Er du i bevægelse? KArriErEudviKliNg FOr KONsulENTEr i staten PErsONAlEsTYrElsEN djøf AC
|
|
- Helge Thomsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Er du i bevægelse? Karriereudvikling for konsulenter i Staten PERSONALESTYRELSEN DJØF AC
2 indhold Karriere er bevægelse 1 Karriereudviklingssamtaler 2 Jobprofiler for konsulenter 4 Fagligt ansvar kombineret med ledelse 12 Hvordan kan du understøtte din bevægelse? 16 Hvad fremmer og hvad hæmmer din karriere? 18 Den faglige specialist 20 Få mere inspiration til bevægelsen i dit arbejdsliv 24
3 Karriere er bevægelse Din karriere er bevægelsen i dit arbejdsliv. Den bevægelse der sikrer, at du løbende udvikler dig og dermed bevarer din arbejdsglæde og værdi på arbejdsmarkedet. Der er ikke én retning, men mange retninger. Karrieremulighederne for konsulenter i staten er mangfoldige. Du har grundlæggende selv ansvar for din karriere, og din arbejdsplads har mulighed for at understøtte den. Optimalt set går din egen karriereudvikling og organisationens udvikling hånd i hånd. Formålet med denne folder er at give et grundlag for refleksion over din næste bevægelse. Vi håber, folderen vil hjælpe og inspirere dig og din arbejdsplads til din videre bevægelse. Rigtig god fornøjelse! Personalestyrelsen og DJØF (på vegne af AC) Baggrund Publikationen er blevet til på baggrund af, at parterne i forbindelse med forhandlingerne i 2008 om AC-overenskomsten blev enige om for special- og chefkonsulenter at anbefale: At konsulenter tilbydes en karriereudviklingssamtale 3 år efter ansættelsen, evt. i tilknytning til den årlige MUS, og derefter efter behov. At der i forbindelse med karriereudviklingssamtalen fastlægges en karriereudviklingsplan for på hvilken måde konsulentens kompetencer udvikles. At karriereudviklingssamtalen også kan afholdes med en anden leder end den nærmeste personaleleder, f.eks. personalechefen. 1
4 Karriereudviklingssamtaler Din arbejdsplads kan tilbyde dig en karriereudviklingssamtale 3 år efter, du er blevet special- eller chef konsulent. Formålet med samtalen er at understøtte din karriereudvikling og dine overvejelser om karriere og kompetenceudvikling. Karriereudviklingssamtaler kan holdes gennem hele dit arbejdsliv, når du eller din arbejdsplads finder det relevant. Samtalen kan være et supplement til MUS og have et længere tidsperspektiv end MUS. Karriereudviklings samtalen kan være mellem dig og din nærmeste leder eller en anden leder på din arbejdsplads. Det er op til din arbejdsplads at tage stilling hertil. Det er din bevægelse, der er din karriere Jobmuligheder og karriereveje for konsulenter i staten er mangfoldige. Det bekræfter en undersøgelse fra foråret 2010 med deltagelse af mere end hver 10. konsulent i staten. 2
5 Konsulenter i staten varetager en meget bred vifte af opgaver, som hver især er unikke. Alligevel er det muligt at identificere nogle hovedtræk i konsulenternes jobindhold. Undersøgelsen har nemlig vist, at konsulenters arbejdsopgaver generelt falder i 6 hovedkategorier af opgaver jobprofiler om man vil som måske kan inspirere dig, når du skal tage dit næste skridt i karrieren. Dit arbejdsliv kan bevæge sig i utallige retninger. Du kan systematisk dygtiggøre dig inden for dine nuværende arbejdsopgaver. Du kan bevæge dig overvejende i én bestemt retning hvad angår arbejdsopgaver. Du kan bevæge dig i flere retninger på samme tid. Du kan stoppe op og vælge en helt ny retning med opgaver, der er helt forskellige fra dem, du varetager lige nu. Du har mange muligheder gennem hele dit arbejdsliv. Det er netop din bevægelse, der er din karriere. 3
6 Jobprofiler for konsulenter Nedenfor er listet 6 hovedkategorier af opgaver jobprofiler som konsulenter i staten beskæftiger sig med. Faglig specialist Faglig generalist Stabsfunktion specialist StaBsfunktion generalist Projektleder Leder 4
7 Du kan måske ikke finde en kategori, der helt og fuldt dækker dit arbejdsområde i dag. Måske kan du heller ikke finde en kategori, der fuldt og helt dækker de ønsker, du kan have til din fremtidige karriere. Men det er heller ikke meningen. Det vigtigste er, at du er parat til omstilling i takt med, at dine egne og arbejdspladsens behov ændrer sig. Tanken er, at du bruger de 6 jobprofiler som afsæt for en bedre forståelse af, hvor du er i dag, og hvilken bevægelse der skal være netop din karriere. Til inspiration er der under den enkelte jobprofil eksempler på arbejdsopgaver, kompetencer og forslag til udviklingsinitiativer. Kompetenceudvikling skal forstås i den bredest mulige betydning og rækker fra egentlig videreuddannelse til faglige kurser, feedback på opgaveløsning, sidemandoplæring, projektledelse, nye opgaver, større opgaver og større ansvar. Det er alene fantasien, der sætter grænser. 5
