Leadership Pipeline på dansk

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Leadership Pipeline på dansk"

Transkript

1 1 af :59 Ledelseidag.dk nr. 5, maj 2011 Indholdsfortegnelse Leadership Pipeline på dansk Leadership Pipeline er en af de nyeste tilgange til systematisk lederudvikling og intern lederrekruttering. Fokus ligger på lederens opgaver samt prioriteringen af den løbende udvikling af virksomhedens ledere i det daglige. Få i artiklen en introduktion til Leadership Pipeline, der anvendes verden over, og som også i de senere år har fundet vej til større danske virksomheder. Artiklens forfatter har konsulenterfaring med Leadership Pipeline og giver i artiklen et bud på vigtige elementer omkring implementeringen. Af Poul Kristian Mouritsen, ledelsesudviklingskonsulent, Mindbiz Hvis man skal opbygge effektiv ledelse på alle niveauer, skal organisationer finde lederkandidaterne tidligt, tildele dem vækstorienterede opgaver, give dem præcis feedback og coache dem. [1] Sådan lyder en af hovedpointerne i bogen The Leadership Pipeline How to build the leadership powered company (LP). Bogen er forfattet af de tre amerikanske ledelsespionerer inden for området: Charan, Drotter og Noel. Citatet samler meget præcist det, Leadership Pipeline handler om, og som kan formuleres i disse tre punkter: 1. Virksomhedens arbejde med konstant at have kvalificerede medarbejdere til at sætte i ledige lederstillinger. 2. Virksomhedens sikring af, at alle ledere skaber tilfredsstillende resultater ved at kende og være trænet i den opgave, de skal løse. 3. Lederens vigtige ansvar i forhold til målrettet udvikling af ledere i direkte reference. Siden udgivelsen i 2001 har større virksomheder verden over taget Leadership Pipeline til sig og implementeret tankegangen med succes ifølge opgørelser anvender 20 procent af alle Fortune 500- virksomheder i dag Leadership Pipeline til at strukturere ledelsesudviklingen [2]. Herhjemme er Leadership Pipeline endnu et relativt nyt og ubeskrevet blad, hvis man ser bort fra de største virksomheder som Vestas og Maersk, der er godt i gang med implementeringen. Antallet af dansksprogede beskrivelser er stadig ganske få og består mest i kortere indslag på internettet. Denne artikel har til formål at give en kort introduktion til det centrale i Leadership Pipeline og klarlægge en håndfuld vigtige elementer omkring implementering i danske virksomheder.

