Problemløsning. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse PL

Transkript

1 LEANREJSEN - Problemløsning Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Problemløsning Undervisning 8

9 Program for undervisning Læringstrin Principper for udvælgelse af et problem Analyse af problemets kompleksitet Systematisk problemløsning (videnskabeligt) Analyseværktøjer Effekten af at løse problemer (mindre variation) Organisering af videndeling for problemløsning Resumé: Udvælgelse og løsning af et problem 9

10 Leanrejsen - Læringstrin fase 3 Stabilisering i fem læringstrin 1. Ledelsen leder og styrer processerne for opfyldelse af kundernes behov og med alle afvigelser henført til processer 2. Ledelsen verificerer grundlaget for procesledelsen 3. Ledelsen sikrer, at alle forretningsprocesser har en formel forventningsafstemning i kontaktpunkterne, og at kontakten er tildelt navngivne personer 4. Ledelsen sikrer, at viden om effektive metoder til løsning af problemer deles i hele enheden (funktionsområdet) 5. Ledelsen sikrer, at træning og uddannelse i enheden udføres på en struktureret og effektiv måde for alle grupper af medarbejdere og ledere 10

11 Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 4 - Formål 4. Ledelsen sikrer, at viden om effektive metoder til løsning af problemer deles i hele enheden (funktionsområde) Lederne prioriterer, hvilke problemer der er de vigtigste Lederen lærer at løse problemer med en videnskabelig metode Lederen lærer at anvende simple problemløsningsværktøjer Lederen lærer sine medarbejdere at løse problemer Virksomheden etablerer et netværk til deling af viden om: Gode metoder til løsning af problemer Gode løsninger for problemer 11

12 Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 4 - Implementering 4. Ledelsen sikrer, at viden om effektive metoder til løsning af problemer deles i hele enheden (funktionsområde) Problemer sorteres, struktureres og prioriteres Ledelsen, ledere og specialister skal lære at løse problemer Problemer skal løses efter den videnskabelige metode Alle, som kan løse problemer, har altid tildelt en opgave at løse Alle løsninger afsluttes med at opdatere standarderne En kaizenrapport samler erfaringerne og resultaterne Ledelsen etablerer en struktur til deling af viden om: De gode metoder til løsning af problemer De gode løsninger for et specifikt problem 12

13 Formål og mål Formålet med kaizeneventen er, at deltagerne lærer at løse problemer 1. Lederne lærer først at løse problemer, så 2. Lederen kan lære sine medarbejdere at løse problemer Når deltagerne selv kan løse simple problemer, kender de principperne for problemløsning og kan bidrage struktureret til løsning af store problemer 13

14 Resultater dårlige gode Moderne ledelse Leanrejsen - Ledelsen vælger vejen Moderne ledelse styrer på nøgletal Fokus på at få gode resultater Midlerne er ikke i fokus Med gode resultater flyttes fokus til det næste problem Leanledelse styrer processer Fokus på stabile (gode) processer Medarbejdere Medarbejdere Ledelsen er ansvarlig for at skabe gode processer Leanledelse Medarbejderne bidrager til gode resultater ved at forbedre de anvendte metoder (forudsætter stabile processer) dårlige Processer gode 14

15 Resultater dårlige gode Leanrejsen - Forbedringskulturens arbejdsdeling Leanlederen forbedrer processerne 1. Årsagen til problemer fjernes 2. Processer gøres stabile Medarbejderne forbedrer metoderne, så Medarbejdere 1. sikkerhed forbedres 2. kvalitet forbedres 3. spild reduceres Ledelsen dårlige gode Processer 15

16 Lederens forberedelse Når et problem bliver løst, fjernes der arbejdsopgaver - ingen kompensering for problemet Lederen håndterer tiden som frigives, inden det sker Den frigjorte tid håndteres ofte således: Flaskehals øger fleksibiliteten ved gøre serierne mindre Ikke flaskehals frigør tid til kaizen Hvis flowet er tilpasset behovet, ændres TAKT ikke Ny balancering er nødvendig for at frigøre ressourcer 16

17 Afvigelse Lederen håndterer afvigelser i fire trin Formålet er at holde kunden skadesløs eliminere problemet Trin 1 - Kompensér for afvigelsen (straks) Trin 2 - Analysér afvigelsen (find problemet bag afvigelsen) Trin 3 - Korrigér (afhjælp problemet, som er fundet) Trin 4 - Eliminér problemet (på sigt) 17

18 Trin 4 - Eliminér problemet (på sigt) Prioritér problemer, som skal løses Problemer løses i ikke produktiv tid Problemer analyseres for at finde årsagen Hold definerede problemer i beredskab Udvælgelse 18

19 Trin 4 - Eliminér problemet (på sigt) Vælg et problem til løsning, som passer med tiden til rådighed Problemer kan ofte løses i trin, så opgaven kan fordeles For større problemer samles tid sammen Opsamlet tid anvendes af medarbejdere, som løser problemer Store problemer koordineres med andre involverede 19

20 Problemer Et problem kan være afvigelser fra det forventede ønsker, vi ikke kan opfylde uklare aftaler manglende viden om en proces manglende kvalifikationer Bearbejdningen afhænger af problemets art hvem er involveret hvor kompliceret er det kender vi årsagen 20

21 Kriterier for valg af problemer Egnede problemer giver forbedringer for Udvælgelse 1. sikkerhed 2. kvalitet 3. spild 21

22 Spildtyper Spild i administration 1. Uudnyttet information 2. Forsinkelse 3. Passiv information De otte spildtyper oversat til forskellige områder af en virksomhed 6. Information under vejs 4. Unødvendige ekstra trin 5. Kø 8. Ingen proces forbedringer 7. Mangelfuld information Spild i materialehåndtering 1. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport Spild i service 5. Lager 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 22

23 Kriterier for prioritering Udvælgelse Egnede problemer prioriteres efter 1. potentialet 2. opgavens omfang 23

24 Løsning af et problem 1 Beskrivelse af problemet 2 Find årsagen til problemet 3 Fjern årsagen til problemet 4 Standardisér ny proces Udvælgelse Behandling Løsning 24

