KAN GØRE STRAKS? Flow har længe været et vigtigt princip inden for procesoptimering, og man skulle tro, at potentialet efterhånden var aftagende. Men der lægges fortsat i bunke og tænkes i udpræget grad i siloer i mange service- og administrative miljøer, hvilket ofte hverken er godt for kunden eller giver anledning til mindre arbejde for organisationen som helhed. Eksempler fra virkelige procesoptimeringsforløb En borgerservicefunktion i en kommune havde opdelt sig i fire forskellige teams, som varetog hver sin portefølje af opgaver. De forskellige teams tog imod informationer til hinandens sagstyper i skranken med det resultat, at selve behandlingen af borgerens sager ofte blev lagt i bunke til senere behandling. Dette medførte flere sager med manglende informationer, længere svartider, samt at flere medarbejdere skulle sætte sig ind i den samme sag. En del af opgaverne, fx sygesikringskort, pas og kørekort, kunne uden problemer varetages af flere teams, og størstedelen af disse blev nu løst med det samme, mens et korps af tilkaldemedarbejdere tog sig af resten. Dette førte til hurtigere service og betydeligt mindre dobbeltarbejde. Et andet eksempel kommer fra et meget professionelt servicemiljø, hvor man grundet periodevis travlhed havde adskilt telefonbetjeningen fra sagsbehandlingen, som typisk blev afsluttet inden for få timer. Dette betød en del dobbeltarbejde, idet både telefonvagten og sagsbehandlerne skulle sætte sig ind i sagen. Det var endvidere ofte nødvendigt for sagsbehandlerne at ringe til kunden, samtidig med at sagernes kritiske natur ofte fik kunderne til at ringe ind og rykke gentagne gange i forløbet. Den nuværende proces medførte således både dårligere service for kunderne og betydeligt merarbejde for ofte meget travle medarbejdere. Der er ingen tvivl om, at der fortsat er potentiale i forbedring af processer i service- og administrative miljøer ikke mindst hvis man ud fra et kundeperspektiv kombinerer ovenstående med betragtninger omkring kvalitet og automatisering. Man kan lære meget af at se på de stop, kunderne oplever i mødet med organisationens processer. de rette procesoptimeringskompetencer. Derfor vil det ofte være muligt at finde den rette person med den rette profil og derved hurtigt bringe de rette kompetencer om bord, således at man kommer meget hurtigere i gang med procesoptimeringer i virksomheden. Hvis ikke man er tilhænger af nogen af ovenstående opstartsmodeller, findes der en del litteratur på området, hvoraf Dansk Industris danske oversættelse af Lean i service & administration F af Tapping & Shuker ofte anvendes i forbindelse med træning. Man skal dog være opmærksom på, at procesoptimering er en læringsproces og derfor ikke noget, man alene kan læse sig til. Således kan procesoptimering kun mestres ved, at man afprøver værktøjerne i praksis og på denne måde får mulighed for at lære af både succeser og fejl. Nr. 3 /

13 SERVICE OPERATIONS 2.3 Lokal driftsoptimering Lokal driftsoptimering beskæftiger sig med at optimere den lokale drift, idet fokus ligger på at sikre, at de lokale processer kører optimalt og løbende bliver forbedret. Herved sikres det, at virksomheden hele tiden bliver bedre til omkostningseffektivt at levere den service til kunden, som er specificeret i servicespecifikationen. Populært sagt drejer det sig om at fjerne det spild og udnytte de muligheder, som synliggø res i det daglige arbejde med proces serne og leverancemodellerne. Eksempler på sådant spild fremgår af nedenstående tekstbokse. Ovenstående beskrivelse repræsenterer en velkendt læringsmekanisme, som kendes fra double loop-læring, kvalitetsstyring med korrigerende og forebyggende handlinger eller Jidoka i Toyota-sprog. Dette løbende forbedringselement i forbindelse med lokal driftsoptimering følger i praksis nedenstående velkendte model D : 1. Synliggør unormale afvigelser fra det forventede 2. Inspicér straks forbedringspotentialerne på stedet 3. Korrigér hurtigt, så leverancen til kunden ikke kommer i fare 4. Skab rum til at analysere, og identificér årsagerne til den uventede afvigelse 5. Brug den opnåede viden til at indføre varige