2 2 af :59 Artiklen er opbygget med indledende gengivelser af tankegangen bag Leadership Pipeline. Herefter er der i samarbejde med fagpersoner [3] med erfaring fra DONG Energy og Vestas lavet bud på praksis omkring implementeringsovervejelser og lederudvikling i forhold til Leaderhip Pipeline. Afslutningsvist giver artiklen et kort bud på, hvilken relevans tankegangen har i mindre danske virksomheder samt nogle opmærksomhedspunkter, som ledelsen må overveje i forbindelse med valg af og implementering af principperne i Leadership Pipeline. HVAD ER LEADERSHIP PIPELINE? Dette afsnit beskriver kort de væsentligste elementer i og bag tankegangen omkring Leadership Pipeline. Afsnittet trækker primært på førnævnte bog samt de interviewede fagpersoner. Banebrydende idéer fra General Electric Leaderhip Pipeline tog sin begyndelse hos General Electric (GE) i 1970 erne. Ledelseskonsulenten Walt Mahler udviklede med afsæt i erfaringerne fra udvikling af ledere hos GE The Crossroads model, der senere blev til Leadership Pipeline. Walt Mahlers arbejde var banebrydende i forhold til at tænke succession i ledelsessystemet, og han konkluderede, at nøglen til succes op igennem ledelsessystemet var lederens evne til at forandre sine arbejdsværdier i takt med bevægelsen op ad karrierestigen. Steve Drotter arbejdede i mange år med lederudvikling hos GE og udviklede modellen, som den ses i føromtalte bog og denne artikel. Han føjede desuden betydningen af samspil imellem lederens resultater og potentiale til modellen. Jim Noel arbejdede også i GE, hvor han blandt andet målrettede udviklingen af ledere mere præcist i forhold til alle niveauer af Leadership Pipeline. Drotter og Noel var mest fokuseret på den enkelte leders potentiale, udvikling og transitioner, mens professor Ram Charan med sin forskning tilføjede det mere organisatoriske aspekt i form af de konkurrencemæssige fordele for virksomheder ved at have en velfungerende pipeline, så de selv kunne føde ledertalenter og udvikle dem i jobbet, helt fra bunden til niveauet som administrerende direktør. De væsentligste grunde til at arbejde med Leadership Pipeline To aspekter er helt centrale for at forstå tankegangen bag Leadership Pipeline. For det første skal det sikre effektiv intern rekruttering af ledere. Dette ud fra en betragtning om, at det er bedre at træne og opfostre hovedparten af virksomhedens ledere selv. Det er et spørgsmål om kontinuitet og økonomi i forhold til omkostningerne ved rekruttering og effektivitetsnedgang i forbindelse med udskiftning af ledere. For det andet skal det skabe en ramme at udvikle lederne inden for, der er forståelig og mulig at håndtere for alle ledere. Fordelene ved at anvende LP vedrører blandt andet følgende punkter gengivet efter de interviewede fagpersoner til denne artikel: For mange ledere erfaringsmæssigt mere end 20 procent lykkes ikke til fulde i lederjobbet. Nogle falder helt fra, mens andre skaber for dårlige resultater eller bruger for lang tid til at finde

3 3 af :59 deres ben og komme ind i rollen. Præcisering af ledelsesopgaven hjælper på den problemstilling. Der skal bruges rigtig mange gode ledere fremover, når man kigger på vækst og generationsskifte. Der skabes et godt sprog for ledelse og lederudvikling, så tankerne bevæger sig ud af HR og bliver en del af ledelsens fokus. Ledelse skal simplificeres, og den konkrete ledelsesopgave sættes i fokus. Diffuse begreber som nærvær, autenticitet og andet, der knytter sig tæt til personlighedstræk, skal nedtones i lederudviklingen. Der er mange måder, man kan være på som person og stadig løse ledelsesopgaven godt. Der skabes større bevidsthed hos lederne omkring deres ansvar for at udvikle ledere til deres opgaver og opdyrke potentialet til at gå til næste niveau. Lederne inddrages i at udvikle egne medarbejdere, så talentudvikling ikke kun drives af en HR-afdeling, men derimod er en integreret del af enhver leders opgave. Et nyt kompetencebegreb Igennem tiden har forsøg på at definere ledelseskompetencer udløst mange modeller. En velkendt model er at definere en kompetence som sammenhængen imellem viden, færdigheder og holdninger. Denne forståelse kan minde lidt om den, der i Leadership Pipeline angives som definitionen på ledelseskompetencer og adfærd - herunder angivet som produktet af [4]: Færdigheder, som de nye kapaciteter lederen må have for at håndtere opgaven. Tidsprioritering, som angivelsen af de opgaver lederen skal bruge sin tid på. Arbejdsværdier, som det lederen finder vigtigt i arbejdet og derfor sætter i fokus. I forhold til andre definitioner adskiller denne definition sig primært ved også at arbejde med prioritering. Desuden lægges i teorien meget vægt på arbejdsværdierne, hvilket mange steder er et overset aspekt i lederens udvikling op igennem ledelsesniveauerne. Viden er ikke forsvundet, men anses i denne tankegang som en del af alle tre elementer. Niveaudelt syn på ledelsesopgaven Den kontekst, som lederen skal agere i, og ledelsesopgaven i relation til konteksten, er et overset begreb i ledelseslitteraturen. Det er her Leadership Pipeline for alvor sætter en meningsfuld ramme! I figur 1 nedenfor ses, hvordan man inden for Leadership Pipeline skelner mellem forskellige ledelsesniveauer for præcist at kunne definere opgaven på det enkelte niveau og sætte fokus på den vanskelige transition fra ledelsesniveau til ledelsesniveau. Ledelsesniveauer er der jo ikke noget nyt i. Det særlige er at definere præcist, hvilke færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter den enkelte leder må have på hvert niveau, og kortlægge, hvad der skal aflæres, for at transitionen kan ske til et nyt ledelsesniveau. Alle har oplevet ledere, der bringer fagligheden med fra sidste niveau og bruger det som det væsentligste håndtag i jobbet højere oppe, og mange har også oplevet, at det ikke giver gode resultater. Modellen tager udgangspunkt i meget store koncerner, og det er i denne sammenhæng op til læseren at kategorisere sig selv og reflektere over opdelingen i egen organisation. Der er tale om en forståelsesramme her.

