PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL"

Transkript

1 PORTEFØLJESTYRING OG PROJEKTMODEL Indholdsfortegnelse Porteføljestyring og Projektmodel... 2 Programmer, projekter og opgaver... 4 Projekttyper... 6 Prioritering... 8 Overblik over faserne Porteføljeindgang På vej Gate Foranalyse Gate Indmeldingsprocessen Rapportering Review af projekter Værktøjer Detaljerede procesbeskrivelser og guidelines Regneark til fælles porteføljestyring og koordinering Skabeloner Ressourceestimeringsmetoder Ordforklaringer FALK Lokalt Version 1.1 af Side 1 af 27

2 Porteføljestyring og Projektmodel Porteføljestyring handler om at gennemføre de rigtige projekter, mens projektmodel handler om at gennemføre projekterne rigtigt. Ved at arbejde med porteføljestyring og projektmodel i forening opnås en styrkelse af gennemførelsen og en bedre balance, der sikrer professionel løsning af kerneopgaver på AU. Målene for porteføljestyring på AU er: Skabe bedre beslutningsgrundlag for prioritering, der styrker en omkostningseffektiv gennemførelse af projekter og skaber sammenhæng i ressourcefordelingen både lokalt og centralt. Skabe større synlighed om påvirkning af projekter på organisationen. Medvirke til at projekterne gennemføres effektivt, forberedt, at roller og beslutningskompetence er klare, og at de rigtige ressourcer disponeres på rette tidspunkt. Målet for fælles projektmodel på AU er: Fælles processer og metoder, der understøtter effektiv og professionel gennemførelse af projekter. o o o Med udgangspunkt i brugernes behov og ønsker Roller og beslutningskompetencer er klare De rigtige ressourcer disponeres på rette tidspunkt AU s projektmodel er beskrevet på 2 niveauer. Det øverste niveau afspejler projekternes livscyklus, og det er her koblingen mellem model og porteføljestyring sker. Det andet niveau i projektmodellen beskriver projektets faser hen gennem livscyklussen. Det er det enkelte projekts styringsredskab og den del af modellen projektlederens værktøjer hægtes op på. Version 1.1 af Side 2 af 27

3 Projektmodel og Porteføljestyring Gennemføre projekterne rigtigt Gennemføre de rigtige projekter Fælles centrale begreber, skabeloner Klare beslutningsprocesser Etablere portefølje organisering Klare projektmål, milepæle, faser Prioritere projekt portefølje Afstemme ressourcer til projekter Tydelig brugerinvolvering Forbedre porteføljen Projektafhængigheder Ressourceallokering Lede porteføljen Projekt og porteføljestyringsmodel Projekt Portefølje Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Indstilling version 1 version 2 Kvalificering Analyse Planlægning Udarbejdelse Implementering Afslutning Drift og support Version 1.1 af Side 3 af 27

4 Programmer, projekter og opgaver Definitionen af et projekt er: En midlertidig organisation, der er oprettet med det formål at levere et eller flere unikke forretningsprodukter i henhold til et beskrevet behov på et aftalt tidspunkt. Projekter har en eller flere hovedleverancer, der udtrykker projektets samlede resultat til projektejer. Projekter har effekt, der udtrykker hvilken værdi, projektet skaber for brugerorganisationen. Et projekt slutter, når det har nået sine mål, og projektorganisationen opløses. Herefter overgår projektets leverancer til en drifts- og vedligeholdelsesfase eller et nyt projekt med nye mål kan startes på basis af leverancerne. Definitionen af et program er: En samling af projekter, der deler en fælles vision og hvor effekten af projektprogrammet kun kan realiseres via de samlede hovedleverancer fra projekterne i programmet. Et program er en form for samlings-projekt, hvor de enkelte dele er projekter. Definitionen af en opgave er: Opgaver adskiller sig fra et projekt ved at operere indenfor kendte rammer. Enten en kendt proces for løsning (Eksempelvis planlægning og gennemførelse af en konference eller en ad hoc brugerhenvendelse), eller et kendt og tilbagevendende tidspunkt (Eksempelvis årlige lønforhandlinger). Ved at skelne mellem projekter og programmer fås et projektmæssigt styringsredskab ind over de større og mere komplekse projekter. Samtidig mindsker det kompleksiteten i porteføljestyringen, der kan koncentrere indsatsen om programmerne vel vidende at der allerede er fokus på afhængigheder og ressourcer mellem projekterne internt i programmet. Ved at skelne mellem opgaver og projekter opnår organisationen en veldefineret beslutningsstruktur forog prioritering af de mange aktiviteter der skal gennemføres internt i afdelingerne såvel som på tværs i AU. Version 1.1 af Side 4 af 27