25 Prioritering Problemets betydning afhænger af, om problemet vedrører sikkerhed hvor meget generer det kunderne hvor meget koster problemet Muligheden for at løse problemet afhænger af, om årsagen kendes hvor meget koster det at løse hvor mange skal involveres hvilke kompetencer skal bruges hvor nemt er det at løse Start med de betydende og nemmeste 25

26 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Gruppering af problemer Skaf information A3 Få det gjort Kaizenevent Lille Problem Stor 26

27 Opgaveliste med problemer 27

28 Få og svage Interessenter Mange og stærke Leanrejsen - Interessenter Årsag Kendt Ukendt Interessenterne indgår i den endelige prioritering af de udvalgte problemer ved deres: Antal Styrke Støtte Skaf information Få det gjort A3 Lille Stor Problem Kaizenevent 28

29 Få og svage Interessenter Mange og stærke Leanrejsen - Interessenter Årsag Kendt Ukendt Få det gjort Lille Stor Problem Skaf information Kaizenevent A3 For meget stærke interessenter opstår behovet for aftaler, styring og samarbejde tidligere De involveres i identifikation og definition af problemet 29

30 Interessentanalyse Interessent: Part som bliver påvirket af projekter/planer, og som derfor har en interesse i, hvordan projekter og planer håndteres. Interesseområde og umiddelbare påvirkning Holdning til planer/projekter Styrke og magtbase Egne målsætninger i forhold til interessent Egne handlingsplaner i forhold til interessent 30

31 Interessentanalyse 31

32 Interessenter - Holdning og styrke Meget støtte Aktivér og involvér Skab alliancer Holdning Hold øje med dem Inddrag i overvejelser Meget modstand Lav Styrke / Magtbase Høj 32

33 Problemer løses "videnskabeligt" Der defineres mål for effekten af problemets løsning Løsninger har udgangspunkt i fakta og data Alle som arbejder med problemet skal selv have set og forstået afvigelsen selv have observeret afvigelsen selv have talt om afvigelsen med de medarbejdere, som har indsigt i processen 33

34 Problemer løses "videnskabeligt" Ved systematisk analyse findes årsagen til afvigelsen Det opstilles en hypotese for eliminering af årsagen Hypotesen afprøves ved test Plan udarbejdes for eliminering af årsagen 34

35 Problemer løses "videnskabeligt" Hypotesen afprøves ved test Falder testen negativt ud, opsamles erfaringerne, og der startes forfra Ved et positivt resultat implementeres løsningen Standarder opdateres med løsningen Løsningen overvåges i en periode Sagen afsluttes, når løsningen har vist sig stabil 35

36 De fire faser Plan Data og fakta for afklaring af sammenhænge Aftaler med interessenter Fastlæg mål for løsningen og planlæg forløbet Do Gennemfør de planlagte aktiviteter Check Tjek, følg op og evaluér resultatet af aktiviteterne med de planlagte mål Når alle aktiviteter er gennemført, sammenlignes resultatet med målene Act Hvis målet ikke er opfyldt, start på korrigerende aktiviteter (start forfra) Hvis målet er opfyldt, etablér overvågning og opdatér standarder 36

37 Forudsætninger for arbejdet Den videnskabelige metode kan beskrives som: Hypotese - (Plan, planlæg) Eksperiment - (Do, udfør) Evaluering - (Check, evaluér) Forstå situationen før og efter hver fase i PDCA Fremskaf fakta og observér selv i alle faser ACT CHECK Forstå Situationen AN DO 37

38 PDCA-cirklen Analyse og handlingsplan Problemanalyse ACT Forstå Situationen CHECK AN AN DO Stort problem med ukendt årsag, brug A3 Interessenter involveres Afklar gabet mellem nuværende og ønskede situation Opstil hypoteser for løsning af grundlæggende årsag Aktiviteter for at nå målet Udarbejd mål for opfølgning 38

39 Formulering af SMARTE mål Specifikke De skal være veldefinerede Målbare Der skal kunne sættes tal på Acceptable Lederen/medarbejderen skal føle et medansvar for, at målet realiseres Realistiske Målene har en overligger, der giver lyst til at prøve Tidsbestemte Der skal være terminer for, hvornår der måles og følges op Engagerende Der skal være en udfordring i at nå målene 39

40 PDCA-cirklen ACT AN Forstå Situationen CHECK Do DO DO Implementering Indarbejdelse af planen på alle organisatoriske niveauer Forståelse for egne og tværgående målsætninger og mål på alle organisatoriske niveauer Implementering af nye tiltag Etablering af nye målinger samt løbende opfølgning (f.eks. hver time, dag, uge) 40

41 PDCA-cirklen ACT AN Opfølgning Opfølgning på baggrund af løbende målinger Opfølgning på alle aktiviteter CHECK Forstå Situationen DO Afklar, i hvilket interval hypotesen er opfyldt Verificér, at hypotesen stadig er gældende Korrigér ved afvigelser Opsamling af erfaringer under implementeringen 41

42 PDCA-cirklen ACT ACT AN Reaktion på resultat Har vi gjort det, vi planlagde? Nej: Gennemfør planen CHECK Forstå Situationen DO Ja: Er problemet løst? Ja: Tilpas standarder Verificér stabilitet i en periode Nej: Nye mål og målsætninger 42

43 Organisatorisk læring Leanudvikling = Problemløsning for at fremme flow Standarder fastholder det, der er lært Standard Forbedring PDCA processer skaber fremdrift = forbedringer 43

44 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Stort problem uden kendt årsag Problemet skal analyseres Forskellige kompetencer arbejder sammen Hypotese for årsagen afprøves Skaf information A3 Flere interessenter bidrager til afprøvning af hypotesen Arbejdet koordineres på forhånd Der etableres fælles mål Få det gjort Kaizenevent Hypotesen verificeres Løsning implementeres Lille Problem Stor 44