8 Faglig specialist Den faglige specialist varetager overvejende opgaver inden for fagligt afgrænsede områder, der forudsætter en stor og specialiseret viden inden for det pågældende felt. Den faglige specialist arbejder i dybden med sine opgaver. Den faglige specialist er således et fagligt fyrtårn på sit felt. Den faglige specialist kan fx have en særlig viden om arbejdsmarkedsfremskrivninger, affaldshåndtering, fødevarekontrol, forskning og innovation eller juridiske afgørelser inden for sagsområdet. Den faglige specialist kan bl.a. have kompetencer inden for: Faglig fordybelse, indsamling af kompleks viden og anvendelse heraf, analysearbejde, talbehandling, jura, samarbejde med eksterne fagfæller mv. Det kan fx være brug af statistiske metoder og relevant it-understøttelse i forbindelse med arbejdsmarkedsfremskrivninger, viden om specifikke miljømæssige hensyn i forbindelse med håndtering af farligt affald, viden om internationale bestemmelser i forbindelse med føde varekontrol inden for svinekød, beherske ansøgnings procedurer i forbindelse med forsknings- og innovationsprojekter, viden om særlige juridiske afgørelser inden for ekspropriation. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte den faglige specialistfunktion: at have ansvar for at oplære nye kolleger på området at have ansvar for løbende at ajourføre sig med nyeste viden og forskning på udvalgte områder og formidle det til kolleger at have det fulde ansvar for selvstændige dele af større arbejdsopgaver evt. også i international sammenhæng at have ansvar for redegørelser, politiske indsatsområder eller særlige initiativer inden for det specifikke faglige område at følge fagspecifikke kurser og forskningsbaserede uddannelser, der giver mulighed for yderligere fordybelse at udvide samarbejdet med eksterne (ikke-statslige) fagfæller at undervise at styrke formidlingskompetencer 6
9 Faglig generalist Den faglige generalist varetager overvejende sagsbehandlingsopgaver af generel karakter, politikformulering og implementering inden for et bestemt område. Den faglige generalist arbejder i bredden med sine opgaver. Den faglige generalist kan fx have viden om politiske positioner og koalitioner, internationalt samarbejde, analyser, udredningsarbejde, strategier og politikker, metode- og konceptudvikling, formidling samt sagsbehandling af bred karakter. Den faglige generalist kan bl.a. have kompetencer inden for: Politisk forståelse, tilrettelæggelse af politiske beslutningsprocesser, interessenthåndtering, rådgivning og vejledning, analysearbejde, sprog og formidling mv. Det kan fx være evnen til at se det politiske grundlag for nye tiltag på sagsområdet, identificere og nyttiggøre internationale aktører på området, udarbejde budget analyser med tilhørende dokumentationsgrundlag, udrede lovgrundlag, kortlægge økonomiske og personalemæssige hensyn og opgaver i forbindelse med forandrings processer, udarbejde og formidle strategier og politikker inden for sagsområdet samt blik for politiske, juridiske og økonomiske perspektiver forbundet med sagsbehandling på området. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte den faglige generalistfunktion: at have selvstændigt og formelt ansvar for en afgrænset (evt. større) opgave at jobbytte med en konsulent med lignende opgave varetagelse et andet sted i staten eller blive udstationeret fx i staten, en kommune eller en privat virksomhed at være tutor for en gruppe af fuldmægtige at undervise at styrke formidlingskompetencer at få øget erfaring eller uddannelse i projektledelse at styrke kompetencer i mødeledelse at følge faglige kurser eller tage en masteruddannelse. 7
10 Stabsfunktion specialist Stabsfunktionsspecialisten varetager overvejende specialiserede opgaver inden for fagligt afgrænsede områder. Stabsfunktionsspecialisten arbejder i dybden med sine opgaver. Stabsfunktionsspecialisten har således dyb og specialiseret viden om et eller flere specifikke faglige felter inden for de tværgående områder i en organisation, fx inden for IT, økonomistyring, personale eller kommunikation. Stabsfunktionsspecialisten kan bl.a. have kompetencer inden for: Grundighed, rettidighed, IT-forståelse, talbehandling, jura, kommunikation og formidling mv. Det kan fx være brug af særlige programmeringssystemer eller survey inden for IT, brug af diverse statistiske metoder og indeks inden for økonomi, kendskab til særlige aftaler og retningslinjer inden for løn- og personaleområdet eller pressehåndtering. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte stabsfunktionsspecialisten: at få et øget ansvar at løse stadig mere komplekse opgaver at undervise at styrke formidlingskompetencer at jobbytte eller blive udstationeret til en anden enhed med tilsvarende arbejdsfelt at skabe netværk med andre konsulenter i tilsvarende funktioner i andre styrelser eller departementer med henblik på erfaringsudveksling og videndeling at udvide samarbejdet med fagfæller inden for staten at følge fagspecifikke kurser og forskningsbaserede uddannelser, der giver mulighed for yderligere fordybelse. 8