5 Allerede i porteføljeindgangen tages der stilling til om den opgave, der kommer ind er et projekt eller en opgave. Efterfølgende kan det være i løbet af kvalificeringen af indstillingen, at det defineres hvorvidt der er tale om et projekt, eller om der er behov for at organisere projektet i et decideret program. I nogle tilfælde vil det først være i forbindelse med en analyse af projektet, at programmet identificeres og defineres. Version 1.1 af Side 5 af 27

6 Projekttyper Projekttypebegrebet benyttes til at gruppere projekter i kasser der kan arbejdes med efterfølgende. Grupperingerne afspejler beslutningsstrukturer, samarbejdsflader og projektkompleksitet. Hos AU bruges projekttyperne til at definere minimumskrav til projekterne hen igennem projektprocessen. Det være sig krav til beslutning og prioriteringsprocessen, eller krav til udarbejdelse af dokumentation. Projekttypen kan bestemmes allerede i porteføljeindgangen og skal som minimum være på plads ved GATE0 godkendelsen af projektet. Projekttypen fastsættes af lokalt beslutningsorgan. Projekttypen bruges i denne fase til at definere hvilke projekter, der skal udarbejde en version 1 og til at fastlægge beslutnings og prioriteringsniveau for projektet. Version 1.1 af Side 6 af 27

7 Version 1.1 af Side 7 af 27

8 Prioritering Prioritering må ikke forveksles med godkendelse af projektet. Prioritering kigger udelukkende på projekter, det allerede er besluttet skal gennemføres og som er godkendt i alle de for projektet relevante fora. Prioritering sætter herefter fokus på hvornår timingen er rigtig for projektet i forhold til alle de øvrige projekter, der også er godkendt til at skulle gennemføres. Prioriteringen har også som en del af sin værktøjskasse mulighed for at sætte projekter på pause, eller helt lukke projekter, der ikke kan ses en prioriteringsmæssig fremtid for indenfor en overskuelig horisont. Prioriteringen kommer dermed til at anvise en rækkefølge af projekterne, enten enkeltvis eller i grupperinger. Projektporteføljen på AU er meget omfattende. De mange initiativer påvirker brugerorganisationen når de gennemføres, men også hvis de ikke gennemføres hurtigt nok, der hvor behovet er størst. Samtidig trækker mange af projekterne på de samme nøglepersoner for at kunne gennemføres og i disse tilfælde skal der træffes et valg om hvilket projekt, der skal prioriteres først. Endelig er der også for mange af projekterne en afhængighed mellem de leverancer, der skal leveres fra projekterne. Prioriteringen skal sikre, at projekterne gennemføres i en fornuftig rækkefølge set i forhold til afhængigheder. Prioritering foretages løbende på hele porteføljen ud fra hvor projekterne er. Den tværgående porteføljestyring koncentrerer sig om de projekter, der har den bredeste involvering af brugerorganisationen (Projekttype A1 og A2). Disse projekter prioriteres af Universitetsledelsen. Sideløbende med denne prioritering vil FællesAdministrationens LederKreds-FALK sikre koordinering og prioritering af de projekter, der ikke når helt så bredt ud i brugerorganisationen, men som involverer flere vicedirektørområder, der skal finde ressourcer til projektet (Projekttype A3). Den sidste del af prioriteringerne foregår i de lokale beslutningsorganer, hvor alle de projekter, der ikke har tværorganisatorisk karakter prioriteres (Projekttype B1 og B2), og hvor den del af A-projekterne, der ikke er prioriteret af FALK eller Universitetsledelsen placeres i den nære sammenhæng. Version 1.1 af Side 8 af 27

9 Hvordan prioriteres administrative projekter Universitetsledelsen Universitetsdirektøren og FALK Lokalt A1 Projekter der, involverer alle hovedområder A1 A2 A2 Projekter, der involverer et helt hovedområder eller flere hovedområder på AU. A3 A3 Projekter der involverer flere VDområder og evt. et eller få institutter. B1 B2 B1 B2 Projekter der involverer flere afdelinger/teams internt i egen enhed Projekter der kun involverer én afdeling/et team i egen enhed Hvad betyder prioritering? Prioritering i Universitetsledelsen: For projekter af typen A1 og A2, der prioriteres af Universitetsledelsen gælder: Hovedområderne og administrationen afsætter de nødvendige ressourcer til gennemførelsen af projekterne før de afsætter ressourcer til andre projekter. Projekterne planlægger de konkrete tidspunkter for involvering med de enkelte hovedområder. Hovedområderne og administrationen accepterer de projektudskydelser, der evt. kan komme på de ikke prioriterede projekter. Universitetsledelsen følger den overordnede fremdrift af de prioriterede projekter. Version 1.1 af Side 9 af 27