45 Vejledning i brugen af A3 A3 er et forhandlingsdokument A3 beskriver de nuværende rammebetingelser A3 indeholder definitionen af problemet A3 fastholder resultatet af analyser A3 fastholder aftaler A3 fastholder relevante mål A3 definerer, hvordan valgte parametre måles 45

46 A3 bygger på PDCA-cirklen 46

47 A3 bygger på PDCA-cirklen Plan Plan 47

48 A3 bygger på PDCA-cirklen Plan Plan Do 48

49 A3 bygger på PDCA-cirklen Plan Do Plan Check 49

50 A3 bygger på PDCA-cirklen Plan Do Plan Check Act 50

51 A3 problemløsning Tag fat i problemerne Undersøg problemerne Find handlingsmuligheder Mål effekterne og verificér løsningen Skab dialog med de involverede Implementér planerne Opnå accept 51

52 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Lille problem med ukendt årsag Der skal indsamles mere information Opgaven overdrages til kompetente medarbejdere Skaf information A3 Medarbejdere ved processen deltager i arbejdet Få det gjort Kaizenevent Der anvendes relevante værktøjer til analyse af data Lille Problem Stor 52

53 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Lille problem med kendt årsag Årsagen er kendt Det er et lille problem Skaf information A3 Kompetente medarbejdere kan løse problemet Kompetente medarbejdere løser problemet Få det gjort Kaizenevent Lille Problem Stor 53

54 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Stort problem med kendt årsag Vælg et egnet værktøj til at løse problemet Sammensæt en kompetent gruppe Skaf information A3 Medarbejdere ved processen deltager i gruppen Find en løsning på problemet Implementér løsningen Få det gjort Kaizenevent Opdatér standarder Etablér opfølgning Lille Problem Stor 54

55 Kaizenværktøjer Der anvendes værktøjer for analyse af årsagen til afvigelsen Der kan anvendes kombinationer af kendte værktøjer Kaizeneventen løser problemet og etablerer nye standarder Kaizeneventen etablerer en overvågning af, at problemet er løst 55

56 Genba Gen betyder virkelighed eller fremtræden Ba betyder sted Genba er således stedet, hvor det sker 56

57 Problemløsning i praksis Når et problem opstår - start med at gå til genba Undersøg det der sker i virkeligheden Løs årsagen og etablér nye standarder samt overvågning Hold kunden skadesløs med midlertidige korrektioner Find årsagen til problemet 57

58 Eliminér årsagen til problemet Kortsigtede korrigerende handlinger løser ikke årsagen Find den bagvedliggende årsag og fjern den Indsatsen for at fjerne årsagen tilpasses problemets kompleksitet Anvend analyseværktøjer til at finde den bagvedliggende årsag Årsagen fjernes af en eller flere medarbejdere i forening Standardisér når løsningen er indført Etablér midlertidig opfølgning på, at problemet er løst Tilpas indsatsen til problemets størrelse 58

59 Til analyse af problemet anvendes syv værktøjer og et par andre Værktøjer giver indsigt og overblik over problemstillinger Værktøjerne giver ikke løsninger på problemer Årsagsvirknings diagram Pareto diagram Histogram Kontrolskema (resultater og kontrolgrænser) Spredningsdiagram Kurver Tjeklister Procesflow 5 x hvorfor 59

60 Årsags virknings diagram Identificér hvad der kan forårsage det, vi observerer Opdel årsagerne efter 6 x M - Mand, Maskine, Måling, Metode, Materialer og Miljø Sortér dem i grupper og evt. undergrupper Opdel dem efter: Mand Maskine Måling Neutrale (påvirker ikke) Kendt sammenhæng - N - K Effekt Ukendt sammenhæng - U Metode Materiale Miljø K og U ændres til N hvis det er muligt, ellers til K - Lav forsøg for U der skaffer viden om en eventuel sammenhæng Ved variation i K, justeres processen så virkningen holdes indenfor det acceptable 60

61 Årsags virknings diagram - Sildeben Mand Maskine Måling Maskindel Neutrale forhold, som ikke bidrager til problemet Forhold med (u)kendt sammenhæng til problemet, men som kan gøres Neutrale Forhold med (u)kendt sammenhæng til problemet og som ikke kan gøres Neutrale Problem Metode Materialer Miljø 1. Så mange problemer som muligt gøres Neutrale 2. Vurdér indflydelsen fra de (u)kendte 3. Lav forsøg for at kortlægge indflydelsen fra de mest betydende 4. Styr processen på de mest betydende variable 61

62 Årsags virknings diagram - Sildeben Mand Maskine Måling Fremgangsmåde Brainstorm over årsager til problemet på Post-it Sortér årsager efter 6-M og placér Post-it Gør så mange variable som muligt Neutrale Fjern de Neutrale Gå til 2 nedenfor Problem Metode Materialer Miljø 1. Så mange problemer som muligt gøres Neutrale 2. Vurdér indflydelsen fra de (u)kendte 3. Lav forsøg for at kortlægge indflydelsen fra de mest betydende 4. Styr processen på de mest betydende variable 62

63 Pareto-diagram Hændelser sorteres efter antal i faldende orden Den sorterede liste afbildes grafisk som søjler 30% Fejl på bil model Billig ved periodisk syn 25% 20% Antal 15% 10% 5% 0% Blinklys Bremser Rust Hjulophæng for Styretøj Hjulophæng bag Dæk Udstødning Baglys Bremserør Nummerpladelys Bremselys Hovedlys Fælg Støj Lambdasonde 63

64 Histogram Skalaen opdeles i intervaller Data afbildes i disse intervaller Optalt antal i hvert interval afbildes som søjler 80 Indkomne opkald på 30 min Antal :00-8:30 8:30-9:00 9:00-9:30 9:30-10:00 10:00-10:30 10:30-11:00 11:00-11:30 11:30-12:00 12:00-12:30 12:30-13:00 13:00-13:30 13:30-14:00 14:00-14:30 14:30-15:00 15:00-15:30 15:30-16:00 16:00-16:30 64

