Forandringsledelse. Læseplan. Anne og Søren er undervisere! Der er 4 artikler til d. 10 december. Læs kun de to første og skim de andre.

Transkript

1 Forandringsledelse og reorganiseringer side 1 Forandringsledelse 29. september :46 Læseplan Anne og Søren er undervisere! Der er 4 artikler til d. 10 december. Læs kun de to første og skim de andre. Find noget litteratur om politiske strategier i en kommunal organisering.

2 Forandringsledelse og reorganiseringer side 2 A Hvad er organisation og organisationsteori? 1. september :26 Organisation, forsøg på et generelt signalement Link til noter fra Cand. Merc. Synspunkt, standpunkt og mangfoldighed 5 analyseniveauer Systemmodeller Link til PowerPoint fra undervisningen Bureaucracy: Idea and operation Den formelle organisation Den uformelle organisation Spørgsmål: Kan organisationen altid fraskrive sig ansvaret for det der sker på andre livsområder? (stress)

3 Organisation, forsøg på et generelt signalement 1. september :13 Betydninger: Indre egenskaber strukturtræk hierakisk, matrix Organisation som helhed overbegreb både træk og indmad Årsager til forandringer: 1. Fornyelser i samfundet bl.a. teknologi 2. Ny viden om organisationer og menneskers adfærd 3. Samfundsudviklingen gør at vi stiller nye krav til organisationen Definition af en organisation: Gruppedannelse (interaktion eller samhandling) Formaliseringsgrad til forskel fra det spontane Komplesitetsgraden Formelle mål (dette kritiseres dog) Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse. Den som forelæseren bruger!!! Interessentmodellen: Dens mpl er netop at gå ud over den enkelte branche og den enkelte sektor i samfundet og søge at udvikle en viden, der er generelt gyldig. Et netværk af forskelligartede relationer Dominerende koalition de der samlet har afgørende indflydelse på en organisations retning. Medier Skærmklip taget: :56 Forandringsledelse og reorganiseringer side 3

4 Synspunkt, standpunkt og mangfoldighed 1. september :24 Scientific Management: (F.W. Taylor) Rationalisering af industriproduktionen Analysere arbejdsprocesser som grundlag for løndannelse Tidsstudier og masseproduktion Summa: Et produktionsapparat til maksimal effektivitet gennem Planlægning styring og kontrol. Administrative skole (Henri Fayol): Organisationsstruktur, ledelse og beslutningsprocesser Teorier om management Summa: System af målrettede administrative funktioner. Human Relations (Elton Mayo): Motivation, medbestemmelse og demokratisk arbejdsledelse Summa: System af mennesker med fundamentale behov for anerkendelse og Tilhørsforhold. Senere HRM. Den sociologiske bureaukratiteori (Max Weber): Magtsystemer Hierarkier autoritet Webers bureaukratimodel Organisationsteoriens klassikere; 1. Scientific Management/F.W. Taylor. Overgang fra håndværk til industri. (arbejdsdeling/koordination) Reform; bedre planlægning, mere standardisering, masseproduktion, mere specialisering, styring af arbejdskraften (fra håndværk/helhed til industriarbejder/fragment) Fænomener; tidsstyring, akkordbetaling, nedslidning mentalt og fysisk Mod fænomen; arbejdstagerorganisering (fagforeninger) Mål: Effektivisering gennem videnskabelig styring og kontrol. 2. Human Relations (Elton Mayo) Protestbevægelse mod mental og fysisk nedslidning af arbejdere i industrien. Redskab teoretisk = industripsykologien. Fænomen: Ny forståelse af den menneskelige faktors indflydelse på effektivitet. Normsystemer og uformelle grupper som menneskelige relationer. Udvikling fra Human Relations til Human Resource Management (HRM) Fænomener; gruppedynamik, socialpsykologi, organisationsudvikling, motivationsteori. ( Personale administration. 9. semester) 6 3. Administrationsteori (Henri Fayol) Organisationen set som en helhed. (mere end produktionsprocesser og arbejdernes forhold) Forsøg på at analyserer store organisationer som administrative enheder, på samfundsvidenskabeligt grundlag. Fænomen; administration defineret som en proces, en kæde af aktiviteter, hvor lederen planlægger, organiserer, beslutter, koordinerer og kontrollerer. Kendte yngre adfærdsforskere som Herbert A. Simon og Henry Mintzberg (nulevende) tog udgangspunkt i en kritik af Henry Fayol. 4. Den sociologiske bureaukrati teori. (Max Weber) Alle store civilisationer udvikler bureaukratiske organisationsformer dvs. vi observerer hierarkier af personer der specialiserer sig i administration efter regler Fænomen; Magtsystemer og autoritet som modsvar på rå magtudøvelse. Vi opfatter i det moderne sprog bureaukrati som noget negativt (pampervælde) men historisk set er det en overgang fra udpegede medlemmer (overklasse) til valgte medlemmer og dermed en ensartning i behandlingen i hele systemet. (lighed for loven) Autoritet hviler på rationalitet dvs. love, kontrakter og aftaler og magten til at gennemføre autoriteten. (fx magtens tredeling lovgivende, dømmende og udøvende magt) Opsummering af de fire ovenforstående paradigmer. Scientific management ser organisation som et produktionsapparat og der stræbes efter maksimal effektivitet gennem kontrol og styring i alle led. (kontrol hel ned til den enkelte arbejder og denne s bevægelser)human Relations ser organisationen som et system af mennesker med fundamentale behov for anerkendelse og tilhørsforhold. HRM videreudvikler dette syn til områder som karriereudvikling, rekruttering, uddannelse, kønsroller og motivation. Den administrative skole ser organisationen som et rationelt system af målrettede administrative systemer hvor informationer indsamles og struktureres med sigte på beslutninger. Den sociologiske skole ligger vægt på organisationen som en opbygning af magtinstitutioner der sikre langsigtet Forandringsledelse og reorganiseringer side 4