10 Hvad betyder prioritering - Fortsat For øvrige projekter gælder: Hvis dele af et hovedområde involveres, skal det være aftalt med dekan eller institutleder For projekter af typen A3, der prioriteres af FALK gælder: Administrationen afsætter de nødvendige ressourcer til de prioriterede projekter, dog under hensyntagen til at projekter prioriteret af UNILED skal bemandes først. For projekter af typen B1 og B2, der prioriteres af lokalt beslutningsorgan gælder: Et VD-område kan fortsætte eller igangsætte projekter, hvis ressourcerne kan holdes inden for eget VD-område og under hensyntagen til, at projekter prioriteret af UNILED og FALK bemandes først. For alle projekter gælder: Hovedområder og VD-områder kan aftale at fortsætte eller igangsætte projekter, der ikke er prioriteret, under hensyntagen til, at projekter, der er prioriteret af Universitetsledelsen eller FALK bemandes først. Version 1.0 af Side 10 af 27

11 Overblik over faserne G A T E 0 G A T E 1 G A T E 2 A F S L U T Version 1.1 af Side 11 af 27

12 Indstilling version 1 version 2 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Porteføljeindgang Et projekt bliver til på baggrund af et behov i organisationen. Disse behov skal samles op og undersøges. Organisationen skal have en indgang til at komme af med deres gode ideer, ønsker og akutte behov. Det første der sker i projektmodellen kalder vi derfor for porteføljeindgangen. Det er her behovene samles, vurderes og viderebehandles alt efter om der er tale om projekter eller opgaver. Kun projekterne går videre i modellen. Porteføljeindgangen generer et dokument: Første version af en indstilling. For at sikre at opgaver der har karakter af projekter, kommer til at indgå i porteføljen og den samlede prioritering. Og for at sikre at alle behov opsamles og bearbejdes uanset hvor i organisationen de kommer fra. Behov kan komme mange steder fra, eksempelvis myndigheder, medarbejdere, systemejere, være udsprunget fra andre projekter eller være et led i en større forandringsproces. Disse behov omsættes via porteføljeindgangen til projektideer som beskrives i en skabelon for projektindstillinger. Projektbehovene opsamles lokalt i de enkelte vicedirektørområder/hovedområder. Alle projekter skal have en lokal forankring i enten et VD-område eller et hovedområde. Ansvaret for at der defineres et ejerskab til projektet, ligger i det område, hvor behovet kommer ind første gang. Hvert område skal definere og beskrive deres proces for porteføljeindgang og sikre at brugerorganisationen og medarbejderne er bekendt med processen. Version 1.1 af Side 12 af 27

13 Projekt Første trin i projektmodellen er porteføljeindgangen Porteføljeindgang Indstilling Lokal proces RETNINGSLINJER FOR INDSTILLINGEN: Alle opgaver af projektkarakter beskrives i en indstilling. Både interne ideer og henvendelser fra brugerorganisationen. Indstillingen skal detaljeres til et niveau, der giver beslutningsgrundlag for om projektet skal videreføres, lukkes, eller sættes på pause. Alle VD-områder og hovedområder benytter den samme skabelon for indstillinger. Processen i grove træk Behov opstår Opgave Enheden vurderer om der er tale om et projekt eller en opgave Videregives til drift eller supportorganisationen i relevant område Medarbejdere sikrer udfyldelsen af første version af en indstilling Beslutningsorgan vurderer om projektet skal videreføres på baggrund af den første beskrivelse Projekt afvist/lukket Indstilling klar til kvalificering Version 1.1 af Side 13 af 27

14 Indstilling version 1 version 2 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering På vej På vej er der hvor henvendelsen, den gode ide, bliver kvalificeret yderligere og der tages stilling til om projektet er et der skal arbejdes videre med, om det skal lukkes/afvises eller om det skal sættes på pause til senere revurdering. Indstillingen er grundlaget for den videre beskrivelse af behovet. På vej- fasen vil generere to dokumenter, alt efter projekttypen. En færdig indstilling og en version 1. Indstillingen detaljeres, for derigennem at finde ud af hvad det kommende projekt skal indeholde og hvornår det ideelt set tænkes gennemført. For nogle projekter kan det forholdsvis nemt beskrives, for andre projekter er det nødvendigt at starte en foranalyse før man kan komme det nærmere. Det er en af de ting kvalificeringen skal klarlægge. På vej fasen hænger tæt sammen med porteføljeindgangen i det enkelte VD-område/hovedområde, og beskrives i sammenhæng. Fælles for alle områder vil dog være behovet for nogle procedurer, der sikrer at: 1) Projekttype defineres og ejerskab i organisationen fastsættes. 2) Projektet godkendes på relevant niveau. Inden projektet kommer alt for langt i sin beskrivelse, skal det f.eks. vurderes om det er en ide, der skal godkendes af Universitetsledelsen, FALK, Dekaner, udvalg eller andre organer. En sådan godkendelse skal så indarbejdes i processen. 3) Projektet indmeldes til porteføljestyring hvis det er et A- projekt. 4) Der tages stilling til om projektet skal gennemløbe en foranalyse. 5) Indstilling og detaljeres til et tilstrækkeligt niveau. 6) Fasen afsluttes med en Gate0 godkendelse af projektet. Version 1.0 af Side 14 af 27

