1.2 Problemformulering Hvordan har holdet anvendt sin viden, færdigheder og kompetencer fra modul 10 og andre moduler?

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Formål Problemformulering Afgrænsning Begrebsafklaring Metodeafsnit Tilrettelæggelse Organisationens struktur Afdelingerne Workshops Ledelsesform Intern kommunikation i organisationen Kommunikationsværktøj Kommunikation i afd - E-learner Hvordan kunne organisationen have kommunikeret bedre? Strategi Formål, mission og vision Ressourcer og kompetencer Hvordan blev gruppernes kompetencer og ressourcer anvendt Hvordan kunne vi have anvendt hinandens kompetencer og ressourcer bedre? Evaluering af workshoppen Rammefaktor Fælles mål for workshoppen Læringsniveau og quiz Strategisk kommunikation på workshoppen Tværfagligheden og læringsmålene Tværfagligheden i foredragene... 9 Konklusion Litteraturliste Bilag Bilag Bilag

2 1.0 Indledning LFS er kendt for at være innovativ, såvel på studiet som i professionen.( Man arbejder altid tværfagligt og målrettet mod, at udvikle nye strategier, koncepter mv. Modul 10 var ingen undtagelse og højnede forståelsesniveauet for samarbejde, kommunikation, organisation, ledelse og et godt arbejdsmiljø. Forståelsen for at have mange bolde i luften er ikke et ukendt fænomen for de studerende på denne retning. Det at sammensætte klare fælles mål, kombineret med en høj innovation kræver stor faglighed og overblik. Som et led i LFS studieretning skal der på modul 10 tilrettelægges en konference hvor der inddrages relevante læringsmål. Der arbejdes tværfagligt inden for humaniora, samfundsfag og naturfag med opgaven. Modulets LFS konference var denne gang sat til,at omhandle fødevarer kemi og kom til at hedde Fødevarernes Karneval - Er din mad klædt ud. Herunder lå der fem workshops som modbilleder på konferencens emne - Smag på fremtidens fødevarer, Find din indre bonderøv, Spis Sorø- Vildt og lokalt, NOAH og Honningbiernes eksistens. 1.1 Formål Formålet med opgaven er, at se på hvordan holdet har organiseret sig ift. at udvikle en konference og tilhørende workshops som giver viden og forståelse for; bæredygtighed, risiko forbundet med kemi i fødevare, og fremtidensfødevarer. Vi vil prøve at skitsere de mange bolde i luften og hvordan vi anvendte vores viden faglighed og kompetencer fra modul 10 såvel som andre moduler til at nå vores mål. I opgaven ses på hvordan vi som hold har anvendt viden, færdigheder og kompetencer fra bla. modul 10. Vi tager udgangspunkt i vores oplevelser og ser på dem som en formidlings case som derefter analyseres, diskuteres og vurderes.til sidst vil vi konkludere på nedenstående problemformulering. 1.2 Problemformulering Hvordan har holdet anvendt sin viden, færdigheder og kompetencer fra modul 10 og andre moduler? 1.3 Afgrænsning Opgaven er skrevet ud fra observationer af markedsføringsgruppen,økonomigruppen og delvis projektledelsen. Da vi af organisatoriske årsager ikke har haft overblikket over skitseringen af konferencen fokuseres der primært på organisationsstrukturen, ledelsesformer, ressourcer, kompetencer og workshoppen - Biernes Eksistens. 1