65 Vægt i gram Leanrejsen - Kontrolskema Målinger afbildes løbende i et skema med grænser Eksemplet viser en proces med stor variation 24,4 Kontrol af vægt 24,3 24,2 24, ,9 23,8 Måling Min Nominel Max 23,7 23, Emne nummer 65

66 Strømningshastighed i m/s Leanrejsen - Spredningsdiagram Afbildning af parvise data viser om de har en sammenhæng Sammenhængen fastlægges ved regressionsanalyse 30 Strømingshastighed og tryk 25 R² = 0, Tryk i Bar 66

67 Kurver - Her et serie-diagram Målinger foretages løbende og afbildes med deres værdi Viser variation og tendens Kortvarig tendens kan være forskellig fra trend, se eksemplet Breve som ikke blev sorteret Antal dag i måneden 67

68 Tjeklister Termometeraflæsning Tjeklister anvendes til regelmæssig kontrol Værdier aflæses og noteres Overholdelse af tolerancer verificeres Kvittering med signatur Hvis aflæsningen er over øvre grænse eller under nedre grænse stoppes anlægget og lederen overdrages sagen. Mandag 7,5 6,0 0,5 Kl. 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 Værdi 6,2 6,1 5,8 4,5 4,6 5,0 Godkendt Initialer MH MH EK EK PJ PJ Tirsdag Øvre grænse Nomimel værdi Nedre grænse grad Celsius grad Celsius grad Celsius Kl. 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 Værdi 4,2 2,7 3,5 5,1 Godkendt Initialer EK EK MH MH 68

69 Procesflow Transaktionsprocesser præsenteres i et procesflow Processen tegnes, som man tror den er Processen kortlægges med alle undtagelser og tegnes, som den faktisk er Processen redesignes og tegnes, som den bør være Som man tror, processen er Som processen faktisk er Som processen bør være 69

70 5 x hvorfor? Metoden "5 gange hvorfor?" er opfundet af Sakichi Toyoda Han reflekterede over, hvordan han som ung løste problemer Han erkendte, at han anvendte metoden med at spørge "Hvorfor?" Metoden bygger på, at det synlige problem har en ukendt årsag Det synlige problem er et symptom fra en ikke synlig årsag Vi skal finde årsagen for at kunne løse problemet Når årsagen fjernes, forsvinder symptomet også 70

71 5 x hvorfor? Når vi ser en afvigelse, kobler vi straks en årsag til den Vi er derfor forudindtaget, når vi skal finde årsagen Det forhindrer ofte, at vi finder årsagen, fordi vi hurtigt løser det problem, som vi har defineret 71

72 Metoden 5 gange hvorfor? Metoden tager udgangspunkt i den afvigelse, vi observerer Problemet vi skal løse, er det, som forårsagede afvigelsen Problemformuleringen er det spørgsmål, vi stiller til afvigelsen Verificér at spørgsmålet er afledt af problemet Find svaret til problemformuleringen og skriv årsagen Skriv spørgsmålet til at årsagen optræder Find svaret og skriv årsagen Processen gentages, til den er gennemført 5 gange Efter 5 gange har vi typisk den egentlige årsag til afvigelsen 72

73 Flere svar til "5 gange hvorfor?" Der må ikke opstå flere mulige veje for nedbrydning i forløbet Det kan ske, hvis vi skifter niveau fra spørgsmål til svar Strategisk Strategisk spørgsmål Taktisk Taktiske svar Taktisk spørgsmål Operationel Operationelle svar 73

74 Flere svar til "5 gange hvorfor?" Der må ikke opstå flere mulige veje for nedbrydning i forløbet Det kan ske, hvis problemformuleringen er ikke entydig Problemet er henført til en funktionsdel, som kan nedbrydes i flere maskindele, som kan være årsagen Problemet henføres til maskindel-1, som kan nedbrydes i flere komponenter, som kan være årsagen Mand Maskine Måling Funktionsdel Maskindel-1 Maskindel-2 Metode Materialer Miljø 74

75 5 x hvorfor? - Hjælpeskema 5 x hvorfor? trænes bedst i en mindre gruppe Skriv problemet ned Bliv enige om spørgsmålet og skriv det ned Verificér at spørgsmålet er afledt af problemet Find svaret og skriv årsagen (problemet) ned Gentag processen 5 gange Erfaring viser, at vi efter typisk 5 gange har fundet årsagen 75

76 Stabilitet Vi forbedrer stabiliteten ved at fjerne årsagen til afvigelser reducere variation Variation består af mange bidrag Find de største og reducér dem For analyse af data anvendes de værktøjer, du finder egnede Normalfordelingen vises for at se effekten af reduceret variation 76

77 -3-2,7-2,4-2,1-1,8-1,5-1,2-0,9-0,6-0,3 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4 2,7 3 Leanrejsen - Normalfordeling Resultatet af mange små tilfældige uafhængige bidrag vil være normalfordelt Normalfordelingen er den variation, vi naturligt har omkring en middelværdi Her er vist normalfordelingen Middelværdi = 0 ( ) Spredningen = 1 ( ) Variansen = 1 ( 2 ) 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Normalfordeling Kurven kan være smal og høj eller lav og bred 77

78 -3-2,7-2,4-2,1-1,8-1,5-1,2-0,9-0,6-0,3 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4 2,7 3 Leanrejsen - Normalfordeling Graferne har middelværdi = 0 ( = 0) Spredningen ( 2 ) er på graferne vist for værdierne: 0,5, 1 og 2 0,9 0,8 0,7 Normalfordeling er en positionsparameter 0,6 er en skalaparameter 0,5 0,4 0,3 σ² = 1 σ² = 2 σ² = 0,5 0,2 Normalfordelingen er entydigt beskrevet ved middelværdi og spredning 0,1 0 78