11 Stabsfunktion generalist Stabsfunktionsgeneralisten varetager overvejende generelle opgaver inden for brede fagområder på tværs af organi sationen og med tæt tilknytning til ledelsen. Stabsfunktions generalisten arbejder i bredden med sine opgaver. Stabsfunktionsgeneralisten har således en generel viden om et fagområde, der understøtter organisationens kerne opgaver, fx HR, ledelse, planlægning, økonomi, mål- og resultatstyring, IT, organisationsudvikling og kommunikation. Stabsfunktionsgeneralisten kan bl.a. have kompetencer inden for: Politisk og strategisk forståelse, forretningsforståelse, tilrettelæggelse af forandringsprocesser, forståelse for og tåle at være i strukturelt betingede interessekonflikter, troværdighed og integritet mv. Det kan fx være at udarbejde rekrutterings- og fastholdelsesstrategi, viden om koncepter inden for ledelsesinformation, opfølgning på budgetforhold, it-sikkerhed, udformning og opfølgning på kontrakter, målformulering, branding og generel pressekontakt, taleskrivning, udarbejde beslutningsgrundlag, ministerbetjening og sekretariatsbetjening af direktionen. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte stabsgeneralistfunktionen: at få et større ansvar at få mere komplekse opgaver at varetage opgaver med et øget udadrettet fokus (politikere, interesseorganisationer, samarbejdspartnere, kunder, mv.) evt. også internationalt at få øget erfaring eller uddannelse i projektdeltagelse og projektledelse at styrke formidlingskompetencer at styrke kompetencer i mødeledelse at jobbytte eller blive udstationeret at styrke interne og eksterne samarbejdskompetencer at tage en coachinguddannelse. 9
12 Projektleder Projektlederen er primært beskæftiget med projektledelse og har det umiddelbare ansvar for at styre projekter, sikre fremdrift og resultater. Projektlederen arbejder metodisk med sine opgaver. At være projektleder indebærer et ansvar for at håndtere en opgave på en særlig måde nemlig som et projekt. Projektlederens viden relaterer sig derfor ikke kun til projektet i indholdsmæssig forstand, men også til projektledelse. Projektlederen kan bl.a. have kompetencer inden for: Kommunikation, facilitering, planlægning, organisering, styring af projektøkonomi, etablering og vedligeholdelse af relationer, interessenthåndtering, risikostyring, konflikthåndtering, mødeledelse, evaluering, samt kunne begejstre og motivere, forhandle, afslutte og formidle mv. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte projektlederfunktionen: at være projektleder for større projekter, projekter med større politisk bevågenhed og/eller projekter på tværs af ministerområder, sektorer og/eller lande at få større økonomisk ansvar at tage en certificeret projektlederuddannelse at tage en proceskonsulentuddannelse at jobbytte eller blive udstationeret at styrke kompetencer inden for kommunikation at styrke kompetencer inden for samarbejde og relationelle opgaver at styrke kompetencer i mødeledelse. 10
13 Leder Lederen er primært beskæftiget med at løse både faglige og personalemæssige ledelsesopgaver. Lederen har typisk et ledelsesmæssigt ansvar for et fagligt område med tilknyttet personaleansvar. Lederen kan bla. have kompetencer inden for: Personaleledelse i form af at kunne inspirere, skabe synergi, motivere, engagere og kommunikere. Faglig ledelse i form af strategisk forståelse, organisationsforståelse, politisk forståelse samt resultat- og ressourcestyring. Forslag til udviklingsinitiativer, der kan understøtte lederfunktionen: at være stedfortræder i egen leders fravær at varetage souscheffunktion at tage en lederuddannelse at tage en projektlederuddannelse at styrke kompetencer i økonomistyring at styrke kompetencer i relation til personaleledelse at styrke strategiforståelse at deltage i mentorforløb at styrke dialogkompetencer. 11
14 FAGLIGT ANSVAR KOMBINERET MED LEDELSE Åbenhed over for muligheder og ønsket om bevægelse og nye udfordringer er det, der driver Vibeke Grønvall Kristensen. Dette har ført hende på et spændende karriereforløb. Fællesnævneren er fagligt ansvar koblet med ledelse. Jeg siger (næsten) aldrig nej til en udfordring Vibeke har både arbejdet i og uden for staten. Hun har været i flere ministerier. Hun har været ansat i både styrelser og departementer. Jeg har lært en masse, de steder jeg har været, som jeg hele tiden har kunnet bygge videre på også selv om jeg har kastet mig ud i at tage ansvar for opgaver, som fagligt set var helt nye områder for mig, fortæller Vibeke. Når Vibeke ser på sin hidtidige karriere, kan hun konstatere, at det både er gået op og ned ad rangstigen, men altid fremad og altid spændende bevægelser. Jeg siger sjældent nej til en udfordring. Når jeg ser tilbage på mit arbejdsliv, så har jeg kun i begrænset omfang været den udfarende kraft. Det har i højere grad været skæbnebestemt. Det har mere været, fordi andre er holdt op, og det har givet en ledig stilling eller i kølvandet på organisationsændringer. Jeg ser det som et vilkår, og sådan tror jeg, det vil fortsætte. De mange forandringer er et grundvilkår også i en offentlig kontekst. Mit karriereråd til andre er at være åben over for de muligheder, der hele tiden opstår. I bevægelse Vibeke er chefkonsulent og har netop arbejdet som personalechef for et delområde i koncern HR i departementet i Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Her har hun haft det faglige ansvar i koncernen for kompetenceudvikling, kursusudbud, trivsel og intranet samtidig med et personaleansvar for en række medarbejdere. 12