4 4 af :59 I figur 1 beskrives syv organisatoriske lag, hvor de seks øverste er reelle ledelseslag, ligesom der beskrives seks transitioner, som er mindst lige så vigtige som opgaven inden for det enkelte lag. Medarbejderledelse: Niveauet dækker over ledelse af en gruppe, et team eller en afdeling. Opgaven for medarbejderlederen handler primært om at sammensætte medarbejdergruppen og sikre, at opgaverne løses igennem delegering og opfølgning. Transitionen handler om at gå fra at lave arbejdet selv til at få arbejdet lavet igennem andre, hvilket beskrives som en af de sværeste ændringer i arbejdsværdier. En anden og undervurderet del af transitionen er den ensomhed, førstelinjelederen møder, når han ikke længere er en del af gruppen. Ledelse af ledere: Niveauet dækker over en leder i for eksempel en afdeling med flere grupper. Det centrale er nu, at lederen er næsten 100 procent leder, og de vigtigste opgaver bliver udvikling af ledere, fordeling af ressourcer og styring af grænseflader imellem enhederne i funktionen og ud mod øvrige interessenter. Transitionen består i at rykke endnu længere væk fra opgavernes løsning og håndtere et betydeligt ledelsesmæssigt pres både oppefra og nedefra. Funktionsledelse: Niveauet dækker over for eksempel en leder af en logistikfunktion. Lederen bevæger sig nu op i den øverste del af ledelsen som ansvarlig for en funktion. Det, der særligt kommer til, er kravet om helhedssyn, strategisk forståelse og indsigt i virksomhedens samlede forretningsmodel. Et nøgleord for transitionen er at gå fra at repræsentere en enhed til at tage mere overordnet organisatorisk ansvar og forstå sit ansvar i værdikæden. Forretningsledelse:

5 5 af :59 Niveauet dækker over en leder af en samlet værdikæde med flere funktioner. Transitionen angiver en overgang til en ekstremt synlig ledelsesfunktion med helhedsansvar. Transitionen beskrives som den største, men nok også den sværeste at definere. En forretningsleder må ændre sin måde at tænke på i forhold til tidligere. Ledelsen af flere funktioner tilføjer betydelig kompleksitet til lederjobbet, idet det er nødvendigt at forstå forretningens funktioner, men ikke fortabe sig i de enkelte fagligheder. Virksomhedsledelse: Niveauet dækker over for eksempel en direktør for et selskab med flere brands og forretningsområder. Opgaven handler om prioritering imellem forskellige forretningsområder og fastholdelse af en portefølje af strategier forud for den enkelte forretning. Igen bevæger ledelsesopgaven sig væk fra ansvar for en forretning til på et højere niveau at lede samspillet imellem flere forretninger. Koncernledelse: Niveauet dækker over koncerndirektøren med ansvar for en række selskaber, der reelt kan beskæftige sig inden for vidt forskellige områder. Opgaven består i at sikre konstant og forudsigelig omsætning og overskud, sætte koncernens retning og lede visionært og værdiorienteret. Potentiale-tankegang Hvornår er en medarbejder klar til at blive leder eller en leder klar til næste ledelsesniveau? Det er et spørgsmål, vi ofte har et bud på i forhold til en specifik person, men som ofte kan være svært at beskrive universelt. Hvis vi historisk ser på ledere, der udnævnes, har det ofte været på baggrund af de resultater, de har præsteret i sidste job. Også hvis man arbejder med Leadership Pipeline, er resultaterne centrale, men en bevægelse til næste niveau forudsætter yderligere to ting. Dels skal lederen have en lederadfærd, som vurderes særligt god. Med lederadfærd menes måden, lederen skaber sine resultater på, hvilket blandt andet kan vurderes på baggrund af medarbejderog ledelsesmålinger. Som det sidste skal lederen have et vurderet potentiale til at kunne gennemføre transitionen til næste niveau og lære de færdigheder, der knytter sig til lederjobbet her. Figur 2 angiver tankegangen. Et godt ledersuccessionssystem indeholder metoder til at identificere ledere, der ligger højt på alle tre akser. Det er dem, der udgør pipelinen.