79 -3-2,7-2,4-2,1-1,8-1,5-1,2-0,9-0,6-0,3 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4 2,7 3 Leanrejsen - Normalfordeling Højden af personer vil fordele sig efter normalfordelingen Resultatet af komplicerede processer vil være normalfordelt Kurven viser, hvordan resultatet fordeler sig omkring middelværdien 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 Akkumulerede normalfordeling Ved at integrere arealet under kurven til en x-værdi kan sandsynligheden beregnes for, at en værdi er på eller under x 0,20 0,00 79

80 -3-2,7-2,4-2,1-1,8-1,5-1,2-0,9-0,6-0,3 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4 2,7 3 Leanrejsen - Stabilitet Hvis processerne er stabile, har de mindre variation 1,20 1,00 Akkumulerede normalfordeling Målinger for stabile processer vil vise en mindre spredning Ved en mindre spredning vil der være færre målinger udenfor tolerancegrænserne 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 σ² = 2 σ² = 0,5 σ² = 1 80

81 Spredningens betydning for stabilitet For forskellige spredninger ( 2 ) varierer kassationer for de samme kontrolgrænser. Her er vist linjer for 0,5, 1 og 2. Normalfordeling Akkumulerede normalfordeling 0,9 1,20 0,8 0,7 1,00 0,6 0,80 0,5 0,4 0,3 σ² = 1 σ² = 2 σ² = 0,5 0,60 0,40 σ² = 2 σ² = 0,5 σ² = 1 0,2 0,1 0, ,5-2 -1,5-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 0,00 For nedre kontrolgrænse = -1 kasseres henholdsvis: 31%, 16% og 2% -3-2,5-2 -1,5-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 81

82 Problemløsning Ledere skal kunne løse problemer Når problemer fjernes, forbedres stabiliteten Ledere skal udvikle en kultur hvor problemløsning indgår 1. Lærer at finde problemer - trænes ved 5S og FAS 2. Lærer at se problemer - trænes ved Kanban og SAS 3. Lærer at afgrænse problemer - trænes ved standardarbejde (BSA, SMED, TPM, SAS, GLM) 4. Lærer at løse problemer - 82

83 Træning i problemløsning Ledere lærer at løse problemer ved i praksis at gøre det sammen Lederen træner sig selv ved at løse mindre problemer Når lederen behersker problemløsning, trænes medarbejderne Det er målet, at alle kan fjerne afvigelser i egne processer 83

84 Træning i problemløsning 1. Problemer løses ved at prøve sig frem Begræns refleksion i gruppen Udfør mange forsøg i gruppen 2. Lær af de udførte forsøg 3. Iterativ søgning efter en løsning ud fra fakta 4. Inden forsøget udføres: 5. Når problemet er løst konkretiseres: Hvilket problem er løst? Hvordan problemet er løst? Hvilken metode førte til, at problemet blev løst? 6. Deling af læringen i punkt 5 Fastlæg det forventede resultat (forudsig alle målinger) Mål og forklar alle afvigelser Del den opsamlede viden 84

85 Afrapportering - Kaizenrapport Alle udførte opgaver med problemløsning rapporteres Indhold for Kaizenrapport: Udgangspunkt (før) Løsningen (efter) Standard (efter) Effekt (resultatet) Udlever eksemplet 85

86 Opfølgning på problemløsning Store problemer har en synlig A3 med en plan og status Mindre problemer samles i skemaet: Løbende forbedringer Status opdateres løbende i alle skemaer Alle opgaver afsluttes med en verifikation af løsningen Efter verifikationen implementeres løsningen og kaizenrapporten frigives 86