15 Vibeke Grønvall Kristensen 36 år Cand.scient.pol. Pt. på forældreorlov Fra august 2010 souschef i sekretariatet for Det Strategiske Forskningsråd, Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Karriereforløb 2001 Fuldmægtig i personaleafdelingen, Amager Hospital 2003 Fuldmægtig i personaleafdelingen, Transportministeriets departement 2003 Barsel 2004 Jobbytte, udlånt til Personale styrelsen 2005 Personalechef, Transportministeriet (barselsvikariat) 2006 specialkonsulent i personale afdelingen, Transportministeriets departement 2006 Barsel 2007 souschef (chefkonsulent) i Administrationscenteret, Forsknings- og Innovationsstyrelsen 2008 Konstitueret administrationschef (chefkonsulent), Forsknings- og Innovationsstyrelsen 2008 HR chef (chefkonsulent), Forsknings- og Innovationsstyrelsen 2009 Personalechef (chefkonsulent) for delområde i Koncern HR, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvilklings departement 13
16 Vibekes næste bevægelse i arbejdslivet er allerede fastlagt. Til august rykker Vibeke til Forsknings- og Innovationsstyrelsen som souschef i sekretariatet for Det Strategiske Forskningsråd. Men lige nu tager hun et afbræk med tid til familien og holder forældreorlov. Interesse for HR Vibekes første job var i personaleafdelingen på Amager Hospital. Et ønske om at være tættere på de politiske beslutninger fik Vibeke til at søge til Transportministeriets departement. Her blev hun ansat som fuldmægtig med fokus på grundlæggende HR-funktioner. Vibeke deltog i statens HR-karriereprogram. Programmet indeholder et jobbytte. Det betød, at hun blev udlånt otte måneder til Personalestyrelsen i den interne personalefunktion. Ledelse er også en vej Da udvekslingen var veloverstået, og der var fyldt godt op i den faglige rygsæk, vendte Vibeke tilbage til Transportministeriets departement til nye udfordringer som barselsvikar for personalechefen. For Vibeke var det et stort skridt, men hun fik god støtte og opbakning oppefra i organisationen. Vibeke var fortsat en del af Hr karriereprogrammet. Her var der også mulighed for at få sparring på de ledelsesmæssige udfordringer. Det var spændende at melde sig på banen, men måske også ret kådt det var en stor udfordring, men det udviklede mig helt enormt, og det åbnede døre for mig bagefter, siger Vibeke. Nye muligheder opstår og gribes Efter en hektisk tid som vikarierende personalechef blev Vibeke udnævnt som specialkonsulent med det faglige i fokus. Det var underligt ikke længere at have personaleansvar det forsvandt lige så hurtigt, som det var kommet, men det var også en lettelse at puste lidt ud efter en hård periode, fortæller Vibeke. 14
17 Men kort efter fik Vibeke personaleansvar igen. Hun blev souschef i Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Her fik hun personaleansvar og var samtidig faglig leder for HR og digitaliseringsprojekter. Vibekes vigtigste opgave var at opruste og professionalisere HR området. Efter få måneder blev Vibeke konstitueret chef. Vibeke fik personale ansvar for 40 medarbejdere samtidig med budgetansvar. Det var en periode med et meget stort arbejdspres og fagligt top udfordrende. Herefter fulgte en periode som HR-chef i Forskningsog Innovationsstyrelsen med ansvar for HR og serviceområdet. Det inkluderede ansvar for en stor ombygning af styrelsen og genhusning af en række medarbejdere. Ja, det var godt nok ukendt land. Jeg anede stort set intet om indkøbsregler og byggestyring, men det gør jeg nu, og det endte heldigvis med, at projektet kom godt i land, fortæller Vibeke. Med oprettelsen af Koncern HR i departementet lå den næste bevægelse lige for. For Vibeke var det endnu en ny og spændende udfordring at være med til at starte det nye center op. Kompetenceudvikling Jeg har virkelig udviklet mig med de opgaver, jeg har løst. Samtidig har jeg haft glæde af decideret videreuddannelse. Udover statens HR-karriereprogram har jeg deltaget i Personalestyrelsens personalechefuddannelse, og så er det også blevet til en proceskonsulentuddannelse for at nævne de lidt længere forløb, fortæller Vibeke. Ifølge Vibeke har det også været kompetenceudviklende at have en mentor. I dag er Vibeke selv mentor i DJØFs karrierementorordning. For Vibeke er det vigtigt at være med til at give noget videre: Jeg kan godt lide at have et ben inde i noget coaching jeg brænder for at være med til at rykke folk. Det store puslespil Det har ikke altid været nemt at få et spændende arbejdsliv og familieliv til at gå op i en støre enhed, men en stor fleksibilitet i arbejdslivet har gjort det muligt. Man skal dog være indstillet på at give den en skalle i perioder, som Vibeke formulerer det. Samtidig handler det om at træffe nogle beslutninger om, hvor man vil slå til. Skal man være den, der altid har hjemmebag klar? 15