15 På vej fasen Processen i grove træk: Hvad Behov kvalificeres og beskrives i en indstilling og i en Leverancer Projektejer udpeget. Projektleder udpeget Forretnings- og it-arkitekter udpeget. Projektet indmeldt til porteføljestyring. Godkendt Indstilling. Godkendt version 1. G A T E 0 Indstilling klar til kvalificering Medarbejder(e) detaljerer behovbeskrivelsen i indstillingen Tjekliste Tidsplan for foranalyse eller Tidsplan for projekt. Er projektets mål, leverancer og effekter beskrevet? Hvordan understøtter ideen organisationens strategi? Er der fokus på effekterne og ikke blot på teknologien? Beslutningsorgan i enheden tager stilling til projektet, herunder projekttype, indmelding til porteføljestyring og hvor indstillingen skal godkendes. Hvem skal involveres for at kvalificere indstillingen? Skal processer ændres? Hvad vil de største risikofaktorer være og hvordan kan vi minimere dem i en eventuel analysefase? version1 udarbejdes for A1 og A2 projekter. Enten på analysefasen eller på hele projektet Hvilke nøgleressourcer er der behov for i næste fase? Er projektet godkendt i alle de rigtige fora? Er der en plan for næste fase? Lokal porteføljestyring tager en Gate0 beslutning om projektet Lokal proces Version 1.1 af Side 15 af 27

16 Indstilling version 1 version 2 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Gate 0 Gate 0 er det lokale beslutningspunkt, der afgør om projektet skal fortsætte, sættes på pause eller måske helt lukkes ned igen. Processen for denne Gate0 godkendelse, og de prioriteringskriterier, der ligger til grund for beslutningen vil variere fra område til område. Samtidig kan der være forskel på, hvorledes man ønsker at arbejde med de forskellige projekttyper. Fælles for alle er, at projekter som er klassificeret som A-projekter kun kan godkendes i Gate0, hvis de har et beskrivelsesniveau, der kan danne grundlag for prioritering hos FALK og universitetsledelsen. Gate0 skal sikre at det er de rigtige projekter der startes op indenfor det enkelte område. Dvs. at projekterne understøtter områdets strategier eller handlingsplaner, har den rigtige timing etc. Gate0 skal også sikre, at de store tværorganisatoriske projekter identificeres og beskrives på et tidligt tidspunkt, således at samarbejde, brugerinddragelse og prioritering kan komme i fokus fra projektets start. Gate0 godkendelsen sker lokalt i de respektive VD-områder/hovedområder. Der er tre udfald af Gate0 beslutningen. 1) Luk projektet 2) Sæt projektet på pause 3) Godkend projektet Projektet godkendes enten til at gennemføre en foranalyse, eller til at gå direkte i gang og starte op på planlægning og udarbejdelse af projektet. Beslutningen handler om hvorvidt projektet skal gennemføres eller ej (eventuelt i form af en foranalyse først), og om timing er rigtig. Det er IKKE en prioritering af projektet. Version 1.1 af Side 16 af 27

17 GATE0 godkendelsen er kvalitetssikringen af, at det er de rigtige projekter, der startes op. Ide 2 Ide 1 Ide 3 Godkendte projekter MINIMUMSKRAV for dokumentation af projekterne inden de fortsætter til næste fase Projekttype Minimumskrav A1 og A2 Indstilling: o Godkendt af kommende projektejer o Godkendt af universitetsledelsen og/eller andre organer, hvis der er behov for dette. udarbejdet indeholdende: o Udpeget projektejer. o Mål, hovedleverancer og effekt o Projektorganisering som minimum for næste fase. o Plan for hvorledes projektet/foranalysen skal gennemføres. Milepælsplan for hovedleverancer og leverancer Planen skal indeholde identificerede arkitekturovervejelser, der afklares i en foranalyse. o Identifikation af projektafhængigheder og nøglepersoner. o Slutdato for projektet eller foranalysen. A3 Indstilling: o Godkendt af kommende projektejer. o Godkendt af FALK og/eller andre organer, hvis der er behov for dette. o Ressourceestimering for de VD-områder, der skal deltage. o Slutdato for projektet eller foranalysen. B1, B2 Ingen minimumskrav Version 1.1 af Side 17 af 27