87 Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Antal I år 0 Antal 0 I kø Skala: 2 Top Bund Enhed 6 ref. 1 6 Vælg mellem: Mål og Resultat - K - KKP Mdr: Dag: Sum <dag> Sum Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Nr Afdeling 0,8 0,6 0,7 0,4 1 Afdeling ,4 0,3 0,4 0,6 2 Afdeling ,1 0,1 0,1 0,2 3 Afdeling ,1 0,0 0,1 0,1 4 Afdeling ,0 0,0 0,1 0,0 5 Afdeling ,2 0,3 0,3 0,1 Afdeling Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG % K - KKP for enhed Målemetode Maj Måling af KundeKritiske Processer (KKP). Summen af afdelingernes værdier for KKP. Målet for KKP er højst 1 overskridelse af første fejlnivau (Grøn). - Mere end 1 (Rød). Indeks I år 100 Indeks Antal I år 0 Antal 0 Dages salg 0,5 0,5 1 Skala: 1 Top 0 1,5 1,5 Bund ,5 2,5 Enhed 3 ref. 1 3 Vælg mellem: 3,5 3, ,5 4,5 Mål og Resultat - R - Rettighed 5 5 Mdr: Dag: Manko Manko ID Skala: 96 Top Bund Enhed ref. 88 Vælg mellem: 86 % Mål 3,0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2,0 Mål ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG % Procesårsag Kreditgrænse Samsendes Ikke godkendt Varemangel Dokument fejl Andet Målemetode R - Manko Maj Mål og Resultat - R - Rettighed Mdr: Dag: Antal i alt 31,2 28,4 33,8 27,6 <dag> Antal i alt Forsinket 1,4 0,9 0,7 1,1 <dag> Forsinket Indeks Indeks Mål Mål ID Procesårsag 0,3 0,2 0,1 0,4 1 Kreditgrænse ,1 0,1 0,2 0,1 2 Forudbetaling 1 2 0,1 0,2 0,0 0,1 3 Ikke godkendt 1 0,4 0,1 0,1 0,2 4 Varemangel ,4 0,3 0,2 0,1 5 Dokument fejl 1 6 0,1 0,0 0,1 0,2 Andet Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode R - Rettighed Maj Måles på dagens forsendelser. En forsendelse er den samlede leverance til én kunde. Målingen viser forholdet mellem dem, hvor alt er til det bekræftede tidspunkt, i forhold til alle forsendelser. Måles på det samlede salg af bekræftede ikke leverede ordre, som skulle være leveret senest på dagen. Målingen viser værdien af de ikke opfyldte ordre i dage af årets budgetterede salg. Indeks 120 Indeks Skala: 100 Top Bund Enhed ref Antal 0 Antal 0 I kø Skala: 2 Top Bund Enhed 6 6 Vælg mellem: 7 % Mål og Resultat - K - KKP Mdr: Dag: Sum <dag> Sum Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Mål og Resultat - P - SA Mdr: Dag: Forbrugt 8,5 8,6 8,3 8,4 <dag> Forbrugt 8,6 8,7 8,3 7,8 8,9 9,1 6,7 7,8 8,9 8,8 8,9 9,0 8,6 SA tid 8,2 8,5 8,3 8,6 <dag> SA tid 8,6 8,8 8,9 7,4 9,6 10,5 6,7 8,8 9,3 8,9 9,3 9,5 8,4 Indeks Indeks Mål Mål ID Procesårsag Varemangel Maskinstop Defekte varer Kassationer Fejl i dok Andet 1 Ansvar data Ansvar opdatering I år DIG/MIG MIG/DIG Vælg mellem: % P - SA - Produktivitet Målemetode Indeks I år 120 Indeks Skala: 100 Top Bund Enhed ref Produktivitet måles ved at beregen forholdet mellem summen af standardtiderne (SA) for de afleverede opgaver og den anvendte tid til opgaverne. Maj Mål og Resultat - P - Std Mdr: Dag: Forbrugt 8,4 8,8 8,1 <dag> Forbrugt 8,6 8,7 8,3 7,8 8,9 9,1 6,7 7,8 8,9 8,8 8,9 9,0 8,6 Std. tid 7,8 8,7 7,9 <dag> Std. tid 8,9 8,6 8,8 7,0 9,3 11,0 6,5 8,5 9,0 8,7 9,8 ## 8,8 Indeks Indeks Mål Mål ID Procesårsag Varemangel Maskinstop Defekte varer Kassationer Fejl i dok Andet 1 Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Vælg mellem: % P - Std. - Produktivitet Målemetode Estimeret lønforbrug for dagen i forhold til standard lønkost for afleveringerne. Maj Målemetode Måling af KundeKritiske Processer (KKP). Summen af afdelingernes værdier for KKP. Målet for KKP er højst 1 overskridelse af første fejlnivau (Grøn). - Mere end 1 (Rød). Indeks I år 100 Indeks Skala: 80 Top Bund Enhed ref. 40 Vælg mellem: 30 % Mål-Resultat - M - Moral for dagen GLM - Mål og Resultat Mdr: Dag: God+Mid <dag> God+Mid ,0 16,0 18,0 18,0 15,0 15,0 15,0 19,0 18,0 17,0 18,0 18,0 I alt <dag> I alt Indeks Indeks Mål Mål ID Årsag God Middel Dårlig ? Ved ikke? Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Indeks I år 100 Indeks Skala: 96 Top Bund Vælg mellem: 86 % Maj Målingen er en daglig opsummering af medarbejdernes markering af, hvordan de har det ved Målemetode arbejdsdagens ophør. Medarbejderne placerer en markering i en af de tre felter, når de går. Mål-Resultat - M - Rettidighed dagen GLM - Mål og Resultat Mdr: Dag: Rettid+Fri <dag> Rettid+Fri I alt <dag> I alt Indeks Indeks Mål Mål ID Årsag Rettidig Fri For sent Ikke mødt Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Enhed 100 ref. Målingen er en daglig afgørelse af rettidig fremmøde. Opgøres når tidspunktet for fraværsmeldinger er Målemetode passeret. Beregn Rettidig plus Fri i forhold til alle medarbejdere. Maj Indeks 100 Indeks Skala: 96 Top Bund Enhed Vælg mellem: 86 % Antal 0 Antal 0 Dages salg 0,5 0,5 1 Skala: 1 Top 0 1,5 1,5 Bund ,5 2,5 Enhed 3 3 Vælg mellem: 3,5 % , ,5 4,5 5 5 Mål og Resultat - R - Rettighed Mdr: Dag: Manko Manko Mål 3,0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2,0 Mål ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Måles på det samlede salg af bekræftede ikke leverede ordre, som skulle være leveret senest på dagen. Målingen viser værdien af de ikke opfyldte ordre i dage af årets budgetterede salg. Mål og Resultat - R - Rettighed Mdr: Dag: Antal i alt 31,2 28,4 33,8 27,6 <dag> Antal i alt Forsinket 1,4 0,9 0,7 1,1 <dag> Forsinket Indeks Indeks Mål Mål Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Måles på dagens forsendelser. En forsendelse er den samlede leverance til én kunde. Målingen viser forholdet mellem dem, hvor alt er til det bekræftede tidspunkt, i forhold til alle forsendelser. Indeks 120 Indeks Skala: 100 Top Bund Enhed ref. 60 Vælg mellem: 50 % Mål og Resultat - P - SA Mdr: Dag: Forbrugt 8,5 8,6 8,3 8,4 <dag> Forbrugt 8,6 8,7 8,3 7,8 8,9 9,1 6,7 7,8 8,9 8,8 8,9 9,0 8,6 SA tid 8,2 8,5 8,3 8,6 <dag> SA tid 8,6 8,8 8,9 7,4 9,6 10,5 6,7 8,8 9,3 8,9 9,3 9,5 8,4 Indeks Indeks Mål Mål Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Indeks 120 Indeks Skala: 100 Top Bund Enhed ref. 60 Vælg mellem: 50 % Produktivitet måles ved at beregen forholdet mellem summen af standardtiderne (SA) for de afleverede opgaver og den anvendte tid til opgaverne. Mål og Resultat - P - Std Mdr: Dag: Forbrugt 8,4 8,8 8,1 <dag> Forbrugt 8,6 8,7 8,3 7,8 8,9 9,1 6,7 7,8 8,9 8,8 8,9 9,0 8,6 Std. tid 7,8 8,7 7,9 <dag> Std. tid 8,9 8,6 8,8 7,0 9,3 11,0 6,5 8,5 9,0 8,7 9,8 ## 8,8 Indeks Indeks Mål Mål Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Estimeret lønforbrug for dagen i forhold til standard lønkost for afleveringerne. Indeks Mdr: God+Mid <d I alt <d Indeks Mål Ansvar data Ansvar opdatering Indeks DIG/MIG MIG/DIG 80 Mdr: Rettid+Fri <d I alt <d Indeks Mål Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG T B E T B E Leanrejsen - Opfølgning på problemløsning Fremdriften følges på tavlen for afdelingen og enheden + R Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering L Lager (LT) Mindre opgaver er samlet i skemaet "Løbende forbedringer" P Produktivitet Store opgaver har en A3, som placeres samme i et felt Audit K - KKP for enhed Ledere og chefer gennemgår regelmæssigt Rettidig igangværende Lager SA-tid opgaver Mangler Mangler Mangler Mangler Mangler + R Sikkerhed KKvalitet Audit Mangler Tavlestd. Mangler Tavlestd. Mangler Tidsplan - tavlemøder KKP Mangler Kunder Mangler Audit afvigelse Mangler Audit Medarbejder Tavlestd. Rettidig levering Rettidig Mangler Mangler Manko Mangler Tavlestd. Brutto Problem liste Løbende forbedringer Mangler Start tid Tidsplan - tavlemøder Emner Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 L Lager (LT) Lager Lead time Mangler Rettidighed Mangler Audit Leder I år ref. 1 Nr Afdeling 0,8 0,6 0,7 0,4 1 Afdeling ,4 0,3 0,4 0,6 2 Afdeling ,1 0,1 0,1 0,2 3 Afdeling ,1 0,0 0,1 0,1 4 Afdeling ,0 0,0 0,1 0,0 5 Afdeling - 5 P ,2 0,3 0,3 0,1 Afdeling MMoral Kunder Produktivitet SA-tid Mangler Mangler ØKO Mangler Audit Chef Audit Leank. afvigelse A3 Mangler Mangler Maj Moral Mål- Audit Medarbejder ID Procesårsag 0,3 0,2 0,1 0,4 1 Kreditgrænse ,1 0,1 0,2 0,1 2 Forudbetaling 1 2 0,1 0,2 0,0 0,1 3 Ikke godkendt 1 0,4 0,1 0,1 0,2 4 Varemangel ,4 0,3 0,2 0,1 5 Dokument fejl 1 6 0,1 0,0 0,1 0,2 Andet R - Manko Manko Mangler ID I år I år ref. 100 ref. 1 Procesårsag Kreditgrænse Samsendes Ikke godkendt Varemangel Dokument fejl Andet R - Rettighed Brutto Problem liste Maj Maj Lead time Mangler Audit Leder I år ID Procesårsag Varemangel Maskinstop Defekte varer Kassationer Fejl i dok Andet 1 I år ØKO Maj Mangler ID Audit Chef P - SA - Produktivitet P - Std. - Produktivitet Procesårsag Varemangel Maskinstop Defekte varer Kassationer Fejl i dok Andet 1 A3 Maj 87 M Må M Ma ID? I år Re h Ma ID I år Løbende forbedringer Le Ma I