6 6 af :59 IMPLEMENTERING i PRAKSIS Så vidt selve teorien og principperne bag Leadership Pipeline. I det følgende gives et bud på fire centrale aspekter i forhold til implementering i praksis [5]. Forudsætninger De indledende overvejelser handler om formålet med at implementere tankemåderne i Leadership Pipeline. Nogle centrale spørgsmål kunne være: Har vi de ledere, vi skal bruge ti år frem i tiden? Vil vi hente dem ude i markedet, eller er det mere effektivt at dyrke dem i organisationen? Har vores ledere forstået deres lederrolle, og bruger de deres tid på de rigtige ting? Svarene på disse spørgsmål danner grundlaget for, om og hvordan det er relevant at implementere Leadership Pipeline i organisationen. Starten er en business case, der kortlægger et udgangspunkt i forhold til de udfordringer, der skal løses. Spørgsmålene, der skal besvares i en business case, kunne være: Hvor mange ledere skal vi bruge ti år frem i tiden baseret på vækst, fratrædelser, pensioner og opsigelser? Hvor stor en del af lederne ønsker vi at rekruttere indefra? Hvilke ledelseskompetencer viser vores resultater, at vi behøver fremover i organisationen? Hvor mange ledere går til næste ledelsesniveau og lykkes ikke med opgaven? Mange virksomheder vil blive overrasket over, hvor mange ledere der er brug for fremover. Ledelsessystemets opbygning Det næste skridt består i at beslutte, hvilke ledelsesniveauer der er relevante for virksomheden at arbejde med, og modellen i figur 1 kræver således tilpasning til virksomhedens organisatoriske niveauer.

