En offentlig sektor ledelses og talent pipeline

Transkript

1 En offentlig sektor ledelses og talent pipeline

2 Program 1. Præsentation forskningsprojektets deltagere. 2. Forskningsprojektets mål. 3. Kort resume af genstandsfeltet: Leadership Pipeline. 1. Definitionen af ledelsesniveauerne. 2. Transitionerne fra ét niveau til det næste. 3. Hvad kræver det for at organisationen skaber flowet af ledelsestalent i pipelinen. 4. Resultaterne so far - på vej imod en definition af ledelsesniveauerne i offentlige organisationer. 2

3 Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Kd@ilosi.dk Forskningsområder: leder- og talentudvikling, proceskonsultation. Medaktionsforskergruppe HR-chefer/ansvarlig for ledelsesudvikling fra 15 off.organisationer bl.a.: Thorkil Molly-Søholm Studielektor i Ledelse, organisatorisk læring og coaching, AAU. Cand. Mag & Cand. Psych. tms@learning.aau.dk Forskningsområder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse. Tidligere: 10 år i ledelseskonsulentbranchen. Adm. Faglig direktør og ejer i ATTRACTOR og Underdirektør i Rambøll Management

4 Genstandsfelt Leadership pipeline Leadership pipeline (LP) er pt. den foretrukne model til definere ledelse ud fra i 20% af Fortune 500. gør lederudvikling til ledelsessystemets egen opgave (støttet af HR). gør lederudvikling til noget primært der sker ifbm. den daglige drift (ved at arbejde professionelt med læring på jobbet). en meget differentieret forståelse af ledelse på alle niveauer. transitioner fra et niveau til det næste (en fase med aflæring og tillæring).

5 Forskningsprojektets mål En forskningsbaseret og praktisk gennemprøvet definition af offentlig ledelse på alle niveauer. Et overblik over og indsigt i best practise - forskning i talentudviklings- og intern lederudviklings-praksisser. Forskning i danske virksomheders talentudviklings- og intern lederudviklings-praksisser (Koblet op på DEA s tænketank om Talentudvikling). Forskningsbaseret og praktisk gennemprøvet metode til en offentlig sektor ledelses- og talentpipelinepraksis.

6 Fordi: Aldersbomben : ca 50% af nutidens offentlige ledere er pensioneret om mindre end 10 år (War for Talent) Ledelsesteori og -praksis er næsten blind for ledelse på forskellige niveauer potentiale! LP i offentlige organisationer er akademisk stort set uudforsket land. LP er (nok) best practise. Mere vellykkede og hurtigere transitioner/indkøringer Bedre ledelsespræstationer især ift ledelse af ledere. større internt rekrutteringsgrundlag (og interne ledere præstere bedre). Bedre indtjening (ledelse er (nok) nr. 1 faktor)

7 Forskningsprojektets plan Fase 1 vidensgrundlag Medaktionsforskerworkshops Fase 2 aktionsforskning - Eksperimentering med at udvikle LP og TM i organisationer Fokusgruppeinterviews (ca 100 ledere) Forskningslitteratur-reviews ledelsesudvikling, LP, Talentmanagement. Offentlig ledelse på alle niveauer En offentlig sektor ledelses- og talent pipeline

8 Hovedpointer i The Leadership Pipeline Charan, Drotter og Noel (2001) Hvad god ledelse er afhænger af hvad der ledes. Hver passage/transition indebærer et skift i organisatorisk position. Dermed kræves nye færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier. Organisationen skal producere ledelse og ledere -igennem en sammen- hængende og målrettet kæde af aktiviteter.

9 Ledelse afhænger af det niveau det praktiseres på Færdigheder: færdigheder til at kunne løfte ansvarsområdet Prioriteter: den rigtige prioritering af ens tid så opgaveportefølgen håndteres rigtigt Arbejdsværdier: adækvate arbejdsværdier så lederen opprioriterer det, der er vigtigt i positionen

10 The Leadership Pipeline én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats

11 Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Leder af medarbejdere Typiske faldgruber i transitionen: Værdsætter professionen og det individuelle arbejde. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under-empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Medarbejder

12 Typiske faldgruber i transitionen: Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Leder af ledere Leder af medarbejdere Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikling, udvælgelse og vurdering af medarbejdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning opad, nedad og sidelæns - for organisationens skyld Prioriteter Planlægges, sætte mål og prioritere At skabe tid til medarbejdere - både på deres og din egen foranledning Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet. Synlig integritet

13 Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorrisont Kommunikation gennem mange lag Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Funktionsleder Typiske faldgruber i transitionen: Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorrisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache linjeledere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte linjeledernes ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Leder af ledere

14 Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Topleder Funktionsleder : Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. -værdsætte alle organisatoriske funktioner Funktionsleder Færdigheder Kan udvikle og implementere strategi Kan lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Prioriteter Deltager i kryds-funktionelle aktiviteter Bruger tid på strategisk arbejde (op og ned) Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi

15 At skabe talentflowet i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer belønner og evaluerer de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i jobvaretagelsen. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. støtteværktøjer til lederne.