88 Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 31,2 28,4 33,8 27,6 <dag> Antal i alt Sikkerhed Kvalitet Rettidig levering Lager (L Leanrejsen - R - Rettighed Audit K - KKP for enhed 0 0 Rettidig Opfølgning Mangler på løste problemer Mangler Mangler Emner Tavlestd. Mangler + R L Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering Lager (LT) Audit KKP Rettidig Lager Tavlestd. Mangler Tavlestd. Mangler Tavlestd. Mangler Mangler Kunder Manko Mangler Mangler Start tid Tidsplan - tavlemøder Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles Audit 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder afvigelse 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Mangler Mangler Lead time Mangler Antal I år Antal I kø Skala: 2 Top Bund Enhed 6 ref. 1 6 Vælg mellem: 7 % Kunder Mål og Resultat - K - KKP Mdr: Dag: Sum <dag> Sum Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Mål 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Nr Afdeling 0,8 0,6 0,7 0,4 1 Afdeling ,4 0,3 0,4 0,6 2 Afdeling ,1 0,1 0,1 0,2 3 Afdeling ,1 0,0 0,1 0,1 4 Afdeling ,0 0,0 0,1 0,0 5 Afdeling ,2 0,3 0,3 0,1 Afdeling Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Måling af KundeKritiske Processer (KKP). Summen af afdelingernes værdier for KKP. Målet for KKP er højst 1 overskridelse af første fejlnivau (Grøn). - Mere end 1 (Rød). Mangler P Produktivitet Moral Audit Mangler afvigelse Rettidighed Mangler SA-tid Mangler ØKO Mangler MMoral Maj Indeks I år 100 Indeks 100 Audit Medarbejder Mål og Resultat - R - Rettighed R - Manko Manko Antal I år 0 Antal 0 Dages salg 0,5 0,5 1 Skala: 1 Top 0 1,5 1,5 Bund ,5 2,5 Enhed 3 ref. 1 3 Vælg mellem: 3,5 % ,5 4 4 Mangler 4,5 4,5 5 5 Mdr: Dag: Manko Manko Mål 3,0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2,0 Mål ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ID Skala: 96 Top Bund Enhed ref. 88 Vælg mellem: 86 % Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Procesårsag Kreditgrænse Samsendes Ikke godkendt Varemangel Dokument fejl Andet Målemetode Måles på det samlede salg af bekræftede ikke leverede ordre, som skulle være leveret senest på dagen. Målingen viser værdien af de ikke opfyldte ordre i dage af årets budgetterede salg. Brutto Problem liste Maj Mål og Resultat - R - Rettighed Mdr: Dag: Antal i alt Forsinket 1,4 0,9 0,7 1,1 <dag> Forsinket Indeks Indeks Mål Mål ID Procesårsag 0,3 0,2 0,1 0,4 1 Kreditgrænse ,1 0,1 0,2 0,1 2 Forudbetaling 1 2 0,1 0,2 0,0 0,1 3 Ikke godkendt 1 0,4 0,1 0,1 0,2 4 Varemangel ,4 0,3 0,2 0,1 5 Dokument fejl 1 6 0,1 0,0 0,1 0,2 Andet Nye kaizenrapporter placeres foran oversigten over problemer Mangler Audit Medarbejder Brutto Problem liste Løbende forbedringer Audit Leder Audit Chef A3 Leank. Mangler Ansvar data Ansvar opdatering DIG/MIG MIG/DIG Målemetode Maj Måles på dagens forsendelser. En forsendelse er den samlede leverance til én kunde. Målingen viser forholdet mellem dem, hvor alt er til det bekræftede tidspunkt, i forhold til alle forsendelser. En gang om ugen holdes en status for problemløsning Alle kaizenrapporter gennemgås Tidsplan - tavlemøder Lage Mangl Lead ti Når de er gennemgået, placeres de bag oversigten over problemer Mangl Løben forbe ringe Audit Leder 88