5 vægt på organisationen som en opbygning af magtinstitutioner der sikre langsigtet reproduktion i det politiske system. Forandringsledelse og reorganiseringer side 5

6 Forandringsledelse og reorganiseringer side 6 5 analyseniveauer 1. september :48 Individet: Organisationspsykologien HRM Gruppen Uformelle normer Uformel ledelse teamet Organisationen Arbejdsdeling og koordinering Leavitt (opgaver, struktur, aktører og teknologi) Institution, kultur og samfund Organisationens omverden Institutionalisering hvor rammer bliver etableret og accepteret af fællesskabet Det internationale/globale niveau

7 Systemmodeller 1. september :07 Åbne miljøafhængige systemer: 1. Systemer er komplekse 2. Systemer må altid analyseres i forhold til en eller flere omverdener (feedback) 3. Systemer har 2 hovedområder: a. Indre regulering b. Regulering af forhold til omverden 4. Alle levende systemer har selvregulerende "mekanismer" 5 centrale teoriområder: Empiriske formål: Struktur Sammenhængsanalyse Statistik Årsagsanalyse Observerbarhed Måling Mål Strategi Styring og ledelsesformer Generelle Ledelsesfunktioner Teknologi Tekno Logiledelse Normative formål: Påstande Det stræbbare Påstande om midler Overtalelse Poilitik HRM Aktører Forandringsledelse og reorganiseringer side 7

8 Forandringsledelse og reorganiseringer side 8 Struktur, kultur og processer 1. september :10 Strukturalister: Form Opbygning Struktur Procesledere: (indre usikkerhed) Interaktion Beslutningsprocesser Usikkerhed Ledelse Konflikter Motivation Kulturalister: (ambitionsniveau og præstationsniveau) Værdier og normer Sprog og symboler Fortolkninger og erfaringer Motivation og ledelse