18 Hvordan kan du understøtte din bevægelse? Her er nogle initiativer, der kan være relevante, uanset om du ønsker at gå i dybden inden for dit nuværende arbejdsområde, at brede dig over flere arbejdsområder, skifte til et andet arbejdsområde eller skifte arbejdsplads: Nye opgaver Du kan få nye opgavemæssige udfordringer i din nuværende jobfunktion få nye opgavemæssige udfordringer i en anden jobfunktion end din nuværende Inspiration hos kolleger Du kan indgå i nye sammenhænge i samarbejde med andre end dine vante samarbejdsparter hente inspiration fra nye kolleger med nye metoder og ideer til opgaveløsning indgå i følordning, på områder, hvor du gerne vil klædes (bedre) på Tage mere ansvar Du kan tage ansvar for særlige forhold i din kollegagruppe fx som koordinator eller vidensperson få (flere) undervisningsopgaver påtage dig tutoropgaver for nyansatte få tovholderansvar på særlige opgaver 16
19 Skifte perspektiv Du kan bytte job med en kollega eller en fra en anden arbejdsplads blive udlånt til anden arbejdsplads rokere til en anden afdeling eller enhed på minister området Netværk Du kan deltage i faglige netværk indgå i internationalt samarbejde Uddannelse Du kan supplere dine faglige kompetencer via # faglige kurser # efteruddannelse # videreuddannelse # systematisk faglig sparring (af kollega, af chef) Arbejde med dig selv Du kan indgå i mentorordning enten som mentor eller som mentee indgå i coachingforløb indgå i supervisionsforløb indgå i personlige udviklingsforløb 17
20 Hvad fremmer og hvad hæmmer din karriere? Der er forhold på alle arbejdspladser, der direkte eller indirekte fremmer karriereudvikling. Der er imidlertid også forhold, der direkte eller indirekte kan hæmme bevægelserne i arbejdslivet. En undersøgelse fra foråret 2010 blandt konsulenter i staten har afdækket fremmere og hæmmere for bevægelse i arbejdslivet. Er dine konsulentkollegers oplevelser genkendelige på din arbejdsplads? Det fremmer bevægelsen i mit arbejdsliv Når det på min arbejdsplads er helt legitimt at tale om at have lyst til at prøve noget nyt også selv om det betyder, at jeg flytter afdeling Når der er tydelige udmeldinger fra ledelsen om den strategiske udvikling og kompetencebehov Når jeg direkte bliver spurgt, om jeg vil løse for mig nye opgaver eller jeg får et mere selvstændigt ansvar Når jeg tydeligt har fornemmelsen af, at min leder tror på mig og vil bakke mig op Når jeg kan få sparring på min opgaveløsning, så jeg hele tiden udvikler mig Når jeg indgår i et netværk, som inspirerer mig til hele tiden at se muligheder frem for begrænsninger for mit arbejdsliv Når der over tid er sammenhæng og opfølgning på drøftelser vedr. karriere og kompetenceudvikling mellem min leder og mig 18
21 Det hæmmer bevægelsen i mit arbejdsliv at det bekymrer mig, om jeg kan få mit arbejdsliv og mit familieliv til at hænge sammen, hvis jeg ændrer på min nuværende jobfunktion at jeg er i tvivl om, hvilke muligheder der er for mig udenfor min egen afdeling at ledelsen ikke betragter mobilitet som karriere udvikling At sidde i den samme funktion i mange år 19
22 DEN FAGLIGE SPECIALIST Faglige udfordringer har været nøgleordet i Poul Østergaards karriere. Helt fra sit første job er Poul blevet udfordret med opgaver, der kontinuerligt har gjort ham dygtigere og mere specialiseret. I dag nyder han godt af at være stærkt fagligt funderet. Drivkraften i Pouls karriere har bl.a. været motiveret af engagerede chefer, der har givet plads, motiveret ham og troet på ham. Far til fire og faglig specialist Poul er chefkonsulent og er i dag fagkoordinator med ansvar for bevillinger i Transportministeriets departement. Undervejs i karrieren er der blevet plads til 4 børn med alt, hvad det indebærer, når man har valgt at dele sit liv med en kvinde med et tilsvarende karriereforløb. Der er nogle år, hvor man er godt spændt for, og så er det altafgørende, at jeg kan tilrettelægge min tid fleksibelt. Det har stor betydning, at der er en kultur på arbejdspladsen, hvor det er acceptabelt at sige nej til, at møder placeres sent, så jeg kan nå at hente mine børn. Det hele startede i Regnskabsdirektoratet Da Poul i 1990 var færdiguddannet scient.pol., søgte han bredt både fagligt og geografisk. Det ledte ham til en stilling som fuldmægtig i Regnskabsdirektoratet (Økonomistyrelsen). Her var arbejdsopgaverne centreret om sagsbehandling inden for pensionsområdet, men der kom i stigende grad fokus på opgaver, der var relateret til finansloven. Udviklingen i arbejdsopgaverne skete egentlig ikke på mit eget initiativ, men fordi det nok hele tiden havde været kontorchefens strategi og det, jeg var ansat til, siger Poul. 20