3 1.4 Begrebsafklaring Vi har anvendt begrebet deltagerne om de medvirkende fra holdet/klassen der medvirker i organisationen og begrebet publikum de der deltog på konferencen og workshoppen. 1.5 Metodeafsnit - Vi vil redegøre for tilrettelæggelse af organisationens ønsker, behov og spontane handlinger der dannede rammerne om organisationen. Med udgangspunkt i Mcgregors X og Y-teori og med indsigt i Herzbergs motivationsteori, samt Maslows behovspyramide, analyseres ledelsesformen for at kunne forstå motivationsniveauet i organisationen. (H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s og ) - Vi vil redegøre for kommunikationen, hvilke kommunikationsværktøjer, der blev anvendt og hvordan der blev kommunikeret. Endvidere vurderer vi, hvordan kommunikationen kunne have været bedre. (J. P. Kotter 1997 s. 111) (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s 219) - Vi vil analysere, hvordan projektledelsen formidlede formål, mission og vision ud i organisationen ud fra Kotter - I spidsen for forandringer. - Vi vil redegøre for, hvorledes ressourcer og kompetencer er anvendt for at tilgodese konferencens mål ud fra organisationsteorien om ressourcer og kompetencer. (organisation s.77 og H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s. 16) Endvidere hvordan medinddragelsen af deltagerne i beslutningsprocesserne var, for at vurdere om arbejdsformen er medvirkende til engagement og dermed opnåelse af ejerskab over konferencen. (M. F. Nielsen 2010 s ). - Der ses på hvordan organisationsstrukturen kunne have bidraget til større anvendelse af ressourcer og kompetencer (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s. 134) - Vi har evalueret på workshoppen ud fra rammefaktorer, fælles mål, publikums læringsniveau og strategisk kommunikation og om vi formåede, at formidle budskabet til publikum. - Vi vil diskutere og vurdere hvordan tværfagligheden og læringsmålene er blevet anvendt både i organisationen, workshop og konferencen for at se hvordan vi har anvendt læringsmålene og tværfagligheden. - Afslutningsvis vil vi konkludere på problemformuleringen for at se på om vi som hold har anvendt vores viden, færdigheder og kompetencer fra modul 10 og andre moduler 2

4 2.0 Tilrettelæggelse - Organisationens struktur Den første dag på modulet blev der holdt gruppemøder, med fokus på at brainstorme over den kommende organisation. Holdet gav udtryk for et ønske om en projektorienteret eller en matrix organisation. Ønsket blev erstattet med klassisk lineær princippet, muligvis grundet en begrænset teoretisk tilgang til organisationsstrukturerne. (Se bilag 1) Dog lå det klart, da holdet bestod af 29 personer, at der et ønsker om, at projektledelsen fik en større lederrolle der tog beslutningerne. Projektledelsens opgave var at være mellemleder mellem organisationens afdelinger og styregruppen. Hver af afdelingerne i organisationen, bidrog med hver deres medlem til projektledelse gruppen, der talte den pågældende afdelings sag. Der var et ønske om, konsensus ved de større beslutninger, dog blev dette overset. Et eksempel på dette var afstemningen om det overordnet emne for konferencen, hvor 11 elever ud af 29 tog beslutningen. Der var således ikke tale om konsensus eller flertalsafstemninger. Med tiden overtog projektledelsen og der blev ikke længere spurgt til ønsker. Flertallet blev afløst af projektledelsen og styregruppens vurderinger, ikke af holdets. Således blev der tale om et indirekte demokrati og en mere centraliseret virksomhed. ( (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s ) - Afdelingerne Afdelingernes arbejdsområder blev skitseret på holdet den første dag. Derefter var der mulighed for de enkelte hold-deltager, at tilmelde sig de forskellige afdelinger. Der var tale om en delvis centraliseret/decentralisering, da arbejdsopgaverne var tilrettelagt, men de enkelte medlemmer kunne selv bestemme over små dele af udførelsen. Decentraliseringen kom bla. til udtryk, da deltagerne skulle arbejde selvstændigt med de udvalgte arbejdsopgaver. (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s ) Der var ikke taget deduktiv tilgang til beslutningsprocesser mv. hvilket påvirkede at de fleste beslutning blev taget uofficielt. Dette var gældende i organisationen såvel som afdelingerne. - Workshops Workshoppene blev tildelt efter afdelinger, der blev tilrettelagt 5 workshops af projektledelsen.( 3