9 Forandringsledelse og reorganiseringer side 9 Bureaucracy: Idea and operation 2. september :37 Bureaukrati Albrows opfattelser af Bureaukrati (1970): 1. En styringsform til forskel fra monarki og demokrati 2. Administrativ effektivitet 3. Nedsættende ord fra befolkningen om ineffektivitet i det offentlige Max Weber ( ): 3 årsager til legitime autoritetssystemer Karismatisk autoritet Traditionel autoritet Rationel/legal autoritet (mønstre og normative regler og det at være autoritet under dem) Webers Karakteristika på den bureaukratiske organisation: Hierarki (man refererer til en) Kontinuitet (karrierestruktur med avancementsmuligheder) Upersonlighed (foreskrevne regler uden unfair begunstigelse) Ekspertice (officielle folk er trænet til deres funktioner og kontorl adgang til deres viden) Webers kriterier for bestemmelse af bureaukrater: 1. De er personlige fri og kun bundet til autoriteter ved officiel forpligtelse 2. Organiseret i et klart defineret kontor hierarki 3. Hvert kontor har en klart defineret kompetence 4. Kontoret har en friere kontraktlig relation 5. Udpegede kandidater ud fra tekniske kompetencer 6. Løn med pension ift. Faste lønskaler ift rang og anciennitet 7. Kontoret behandles som en enhed 8. Der er en karrierevej forfremmelser 9. Adskilt fra ejerskab 10. Stringent og systematisk disciplin og kontrol

10 Den formelle organisation det vi kan se og har registreret og udtrykt 4. september :44 Det formelle: klassisk tilgang design systemteori contingency teori Centrale organisationsteorier Scientific management System Inden i den enkelte organisation Interorgani sations /økologisk niveau Lukkede rationelle modeller ( ) Scientific Management Taylor (1911) Bureaukratimodellen Weber (1924) Lukkede naturlige (sociale) modeller ( ) Human Relations Mayo (1945) McGregor (1960) Åbne rationelle modeller (1960 ) Situationsbetinget teori Galbrait (1973) Transaktionsomkostningsteori Williamson (1975, 1989) Åbne naturlige modeller (1960 ) Organiseringsteori Weilk (1969) Nyinstitutionel organisationsteori Powell & DiMaggio (1991) Frederick Taylor: Principles of scientific management 1) Fjernelse af tommelfingerregler og indførelse af videnskabeligt begrundede metoder 2) Udvælgelse og træning af medarbejdere 3) Samarbejde om det samme mål for både ledere og underordnede 4) Mere ligedeling af ansvar og opgaver mellem ledere og underordnede, hvor lederen havde ansvar for planlægning og de underordnede havde ansvar for udførelsen. 8 9 Scientific management, Henri Fayol (1916) Principper for organisation 1. Arbejdsdeling og specialisering 2. Myndighed 3. Disciplin 4. Unity of command 5. Unity of direction 6. Særinteresser undertrykkes 7. Belønning 8. Centralisering 9. Kommunikation i linjen 10. Orden 11. Lighed 12. Lav medarbejderudskiftning 13. Initiativ 14. Korpsånd Bureaukratimodellen Max Weber s idealorganisation 1. Klart hierarki med formel struktur 2. Nedskrevne regler og procedurer 3. Upersonlig 4. Virksomheden skal tjene penge og heraf udgår planlægningen, budgettering og struktur 5. Klar målsætning og ansvar Human Relations Elton Mayos Hawthorne Studies 1. The Hawthorne Effect 2. Folk skal motiveres Douglas McGregors X og Y teori Situationsbetinget skole (Contingency Theory) Galbraith, Herbert Simon, Katz og Kahn 1. Organisationer er åbne 2. Der er flere måder at organisere sig på, men de er ikke lige gode 3. Den bedst tilpassede virksomhed overlever 4. Man må finde sin niche Nyinstitutionel organisationsteori Powell og DiMaggio 1. Organisationen skal have legitimitet 2. Organisationen skal være ønsket af samfundet, økologisk, medarbejdervenlig. 3. Det giver status at være ansat i organisationen 4. I overensstemmelse med den omgivende verdens kultur. Nye problemer og muligheder i organisationsteori Informationssamfundet giver mulighed for helt andre måder at organisere sig på. Fysisk tilstedeværelse er af mindre betydning Distancearbejde og kontrol over nettet giver nye muligheder Flade og fleksible organisationer (spagettiorganisationer) Organisationsteorien udvikler sig fortsat F.W.Taylor (1967) Forandringsledelse og reorganiseringer side 10