forbedringer i teamets fælles bedste praksis Den underliggende optimeringsværktøjskasse indeholder igen en lang række særdeles velafprøvede værktøjer, herunder blandt mange andre: Styringsreoler, målstyringstavler, vagtplaner, planstyringstavler, opgave- og kompetencematricen, normtider, som understøtter driften og synliggør det forventede og afvigelserne Fiskebensdiagrammer, 5 x hvorfor, Det vertikale fokus på tværs af alle leverancemodellerne gør, at den lokale driftsleder bliver det centrale omdrejningspunkt. Det er her, ansvaret for driften og den løbende forbedring af den lokale del af leverancemodellerne er forankret. Således er det for eksempel driftslederens ansvar lokalt at sikre, at det nødvendige antal medarbejdere er til stede på rette tidspunkt til at kunne håndtere den forventede efterspørgsel. I servicemiljøer med mange forskellige tværgående leverancemodeller og dermed forskellige kundebehov medfører dette ofte, at der stilles store krav til medarbejdernes kompetencer og tidsmæssige fleksibilitet. For at få dette til at lykkes er der behov for, at driftslederen planlægger i forvejen, styrer undervejs og bruger uventede afvigelser til læring. På denne måde kan man over tid løbende forbed re både måden, man løser opgaverne på, og de planlægnings- og styringsmekanismer, som er centrale for en optimal drift. SKAB PRODUKTIVE RAMMER FOR DINE MEDARBEJDERE Medarbejdere i service- og administrative miljøer rammes ofte af et stort antal forskellige opgaver og aktiviteter, som kan have en tendens til at slå arbejdsdagen i stykker og flytte fokus fra de store kerneopgaver som fx sagsbehandling. Vi hører således ofte i forbindelse med interviewrunder i opstarten af optimeringsforløb, at medarbejderne er betydeligt mere produktive, når de fx har en hjemmearbejdsdag, på trods af at der også bliver tid til at passe hunden, børnene og vaskemaskinen m.m. Vi har afprøvet potentialet i en række optimeringsprojekter i forskellige miljøer. Eksempler fra virkelige, lokale driftsoptimeringsforløb Det lykkedes for en gruppe juridiske sagsbehandlere, som fik lov til uforstyrret at lave sager en hel mandag, at lave et antal sager svarende til hele ugens produktion. I et transaktionsmiljø lykkedes det tilsvarende en gruppe journalmedarbejdere på under ½ dag at journalisere post svarende til to hele dages arbejde. En nylig kortlægning i en afdeling, som havde mere end svært ved at følge med, viste, at medarbejderne burde kunne lave det nødvendige antal sager på to koncentrerede arbejdsdage hver uge, hvortil en af medarbejderne selv udbrød: Jamen, hvad laver vi så de andre tre dage?. Endelig oplever vi i forbindelse med bunkeafviklingsindsatser stort set hver gang markant højere produktivitetsniveauer. I betragtning af potentialets størrelse og udbredelse er det interessant, at vi i service- og administrative miljøer ikke er mere fokuserede på at skabe optimale rammer og arbejdsbetingelser for medarbejderne. 14 Viewpoints on Change

14 SERVICE OPERATIONS TAG ANSVAR FOR DINE MEDARBEJDERES KOMPETENCEUDVIKLING Mange service- og administrative miljøer anser sig selv for højkompetente videnmiljøer, der har et højt fokus på videndeling og kompetenceudvikling af organisationens menneskelige ressourcer. Det er interessant, at man i disse miljøer med udtalt fokus på videndeling ofte oplever meget store udsving i kompetencer og dermed produktivitet blandt medarbejderne. Eksempler fra virkelige, lokale driftsoptimeringsforløb Interviewrunden i en lille juridisk sagsbehandlingsafdeling med tre fast allokerede og to deltidsallokerede medarbejdere afdækkede, at en af medarbejderne måned for måned stod for ca. halvdelen af de afsluttede sager. Der var hverken betydende forskelle i kvaliteten af afgørelserne eller typen af sager, som medarbejderne afsluttede. Når der blev taget højde for den reelle tid, medarbejderne havde til sagsbehandling, lå forskellen i produktivitet på omkring en faktor 3. I et andet sagsbehandlingsmiljø med 30 medarbejdere viste en tilsvarende undersøgelse en forskel på en faktor 6 i produktivitet, idet nogle af de mindre produktive var meget erfarne