23 Poul Østergaard 45 år Cand.scient.pol. Chefkonsulent i Transportministeriets departement, Center for Økonomi og HR Karriereforløb 1990 Fuldmægtig i Statens Regnskabs direktorat 1993 Fuldmægtig i Budgetkontoret, Trafikministeriets departement 1995 specialkonsulent i Budget kontoret, Trafikministeriets departement 1999 Chefkonsulent i Budgetkontoret, Trafikministeriets departement 2000 Økonomichef i Banestyrelsen (vikariat) 2001 Budgetchef i Banestyrelsen 2005 Administrationsleder, Københavns Kommune 2005 Chefkonsulent i Center for Økonomi og HR, Transport ministeriets departement 21
24 Faglig fordybelse Efter tre år i Regnskabsdirektoratet var det ved at være tid til nye udfordringer, så Poul søgte til budgetkontoret i Trafikministeriets departement (Transportministeriet). Jobskiftet var i høj grad motiveret af en stor glæde ved arbejdet med budgetter og finansloven. Det var helt naturligt at søge nyt job efter tre år det at flytte sig var helt forventet. Efter et par år i stillingen som fuldmægtig i Trafikministeriet blev Poul forfremmet til specialkonsulent. Han fik en rolle som koordinator for tværgående opgaver og skulle være koordinator for 3-4 fuldmægtige og have kontakt til omkring 20 institutioner. Efter nogle år som specialkonsulent blev Poul chefkonsulent i en controllerfunktion. Stillingen medførte nye og udfordrende arbejdsopgaver. Den faglige udvikling har helt fra karrierens start været vigtig for Poul. Jeg har da været på en del uddannelsesforløb og en række kurser, men når jeg ser på, hvad der virkelig har udviklet mig, så har den form for kompetenceudvikling ikke betydet det store. Det, 22
25 der virkelig har rykket, har været at få lov at prøve nye ideer og initiativer af. Her har det været helt afgørende, at jeg har haft chefer, der har ladet mig få plads. En udfordring at få personaleansvar I år 2000 et år efter udnævnelsen til chefkonsulent blev Poul i første omgang tilbudt et barselsvikariat som økonomichef i Banestyrelsen. Det var spændende, og jeg fik mulighed for at supplere det faglige ansvar med et større personaleansvar, hvor jeg havde 40 medarbejdere under mig. Jobbet var meget anderledes, end jeg havde troet, det var et meget stort spring at blive personale leder. Næste skridt Hvad der skal være det næste skridt i arbejdslivet, har Poul endnu ikke afgjort. Det er ikke utænkeligt, at han på et tidspunkt vil vende tilbage til ledelsesansvaret, men lige nu er det den faglige fordybelse, der skaber entusiasmen og arbejdsglæden. Jeg følger mit karriereråd til andre konsulenter: Mærk efter hvad du har lyst til! Ude godt, men hjemme bedst Efter fem år som økonomichef trængte Poul til forandringer og søgte en chefstilling i det kommunale. Men det var ikke lykken. Poul savnede kontakten med sit faglige håndværk. Efter en kort periode var Poul tilbage i staten i det job, han bestrider i dag som chefkonsulent og med ansvar som fagkoordinator for bevillinger i Transportministeriets departement. 23
26 Få mere inspiration til bevægelsen i dit arbejdsliv På samt på hjemmesiderne hos de øvrige faglige organisationer under AC, kan du finde inspiration til Konsulentens forberedelse til karrieresamtalen Chefens forberedelse til karrieresamtalen Samtaleguide Skabelon for karriereudviklingsplan 24
27 Er du i bevægelse? Karriereudvikling for konsulenter i staten er udsendt af Personalestyrelsen og DJØF (på vegne af AC) i maj Publikationen er gratis. Yderligere eksemplarer kan fås hos Rosendahls Schultz Grafisk Distribution Herstedvang Albertslund Tlf Distribution@rosendahls-schultzgrafisk.dk Publikationen kan også hentes digitalt på og Den digitale version indeholder desuden forberedelsesskema for konsulent og leder, samtaleguide og skabelon for udviklingsplan. Design: BGRAPHIC Foto: Martin Sølyst, Erik Bjørn & Kompagni Scanpix Gettyimages Tryk: Prinfo Holbæk-Hedehusene-Køge
28 PERSONALESTYRELSEN DANMARKS JURIST- OG ØKONOMFORBUND AKADEMIKERNES CENTRALORGANISATION
Konference om karriere- og talentudvikling, maj 2010
Konference om karriere- og talentudvikling, maj 2010 Sessionsprogram Baggrund, aftaleindhold, præsentation af inspirationsmateriale til karrieresamtalen v. Rita Jensen, Personalestyrelsen Refleksionsrunde
Læs mereKonsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen
Konsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen hvad skal være din næste bevægelse? Formålet med samtalen Formålet med karriereudviklingssamtalen er at understøtte din karriereudvikling. Samtalen
Læs mereKarriereudviklingssamtalen
Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereSTATENS KARRIEREPROGRAMMER. Karriereprogram for HR-konsulenter
STATENS KARRIEREPROGRAMMER Karriereprogram for HR-konsulenter Behov for professionel opgaveløsning Det offentlige har brug for kompetente og engagerede personaleafdelinger, som kan støtte både topledelsen,
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs mereDelpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune
Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?