11 Begrebet taylorisme stammer fra den nordamerikanske ingeniør Frederick Winslow Taylor, som bl.a. ud udgav bogen «The principl es of Scientific Management» i Taylor var blandt dem der bidrog stærkest til at systematisere og videnskabeliggøre produktionsteknikken. Før århundredeskiftet var arbejdsformer og organisationer præget af erfaring, tradition og produktionsteknisk set af tilfældigheder. Taylorisme ind ebar en videreudvikling af tids og metodestudier samt jobanalyse. Dels med udgangspunkt i hvorledes de dygtigste og hurtigste arbejdere udførte et arbejde, d els ved syntetiske metodestudier. (Se MTM). Taylor lagde stor vægt på at standardisere og specialisere arbejdet både for arbejdere, formænd og planlæggere og på betydningen af øget kvalitetskontrol. Sammen med praktikeren, bilfabrikanten Henry Ford, var Taylor blandt dem der bidrog stæ rkest til udviklingen af den kapitalistiske storindustri (se Masseproduktion). Taylor tog udgangspunkt i, at den industrielle vækst var afhængig af en omfattende overføring af arbejdere fra de primære erh verv til industrien. Dette var arbejdere uden industriel erfaring. Det gjorde det hensigtsmæssigt med en stærk specialisering og streng styring, som sku lle overlade mindst muligt til tilfældighederne. Men Taylor hævdede også, at de fleste arbejdere er dovne og dumme, kun interesserer sig for lønnen, og at de derfor vil trives bedst uden ansvar og med det enklest mulige arbejde. Taylorismen har i dag en dårlig klang, måske netop fordi den bidrog til at ska be et selvopfyldende profeti. Med udgangspunkt i antagelsen om at arbejdere er dovne og dumme, skabte man kedelige og jobs, der ikke gav mulighed for udvikling. Arbejderen reagerede naturlig nok ofte med passivitet i en sådan situation. Dette fik arbejdsgiveren til at blive bestyrket i sin tro på arbejdernes manglende evner, og forstærkede styringen yderligere. Den form for arbejde som er blevet udviklet udfra disse retningslinier, har kraftigt bidraget til fremmedgørelsen i industrien. Megen af kritikken mod F. W. Taylor er uberettiget. Han bidrog alene til at systematisere og formulere synspunkter som lå i t iden, og som var et udtryk for produktionens klassekarakter. Efter den russiske revolution fik Taylor en stor tilhænger i Lenin, der betragtede taylorismen som et redskab til at øge den sovjetiske produktion. Indsat fra < Kritik af scientific management: Det kan være svært at koordinere alle afdelinger og specialer Individerne kan ikke overskue mere end derer egen lille del Ufleksibel i forhold til at reagere på omverdenen For bundet af regler og ikke op til medarbejdernes skøn Lav motivation fordi mennesker bliver behandlet som maskiner Medarbejdere lavt i organisation har ikke nogle uddelegerede opgaver Mintzberg (link): Organisationer kan designes på grundlag af forskellige parametre: Viden og færdigheder (Metematik fagligheder sygehuse) Funktioner (finans personale sov.) Tid (hvis man har skiftehold e.l.) Output (hvilke produkter vi laver Klineter (voksne børn unge etc.) Sted (Hvor afdelingerne ligger) Organisationsdiagrammer: Linie stabe Matrixstrukturer Systemmodeller Skærmklip taget: :48 Forandringsledelse og reorganiseringer side 11