16 Foreløbige resultater - Offentlig ledelse på alle niveauer

17 Foreløbige resultater -De mest anvendte kategorier centrerer sig omkring Politisk forståelse, strategi, proces/netværk/kompleksitet og rollemodel. TL -Politisk forståelse. FL -Strategi og politisk forståelse, proces/netværk/kompleksitet. LaL -strategi, proces/netværk/kompleksitet, politisk forståelse og rollemodel. LaM -strategi, proces/netværk/kompleksitet, rollemodel. Medarb. -proces/netværk/kompleksitet, relationsledelse, rollemodel.

18 Foreløbige resultater -De mest anvendte kategorier centrerer sig FL og omkring LaL politisk Politisk færdighed: forståelse, strategi, proces/netværk/kompleksitet og rollemodel. Forstå politiske processer (formelle og uformelle processer og personer) Kende politiske aktørers holdninger Kan oversætte fra faglige niveau til det politiske og visa versa. Kan køre skiplevel -processer med decentrale aktører i varme sager. Medarb. -proces/netværk/kompleksitet, relationsledelse, rollemodel LaM -strategi, proces/netværk/kompleksitet, rollemodel LaL -strategi, proces/netværk/kompleksitet, politisk forståelse og rollemodel. FL -Strategi og politisk forståelse, proces/netværk/kompleksitet TL -Politisk forståelse Værdier: ydmyghed og selvværd Færdighed: kan afklare ledelsesrum i spændingen imellem politisk og organisatorisk niveau. Forstå de politiske processer (formelle og uformelle processer og personer) Kende politiske aktørers holdninger Have og bruge eget neutralt netværk iblandt politikere sparre med politikere: mere spin end faglig rådgivning

19 4 særlige vilkår for offentlig ledelse der hvor den empiriske og teoretiske forskning er enig 1. Bureaukratiske (orden i tingene) - mere bureaukratiske på personaleområdet, indkøb og budget. Men ikke på andre områder (eksempelvis opstart af projekter) 2. Værdier - offentlige medarbejdere, ledere og især topledere er mindre materialistisk motiverede og mere af jobindhold og den samfundsmæssige betydning af arbejdet. 3. Ledelsesrummet mindre - der er et mindre ledelsesrum i det offentlige, hvorfor faciliteringskompetencer og motivationskompetencer er centrale. 4. Målkompleksitet - politisk styrede organisationer er præget af kortsigtede mål, hyppige skiftende dagsordener, krydspres, brede uklare alliancer og forlig og dermed multiple, uklare mål. (Molly-Søholm & Dahl (2009): Status på forskning i forskelle imellem offentlige og private organisationer, imellem vilkår for ledelse og i ledelsesadfærd - en sammenfatning af dominerende tendenser i den teoretiske og empiriske forskning på feltet. Working paper )

20 Ifølge en opgørelse fra Ernest & Young (2008) arbejder blandt flere disse virksomheder med LP: Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Dell Computer, EDS, British American Tobacco, NOL / APL, Southern California Edison, Johns,, Manville, Clearfield Energy, Stratus Technologies, Sprint, Goodyear Tyre & Rubber Company, Novartis, Toys R Us, Motorola, Blue Cross Blue Shield of MA, Pepsi Bottling, Lucent Technologies, Southern Company BHP, Anheuser- Busch, Citigroup, Royal Bank of Canada, Schneider National, Credit Suisse, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank, Engelhard Corporation, ING, Washington Mutual, Marriott International, Johnson & Johnson, Kvaemer, Barloworld, Ernst & Young, Clover, De Beers, Gold Fields, Sasol, Telesure, Maersk, Vestas.. Listen er ikke komplet.

21 Tak for i dag!! Interesseret i at følge forskningsprojektets resultater/artikler/bøger? mail tms@learning.aau.dk