7 7 af :59 Når niveauerne er fastlagte, er opgaven at indplacere lederne på de valgte niveauer. Her kommer sandsynligvis et opgør med titler, da en direktør af titel ikke nødvendigvis har de ledelsesopgaver, der ligger på de øverste niveauer. Anbefalingen er her klar at indplacere ledere efter deres ledelsesopgave og ikke deres titel. Hvis lederen lander på et forkert niveau, bliver deres lederudviklingstilbud ikke målrettede, og deres målinger uklare eller irrelevante. Hvordan ser godt ud? Når billedet af ledelsessystemets opbygning er tegnet, er det tid til at beskrive, hvordan god ledelse er i virksomheden og specifikt på de forskellige ledelsesniveauer. Det er en opgave, der i store træk består af to elementer: Ledelsesmodellen, i form af de overordnede ledelsesdiscipliner, der skal være gældende, udvikles. Det kunne være: forretningsledelse, medarbejderledelse, forandringsledelse og selvledelse. Men her kan vælges mange andre opdelinger baseret på velkendte modeller. De enkelte discipliner nedbrydes til mindre generelle udtryk. Forretningsledelse kunne for eksempel bestå af: strategiorientering, markedsforståelse og kundeorientering. Anden og mest krævende del består i at fastlægge god ledelsesadfærd i forhold til ledelsesmodellens elementer på hvert af de ledelsesniveauer, man har valgt at arbejde med i organisationen. Arbejdet relaterer sig til kompetencebegrebet i Leadership Pipeline: ledelsesværdier, ledelseskompetencer og ledelsesprioritering. En opgave, der kræver involvering af et bredt udsnit af virksomheden, da ejerskabet er vigtigt for den efterfølgende implementering. Den øvrige integration For at skabe mest mulig værdi af det systematiserede arbejde med succession af ledere og deres udvikling på forskellige niveauer, er det vigtigt, at arbejdet understøttes med strukturer for måling, belønning, rekruttering og karriereudvikling. Det er afgørende for succes, at lederen kan se vejen til sin ledelsessucces, og at vejen ikke afspejles af tilfældigheder eller af systemer, der ikke understøtter eller direkte modarbejder en effektiv implementering. Det er klart, at disse elementer meget vel kan tages med og integreres fra start, men oftest er det så omfattende et arbejde, at det må gøres hen ad vejen. I fasen ligger blandt andet: Udvikling og implementering af lederudviklingsprogrammer, der fokuserer på dels transitionselementet og indholdet på de enkelte ledelsesniveauer. Udvikling af performance management, herunder bonussystemer til ledere, så de baseres på lederens opfyldelse af den opgave, der beskrives på pågældendes ledelsesniveau. Udvikling af målingsmetoder, herunder også medarbejdermålinger, så der evalueres på opfyldelsen af ledelsesopgaven. Justering af rekrutteringssystemet, så metoder til at vurdere eksterne lederes evne til transition er til stede og kan anvendes. En start med udgangspunkt i denne køreplan; en ledelse, der bakker op; samt respekt for egen virksomheds kultur, kontekst og forretning kan skabe et godt grundlag for integration af principperne i Leadership Pipeline.

8 8 af :59 LEDERUDVIKLING I PRAKSIS Indhold og metode adskiller sig noget fra en del lederudvikling på markedet, hvis virksomheden vælger at arbejde med Leadership Pipeline. Visse aspekter nedtones, mens andre gives mere fokus. I det følgende gengives aspekterne i fokus [6]. Indhold Der er to sammenhængende temaer for et lederudviklingsprogram med fokus på Leadership Pipeline: lederens opgave på det aktuelle niveau og transitionen til niveauet Lederudviklingsprogrammerne centreres således omkring afklaring, diskussion, refleksion og træning i forhold til den opgave, lederen står i, samt de barrierer, lederen oplever i forhold til transitionen til ledelsesniveauet. Det betyder, at de seneste års fokus på den enkelte leders personlighedstræk og styrker og svagheder ved disse træk ikke får meget plads i lederudviklingsprogrammerne. Udgangspunktet er at arbejde med emner, der reelt kan flyttes relativt hurtigt. Hvis man ser ledelse som en veldefineret opgave, er der gode muligheder for at lære det. Ser man hovedsageligt ledelseskompetencer funderet i dybere personlighedstræk, er vejen til udvikling længere og nogle gange umulig. Et godt sted at starte ethvert program er med at afdække de to til tre største udfordringer, den enkelte leder sidder med, og anvende dem som en del af grundlaget for udviklingen. Erfaringen viser nemlig to interessante ting: 1. Udfordringerne er i det store hele ens, når lederne er fra samme ledelsesniveau. 2. Udfordringerne knytter sig for 80 procents vedkommende til transitionsproblematikken fra sidste lederniveau til det aktuelle. Selvom der umiddelbart indholdsmæssigt arbejdes med en simplificering af lederudviklingen, skal der naturligvis fortsat fokuseres på den enkeltes refleksion over egen rolle og løsning af opgaven. Indholdsmæssigt differentieres der betydeligt på de enkelte niveauer. For eksempel er en af de vigtigste opgaver for en leder af ledere at udvikle ledere og ikke medarbejdere. Denne opgave er væsensforskellig fra det sidste niveau og kræver opmærksomhed. Metoden Praksislæring er centralt, således at der arbejdes så tæt på virkeligheden som muligt. Lederen skal til udviklingsprogrammet medbringe oversigt over egne medarbejdere, lønniveauer, roller, opgaver etc. Det betyder, at der ikke arbejdes med tænkte cases, men hverdagens opgaver. Desuden sigter lederudviklingsprogrammerne på at skabe udviklingen i hverdagen, som understøttes af nærmeste leder via en psykologisk kontrakt imellem lederen og dennes leder omkring udviklingen. Således bringer hver deltager præcise opgaver med hjem, som skal løses med specifikke intervaller og følges op af den nærmeste leder. Denne del gøres så systematiseret, at en stor del af lederudviklingsansvaret placeres hos den nærmeste leder. Et væsentligt element er at afgøre, om lederudviklingen rent faktisk