12 Forandringsledelse og reorganiseringer side 12

13 Forandringsledelse og reorganiseringer side 13 Mintzberg 4. september :22

14 Den uformelle organisation det vi ikke kan se det under overfladen 4. september :44 Hawthorneeffekt: Hawthornestudierne var et eksperiment der blev udført på Western Electrics fabrikker i Hawthorne tæt på Chicago, USA i årene Eksperimentet skulle finde sammenhænge mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man variede f.eks. belysning og hvilepausers antal og længde for nogle grupper af arbejdere, mens kontrolgrupper arbejdede i et uændret miljø. Forventningen om at en forbedring i arbejdsmiljøet ville forøge produktiviteten blev bekræftet, men man viste meget overraskende, at produktiviteten også steg, når forsøgsgrupperne vendte tilbage til deres oprindelige, dårligere arbejdsmiljø. Uanset hvilke ændringer, man indførte, medførte det en højere produktivitet. Endnu en overraskelse var, at kontrolgruppernes produktivitet også steg selvom deres arbejdsmiljø overhovedet ikke blev ændret. Resultaterne blev tolket af Elton Mayo (The Human Problems of an Industrial Civilization. Boston 1946) sådan, at medlemmerne af forsøgsgruppen oplevede sig selv som noget ganske særligt ved at være udvalgt. Kontrolgruppen blev observeret og fik på denne måde også en fornemmelse af, at man interesserede sig for deres behov: man gav dem opmærksomhed. Den effekt, at produktiviteten stiger, når virksomheden interesserer sig for arbejderens behov, kaldes i dag Hawthorneeffekten. Hawthorneundersøgelserne blev grundlaget for "Human Relationsskolen" (ledelsesfilosofi), der efter 2. verdenskrig fik stor indflydelse i den vestlige verden. Indsat fra < Det uformelle: Human relations individet grupper kultur følelser behov Mc Gregors Teori X og Y Mc Gregors klassiske teori går ud på at lederens måde at lede på er et udtryk for hans/hendes menneskesyn. Teori X Eller den hæmmende leder mener, at folk behøver; Autoritet og tvang for at blive motiveret, og at en tilfredsstillende indsats kun kan sikres gennem ordrer og forbud. Han antager at de fleste mennesker søger at: Undgå arbejde. Skyer ansvar. Behøver en klar definition af deres arbejdsmål. Må underkastes nøje kontrol. Vil søge at misbruge deres frihed. De skal have belønning for vel udført arbejde og straffes for deres fejltagelser. Teori Y Eller den udviklende leder antager, at : De ansatte foretrækker at diciplinere sig selv gennem selvstyre og selvkontrol. De ansatte reagerer mere positivt på udfordring end på autoritet. At folk selv søger et ansvar, og at de under de rette omstændigheder kan nyde at arbejde. Høje forventninger i forening med det, at sætte sine egne mål når det indgår del af ens arbejdspligter, resulterer i højere målsætning og bedre resultater. Frihed til at udøve uafhængighed og til at lære af fejltagelser er nødvendige betingelser for ansvarlig adfærd og vækst. Kilde: M.Scott Myers "Ledelse & Motivation". Indsat fra < Herzbergs motivationsteori (2faktorteori): Tilfredsheds eller motivationsfaktorer Vedligeholdelses eller hygiejnefaktorer Præstation Meningsfyldt arbejde Ansvar Indflydelse Vækst Avancement Anerkendelse Løn Jobsikkerhed Arbejdsvilkår (fysisk og psykisk) Interpersonelle relationer Supervision/ledelse Benefits Personalepolitikker Skærmklip taget: :26 Forandringsledelse og reorganiseringer side 14

15 Indsat fra < imgurl= _files/image001.gif&imgrefurl= ules/ma1174.htm&usg= x9znlh8 6IaPEfrw7YBiC4snMI=&h=299&w=450&sz=24&hl=da&start= 0&zoom=1&tbnid=uEvu_D9XJk5OrM:&tbnh=90&tbnw=136 &prev=/images%3fq%3dhandy%2bcultur%26um%3d1% 26hl%3Dda%26sa%3DX%26rls%3Dcom.microsoft:da:IE Address%26rlz%3D1I7ADRA_da%26biw%3D1345%26bih% 3D516%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=243 &vpy=101&dur=1482&hovh=183&hovw=276&tx=112&ty=58 &ei=m52ctlcspmqjoishtzeo&oei=m52ctlcspmqjoishtzeo &esq=1&page=1&ndsp=28&ved=1t:429,r:1,s:0> Politisk kultur Administrativ kultur Lovgivningskultur Markedskultur Forandringsledelse og reorganiseringer side 15