medarbejdere. Endelig afdækkede en nylig undersøgelse i et finansielt servicemiljø med 40 medarbejdere en forskel på en faktor 7 i produktivitet. Disse kompetenceforskelle er interessante og repræsenterer et stort uudnyttet potentiale i mange service- og administrative videnmiljøer. Ikke mindst fordi vi netop i videnmiljøer burde være førende mht. at videndele og derfor udvikle højkompetente produktive medarbejdere. værktøjer til opbygning af professionelle målstyringssystemer samt en stor mængde værktøjer til kompleks problemanalyse. I forbindelse med opbygningen af Six Sigma-kompetencer skal man være opmærksom på, at driftslederen skal have forståelse for værktøjerne, men ikke nødvendigvis selv skal være specialist. Dette skyldes, at driftslederen først og fremmest skal være en dygtig leder af mennesker, hvilket kræver tid og fokus på andre primære kompetencer end de beregningstunge analyser, som den tungere del af Six Sigma-teorien ofte forbindes med. Derfor vil introduktionen af Six Sigma kræve overvejelser om, hvor i organisationen man indarbejder og vedligeholder sine Six Sigma-specialistkompetencer. En del virksomheder vælger at placere Six Sigma-kompetencer i en tværfunktionel støttefunktion, som løbende kan støtte topledelsen, driftslederne og de lokale teams i deres forbedringsarbejde. de 7 klassiske kvalitetsværktøjer, som hjælper med at synliggøre og forstå årsagerne bag problemerne samt forbedringspotentialerne PDCA, som repræsenterer den grundlæggende forbedringsmekanisme bag løbende forbedring Standarder og standardisering, som er grundlaget for udbredelse og forankring af teamets fælles bedste praksis Træningsmetoder såsom TWI (Training Within Industries), som bruges til at udbrede teamets fælles bedste praksis Det store fokus på løbende forbedring med udgangspunkt i målstyring giver driftslederen en slags trænerrolle, hvor driftslederens vigtigste opgave bliver at styrke teamets evner til selv at kunne skabe resultaterne og leve op til målene. Dette svarer meget godt til en fodboldtræners rolle, der gennem motivation, træning, fælles aftaler, kommunikation og måden, holdet sættes på m.m., sikrer, at holdet over tid forbedrer sig på deres rejse mod verdensklasse. Efterhånden som driftsorganisationen bliver mere moden, gør det store fokus på afvigelser, varians og problemanalyse Six Sigma-værktøjskassen yderst velegnet til professionalisering af driftsoptimeringen. Således findes der i Six Sigma-værktøjskassen en række En anden form for professionalisering ligger i design af lokale planlægningsog styringssystemer samt deres kobling op mod virksomhedens strategiske styringssystem. I denne sammenhæng findes der en række relevante teoriområder inden for produktionsstyrings- og produktionsplanlægningsteorien. Dette kan både gøres meget nemt og meget svært. Den svære version kræver en masse ingeniører og computere, mens den nemme version kræver lidt sund fornuft. Man kan let undervurdere den nemme version, men det er vores oplevelse, at potentialet for driftsoptimering i service- og administrative miljøer er meget stort og meget overset. Samtidig kræver mange af løsningerne kun Nr. 3 /

15 SERVICE OPERATIONS sund fornuft, og at driftslederne tør gå i dialog med og involvere medarbejderne i sammen at opbygge en professionel driftsorganisation. Genbesøg tekstboksene, og prøv at tage et kig på din egen organisation. Har du råd til at lade sådanne forbedringspotentialer stå uadresserede hen? 2.4 Organisering Det er åbenlyst, at måden, man organiserer sig på, har betydning for, hvordan driften kører, og for optimering af driften. Med organisering tænker vi her på en række centrale faktorer, konteksten for driften så at sige, eller det miljø, driften fungerer i. Dette rummer mange forskellige elementer, lige fra de meget konkrete som virksomhedens itstrukturer og -systemer over styringsstrukturer (resultatmåling, rapportering, controlling osv.) til de mere uhåndgribelige som kultur, ledelsesstil og samarbejdskodeks. Alle disse faktorer spiller en rolle for Service Operations og for, hvor langt man kan komme med optimering. Lad os omtale et par centrale