5 Afdelingerne fik udleveret navnet på workshoppen og opgaven skulle løses efter afdelingens eget ønske, dermed tog workshoppen form af selvledelse. Da man forsøgte, at linke workshoppene til selve konferencens program og dermed skabe en rød tråd, tog arbejdet form af videnarbejde. På denne måde skabte deltagere, i de forskellige workshops deres eget arbejde, for at skabe løsninger, så det optimalt hang sammen med selve konferencen. (H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s ) - Ledelsesform Vurderer man organisationen og afdelingerne ud fra Mcgregor: X/Y teori kan man se hvor meget medarbejderne har været med i beslutningsprocesserne og hvilke ledelsesformer der blev anvendt. Da der var tale om delvis centraliserede beslutningsprocesser i organisationen var der tale om et meget klart X-syn. Der opstod en forståelse af, at hvis alle arbejder efter projektledelsens valg, hvad enten det var en fælles interesse eller ej, kom vi mere smertefrit igennem forløbet. Fordelagtigt var der således heller ikke nogle konflikter i organisationen da der var tale om centralisering og topledelse. Her kan man tage udgangspunkt i de hypoteser der understøtter om at man normalt kommer længst med Y-synet. (H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s ). Ud fra Herzberg motivationsteori sammenstillet med Maslows behovspyramide fjerner motivationsfaktorer fra medarbejderne ved x-synet. (H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s ) Workshoppene var med sin selvledelse og vidensarbejde præget af Y-synet. Det handlede om at være innovativ og arbejde med den selvstændige opgave. Dette påvirkede også at der i workshoppen Biernes eksistens var en synlig større motivation for at deltage. Alle havde ideer og der var mulighed for at få dækket behov gennem Herzbergs motivationsteori og Maslows behovspyramide, da der var plads i til både ego-behov og selvrealisering. (H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård 2013 s og ) 2.1 Intern kommunikation i organisationen. - Kommunikationsværktøj Der blev talt om hvilke kommunikationsveje organisationen skulle benytte og der blev fokuseret på Fronter (skolens intranet), samt google docs og facebook. Der blev aldrig talt om hvordan de forskellige redskaber skulle anvendes. I starten blev der skrevet referat hvilket stoppede efter den 18. november. Kommunikationen til projektgruppen blev overset ved afstemninger og til sidst blev der kommunikeret over facebook. Kommunikationen blev således mere og mere lukket og spørgsmål skulle afklares og besvares over facebook, hvilket i nogle tilfælde tog op til 4-5 dage. 4

6 - Kommunikation i afd - E-learner Mange af de E-studerende var i tvivl om kommunikationsvejene. I forbindelse med en netværksaftale angående T-shirts, blev en af eleverne brændt af og stod til at miste sit netværk privat. En af afdelingerne havde sat eleven i en venteposition og glemte aftalen. Nogle af de E- studerende stod uden arbejdsopgaver de dage de ikke mødte ind, selvom de kontaktede deres grupper dagligt. I økonomiafdelingen var der i opstartsfasen mangel på arbejdsopgaver. Til de opgaver der ville komme, var der etableret en privat facebook gruppe og en mail, hvor de andre holddeltagere/afdelinger kunne skabe kontakt. Dog var der stadig en forvirring eller mangel på interesse for arbejdsopgaverne, hvilket skulle formidles over intern økonomi facebookgruppe. En af de tydelige begrundelser for dette var et mistet overblik over de mange informationer over bla. facebook og i utydelig dialog. - Hvordan kunne organisationen have kommunikeret bedre? De fleste bøger vedr. organisation og kommunikation forholder sig klart til hvordan at gøre kommunikation mere effektiv. Det omhandler ofte 6-7 punkter der medvirker til at simplificere, overvinde eller begrænse evt. kommunikationsbarrierer. Tilpas sproget og fjern støj - Brug en repræsentativ retorik og forstå målgruppens retorik Brug forskellige kommunikationsværktøjer - Fang opmærksomheden på forskellige måder Gentag - Det tager nogle gange lidt tid før det siver ind Brug visuelle hjælpemidler - 80% af sanseindtrykkene er gennem øjne For meget information - gør informationen/kommunikationen uoverskuelig Uoverensstemmelser skal tages op - Hvis ikke uoverensstemmelser bliver håndteret kan det underminerer troværdigheden Interaktion - tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejs (J. P. Kotter 1997 s. 111) (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s 219) Der skelnes således også mellem fordele og ulemper ved skriftligt og mundtligt kommunikation. Hvor mundtligt ses som meget ressourcekrævende, men den mest effektive metode at kommunikere på. Mens skriftligt anses for at være en tung kommunikationsvej men en effektiv metode til at give virksomheden hukommelse på (dokumentation). (M. F. Nielsen 2010 s ). Det ville have været fordelagtigt for organisationen hvis deltager at have sat sig ind i ovenstående punkter inden valg af kommunikationsværktøjer. Således ville deltagerne også kunne bidrage mere positivt, hvis de havde øje for at kunne modtage kommunikationen er lige så vigtigt (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s. 220) 5