16 Forandringsledelse og reorganiseringer side 16 A Forandringer i teori og praksis 4. september : Kapitel 1: Institutionel forandring Kapitel 2: Teorier om forandring i den offetnlige sektor Kapitel 3: Impulser, forandring og aktører: Et strejftog gennem offentlige organisationer Link til PowerPoint fra forelæsningen

17 Forandringsledelse og reorganiseringer side 17 Kapitel 1: Institutionel forandring 4. september :07 Noget som en aktør oplever som en forandring er en forandring for aktøren, og det er jo det aktøren handler ud fra. Side 4. Bogens opbygning: Kvalitative institutionelle forandringer Belysning af forskellige slags forandringsimpulser, hvor de kommer fra, kanaliseringen ind i organisationen og effekten af dem Forandringer hvor friktion skal overvindes Forholdet mellem forandring og stabilitet skal kunne belyses Forholdet mellem autonomisering og forandring skal kunne belyses

18 Kapitel 2: Teorier om forandring i den offentlige sektor 5. september :20 Udgangspunkt for en typologi: Forandringer skal være planlagte fordi demokratiet stræber efter synlige og bevidst valgte forandringer Forandringerne skal styres og kontrolleres eller sanktioneres hierarkisk. Politikerne skal have blåtstemplet. Planlagt (intention og formål) versus uplanlagt (rodebutik) Hierarkisk (topdown) versus ikkehierarkisk (bottomup) Intentionalitet Planlagt Uplanlagt Impulsretning Hierarkisk Ikkeherarkisk Rationel reformteori Rationel Choice teorier Funktionel kulturteori Teorier om politisk Livscyklusteorier dysfunktionalitet og implementering Populationsøkologi Bureaukratisk politik Symbolsk tilpasning og modstand mod forandringer Sociologisk nyinstitutionalisme Historisk nyinstitutionalisme Ad 2: Mod 1 aktøren antages at ville maksimere egen behovstilfredsstillelse skal man gå efter det for at styre Mod 2 aktøren kan selv ændre på strukturen for at få behovstilfredsstillelse (maksimere egne budgetter) Mod 3 Flere aktørers rationelle handlen kan samlet føre til uholdbare situationer Ad 3: Hovsaløsninger som er politiske kompromiser Politiske omstændigheder Administrative omstændigheder Reaktioner fra neden Bureaukratisk politik: =forvaltningspolitik Ad 4: Livscyklusteorier (fra individniveau til verdensniveau) som faser Livscyklusteorier som fokuserer på styreformer (pendle mellem centralisering og decentralisering) Gammel vin på nye flasker Powell og DiMaggio: 3 forandringsmekanismer: 1. Tvangsfri isomorfi forandring fordi de er nødt til at rette sig ind efter andre 2. Normativ isomorfi nye normforskifter adopteres fordi de er trends i et fagligt miljø 3. Mimetisk isomorfi imitation af de gode eksempler inden for eget felt facility management Roness præsenterer 4 teorier: 1. Afskærmningsstrategi 2. Udfyldningsstrategi 3. Konkurrencestrategi 4. Syntesestrategi Forandringsledelse og reorganiseringer side 18