9 9 af :59 har den tilsigtede effekt. Med udgangspunkt i for eksempel Kirkpatricks evalueringsmodel [7] arbejdes der med at afdække dels tilfredshed med lederudviklingen, men mere afgørende den læring og den adfærdsændring, som har fundet sted. Dette kan gøres effektivt med 180 eller 360 graders ledermålinger før og efter lederudviklingsprogrammerne, som er tilpasset opgaven på det enkelte ledelsesniveau. Individuel coaching og sparring er en central metode i forhold til lederudviklingen i Leadership Pipeline. Dette skyldes det særlige fokus på transitionen, som, uanset virksomhedens ledelsesmodeller og ensartede udfordringer for ledere, bliver individuel. Det er derfor centralt at sikre den enkelte leders mulighed for at fokusere præcist på egne behov i den sammenhæng. Ramme omkring udviklingen Timing i lederudviklingen er afgørende. Hvis muligt skal den påbegyndes ret hurtigt efter, lederen er tiltrådt jobbet på det nye niveau. Gerne tre til seks måneder inde i jobbet, hvor opgaven er klar, og udfordringerne begynder at vise sig. På den måde er erfaringen, at de største forandringer skabes via et erkendt behov hos lederen. Dette element er naturligvis nemmere i en stor koncern, mens det i de mindre virksomheder betyder mere individuel fokusering, hvis det skal lykkes. Lederudviklingen giver mest kvalitet sammen med ligesindede, der arbejder på samme ledelsesniveau. Det er derfor som tidligere nævnt ikke titlen, der bestemmer holdet, lederen deltager på, men de aktuelle opgaver. Som et afsluttende element er det en god idé at knytte lederens bonusmål op på resultater, der kan hænge sammen med den udvikling, lederen gennemgår i lederudviklinge. RELEVANT FOR MINDRE VIRKSOMHEDER? Trods udgangspunktet i større virksomheder er Leadership Pipeline også relevant for mindre virksomheder. Der er naturligvis ikke så mange ledelsesniveauer. Bogen "The Leadership Pipeline" giver et specifikt bud på niveaumodellen til mindre virksomheder [8], der fint kan minimeres yderligere. Mere leadership end pipeline Talent og successionsproblematikken er ikke så udtalt i de mindre virksomheder, men behovet for at definere ledelsesopgaverne på de enkelte niveauer er i høj grad afgørende. I den mindre virksomhed bliver ledelsesstrukturer ofte lidt sammenblandede, da størrelsen gør muligheden for stringent funktionsopdeling umulig. Dobbeltfunktioner og uklare lederroller øger behovet for at beskrive ledelsesopgaven på ledelsesniveauerne og følge op på den. En velkendt problemstilling fra iværksættervirksomheder er, at iværksætteren ikke lykkes med de ledelsesmæssige transitioner, i takt med virksomheden vokser, hvilket jævnligt giver fatale konsekvenser for virksomheden. Her kan dialogen om Leadership Pipeline være betydningsfuld. Leadership Pipeline er en simpel måde at arbejde målrettet med udvikling af ledelseskvaliteten i en mindre virksomhed, også uden brug af tunge og dyre lederudviklingsprogrammer. Det kræver en definition af ledelsesniveauerne og ledelsesopgaverne samt en individuel tilgang til den enkelte leders udvikling. For eksempel via individuel sparring og coaching.