7 2.2 Strategi - Formål, mission og vision Projektledelsen havde ikke noget formål eller vision på forhånd. Det krævede meget tid for projektledelsen at finde ud af hvad deres formål var ift. konferencen, for derefter at skulle fastsætte formål og vision for selve konferencen. Formål og vision for konference synes ikke at være kommunikeret tilstrækkeligt ud, da flere har været i tvivl om hvad visionen omhandler. Dette kan blandt andet ses ved at der er uoverensstemmelser mellem hvad visionen og formålet er, ifølge projektledelsen endelige beslutning, og hvad der står skrevet på vores hjemmeside - dette matcher ikke hinanden (se bilag 2 og 3). Der kan være flere grunde til at visionen ikke er blevet kommunikeret tilstrækkeligt ud. Et problem kan være hvis visionen er for ukonkret, hvilket ifølge Kotter er et problem. Han mener at man skal kunne forklare organisationens vision på minimum 5 minutter (J.P.Kotter 1997 s. 100). Dog synes vision og formål at være forholdsvis klare og præcise (se bilag 3). Det er derfor nok mere sandsynligt at visionen og formålet simpelthen ikke er blevet gentaget tilstrækkeligt nok. Der har igennem hele forløbet været et hav af forskellige informationer der skulle tages stilling til. Problemet i forhold til at holde sig til vort fælles mål, er at det næsten altid kræver gentagelser af formålet og visionen for at det effektivt sætter sig fast, imellem de mange andre informationer. (J.P.Kotter 1997 s. 116) Den styrende koalition (projektledelsen) var dannet af studerende fra klassen, og det er klart, at studerende ofte ikke har samme erfaringer med ledelse som ledere eller mellemledere i forskellige organisationer. Ifølge Kotter er det vigtigt at få dannet en styrende koalition, med tillid til hinanden og fælles mål. (J.P.Kotter 1997 s. 64) Det er ikke en direkte kritik af projektledelsen, men ser man med Kotters briller, så er det den styrende koalition der skal gå forrest med formidlingen af visionen. (J.P.Kotter 1997 s. 81) Det er også problematisk, at lave en stærk styrende koalition, med den tid som vi havde til rådighed. De skulle på meget kort tid være en sammentømret gruppe, som skulle træffe mange svære og krævende beslutninger. 2.3 Ressourcer og kompetencer - Hvordan blev gruppernes kompetencer og ressourcer anvendt. Var målene i visionen og missionen blevet gennemarbejdet og forstået, ville ressourcerne være fordelt således at organisationens mål tilgodeses og styrke fælles målene. (Nordhaug, Odd,Larsen, Larsen, Henrik Holt, Øhrstrøm, Bente s. 16). Der kan i disse tilfælde opstå en vis desorientering, når mål og krav ikke er tydelige og klare for deltagerne og dette skaber utryghed og kan medvirke til et dårligt arbejdsmiljø. Klare mål og krav er en forudsætning for at opnå 6