19 Forandringsledelse og reorganiseringer side 19 Kapitel 3: Impulser, forandring og aktører: Et strejftog gennem offentlige organisationer 9. september :09 Overblik over forandringer i organisationerne på tværs af det offentlige område (18 organisationer): Ny teknologi Opgaver flere og nye kommer til Ledelsesforandringer ledelse som profession Arbejdsformerne Formelle eksterne relationer (resultatkontrakter, fusioner, decentralisering Hvilke impulser udløser disse forandringer? Organisationens egne interne problemer, som der må gøres noget ved Fra organisationens nære omgivelser efterspørgsel efter ydelser Langt fra internationalisering globalisering Forandringsimpulser: Teknologisk udvikling Forholdet til brugerne ændres forældrekontakt Brugerne ændres kunder fra hele verden Ydelserne ændres elevplaner online Griber ind i faglighed computerne er sikrere end meteorologen Personaleforhold og arbejdsformer ændres Internationalisering Generel ramme licitaionsregler Opgaverne bestemmes internationalt Brugerne bliver internationaliserede Produktionsmidlerne internationaliseres Omskabelse af internationale realtioner Udløsende beslutningsanledning EUbeslutning fik Statens Bilinspektion til at ændres Internationalisering af hele organisationen Miljøstyrelsen Vævet ind i andre strømme af impulser Tilfældigheder Aktører Arenaer (horisontale relationer) ungdomsskoler biblioteker Forvaltninger (Vertikale relationer) Den ny tid: ledelse

20 A Noter fra forelæsningen 10. september : systemteori 'erne 1970'erne og frem TID Klassisk teori/ Rationelle tilgang Weber Fayol helhedssyn Taylor jobdesign scientific management Fra amatøradminisrtation Til bureaukratiet Human relations Hawthorne studierne Mål: at øge produktiviteten Det sociale menenske Trivselsfremmende foranstaltninger Human ressources Motivation Maslow (1940'erne) Hertzberg (1960'erne) Det selvaktualiserende menneske Contingency Teori Det komplekse menneske "Det rationelle menneske" Struktur: Organistaionsdiagrammer Spejling af konfiguration (ex matrix) Centralisering/decentralisering, formalisering Contingency tankegangen (forskellige strukturer til forskellige formål Leder Individer/ansatte: behov MAGT/POLITIK Magtstrukturer Sociale relationer Organisationskultur Rammebetingelser/ Omgivelser Interessenter Konjunkturer Lovgivning Grupper Forandringsledelse og reorganiseringer side 20

21 Forandringsledelse og reorganiseringer side 21 B The Theory and Practice of Change Management 29. september :53 Link til PowerPoint

22 Forandringsledelse og reorganiseringer side 22 C Politik og Interesser 30. oktober :10 Link til undervisningen Powerpoint

23 Forandringsledelse og reorganiseringer side 23 C Artikler og noter fra forelæsningen 30. oktober :13

24 Forandringsledelse og reorganiseringer side 24 Reformpolitik bag uklarhedens slør. Den danske strukturreform oktober :59 Formålet med denne artikel er at undersøge om tilrettelæggelsen af reformprocesser kan forklare om reformforslag gennemføres eller kuldsejler. Hvis man tilslører hvem der tjener og taber, så vil alle kæmpe for at vinde, og det giver energi i arbejdet. Hvis man fortæller for meget om tab og gevinster, så vil der blive mobiliseret modstand. Blame avoidanceteorien: Sløre muligheden for at forbinde et reformprograms negative effekter for vælgerbefolkningen med de ansvarlige politikere og samtidig at koncentrere nedskæringen på vælgergrupper der ikke kan mobilisere protest og kompensere negative konsekvenser med de positive.

25 Forandringsledelse og reorganiseringer side 25 Strukturreformen som en skraldespand 30. oktober :39 Hvordan kan man med politisk udmelding om småændringer i strukturreformen ende ud med danmarkshistoriens største kommunale reform? Svar der uddybes i nedenstående tre områder: Hvordan kan der skabes orden garbage can modellen? Ny beslutningsproces der bryder med historiens tidligere processer Umuliggør velfærdskoalititonen forudgående demokratisk debat? Problemer der manglede løsninger: Finansministeriet forudser et betydeligt pres på de offentlige udgifter Det konservative folkeparte har problemer med at få sig markeret i regeringssamarbejdet i en mærkesag Regeringen vil vise handlekraft KL har interne sammenhængsproblemer med uenighed i bestyrelse og med de 110 kommuner i det skæve danmark der har siddet på bagsmækken og hylet i mere end 10 år En stigende detailstyring af kommunerne som KL er bekymret for Skatteministeren har et godt øje til de kommunale skatteforvaltninger Sygehusenes ventelister er et problem Folketinget har mistet magt til EU Dansk Industri vil have gang i markedsgørelsen af samfundet Osv. Garbage can beslutningsmodellen: Tidsmæssige tilfældigheder Løsninger og problemer kører rundt i ustruktureret kaos mellem hinanden. Velfærdskoalitionen: De vælgere der som anstte eller som ydelsesmodtagere, erhververe mere end halvdelen af deres indkomst fra det offentlige. De har så meget i klemme, når man rører ved de eksisterende strukturer. Derfor er de meget status quo orienteret.