18 Indstilling version 1 version 2 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Foranalyse Ikke alle projekter skal gennem et foranalyseforløb, men mange af de bredt funderede A-projekter vil have et behov for at blive yderligere afklarede, inden det endelige projekt kan beskrives. Når projekter startes op er det med henblik på at ændre en eksisterende situation til fordel for en ny (og bedre) tilstand. For at kunne planlægge den bedste måde at komme derhen kan det være nødvendigt at få belyst hvor man er og hvilke muligheder der er for rejsen. Foranalysefasen bruges således til at få undersøgt forhold omkring projektet, der er med til at definere det endelige projekts rammer og løsninger. Foranalysen skal ikke bruges til at gennemføre egentlige projektaktiviteter eller leverancer. Det er heller ikke i foranalysen man foretager leverancenedbrydning, ressourceallokering og øvrige projektplanlægningsaktiviteter som vedrører projektets hovedleverancer. Det er typisk i løbet af en foranalyse at grundlæggende arkitekturbeslutninger træffes. Det er også i foranalysen at kravspecifikationer og udbudsproces gennemføres, således at man, når leverandørvalg er foretaget og kontrakten er underskrevet, kan planlægge resten af projektet. Foranalysen genererer et dokument: version 2. Foranalysen har til formål at frembringe det beslutningsgrundlag, der skal til for at kunne forme det endelige projekt. Rammerne for foranalysen er beskrevet i version 1 for projektet. Version 1.0 af Side 18 af 27

19 Foranalysen kan igangsættes når projektet er godkendt i GATE0. Er der ikke allerede udpeget en projektleder skal dette gøres i forbindelse med opstarten af foranalysen.foranalysens forløb vil variere fra projekt til projekt, alt efter hvilke emner der er i fokus, og hvad projektet indeholder. Fælles for foranalyserne vil være at der skal være planlagt projektaktiviteter der sikrer at: Arkitekturaktiviteter bemandes. Foranalysen detailplanlægges og ressourcesikres. Systemer risikovurderes i samarbejde mellem systemejer og it-sikkerhed. Forretningsbeslutninger identificeres og træffes på rette niveau og i rette organer i organisationen. version2, der beskriver resten af projektet, udarbejdes. G A T E 1 Hvad Grundlaget for projektet analyseres og rammerne fastlægges. Løsninger, der påvirker projektets rammer, designes. Forretningsbeslutninger, der påvirker projektets rammer, skal træffes. Udbud gennemføres. Leverancer Systemejer udpeget. Vedr. it: Arkitekturleverancer for: Processer (AS IS og TO BE) Systemlandskab Projektafhængigheder Begreber Relevante forretningsbeslutninger Strategi for udfasning af gamle systemer, herunder data og afhængigheder Kravspecifikation. Underskrevet udbudskontrakt Tidsplan for projektet. Godkendt version 2. Retningslinjer for ressourceaftaler mellem samarbejdende parter Ressourcesikringen foretages af det område, der ejer projektet. Ressourcesikringen skal respektere beslutninger om prioritering foretaget af Universitetsledelsen og FALK. Foranalysen planlægges i henhold til de opnåede ressourceaftaler. Tjekliste Er foranalysen detailplanlagt? Er organiseringen for foranalysen på plads? Er ressourcesikringen for foranalysen tilstrækkelig? Hvordan kan forretningsbeslutningerne gennemføres kalendermæssigt? Er udbudsforretningens aktiviteter på plads? Er implementeringsstrategien for projektet fastlagt? Er brugerorganisationen tilstrækkeligt involveret i analysen? Er projektet godkendt i alle de rigtige fora? Er der en plan for projektet? Version 1.1 af Side 19 af 27

20 Indstilling version 1 version 2 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Gate 1 Gate 1 er det lokale beslutningspunkt, der afgør om projektet skal fortsætte, sættes på pause eller måske helt lukkes ned igen baseret på oplysninger der er kommet frem i løbet af foranalysen. Det betyder at gate1 bliver en kvalitetssikring af, at projektet er beskrevet på et tilstrækkeligt niveau og at analyserne har været bredt nok omkring. Processen for denne Gate1 godkendelse, og de prioriteringskriterier, der ligger til grund for beslutningen vil variere fra område til område. Samtidig kan der være forskel på, hvorledes man ønsker at arbejde med de forskellige projekttyper. Fælles for alle er, at projekter som er klassificeret som A-projekter kun kan godkendes i Gate1, hvis de har et beskrivelsesniveau, der kan danne grundlag for prioritering hos FALK og universitetsledelsen. Gate 1 skal sikre at de projekter, der igangsættes har det rigtige indhold i forhold til de behov der skal opfyldes og de effekter man ønsker at opnå. Samtidig skal gate1 godkendelsen sikre at projektet stadig er relevant for AU, at timingen er rigtig og at projektets (nye) mål og visioner er godkendt i alle de rigtige fora. Gate1 godkendelsen sker lokalt i de respektive VD-områder/hovedområder. Ved gate1 godkendelsen vil projektet som regel præsentere resultaterne af foranalysen og forklare hvorledes disse resultater er indarbejdet i projektbeskrivelsen i version 2. Der er tre udfald af Gate1 beslutningen: 1) Luk projektet 2) Sæt projektet på pause 3) Godkend projektet Version 1.0 af Side 20 af 27