89 Opfølgning på løste problemer For løste problemer iværksættes en overvågning ved processer Overvågningen skal verificere, at problemet er løst Der rapporteres fra overvågningen ved den ugentlige opfølgning på løste problemer Når løsningen er verificeret revurderes målingen af kvalitet Fejlraten måles og vises ved processen 89

90 Problemløsning igangsættes Emnerne i listerne prioriteres hver uge Lederen og chefen fordeler opgaverne under mødet Når alle kan løse problemer, etableres nye rutiner Det er målet, at alle løser problemer som en del af deres arbejde 90

91 For metoder til løsning af problemer Videndeling 91

92 Struktureret videndeling Der etableres en struktur for formidling af: Hvilket problem er løst? Hvordan er problemet løst? Hvilken metode førte til, at det blev løst? Ved problemløsning anvendes strukturen til: Identifikation af dem, der har bestemte kompetencer Identifikation af dem, der har løst tilsvarende problemer Identifikation af dem, som har erfaring med en bestemt metode Identifikation af dem, som har erfaring med et bestemt værktøj -så grupper sammensættes med de nødvendige kompetencer 92

93 Kontaktnet for videndeling Der afsættes ressourcer til at støtte videndeling Ressourcerne samles hos udvalgte personer 93

94 Kontaktpersoner De udvalgte personer skal have forretningsforståelse dybt kendskab til virksomheden være respekteret i organisationen Deres opgaver: Indsamle information om resultater, løsninger, og metoder Formidle resultater, løsninger og metoder Vejlede medarbejdere og ledere i valg af værktøjer Vejlede medarbejdere og ledere med at identificere kompetente personer Uddanne, vejlede og hjælpe personer og grupper med at løse problemer Opdatere tavler med effekten af arbejdet med problemløsning 94

95 Kontaktpersoner Er der flere kontaktpersoner, skal de koordinere deres indsats Kontaktpersonerne har regelmæssig kontakt med ledelsen Ledelsen sætter retning for kontaktpersonernes indsats Ledelsen støtter tværorganisatoriske grupper i arbejdet med problemløsning Ledelsen prioriterer nøgleressourcer, så de også bidrager til problemløsning 95

96 Kontaktpersoners opgaver Kontaktpersonerne skal have kontakt til alle aktiviteter for løsning af problemer For at sikre denne kontakt kan de føre en oversigt over resultaterne få ledere og chefer til at verificere resultaterne opdatere akkumulerede oversigter over resultaterne Opgaverne skal sikre, at kontaktpersonerne har et samarbejde med dem, som løser problemerne 96

97 Etablering af struktur Kontaktpersoners opgaver beskrives Opdatér udkastet til opgavebeskrivelsen Kontaktpersoners organisering fastlægges Kontaktpersoner udpeges 97

98 Resumé og opfølgning Problemløsning i praksis 98

99 Årsag Kendt Ukendt Leanrejsen - Vælg relevante problemer Egnede problemer giver forbedringer for: 1. Sikkerhed Kvalitet Spild Prioritér problemerne efter 1. Potentialet 2. Opgavens omfang Udvælgelse Gruppér problemerne Skaf information Få det gjort A3 Kaizenevent Vælg et problem til løsning, som svarer til 1. Gruppens størrelse 2. Gruppens kompetencer 3. Den afsatte tid Lille Stor Problem 99

100 Vægt i gram Strømningshastighed i m/s Leanrejsen - Løsning af et problem Go genba: 1. Forstå problemet Skaf fakta Skaf data Find årsagen til problemet: Mand Maskine Måling Antal Antal Skaf data for årsagen: Fejl på bil model Billig ved periodisk syn 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Blinklys Bremser Rust Hjulophæng for Styretøj Hjulophæng bag Dæk Udstødning Indkomne opkald på 30 min :00-8:30-9:00-9:30-10:00-10:30-11:00-11:30-12:00-12:30-8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 Baglys Bremserør Nummerpladelys Bremselys Hovedlys Fælg Støj Lambdasonde 13:00-13:30-14:00-14:30-15:00-15:30-16:00-13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 Problem 30 Strømingshastighed og tryk 25 R² = 0, Metode Materialer Miljø Tryk i Bar Som processen faktisk er 5 x hvorfor? 24,4 24,3 Kontrol af vægt 24,2 24,1 Termometeraflæsning 24 23,9 23,8 23,7 Hvis aflæsningen er over øvre grænse eller under nedre grænse stoppes anlægget og lederen overdrages sagen. Øvre grænse 7,5 grad Celsius Nomimel værdi 6,0 grad Celsius Nedre grænse 0,5 grad Celsius Mandag Kl. 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 Værdi 6,2 6,1 5,8 4,5 4,6 5,0 Måling Min Nominel Max 23,6 Godkendt Initialer MH MHEmne EK nummer EK PJ PJ Tirsdag Kl. Breve 06:00 som 08:00 ikke 10:00 blev sorteret 12:00 14:00 16: Værdi 4,2 2,7 3,5 5, Godkendt Initialer EK EK MH MH Antal dag i måneden 100

101 101