8 optimale forhold i organisationen.(k. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s. 322) Ved at give medarbejderne indsigt i organisationen strategi, optimeres medarbejdernes indsats. (M. F. Nielsen 2010 s. 102). Den deraf højnede involveringsgrad, er med bevidstheden om opnåelse af ejerskab, i gennem en dialogskabende kommunikatorisk proces, altså kommunikation som en strategi i sig selv. Forandring af organisationen i dette tilfælde ville kræve et kommunikatorisk paradigmeskift, fra en organisation præget af overvejende informationsparadigmet, hvilket ofte er tilfældet i en topstyret eller centraliseret organisation, til en organisation overvejende præget af involveringsparadigmet. (M. F. Nielsen 2010 side 15-16). - Hvordan kunne vi have anvendt hinandens kompetencer og ressourcer bedre? En metode udover ovenstående til at anvende deltagernes kompetencer er at se på organisationsstrukturen. Man kunne med fordel have anvendt en projektorganisation eller en matrixorganisation.disse arbejdsformer virker ofte motiverende og engagerende, fordi hvert medlem i gruppen får fuld adgang til at udnytte sine kompetencer og typisk har stor indflydelse på gruppens beslutningsproces. Ulemperne ved en disse, er at man kan føle sig under pres. (K. Hansen, A. Heide, P. L. Knærkegaard, H. B. Sørensen 2010 s. 13) 3.0 Evaluering af workshoppen - Rammefaktor Rammefaktorer var afgørende for hvordan workshoppen spændte af. Da der i workshoppen var lagt op til at der skulle ses film, søges informationer og quizze på hjemmesiden, samt snakke om og smage på fødevarer produceret af honning. Grunden til at workshoppen blev tildelt pågældende lokale vides ikke. Ingen i workshoppen vidste hvor de skulle henvende sig for at gøre opmærksom på disse krav. Dog havde workshoppen gjort opmærksom på disse, gennem præsentation af hjemmesiden ( samt en fremlæggelse og gennemgang af dagsorden mm. workshoppens tildelte lokale blev annonceret 2 dage inden konferencedagen. Workshoppen var imidlertid ikke helt tilfreds med at få tildelt lokale D012, pga en uheldig indretning, som fx rod, opvask, gamle madrester, kemi- og køkkenborde, der optog en del plads. Ved en åben og innovativ tilgang lykkedes, trods en uheldig indretning, at skabe en hyggelig atmosfære, vha dekorationer, dæmpet belysning, sanseoplevelser osv. at udnytte lokalet optimalt. ( - Fælles mål for workshoppen I workshoppen blev der fokuseret på at tilrettelægge efter projektledelsens formål. Vi ønsker at sætte fokus på fordele og ulemper ved kemi i fødevarer. Vores intention er, at forbrugere og 7

9 professionelle opnår viden og forståelse for miljø- og sundhedskonsekvenser af de valg, de foretager i indkøbssituationen. Konferencen skal være med til at give forbrugere og professionelle kompetence til, at vælge fødevarer med omtanke. (Se bilag 3) Der blev tilrettelagt et konkret formål for workshoppen, så alle vidste hvad det fælles mål var ( Alt relevant information blev samlet på den fælles hjemmeside, så der ikke var tvivl om den faglighed, der skulle formidles til publikum. Ligeledes blev quizzen tilrettelagt efter begge formål, for at kunne vurdere om publikum havde tilegnet sig viden og kompetencer der understøttede formålene. - Læringsniveau og quiz Spørgsmålene 2,4,7 og 9 indikerer om formidlingen via præsentation, interaktion og søgning af informationer på hjemmesiden var tilstrækkelig. og forståelsesniveauet kan ud fra disse vurderes. (Eks på hvordan data er hentet: På workshoppen var der en forventning om 12 deltagende ud fra at der var ca. 64 tilmeldte dog var der 16 besvarelser på quizzen hvoraf 14 af dem svarede d Fordelingen forholdt sig således spm. 2: 100%, spm. 4: 100%, spm. 7: 62,5% og spm %. 37,5% kunne ikke svare på hvorfor skal vi bruger honning i stedet for sukker?, selv om de selvsamme 37,5% kunne svare på spm 4: Hvorfor er bierne vigtige? Problemet her kan være at det ses på produktet (honning) og bierne som to uafhængige ting. Eller virkede spm. 7 vildledende, da de to andre svarmuligheder ikke var forkerte, men bare mindre korrekte. - Strategisk kommunikation på workshoppen Primært har responsen på workshoppen kun været positiv dog beskrev en af deltagerne sin kommentar til workshoppen således: Afsæt mere tid, vær helt klar på budskabet, hvorfor bier? hvorfor vælge honning frem for sukker? hvorfor dør bierne? Hvorfor er det et problem? Evt. Start nogle dialoger mens publikum går rundt og smager:-bruger du meget honning i din hverdag? LFS start samtalen med det lettere forvirrede publikum:) får budskabet ud. ( - Se bilag 6) Hvilket påpeger at nogle af publikum ikke deltog i quizzen, kiggede på hjemmesiden, forstod filmen og at vi muligvis ikke har været klar nok i formidlingen. Dette er nok grundet, som der refereres til af den adspurgte, et spørgsmål om tid. I tilrettelæggelsen af workshoppen, var der taget højde for de 6-7 punkter, som tidligere nævnt, medvirker til at simplificere, overvinde eller 8