elementer i organisering. Virksomhedens ledelsessystem og ledelsesparadigme er den måske allervigtigste faktor i organiseringen. For eksempel vil en flad organisation med høj delegering af ansvar alt andet lige fremme ansvarliggørelse af medarbejderne og motivere til at bidrage til optimering, mens en hierarkisk organisation med en fremtrædende magtkultur typisk vil modarbejde medarbejderinitiativ og derved hæmme driftsoptimering. Et andet aspekt af ledelsesparadigmet er, hvordan man håndterer ledere og medarbejdere, som på en eller anden måde ikke passer ind i organisationen, jf. Jim Collins pointe om disciplinerede mennesker: Først hvem, så hvad det er helt afgørende at have de rigtige mennesker i organisationen (Jim Collins: Good to Great, Børsen I ). Ledelseskulturen påvirker også organisationens evne til at tilpasse og udvikle sig samt dens agilitet og evne til hurtig eksekvering. BlitzKaizen-metoden fra Lean har fx vist sig at være en god katalysator for en mere dynamisk og agil kultur, jf. case om Anklagemyndigheden i dette Viewpoint. Arbejdet med proces- og driftsoptimering udfordrer erfaringsmæssigt ledelsesparadigmet i mange servicevirksomheder, fx mht. hvilken kompetenceprofil mellemlederne skal have for at løse deres driftsmæssige opgaver, og mht. hvor meget man tør slippe medarbejderne løs i forhold til selv at gennemføre forbedringer i deres daglige opgaver. Det kræver bare, at man tror på, at medarbejderne både vil det godt for virksomheden og er i stand til at se muligheder for forbedringer i forhold til deres arbejde, som det jo sjovt nok er dem, der har den største indsigt i. En konsekvens af ledelsesparadigmet er den organisationsmodel, man har. Dette indebærer fx, hvilke principper der er for inddeling i afdelinger, teams, kontorer, hold osv., og hvordan arbejdsdeling og samarbejde fungerer. I forbindelse med driftsoptimering rokkes der tit ved disse ting. For eksempel kan man via træning og standardisering ofte lægge opgaver, som akademisk uddannede specialister tidligere sad på, ud til kontorfunktionærer og herved opnå både øget effektivitet og øget arbejdsglæde i kraft af mere spændende udfordringer. Et særligt aspekt af organisationsmodellen er, om der i organisationen er et særligt kompetencecenter for drift og optimering, og om man har de fornødne kompetencer i organisationen a la produktionsingeniører, Lean-specialister mv. Virksomhedens teknologiske infrastruktur spiller naturligvis også ind på driftsoptimeringen. Det er jo en gave, hvis arbejdet med optimering understøttes af let tilgængelige og friske relevante data om produktion, kvalitet, gennemløbstider osv. Omvendt er det erfaringen, at det i mangel af sådanne teknologiske muligheder i en overgang ofte er muligt at samle relevante data håndholdt i et omfang, der er tilstrækkeligt til at kunne navigere ud fra dem. Og sjovt nok styrker det ejerskabet til data, når medarbejderne selv har registreret fx i et simpelt pindesystem, hvor mange sager de har afsluttet. Arbejdet med at optimere Service Operations indebærer ændringer i virksomhedens performancekultur. Udgangspunktet kan være forskelligt: I private servicevirksomheder vil der som regel i forvejen være en økonomisk orienteret performancekultur omend den langt fra altid er slået igennem i virksomhedernes ofte store back office-funktioner. Her møder man ikke sjældent en produktionskultur, hvor man på bedste beskub tager sig af de indkomne sager det bedste, man har lært, uden større indsigt i nøgletal som produktivitet, gennemløbstider, returløb osv. I offentlige serviceorganisationer har man af gode grunde ikke samme økonomiske incitamenter, men ofte heller ikke andre bundlinjeresultatmål, endsige nøgletal for den daglige drift. Hertil kommer, at der i de virksomheder, hvor nøgletal 16 Viewpoints on Change