Læs mereBliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten
INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens uddannelsesog udviklingsforløb
Læs mereKarriereprogram for medarbejdere i økonomi- og controllerfunktioner
STATENS KARRIEREPROGRAMMER Karriereprogram for medarbejdere i økonomi- og controllerfunktioner Behov for mere professionel opgaveløsning Vi ønsker med karriereprogrammerne at professionalisere opgaveløsningen
Læs mereMedarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten
Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende
Læs mereGuider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere
Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide
Læs mere360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360
360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 SOM TRAINEE HOS BDO BLIVER DU EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK - LOKALT OG INTERNATIONALT. DU VIL KONSTANT
Læs mereKARRIEREMODEL FOR ODENSE BIBLIOTEKERNE
KARRIEREMODEL FOR ODENSE BIBLIOTEKERNE Odense Bibliotekernes karrieremodel skal understøtte rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og kompetencer af væsentlig værdi for Odense Bibliotekerne i fremtiden.
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereKarriereprogram for HR-konsulenter
Karriereprogram for HR-konsulenter Marts 2011 Karriereprogram for HR-konsulenter Den offentlige sektor har brug for kompetente og engagerede HR-funktioner, der fokuserer på opgaver, der skaber værdi for
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs merePå hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet)
Tabel 1 Hvor mange år har du i alt været leder (medregnende både dit nuværende og alle dine tidligere lederjobs inkl. lederjobs i andre kommuner/og/eller sektorer)? Mindre end ét år 2% 16 1-5 år 14% 110
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet
Læs mereSkru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk
Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige
Læs mereUndersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.
Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.
Læs mereGuider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Karrieresamtaleguide til ledere og chef
Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Karrieresamtaleguide til ledere og chef En samtaleguide, som I kan bruge, når I skal navigere igennem karrieresamtalen med den erfarne leder senkarrieresamtalen.
Læs mereLedernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...
Læs mereKOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål
KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have
Læs mereStillings- og Personprofil. Administrationschef Dansehallerne April 2018
Stillings- og Personprofil Administrationschef Dansehallerne April 2018 Kort om Dansehallerne Dansehallerne en national platform og vigtig aktør inden for ny koreografisk scenekunst i Europa. Det er en
Læs mereAnklagemyndighedens karrierepolitik for jurister
R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik
Læs mereModtagelse af ny medarbejder i BUF - guiden
Modtagelse af ny medarbejder i BUF - guiden Indledning En god modtagelse øger motivationen og engagementet i arbejdet og har betydning i forhold til fastholdelse. Modtagelse begynder allerede når medarbejderen
Læs mereMedarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet
Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.
Læs mereBliv en stærkere personalechef
INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer
Læs mereSkatteministeriets kompetencestrategi
Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse
Læs merePraksisnær guide om mikromobilitet. inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner
Praksisnær guide om mikromobilitet inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner Nørre Voldgade 29 1358 København K Tlf. 3369 4040 www.ac.dk Weidekampsgade
Læs mereVejledning til MUS-skemaet
Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs mereKompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole
Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereRekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane
Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereSAMTALEGUIDE FOR VIDENSKABELIGT PERSONALE MED LEDELSESANSVAR
SAMTALEGUIDE FOR VIDENSKABELIGT PERSONALE MED LEDELSESANSVAR Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) begynder med en god forberedelse. Forud for samtalen læses dokumentet Vejledningen til
Læs mereHK-kriterier for løntillæg
HK-kriterier for løntillæg Kvalifikationstillæg Samarbejde Medarbejderen bidrager til et fremragende afdelingsmiljø gennem sparring med kolleger og coaching af (nye) kolleger. Medarbejderen yder en fremragende
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereVÆR MED TIL AT TEGNE FREMTIDEN - bliv trainee hos BDO og vær en del af vores talentudvikling
VÆR MED TIL AT TEGNE FREMTIDEN - bliv trainee hos BDO og vær en del af vores talentudvikling SOM TRAINEE HOS BDO BLIVER DU EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK - LOKALT OG INTERNATIONALT. DU VIL KONSTANT UDVIKLE
Læs mereHvad får du ud af workshoppen
Selvledelse Aarhus Universitet AC TAP gruppen 15. maj 2014 Djøf karriere- og kompetencecenter Christina Toft Hvad får du ud af workshoppen 19. maj 2014 Interview hinanden om selvledelse Alle får et kort
Læs mereÅret 2010 - Indledning
EVU 2010 (1) Året 2010 - Indledning - Resultat (Stigning i omsætning stigning i omkostninger) - Revision af diplom - Akkreditering (pilotprojekt) - Evalueringer - Administration - Større projekter EVU