21 Godkendes projektet kan det sættes i gang. Hvornår projektet rent fysisk startes op, afhænger af projektets prioritering i forhold til øvrige projekter, og timingen i øvrigt. Gate1 beslutningen handler om hvorvidt projektet skal gennemføres eller ej. Det er IKKE en prioritering af projektet. MINIMUMSKRAV for dokumentation af projekterne inden de fortsætter til næste fase Projekttype Minimumskrav A1 og A2 version 2 udarbejdet indeholdende: o Udpeget projektleder. o Udpeget systemejer o Mål, hovedleverancer og effekt o Projektorganisering o Plan for hvorledes projektet skal gennemføres. o Håndtering af projektafhængigheder og nøglepersoner. o Slutdato for projektet. A3 Ingen minimumskrav B1, B2 Ingen minimumskrav Version 1.1 af Side 21 af 27

22 Prioritering Porteføljeindgang På vej Gate 0 Foranalyse Gate 1 I gang Gate 2 Indkøring Afslut Effektevaluering Indstilling version 1 version 2 Indmeldingsprocessen FALK og Universitetsledelsen får alle A-projekter fra hvert Vicedirektørområde, samt alle administrative A- projekter fra hvert hovedområde uanset hvor i livscyklussen projekterne befinder sig. Det er så i første omgang FALKs og dernæst Universitetsledelsens opgave at sammensætte den konkrete portefølje for den næste periode. A1 og A2 -projekterne skal meldes ind til porteføljestyringen allerede når de er besluttet lokalt ud fra en indstilling, således at FALK og Universitetsledelsen kan tage stilling til, om det er projekter, der skal prioriteres og fremskyndes i forhold til nogle af de andre projekter, i porteføljen. Det er ledelsens opgave at definere den rette porteføljesammensætning på tværs af organisatoriske forhold og ud fra en helhedsbetragtning om hvad der er vigtigst for AU. Projekterne skal derfor prioriteres på tværs af livscyklus ud fra dels et ressourceperspektiv, dels et behovsperspektiv og dels et leveranceafhængighedsperspektiv. Det kan kun gøres, hvis ledelsen får et overblik over relevante projekter, og tilstrækkeligt beslutningsgrundlag til at kunne prioritere imellem dem. Vicedirektørområder og hovedområder indmelder deres administrative A-projekter til FALK i en fælles skabelon. Dette gøres via porteføljekoordinatorerne. Projekterne indmeldes fra det område hvor det administrative projektejerskab ligger og KUN derfra. Indmeldelsen skal medtage alle ressourceestimeringer og overvejelser, også for ressourceforbrug, der ligger i andre områder. Version 1.0 af Side 22 af 27

23 Projekterne registreres i forhold til hvor de er i livscyklussen. Har projekter passeret GATE1, vil nye oplysninger om projektet ikke føre til at projektet sættes tilbage til livscyklus foranalyse. Projekter vil i øvrigt have mange analyser som en del af leverancegennemførelsen i livscyklus i gang, f.eks. i forbindelse med løsningsdesign. Projekter, der har en faseopdelt implementering skal have en GATE2 godkendelse inden det går videre til indkøring. Projekt kan aftale med sin gatekeeper om efterfølgende indkøringsfaser skal godkendes, eller gategodkendelsen gælder for den alle. En arbejdsgruppe omkring porteføljestyringen samler indmeldingerne og sikrer at alle får et samlet masterark med overblik på tværs af alle områder. FALK arbejder derefter ud fra masterarket for at beskrive et beslutningsoplæg til Universitetsledelsen for den kommende periodes porteføljeprioritering. Beslutningsoplægget indstilles til Universitetsledelsen kvartalsvis, men FALK følger udviklingen i porteføljen løbene, for derigennem at kunne reagere på forandringer og igangsætte aktiviteter til at skabe det kvartalsvise beslutningsgrundlag. Version 1.1 af Side 23 af 27