16 SERVICE OPERATIONS findes, ofte ikke er gennemsigtighed. Dvs. tallene kendes kun af få, eller de ligger inde i it-systemet ( man kan jo bare trække dem ud men hvem gør lige det?), eller de gemmer sig i omfattende tabeller og regneark. I arbejdet med Service Operations er de centrale udfordringer dels at få identificeret de relevante nøgletal for driften (og sikre, at de er koblet til virksomhedens strategi og bundlinje!), dels at få nøgletallene frem i lyset, fx ved at vise dem på tavler, der hænger fremme i produktionsmiljøet. Belønningsparadigmet er den sidste faktor, vi vil fremhæve. Belønningsparadigmet består af formelle strukturer som løntillæg, bonus/resultatløn og formaliserede forfremmelseskriterier såvel som af uformelle mekanismer såsom det at få mere spændende arbejdsopgaver, anerkendelse og større indflydelse. I arbejdet med optimering af Service Operations oplever vi helt konsekvent, at der åbner sig spændende belønningsmuligheder af mere eller mindre uformel karakter, hvor medarbejdere får øget indflydelse på tilrettelæggelse og forbedring af arbejdsgange mv. og samtidig oplever øget anerkendelse for deres indsats. 3. Service Operations en nødvendighed eller en strategisk fordel Vi oplever, at der i disse år sker en rivende udvikling i servicesektoren i forhold til at udvikle Service Operations. Mange virksomheder har hentet stor inspiration i Lean-tankegangen og Lean-værktøjer. Og helt aktuelt synes en næste stor bølge på vej, hvor man Øget strategisk betydning Redefinerer branchens forventninger Tydeligt førende inden for branche På niveau med konkurrenter Holder organisationen tilbage NIVEAU 1 Korrigere værste mangler Internt neutral Figur 8. Hayes & Wheelwrights firetrinsmodel for Operations strategiske bidrag C supplerer indsatsen med at optimere processer og drift med at arbejde mere systematisk med kunder og med at designe kundeoplevelser. Indsatsen styrkes så at sige i front office-området. Vi ser det bl.a. i form af en hastigt stigende interesse for at forstå, hvordan kunderne oplever virksomheden gennem customer touchpoints, hvordan man kan designe den ønskede kundeoplevelse i hvert af disse, og hvordan man endnu bedre imødekommer det, som for alvor skaber de ønskede resultater og oplevelser for kunderne. Man kan diskutere, hvor vigtige disse ting er for en virksomhed, og en del af svaret er, at det kommer an på, hvilket modenhedsniveau virksomheden er på som illustreret i figur 8. På de lavere trin Øget bidrag fra operations NIVEAU 2 Tilegne sig best practice Implementerer strategi Eksternt neutral NIVEAU 3 Koble strategi til operations Understøtter strategi Internt støttende NIVEAU 4 Operations som differentiator Driver strategi Eksternt støttende Øgede operations-kompetencer og -kapabiliteter er det sat på spidsen et spørgsmål om at forbedre sig op til et niveau, hvor man kan overleve, fordi det lave udgangspunkt er en reel trussel mod virksomheden. Ligger man til gengæld højt, har man muligheden for at udnytte sine kompetencer til en decideret strategisk fordel ja, Service Excellence kan her blive virksomhedens stærkeste strategiske kort. Det er vores ambition, at serviceleverancesystemet kan bruges som reference på rejsen mod at optimere det samlede leverancesystem ved at skabe sammenhæng mellem de forskellige optimeringstilgange og ved at inddrage kunderne og mødet med kunderne mere aktivt i det løbende optimeringsarbejde. Nr. 3 /

17 SERVICE OPERATIONS Litteraturliste A Operations Management, second edition Palgrave MacMillan, 2005 Terry Hill ISBN F Lean i service & administration Dansk Industri, 2003 Don Tapping & Tom Shuker ISBN B Service Operations Management, second edition Prentice Hall, 2005 Robert Johnston & Graham Clark ISBN G Servicedesign Academica, 2010 Søren Bechmann ISBN C Operations and Process Management Prentice Hall, 2006 Nigel Slack, Stuart Chambers, Alan Betts & Robert Johnston ISBN D Gemba Kaizen McGraw Hill, 1997 Masaaki Imai ISBN H Service Management Gads Forlag 2000 Richard Normann ISBN I Good to Great Random House, 2001 og Børsen, 2008 Jim Collins ISBN E The Thinking Production System Artikel, SoL Journal, Vol. 7, No. 2, Society for Organizational Learning, 2006 Michael Balle, Godefroy Beaufallet, Art Smalley & Durward K. Sobek Kontakt For yderligere information kontakt Jørgen Kjærgaard (jkj@implement.dk, ), Jacob S. Sørensen (jss@implement.dk, ) eller Jan Erik Dahl (jed@implement.dk, ) 18 Viewpoints on Change