10 10 af :59 ET PAR OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER Der findes vist ikke ledelsesmodeller uden bagsider eller mangler. Erfaringerne viser, at den lineære opstilling, der er beskrevet i Leadership Pipeline, tiltaler en særlig hierarkisk orienteret virksomhedskultur [9], og at mange virksomheder, der har implementeret tankegangen, har hentet inspiration i en amerikansk ledelseskultur. Det medvirker til, at teorien bliver unuanceret og sort/hvid med en tankegang, hvor sandheden omkring god ledelse til enhver tid kan defineres. Herunder, at der opbygges et instrumentelt ledelsessystem med måling, bonus, opgavedefinitioner, talentkompetencer, som i et vist omfang kan dræbe den selvstændighed og det drive, som også er central for god ledelse og som måske kommer til at tiltale en bestemt type af ledere og hindrer mangfoldigheden i ledergrupperne. Modellerne i Leadership Pipeline og de indhentede erfaringer med implementeringen i virksomheder giver generelt indtryk af, at Leadership Pipeline nogle steder bliver integreret i virksomheden med et mekanisk udgangspunkt, hvor de rigtige ledere kommer ud og løser deres opgave, når blot maskinen og tandhjulene justeres efter bogen. Så simpel er verden nok ikke. Et andet opmærksomhedspunkt, der dog kan løses, er, at Leadership Pipeline er bygget op i en linjeorganisationsforståelse. Matrix- og projektorganisationer kan være svære at indplacere i modellen. Erfaringer fra for eksempel Vestas viser dog, at modellen kan overføres til specialister og projektledere. Det er måske ikke muligt at definere ledelsesniveauer så stringent som i grundmodellen, men rollerne og de tilhørende opgaver kan fint beskrives og defineres. I DET STORE HELE Efter min vurdering, har vi fat i noget, der kunne minde om best (next) practice inden for ledelsestænkningen her efter nogle år, hvor lederudvikling har kørt lidt i ring om sig selv. Det er et kontinuerligt fokusområde at styrke ledelsessystemet i virksomheder, og kravet til omstilling kræver, at ledere meget hurtigt skaber resultater. For at det er muligt, skal opgaven være klar og ikke noget, lederen selv skal bruge de første 100 dage på at definere. Som så megen anden modelteori, beskrives niveauer og opgaver i overordnede termer, og den enkelte virksomheds opgave med at tilpasse tankerne til egen organisation og kultur skal stadig løses. Der, hvor denne tankegang giver særlig mening, er i forhold til, med et relativt simpelt begrebsapparat, at drøfte ledelse på en ny og mere værdifuld måde. Når selve ledertræningen skal ske, kan der arbejdes med rigtig mange eksisterende redskaber og forståelser inden for rammen af Leadership Pipeline, og det glæder mig, hvis tankegangen kan medvirke til at flytte lederudvikling ud i hverdagen og forretningen frem for ind i et kursuslokale. Mulighederne og metoderne på dette felt er dog langt fra udfoldet i tilstrækkeligt omfang endnu. Så rådet er at søge god hjælp fra begrebsapparatet i Leadership Pipeline og på den baggrund skabe en stærk og præcis beskrivelse af det ledelsessystem, man ønsker i virksomheden, og begynde systematisk at skabe det.