10 begrænse evt. kommunikationsbarrierer. Med undtagelse af gentagelse og som nok var det manglende element i workshoppen og primært grundet tidspresset. 3.1 Tværfagligheden og læringsmålene Spørgsmålet er ikke om tværfagligheden blev anvendt på konferencen, men om den blev anvendt ud fra læringsmålene. Ved tilrettelæggelsen af konferencens emne, blev der gjort store tanker om hvad folk ønskede som emne. Der blev ikke altid forklaret hvorfor og hvordan de forskellige emner passede ind på modul 10, men mere en snak om, hvordan det passede til LFS. Emnet (fødevarekemi) blev valgt uden målrettet strategi om, hvordan det bidrog til læringsmålene på modul 10. Holdet ville have gjort gavn af at anvende f.eks en SWOT-analyse over de forskellige emner. Samtidig ville det give en større overskuelighed ift. segmenteringen og målgrupperne mm. (F. R. Andersen, B. W. Jensen, K. Jepsen, P. Schmalz, J. K Sørensen 2009 s 97-99) Et publikum, der deltog i workshoppen, henvendte sig, med et spørgsmål om hvordan Biernes Eksistens skulle linkes til konferencen.i Biernes Eksistens blev der talt kommunikationsstrategi, risikovurdering og toksikologi, lovgivning i DK, EU, og USA og økonomiske fordele ved bæredygtigheden, der blev samlet i en fælles forståelse for fagligheden, der skulle formidles til publikum. Derfor følte vi os ret sikker i at nå læringsmålene for modul 10 samt høj faglighed inden for workshoppen emnet. Man kan diskutere om konferencens læringsudbytte, var komplementær med workshoppens og om der var fokus på at nå læringsmålene fra modul 10, samt om der var taget udgangspunkt i formålene. Det er svært at gennemskue, da organisationen var meget centraliseret og da der ikke var tilstrækkelig kommunikation mellem afdelingerne. - Tværfagligheden i foredragene Relevansen af foredragsholderne, ift læringsmålene om tværfaglighed, bar overvejende præg af naturvidenskab. Dette omhandlede; toksikologi, bæredygtighed, risikoanalyse og miljøproblemstillinger. Foredragsholderen fra fødevarestyrelsen opfyldte forbruger perspektivet, i formål og vision. Dette lå op ad samfundsvidenskaben, idet konferencen skulle give publikum viden og forståelse for kemi i fødevarer - således at de blev mere handlingsorienteret. Der blev ikke snakket om fremtidens fødevarer fra foredragsholdernes side, hvilket var en af formålene der blev skitseret på konferencens hjemmesiden for konferencen.(se bilag 2) Dette blev løste ved, at danne en workshop omhandlende fremtidens fødevarer. Man kan derfor undre sig over, hvorfor der blev etableret fem workshops i stedet for en specialiseret med udgangspunkt i Mad til milliarder. ( 9

11 Konklusion Vi kan konkludere, at det er vigtigt for en organisation, at formål og vision er kommunikeret tilstrækkeligt ud til alle. Den manglende tilstrækkelige kommunikation af formål og vision, i starten af forløbet, medførte forvirring og fortvivlelse, som formentlig kunne være undgået. Visionen og formålet var udmærket formuleret, men fællesforståelsen havde ikke sat sig i hele organisationen. Det kan ikke udtrykkes klart nok hvor vigtigt et fælles mål er for et samarbejde. Da organisationen startede ud med at være centraliseret med et X-syn, lukkede det til dels ned for innovationen og motivationen for deltagerne. Der blev til dels anvendt envejskommunikation uden klarhed for, hvordan beslutningerne blev vedtaget. Organisationen lå således under for informationsparadigmet og med det forsvandt kommunikationsparadigmet og evnen til at kvalitetssikre på det overordnede plan. Projektledelsen gav lige så stille slip på organisationen og topstyring, centralisering blev gradvist mere decentraliseret og tilsidst fragmenteret i workshoppene, der blev selvledende. Dette betød højere innovation- og motivationsniveau, der afspejles i det færdige resultat af workshoppen, hvilket blev fremhævet i en positiv feedback i evalueringen. Dog skabte fragmenteringen også en mindre forvirring i hvor folk skulle henvende sig ift. informationer. Da der blev anvendt lineær princippet i stedet for den ønskede projekt/matrixorganisation blev alt kommunikation kørt igennem projektledelsen. Da organisationen var underlagt informationsparadigmet påvirkede det til et stort kontrolspænd med mange arbejdsopgaver og informationer, der skulle formidles i projektledelsen. Man kan derfor også konkludere at med den opsatte organisationsstruktur minimerede man mulighederne, for deltagerne, at nå visse læringsmål og anvende deres færdigheder. Ved en forståelse for LFS og dets innovative tilgang på studiet og som profession, er det et must at der er muligheder for at arbejde decentraliseret eller fragmenteret i selvledelse. Det er vigtigt med klare fælles mål, samt en ledelse der besidder Y-synet for at skabe innovation, der fremmer høj faglighed, hvis der skal koncept udvikles. På trods af de organisatorisk, strategiske og ledelsesmæssige udfordringer kan det endvidere konkluderes, at mange af læringsmålene blev anvendt og understøttet af foredragsholderne under konferencen, samt under workshoppene. Dette gjorde, at selve konference var en stor success, både for os, men også for publikum. 10