Læs mereStillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)
Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske
Læs mereKompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek
Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling og efteruddannelse
Strategisk kompetenceudvikling og efteruddannelse David Karstensen, Chefkonsulent Statens Center for Kompetenceudvikling Inspirationsoplæg ved efteruddannelsestemadag, Dansk Kiropraktorforening SDU, Odense,
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereKONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet
KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages
Læs mereInspiration til samtalen
Inspiration til samtalen MUS 2015 Dette materiale er inspiration til MUS-samtalen mellem medarbejder og chef. Følgende indgår i materialet: Samtalen Inspirationsspørgsmål Kompetencehjulet KL's otte kompetencer
Læs mereKVINFOs MENTOR NETVÆRK. KVINFOs MENTOR NETVÆRK. åbner døre
KVINFOs MENTOR NETVÆRK KVINFOs MENTOR NETVÆRK åbner døre mentee Alle burde have en mentor! Sådan lyder rådet fra mentee Scholastique Nyiragwanesa. Scholastique har været i et mentorforløb med Britta i
Læs mereKompetenceudviklingspolitik
Ministeriets kompetenceudviklingspolitik skal skabe klarhed over og sætte rammerne for koncernens samlede indsats for kompetenceudvikling og dermed definere retningen for koncernens arbejde med kompetenceudvikling.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereAt være medarbejder i Serviceafdelingen
At være medarbejder i Serviceafdelingen Indholdsfortegnelse Forord... 3 Serviceafdelingens strategi 2020... 4 Kompetencestrategi for Serviceafdelingen på Aarhus HF og VUC... 5 Konkrete initiativer og projekter
Læs mereUM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.
UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereMin ledelsesevaluering
Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER
ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb
Læs mereLedernes læringsmiljø. en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereKARRIEREVÆRKET Et redskab +l vejledersamtaler, der skal stø2e yngre læger i deres karrierevalg
Et redskab +l vejledersamtaler, der skal stø2e yngre læger i deres karrierevalg Udviklet i samarbejde mellem Yngre Læger og Danske Regioner November 2014 INDHOLD. FORBEREDELSESGUIDE.. SAMTALEGUIDE.. OM
Læs mere1. Departementets kompetencestrategi
Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereForslag til uddybende spørgsmål i dialogen om det psykiske arbejdsmiljø
Trivsel 1. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? Hvad gør os særligt tilfredse? Hvad gør os mindre tilfredse? Giv gerne nogle konkrete eksempler. 2. Føler du dig motiveret og
Læs mereVi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden ved
KOMPETENCEUDVIKLING VIA MOBILITET: UDSTATIONERING CENTRALT OG DECENTRALT I REGIONEN INSPIRATION FRA AARHUS UNIVERSITETSHOSPITAL OG REGION MIDTJYLLAND Vi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereGODE RÅD TIL DIG SOM MENTEE
GODE RÅD TIL DIG SOM MENTEE Før du søger Gør dig det klart, hvad du gerne vil have ud af mentorforløbet Der er masser af gode grunde til at indgå i et mentorforløb. Men inden du søger om at få en mentor,
Læs mereLederuddannelsers betydning for ledelsespraksis. Tabelrapport
Lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis Tabelrapport Dette bilag til EVA s evaluering af lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereHVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32
HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereDelpolitik om Seniorinitiativer
Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og
Læs mere1. Kompetenceudviklingsspor og udvikling i UCL
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato IT, HR og Kommunikation Odense 27-sep-2017 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Kompetenceudviklingsspor og kompetenceudvikling i UCL Dokumentnummer 1. Kompetenceudviklingsspor
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation
GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs mereDTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:
Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereIntroduktion til MUS i Personalestyrelsen
Introduktion til MUS i Personalestyrelsen 5. februar 2009 ECK Medarbejderudviklingssamtalen MUS er en fast tilbagevendende årlig begivenhed i Personalestyrelsen, hvor chef og medarbejder tager sig tid
Læs mereKøbenhavn december Jobprofil
København december 2018 Jobprofil PROFESSIONSHØJSKOLEN ABSALON HR-CHEF 1. Indledning Professionshøjskolen Absalon har bedt Genitor om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny HR-chef. Job- og
Læs mereÅrsplan Center for Politik og Organisation
Årsplan 2019 Center for Politik og Organisation Kort opsummering af jeres drøftelse: Nærhed til borgeren Center for Politik og Organisation har som stabsfunktion færre opgaver med direkte borgerkontakt,
Læs mereVelkommen til den nye socialrådgiver i kommunen
Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem af både leder og medarbejder.
Læs mereDM fagforening for højtuddannede. DM Leder
DM fagforening for højtuddannede DM Leder DM Leder Det er vigtigt, at DM har fokus på ledere, fordi mange medlemmer af DM før eller senere bliver ledere. Det er en meget naturlig karrierevej for mange
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereHR i et helhedsperspektiv. En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller
HR i et helhedsperspektiv En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller Juni 2011 HR i et helhedsperspektiv Kompetent og effektiv HR forudsætter
Læs mere