24 Rapportering I løbet af projektets livscyklus, skal der statusrapporteres til forskellige ledelsesorganer, projektorganer og beslutningsorganer. Omfanget, frekvensen og måden der rapporteres på, afhænger dels af projekttypen dels af hvor projektet er blevet prioriteret. En del af porteføljestyringen er at lede porteføljen. Det betyder blandt andet at der skal følges op på de prioriterede projekter, og der skal foretages korrigerende handlinger i tilfælde af afvigelser eller opdukkende problemstillinger af porteføljemæssig karakter. Porteføljekoordinatorerne indsender på opfordring fra arbejdsgruppen omkring porteføljestyring en status på de af deres projekter, der er prioriteret af Universitetsledelsen. Det vil typisk ikke være alle de prioriterede projekter, der skal rapporteres på, så arbejdsgruppen omkring porteføljestyring på AU vil inden hver statusmelding skrive ud til porteføljekoordinatorerne og udstikke retningslinjerne for næste periodes statusmeldinger. Version 1.1 af Side 24 af 27

25 Review af projekter Review er et af projektlederens værktøjer til at kvalitetssikre sit projekt. Projektlederen kan bruge reviews både til hjælp med overblik over manglende/supplerende leverancer, men også til at sætte fokus på modtagerorganisationens parathed til at tage leverancerne i brug. Samtidig er reviews et værktøj i forbindelse med porteføljestyring, idet en gennemgang af projektet kan belyse om projektet er på rette kurs, og får de ressourcer det har behov for. Reviews kan i tide sætte fokus på områder, der skal have særlig opmærksomhed. Reviews skal gennemføres af projektkyndige personer med relation til AU. Reviews kan gennemføres i hele projektets livscyklus, men vil oftest blive brugt i forbindelse med overgangen til indkøring for at sikre at projektet og modtagerne er klar til at tage leverancerne i brug. Version 1.1 af Side 25 af 27

26 Værktøjer Detaljerede procesbeskrivelser og guidelines Er endnu ikke udarbejdet. Regneark til fælles porteføljestyring og koordinering Projekterne vedligeholdes lokalt. Et regneark til formålet er stillet til rådighed for alle vicedirektørområder og hovedområder. Det er obligatorisk at vedligeholde alle A-projekter i regnearket, mens registrering af B-projekter er et tilbud som kan benyttes i de enkelte enheder, for at give et samlet overblik over projektporteføljen. Alle områdearkene samles i ét masterark, der gøres tilgængeligt for porteføljekoordinatorerne i de enkelte områder. Porteføljekoordinatorerne aftaler videre distribution lokalt. Skabeloner Der er udarbejdet to fælles skabeloner som skal benyttes af alle områder. 1) Projektindstilling Oprettes i porteføljeindgangen. Kvalificeres og detaljeres i På vej - fasen. Godkendes i Gate0 Benyttes til den initielle godkendelse af projektet Benyttes i forbindelse med prioritering af projektet 2) Projekt Initierings Dokument Udarbejdes i en version 1 i På vej - fasen Godkendes i Gate0 Udarbejdes i en version 2 i forbindelse med en eventuel foranalyse. Godkendes i Gate1 Ressourceestimeringsmetoder Ikke defineret endnu. Version 1.1 af Side 26 af 27

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Automation Projektledelse Networking GAPP. GAPP projektmodel Struktur

Automation Projektledelse Networking GAPP. GAPP projektmodel Struktur GAPP GAPP projektmodel Struktur Gennemgang af GAPP projektmodel struktur Formål og mål med GAPP projektmodel Struktur af dokumenter Referencemodel og tilhørende matrice Baggrund Produktion Automation Myndigheds-

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

SPORSTATUS FOR BYGNINGSSPORET august 2009

SPORSTATUS FOR BYGNINGSSPORET august 2009 SPORSTATUS FOR BYGNINGSSPORET august 2009 Den administrative forandringsproces Sporstatus 1 1. Dokumentkontrol 1.1 Ejer Niels Damgaard Hansen 1.2 Versionering [Nedenstående skema udfyldes i forhold til

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet MPS PROJEKT GUIDE Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet BAGGRUND I Måltidspartnerskabet samarbejder vi om at udvikle og gennemføre projekter, der gør det nemmere og giver flere

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

"Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg

Fastholdelsespakken Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg "Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg Køge, Greve, Solrød og Stevns Kommuner UUV Køge bugt Køge Handelsskole og EUC Sjælland (De øvrige medlemmer af Uddannelsesnetværket

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Baggrund for ændring af projektsetup

Baggrund for ændring af projektsetup Baggrund for ændring af projektsetup Generelt et behov for at løfte projekter til strategisk niveau / fælles ejerskab Specifikke krav til afrapportering af midlerne Sikring de nødvendige ressourcer til

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering.