12 Litteraturliste Bøger: Kotter, John P.: I spidsen for forandringer, 1. udgave, 7. oplag, Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s Nielsen, Mie Femø: Strategisk Kommunikation, 1. udgave, 1. oplag, Lindhart & Ringhof forlag A/S Skriver, Hans Jørgen, Staunstrup, Erik, Kærgård, Andreas: Ledelse i praksis, 3. udgave, 1. oplag, Gads forlag A/S Bruun, Palle, Mansfeldt, Gregers, Rasmussen, Børge, Samsø, Christian, Olesen, Steen: Generel afsætning, 1. udgave, 2. oplag, Hans Reitzels Forlag Hansen, Kai, Heide, Asbjørn, Knærkegaard, Pia Lindkvist, Sørensen, Henrik B.: Organisation - Videregående uddannelser, 2. udgave, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag Nordhaug, Odd,Larsen, Larsen, Henrik Holt, Øhrstrøm, Bente: Personalelededelse - en målrettet strategi, 2. udgave, 3 oplag Andersen, Finn R., Jensen, Bjarne W., Jepsen, Kurt, Schmalz, Peter, Sørensen, Jens K., International Markedsføring, 3. udgave, 3. oplæg, 2009 Hjemmesider:

13 Bilag 1 12

14 Bilag 2 Fra konferencens hjemmeside: Formål og vision Vi ser et behov i verden for at ændre vores forbrugeradfærd for at bevare naturens ressourcer. Konferencen skal være med til at give forbrugere og professionelle kompetence til, at vælge deres fødevarer med omtanke. Endvidere er formålet at give et bud på fremtidens fødevareudvikling. Vi ønsker at sætte fokus på ved brugen af ønsket og uønsket kemi i fødevarer og fødevareproduktion, herunder pesticider og tilsætningsstoffer. Vores intention er, at forbrugere og professionelle opnår viden og forståelse for at de valg de foretager i indkøbssituationen potentielt kan have miljø- og sundhedsmæssige konsekvenser. Vi har valgt at gøre brug af workshops for at opnå en højere grad af deltagerinddragelse. Der bliver 5 forskellige workshops som belyser brugen af fødevarekemi på en nuanceret måde og hvordan fremtidens fødevareproduktion kan se ud. 13

15 Bilag 3 Konferencen Vedtaget af projektledergruppen den Overskrift: Fødevarens karneval Er din mad klædt ud? Formålet: Der er et behov i verden for at ændre vores forbrugeradfærd for at bevare naturens ressourcer. Tilsætningsstoffer og pesticider er nu en integreret del af vores fødevareindustri. Vi ønsker at sætte fokus på fordele og ulemper ved kemi i fødevarer. Vores intention er, at forbrugere og professionelle opnår viden og forståelse for miljø- og sundhedskonsekvenser af de valg, de foretager i indkøbssituationen. Konferencen skal være med til at give forbrugere og professionelle kompetence til, at vælge fødevarer med omtanke. Endvidere er formålet at give et bud på fremtidens fødevareudvikling. Mission Vi ønsker at oplyse om fødevarernes kemi og dermed skabe eftertanke hos forbrugere og professionelle, så de efterfølgende kan handle som bevidste og politiske forbrugere. Vision: Konferencens vision er at oplyse og motivere forbrugere og professionelle, så de aktivt tager del i den bæredygtige udvikling og på baggrund heraf sikre menneskets eksistensgrundlag. 14