11 11 af :59 Noter: 1. LP p Forskningsprojekt af Kristian Dahl og Thorkild Molly-Søholm omkring Leadership Pipeline i den offentlige sektor. 3. Anni Vind Frandsen og Joachim Nisgaard, Dong Energy, samt Christian Flø, Vestas 4. LP p Input fra samme fagpersoner som note 3 6. Primært baseret på Joachim Nisgaards erfaring fra lederudviklingsprogrammer funderet i The Leadership Pipeline. 7. Kirkpatrick, D.: Evaluating Training Programs, American Society for Training and Development LP p GE, Maersk, IBM, Vestas, Saxo Bank m.fl. Casene i artiklen er lavet i samarbejde med erfarne fagpersoner i forhold til praktisk arbejde med The Leadership Pipeline: Joachim Nisgaard, HD(O), MMD er Lead HR Consultant i DONG Energy med ansvar for organisations- og lederudvikling. Han har tidligere arbejdet i A.P. Møller-Mærsk og Vestas. Joachim Nisgaard har været med til at udvikle mere end ledere og arbejdet med implementeringen af Leadership Pipeline i Vestas. Anni Vind Frandsen, Director for Training & Development i DONG Energy. Har arbejdet i blandt andet Rambøll og Vestas og arbejder nu med at analysere mulighederne for at tilpasse tankerne fra Leadership Pipeline til udviklingen af ledere i DONG Energy. Christian Flø, Director Talent Management, Vestas. Han har de seneste år arbejdet med identificering, udvikling og anvendelse af talenter i en global kontekst, herunder deltaget i implementering af Leaderhip Pipeline og udvikling af konceptet, så det nu også anvendes i forhold til specialister og projektledere. De nævnte fagpersoner har endvidere medvirket til at give et mere generelt indtryk af styrker og svagheder ved Leaderhip Pipeline. Disse input er integreret i artiklen. Litteratur: Charan, R. Drotter, S. og Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline How to build the leadership powered company. Wiley (LP) Kirkpatrick, D. (1975): Evaluating Training Programs, American Society for Training and Development (EP)

12 12 af :59 Sørensen, D. og Kjær, E. (2008): Talentfabrikken Intern lederrekruttering. Børsen (TF) Om forfatteren: Poul Kristian Mouritsen er ledelsesrådgiver og partner i konsulentvirksomheden Mindbiz. De seneste ti år har han beskæftiget sig med udvikling af ledelse i offentlige og private virksomheder. Han har været særligt optaget af skelnen imellem ledelse som universelle tilgange og ledelsesopgaven som noget, der knytter sig specifikt til den enkelte leders rolle på et specifikt tidspunkt. I den seneste tid har fokus været på udvikling af rådgivning i forhold til implementering af Leadership Pipeline i virksomheder og tilhørende lederudviklingsprogrammer. Skriv til Poul Kristian Mouritsen på mail

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBCs Før-Leder Program Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere.

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende

Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Ledelsesevalueringer opleves ikke altid som et nyttigt redskab af hverken den enkelte leder eller organisationen

Læs mere

Middle Management Program (MMP)

Middle Management Program (MMP) Middle Management Program (MMP) Lederudviklingsprogram for mellemledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der leder andre ledere, og som allerede har erfaring med denne lederrolle

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LP I VEJDIREKTORATET Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET AGENDA Erfaring

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Leadership Pipeline 2011-2014

Leadership Pipeline 2011-2014 Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater Et salgsudviklingsforløb der giver resultater af Bo Lynggaard og Poul Mouritsen 1. Indledning Udvikling af salgskompetencer kræver en meget målrettet og mangesidig indsats. Vores erfaring er, at det ofte

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Dagens program Hvor vil vi hen? Og hvorfor?

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Der sker udvikling og formidling af sportsvidenskab om talentrekruttering, talentidentifikation

Der sker udvikling og formidling af sportsvidenskab om talentrekruttering, talentidentifikation 1. juli 2013 Notat om rolle- og ansvarsfordeling mellem Danmarks Idrætsforbund, specialforbund og Team Danmark vedr. talentrekruttering, -identifikation og - udvikling. 1. Indledning og baggrund International

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Introduktion til ledelse

Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Bliv parat til at tage lederrollen Nye ledere kan med fordel starte her Med de basale personlige og faglige ledelseskompetencer kommer du godt fra start

Læs mere

De nye krav til ledelse i Dansk Politi

De nye krav til ledelse i Dansk Politi De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline

Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Leadership Pipeline Kris/an Dahl Kd@lead.dk Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Stifter

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE 1

LEADERSHIP PIPELINE 1 LEADERSHIPPIPELINE 1 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

PROFESSIONELT SALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A. VIRKSOMHEDENS KONKRETE UDBYTTE

PROFESSIONELT SALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A. VIRKSOMHEDENS KONKRETE UDBYTTE ARKMANN TRAINING ROFESSIONELT ALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at booke møder med nye, samt eksisterende kunder.» Du er skarpere til at lave en kort og

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere