Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline

Transkript

1 Leadership Pipeline Kris/an Dahl Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Stifter af Lead enter next level Kd@lead.dk Thorkil Molly-Søholm Studielektor i Ledelse, organisatorisk læring og coaching, AAU. Cand. Mag & Cand. Psych. tms@learning.aau.dk Medaktionsforskergruppe HR-chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisationer bl.a.: 1

2 - De klassiske udfordringer i lederudvikling - Transfer: Vi lærer noget godt, men hvordan skal vi anvende det i en travl hverdag? Strategi: Det var et sjovt kursus, men hvordan hænger det sammen med bundlinjen og vores mål? Trends: Sidste år skulle vi på stresshåndtering, nu coaching. Hvad mon I finder på til næste år? Position: Jeg lærte en masse fine ting, men hvad er god ledelse egentlig på mit niveau? Hvad skal jeg kunne? Hvad kræver det, at være en god leder på de andre niveauer? Grundtænkning i The Leadership Pipeline skabe en sammenhængende kæde af ak.viteter, der producerer god ledelse og ledere på alle niveauer i organisa.onen. Denne kæde skal sikre Lederne udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold det ledelsesniveau de befinder sig på. Lederne arbejder med at udvikle de ledere der dem, og når relevant hjælper at bevæge sig op i organisa@onen. 2

3 Grundtænkning i The Leadership Pipeline Hvad god ledelse er ajænger af hvad der ledes Ved skil fra et et andet ( transi@onen, på engelsk passage ) Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer. Arbejdsværdier: Det som vi opfaser som vig@gst, og dermed kommer i centrum af vores indsats Kort sagt: God ledelse ajænger af, hvad der ledes (lederens posi@on i organisa@onen) Differen@eret sprog om god ledelse Transforma@oner mellem ledelsesniveauer Lederudvikling er et ledelsesansvar StøSet af HR. Noget der primært der sker ixm den daglige dril (ved at arbejde professionelt med læring på jobbet rekrusering, indkøring, løbende feedback og monitorering) Lederudvikling med effekt skabes ved: at skabe tæse koblinger mellem de forskellige ledelsesniveauer (% Swim or sink) at sammenkoble strategi og lederudvikling 3

4 The Leadership Pipeline (Charan et al (2000)) én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats Medarbejdere Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmandsethos) 4

5 Værdsætte at skabe resultater gennem andre. Relationsopbygning - for organisationens skyld Synlig integritet Leder af medarbejdere Medarbejder Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Typiske faldgruber i transitionen Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under-empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Leder af medarbejdere Medarbejder Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) Faglig ledelse ( jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på ) Rollemodel 5

6 Leder af ledere Leder af medarbejdere Lede ledere og ledelsesteam Arbejde mere horisontalt Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer - Strategiarbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel En forskningsbaseret model for effektive ledergrupper Bang & Midelfart (2012) - Bygger på udvalg af 40 års primært empirisk forskning i ledergrupper & lederteam, beslutningsteam, og udvalgt relevant arbejdsgruppeforskning Gruppe eller team? - teamkvaliteter i gruppen opstår når graden af fælles mål og opgaver, gensidig afhængighed og fælles ansvar og belønning er høj 6

7 Model for effektive (leder-)grupper Bang & Midelfart 2012 Forudsætni nger Klart formål Rigtige opgaver Balanceret sammensætning Processer Kontinuerlig gruppelæring Klare bestillinger Fokuseret kommunikation Udnyttelse af forskellige kompetencer Resultater Merværdi for organisationen Merværdi for gruppen Støttende omgivelser Aktiv relation til omverdenen Gode beslutningsprocesser Merværdi for deltageren Typiske faldgruber i transitionen Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Procesledelse Kommunikative kompetencer Rollemodel Leder af ledere Leder af medarbejdere 7

8 Lede ukendte områder Deltage i beslutninger for hele organisationen Funktionsleder Leder af ledere Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Funktionsleder Leder af ledere Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde 8

9 Topleder Forstå forretningsmodellen, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen. Funktionsleder Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. - værdsætte alle organisatoriske funktioner - Politisk tæft Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Topleder Funktionsleder 9

10 En typisk udfordring i ledelsessystemet - Ledelsesmæssige jordfaldshuller - Opstår når En leder på et niveau løser opgaver, der burde være løst på et andet ledelsesniveau, ole ud fra devisen: når det skal gøres ordentlig må jeg hellere gøre det selv Lederen der burde have løst opgaven kan ikke udfylde sin rolle som leder, men kan jo så give at løse vig@ge opgaver på niveauet under... Hvordan ser det ud her? Dan grupper med folk din egen del af organisa@onen. Tegn pipelinen op som den ser ud med afsæt i jeres del af organisa@onen. 10

11 Vores pipeline... Step 2: Noter på hvert niveau: Hvad ser I som de vig@gste ledelsesopgaver på de forskellige niveauer? (Færdigheder, prioriteter og værdier) Hvori adskiller vores ledelsesopgave fra ledelsesopgaverne på de øvrige ledelsesniveauer? Hvad skal hvert niveau gøre mere af? Hvad skal hvert niveau gøre mindre af? At gøre et ledelsesansvar - at skabe resultater gennem andre - Godt lederskab - At lede medarbejderne - er forudsætningen for: Godt medarbejderskab - At gøre god ledelse muligt - Direktion Ram Charan: Lederne arbejder hele tiden med at udvikle de ledere der refererer til dem, og når relevant hjælper dem til at bevæge sig op i organisationen. Udvikler afdelingsledere Afdelingsledelser Mellemledere Udvikler mellemlederne Udvikler medarbejderne Medarbejdere Eksempel fra arbejde med Leadership Pipeline på hospital med to formål: 1) Udvikle ledernes evne til at skabe resultater gennem andre + 2) implementering af strategi om tværgående patientforløb 11

12 At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne. At producere talent og god ledelse: Her kan man ikke kan undgå at blive dyg@g - som medarbejder og som leder Hvad er de vigcgste (ledelses)opgaver, som medarbejdere eller ledere der refererer Cl mig skal lykkes med? Hvordan kan vi skabe systemacske arbejdsprocesser der udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for at de kan lykkes med disse opgaver? Og hvad er min opgave i deke? Hvordan kan jeg bidrage Cl at min egen ledelse samt ledere på mit eget ledelsesniveau - lykkes bedst med deres ledelsesopgaver? 12

13 Typiske mål for brugen af Leadership pipeline Ledelseskvalitet Bedre ledelseskvalitet på det enkelte niveau og afledt medarbejderopgaveløsning, og indtjening. Bedre strategiimplementering igennem ledelsessystemet Ledelsestalentpuljer Skabe en større, stærkere og tydelig ledelsestalentpulje på hvert niveau. Selek/on Bedre for meget uformel og Rip Rap Rup. Karriereveje Klargøre karriereveje at gøre karriere som leder. Indkøring Bedre og indkøring i nyt lederjob Typiske mål for brugen af Leadership pipeline EnsreCe og professionalisere organisa/onens arbejde med ledelse Uddannelse Belønning Lederevaluering Performance Management Selek/on Indkøring Karriereveje mm 13

14 Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation Total-tilgangen Def: Pipelinen defineres som organisationens ledelsesmodel Tilgang i det private: typisk top down synkronisering af hårde og bløde styringsteknologier. Tilgang i det offentlige (FORBEHOLD): typisk top down/ringe i vandet arbejde med de bløde styringsteknologier (uddannelse, ledelsesgrundlag mm) og enkelte hårde styringsteknologier (Lederevaluering og belønning). Styrker: samlet ensretning, effekt, fælles sprog mm Svagheder: omfattende indsats, ressourceforbrug. Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation Ad Hoc-tilgangen Def: Pipelinen bruges ift. udvalgte, lokale potentialer (førlederkurset, etablering af det nye ledelseslag til at binde topledelse og linieledelsen sammen mf) Styrker: overskuelighed og øget følt nødvendighed Svagheder: manglende synkronisering, ubalance? 14

15 Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation Strategiimplementeringstilgangen Def: Pipelineforståelser bruges ifbm implementering af strategiindsats til at understøtte rollefordelingen i ledelsessystemet Styrker: den meget konkrete og forpligtende kontekst øger læring og motivation Svagheder: manglende kobling til organisatorisk infrastruktur, manglende generalisering til organisatorisk hverdag. De 11 paradokser i ledelse At tænke både/og frem for enten/eller 1. At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere OG holde afstand 2. At kunne gå foran OG holde sig i baggrunden 3. At vise medarbejderne tillid OG følge med i, hvad de foretager sig 4. At være tolerant OG vide, hvordan man vil have tingene til at fungere 5. At tænke på sin egen afdelings mål OG samtidig være loyal over for helheden 6. At kunne planlægge sin tid ordentligt OG være fleksibel over for sin planlægning 7. At give udtryk for hvad man mener OG være diplomatisk 8. At være visionær OG holde benene ved jorden 9. At tilstræbe konsensus OG være i stand til at skære igennem 10. At være dynamisk OG eftertænksom 11. At være selvsikker OG ydmyg 15

16 Paradoksledelse Para=over; Doxos=overbevisning Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette resulterer i oplevelse af absurditet og/eller handlingslammelse. 16

17 Organisatoriske Virksomhedens paradoksale Paradokser opgaver Fleksibel Commitment, trivsel Stærk værdibaseret virksomhedskultur Følge med markedet kunder/brugeren/borgerens behov Forudse tendenser Læring, videndeling At gøre det sammen - krea@vitet At gøre det som de første Indadvendt Stabilitet i bliver gjort Op@mering af arbejdsgange Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol Målfokuseret og ambi@øse Strategier for målopnåelse Resultatorienteret belønning. Udadvendt At gøre det rig/gt At gøre det hur/gt Fokuseret * Compe@ng Values Ledership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Mit ledelses rum Hvilket ledelsesrum giver vores ledelsespipeline mig? Hvilke skub / forbindelser: Op, ned, til siden vil kunne styrke mit ledelsesrum... 17

18 Friedman The transformation triology gammel rolle Ny rolle 1 Feedback, dialog og aftaler Stop (gøre mindre) Bevare Blive ved med Starte (gøre mere af) 4 Afprøvning og observation 2 Afprøvning og observation 3 Feedback, dialog og aftaler Kig i kalenderen Hvad bruger du din tid på? Hvad skal du stoppe med / gøre mindre af? Bevare /blive ved med? Starte på / gøre mere af eller nyt? 18

19 Hvad værdsætter du? Hvilke 3 resultater er du mest stolte af at have skabt det seneste år? Hvilke 3 opgaver kunne du godt have undværet? Hvad siger det om dit lederskab, dine vilkår og især din chef og egne ledere? 19