26 Den politiske dagsorden en skraldespand. AIDS som illustrativ case 30. oktober :48 Befolknngnsdagorden: De mener en befolkning i bred forstand prioriterer politisk højt. Mediedagsorden: Politiske sprøgsmål som medierne sætter fokus på. Offentlige dagsoden: De problemer, der anerkendes som væsentlige af politikere og af offentlige myndigheder Den opsplittes i to: Politiskadministrativ dagsorden beslutningsdagsorden Skærmklip taget: :58 Forandringsledelse og reorganiseringer side 26

27 4 ting der søger sammen: Beslutningsanliggender Problemer Løsninger beslutningstagere Skærmklip taget: :59 Forandringsledelse og reorganiseringer side 27

28 Forandringsledelse og reorganiseringer side 28 New Public Management af Carsten Greve 1. november :19 NPM: En samlebetegnelse for en række initiativer og reformer: Borgerne er blevet til brugere og kunder i NPM. Øget djøficering. Debatten og kritikken mod NPM har 4 hovedtemaer: 1. Mangelende fokus på demokrati 2. Reform er mere snak end handling NPM er en legeplads for veluddannede administratorer og offentlige ledere der holder hinanden beskæftiget med forskellige strategioplæg mens arbejdslivet i dagligdagen i den offentlige sektor stadig går med primæropgaven. 3. Reformerne indføres på vidt forskellig måde 4. Usikkerhed om effekt af reformer Politikernes rolle under NPM bliver at udstikke retning og fastlægge mål. Styringsformer: Værdibaseret ledelse Balanced score card Målstyring Udlicitering Kontraktstyring Kontrakten indgås ikke imellem ligeværdige parter Man kan ikke lade være med at indgå en kontrakt Der er ikke specifikke sanktioner beskrevet De er ikke juridisk gyldige Lønsumstring Britisk professor Christopher Hood: 2 tendenser: Administrative reformer Decentralisering af ledelsesansvar Målstyring Brug af IT i sagsbehandlingen Output og resultatfokus Institutionelle reformer Opsplitning i mindre resultatenheder Adskillelse mellem bestiller og udfører Udlicitering til private Statslige aktieselvskaber Privatisering og markedsgørelse Det blev legalt at tale om ledelse i den offentlige sektor. Inspirationen kom dels fra Handelshøjskolerne (HRM) og nyere økonomisk teori (New Institutional

29 Forandringsledelse og reorganiseringer side 29 Inspirationen kom dels fra Handelshøjskolerne (HRM) og nyere økonomisk teori (New Institutional Economics) Alle aktører ses som nyttemaksimerende. Ingen udfører deres job efter politikernes ønsker. Der skal derfor styring og kontrol til. Principalagent teori: Principalen ønsker at få agenten til at foretage en bestemt handling, men agenten antages at ville forsøge at skjule vigtig information samt at skjule de faktiske handlinger. Principalen må skabe incitamentsstrukturer, der skal få agenten til at danse efter principalens pibe. Budskabet er: Skab adskillelse mellem organisatoriske enheder i den offentlige sektor, Stol på ingen. Sørg for at få de sande præferencer frem i lyset. Alternativer til NPM: Værdibaseret ledelse i stedet for effektivisering som NPM er udtryk for. Større ønske om politisk deltagelse og involvering Større behov for koordination og samfundsmæssig styring i form af netværkssamarbejde.