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering. på projekt vedr. styrket ledelse på forløbsprogrammer Regionsrådet har besluttet at igangsætte forsøg med fælles ledelse af forløbsprogrammer. Dette er benævnt Forløbsledelse og finansieret af Puljen for

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Arkitekturrapport:

Arkitekturrapport: <PROJEKTNAVN> Arkitekturrapport: Denne orienteringsrapport udarbejdes for it-projekter i henhold til brug af den fælleskommunale rammearkitektur. Rapport ejes af projektets it-arkitekt. Det er projektlederens

Læs mere

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet

Læs mere

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT Møde: Kickoff 1 og 2 Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Møde: Kickoff 1... 4 2.1 Ydelsesbeskrivelse for kickoff 1: Opstart af organisatorisk implementering...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og. udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister.

Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og. udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister. Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister Udarbejdet af: Torben Gregersen Dato: 25-08-2010 Sagsnummer.: 85.00.00-A00-1-10 Version

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.

Læs mere

Overordnet it-sikkerhedspolitik for Rødovre Kommune

Overordnet it-sikkerhedspolitik for Rødovre Kommune Overordnet it-sikkerhedspolitik for Rødovre Kommune Denne politik er godkendt af kommunalbestyrelsen januar 2016. Og træder i kraft januar 2016. Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på,

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund Kommuneplan 2017 Projektnavn Kommuneplan 2017 Projektejer Peer M. Rexen Direktørområde Ole Slot Projektleder Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen Baggrund - Formål Baggrund Vejen Kommune skal jf. Planloven

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: Baggrunden for nedsættelse af arbejdsgruppen vedr. Organisering af HR på Aarhus Universitet

Læs mere

Afdelingen for Kommunesamarbejde

Afdelingen for Kommunesamarbejde Projekt Implementering af den gode og Formål Formålet med projektet er via udarbejdelse af er, at: Sikre målrettede, sammenhængende og effektive sforløb for patienter, der har behov for efter udskrivning

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Handlingsplan for området digital borgerbetjening.

Handlingsplan for området digital borgerbetjening. Handlingsplan for området digital borgerbetjening. Indledning Den ny handlingsplan for (2011-2015) samt en ny fællesoffentlig (2011-2015) indeholder over 20 projekter på området for digital borgerbetjening.

Læs mere

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06 Undervisningsmateriale til ProjectFlow ProjectFlow version 10.02.06 Elementer i ProjectFlow Projektprocesserne i ProjectFlow er bygget op omkring en række elementer, som bringes i spil med hinanden. Dokumenter

Læs mere

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID)

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID) AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø (PID) [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Stamdata... 3 3 Projektbeskrivelse...

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Proces omkring implementering af ny skolereform

Proces omkring implementering af ny skolereform Proces omkring implementering af ny skolereform Sagsnummer: 13/29782 Sagsansvarlig: LSTE Beslutningstema: Folketinget har vedtaget en ny skolereform, der træder i kraft med første fase den 1. august 2014.

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Aarhus Universitet

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Aarhus Universitet PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT Fastlæggelse af rammer og principper for økonomisk styringsmodel Aarhus Universitet Indholdsfortegnelse Projektinitieringsdokument 1 Dokumentkontrol 3 1.1 Revisionshistorik 3

Læs mere

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter Vejledning om risikovurdering af IT-projekter 1. Indledning Gennemførelsen af IT-projekter er forbundet med risiko. Nogle risici har institutionerne selv indflydelse på. Andre risici er det ikke muligt

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

IDAN konference Idrættens største udfordringer - faciliteter, forening og forretning. Spor 1 Planlægning af idrætsfaciliteter

IDAN konference Idrættens største udfordringer - faciliteter, forening og forretning. Spor 1 Planlægning af idrætsfaciliteter Bedre infrastruktur til sport og fritid IDAN konference Idrættens største udfordringer - faciliteter, forening og forretning Spor 1 Planlægning af idrætsfaciliteter Vejen Idrætscenter Onsdag d. 25. maj

Læs mere

Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune. Regionsrådet Region Hovedstaden

Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune. Regionsrådet Region Hovedstaden Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune Regionsrådet Region Hovedstaden j.nr. 7-203-05-79/25 modtog den 29. marts 2007 sundhedsaftale på de obligatoriske seks indsatsområder, indgået mellem regionsrådet i

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Sagsnr. 2013083548 4488 9344

Sagsnr. 2013083548 4488 9344 Dato 22. august 2013 TRM@dkma.dk Sagsnr. 2013083548 4488 9344 Indhold 1. Ydelsesbeskrivelse... 2 1.1. Indledning... 2 1.2. Puljeformål... 3 1.3. Målgruppen... 3 1.4. Projektets organisering... 3 2. Krav...

Læs mere

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Opgavevaretagelse af Klinisk IT-kontor Medicinsk Afdeling tilknyttes Klinisk IT konsulent, sygeplejerske Dorthe Pilgaard fra det centrale KIT-kontor, som skal

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere