CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY HVOR GODE ER DANSKE VIRKSOMHEDER TIL PORTEFØLJELEDELSE?

Transkript

1 CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY HVOR GODE ER DANSKE VIRKSOMHEDER TIL PORTEFØLJELEDELSE? MARTS 2013

2 FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT Camilla Borchorst Tlf.:

3 EN UNDERSØGELSE AF PRAKSIS BLANDT STORE DANSKE VIRKSOMHEDER VISER, AT DER ER PENGE AT HENTE Virksomheder, der mestrer porteføljeledelse, får mere ud af deres investeringer i projekter. Det viser en undersøgelse, som Devoteam har gennemført blandt 24 store danske virksomheder med en samlet udviklingsportefølje på over 7 mia. kroner. Porteføljeledelse hjælper virksomheder til at få overblik over deres udviklingsprojekter, til at prioritere projekterne og til at sikre, at der kommer brugbare resultater ud af projekterne. Undersøgelsen viser, at det med porteføljeledelse bliver muligt for virksomhederne at sikre sammenhæng mellem virksomhedens strategiske mål og udviklingsindsats. Der er mange penge at hente for danske virksomheder, viser undersøgelsen. Mange virksomheder bruger stadigvæk store summer på projekter uden at gøre sig klart, hvilke projekter der er mest fordelagtige at igangsætte og uden at gøre sig klart hvilke gevinster, de ønsker at få ud af projekterne. Formålet med undersøgelsen har været at vurdere, hvor gode danske virksomheder er til porteføljeledelse og særligt, hvordan de i fremtiden kan blive endnu bedre. Denne pjece giver et indblik i undersøgelsens resultater. Det er vores ønske med pjecen at inspirere virksomheder, der ønsker at skabe sammenhæng mellem strategi og projekter til at gå i gang med porteføljeledelse og at anvise, hvordan man enten kommer i gang eller hvordan man kommer videre, hvis man er gået i stå, eller ikke har opnået tilstrækkeligt udbytte. Managed Benefits HVAD ER PORTEFØLJELEDELSE? Change the business Portfolio management Run the business Business as usual Man skelner imellem: Fastlæggelse af porteføljen, som handler om at definere, hvilke projekter virksomheden skal prioritere at gennemføre. Dette bør ses i sammenhæng med virksomhedens strategiproces. Managed projects and programmes Levering af porteføljen, som handler om at stille de nødvendige rammer til rådighed, så porteføljens projekter kan leveres som planlagt. Porteføljeledelse skal skabe den mest effektive balance mellem den daglige drift og de forandringer virksomheden ønsker at implementere. Porteføljeledelse er en driftsopgave, og den adskiller sig fra: Projektledelse, som handler om at levere projektets leverancer. Programledelse, som handler om at levere en forretningsfordel baseret på en samling af projekter. MoP Management of Portfolios 3

4 PORTEFØLJELEDELSE VIRKER Undersøgelsen viser, at virksomhederne opnår mange af de ønskede resultater ved porteføljeledelse. Men den peger også på, at der fortsat udestår en del arbejde, før virksomhederne er fuldt rustet til at imødekomme de stigende krav om optimeret ressourceudnyttelse og gevinstrealisering. Hvad har man ønsket at opnå? Ønsket om at skabe overblik og sammenhæng mellem strategi og projekter, er i undersøgelsen den væsentligste årsag til, at virksomhederne er gået i gang med porteføljeledelse. Man ønsker kort sagt at kunne svare på, om det er de rigtige projekter, man bruger tid på. En anden væsentlig årsag til at gå i gang med porteføljeledelse har været, at virksomhederne oplever, at de har for mange projekter i gang. Nogle virksomheder taler om projektforstoppelse, hvor konsekvensen er, at projekterne enten ikke leveres rettidigt, overskrider budget, eller ikke leverer de ønskede leverancer. Projekterne konkurrerer om ressourcerne, og forlængelse af tidsplaner binder ressourcerne unødigt længe. Det bliver hurtigt en dårlig spiral, hvor man, uden et overblik og kriterier for hvad der skal prioriteres, agerer tilfældigt og i blinde. Vi valgte at gå i gang med porteføljeledelse fordi vi manglede overblik over, hvad vi havde gang i. Faktisk havde vi ikke rigtig nogen fornemmelse af, om det var de rigtige projekter, vi havde igangsat. Hvorfor gik man i gang med porteføljeledelse? Ingen sammenhæng mellem strategi og porteføljen Porteføljen understøttede ikke de strategiske målsætninger Manglende overblik Der var ikke det fornødne overblik over, hvilke projekter der var igangsat Gevinster udeblev De ønskede gevinster blev ikke realiseret og man ønskede fokus på dette område Økonomisk overblik Der var ikke tilstrækkelig overblik over hvilke midler, der var bundet i porteføljen Større ledelsesmæssigt ansvar for projekterne Ledelse tog ikke det fornødne ansvar for porteføljens gennemførsel Bedre ressourceudnyttelse Der var en uhensigtsmæssig udnyttelse af ressourcerne Projekter blev ikke færdiggjort Og der blev stadigvæk brugt ressourcer på dem, der burde lukkes Projektforstoppelse Der var for mange projekter i gang 4

5 Hvad har virksomhederne fået ud af porteføljeledelse? 80% af virksomhederne har fået større forståelse af og overblik over porteføljens indhold. Virksomhederne udtrykker, at den øgede indsigt har bevirket, at de nu i langt højere grad kan foretage de nødvendige prioriteringer. Vi har fået et klart bedre overblik og det er nu tydeligt for enhver, hvordan vores projekter hjælper os med at nå vores strategiske mål. Men der er lang vej endnu. Endelig udtrykker 40% af virksomhederne, at porteføljeledelse har betydet, at topledelsen nu er aktivt involveret i virksomhedens udviklingsarbejde. Sammenlagt har porteføljeledelsen bevirket, at virksomhedernes evne til at eksekvere sin strategi er forbedret. Et resultat som blandt andet skyldes, at de har været i stand til at fokusere på de projekter, der bedst bidrager til opnåelse af virksomhedens målsætninger. At virksomhederne endnu ikke er fuldt rustet til at imødekomme de stigende krav, ses også af undersøgelsen. Således har kun 30% af virksomhederne et entydigt billede af, hvilke gevinster de enkelte projekter skal realisere, og kun 20% af virksomhederne udtrykker, at de har fået en bedre disponering af deres medarbejdere. Er er et entydigt billede af, hvilke gevinster projekterne skal realisere? Således udtrykker 75% af virksomhederne, at indførsel af porteføljestyring har betydet, at de nu er bedre i stand til at foretage prioriteringer. Prioriteringer der betyder, at flere af deres projekter levereres rettidigt og indenfor det afsatte budget. Hertil kommer, at 50% udtrykker, at de har fået større sammenhæng mellem virksomhedens strategi og de projekter, der i gangsættes. Nej 70% Ja 30% Hvad har man fået ud af porteføljeledelse? Vi har fået overblik over vores projektportefølje (80%) Vi kan bedre foretage prioritering (75%) Vi har fået en portefølje, der i højere grad understøtter vores virksomheds strategi (50%) Vi har fået topledelsens engagement og indsigt i porteføljen (40%) Vi har fået en bedre disponering af vores medarbejdere (20%) 5

6 STOR VARIATION I MODENHED Der er stor variation i modenhed inden for porteføljeledelse blandt virksomhederne i undersøgelsen. Undersøgelsens resultater antyder, at der er en sammenhæng mellem modenhed og udbytte af porteføljeledelse. Hvad betyder modenhed? For at beskrive modenhed inden for porteføljeledelse er der i undersøgelsen anvendt en modenhedsvurdering baseret på MoP Management of Portfolios rammeværk og modenhedsmodel. De dimensioner virksomhederne måles på, er de 12 grundlæggende elementer i porteføljeledelse, hvoraf 5 af dem knytter sig til hvor modne virksomhederne er til at Fastlægge indholdet i deres porteføle og 7 knytter sig til, hvor modne virksomhederne er til at Levere selve porteføljens indhold. KATEGORISER FORSTÅ RAPPORTERIING OG OPFØLGNING GEVINSTREALISERING PRIORITER Fastlægge porteføljen Doing the right things Levere porteføljen Doing things right FINANSIEL STYRING INTERESSENTHÅNDTERING BALANCER PLANLÆG RESSOURCESTYRING GOVERNANCE MoP Management of Portfolios For hver dimension er den enkelte virksomhed ratet ud fra den anerkendte skala fra Capability Maturity Model Integrated (CMMI), som er en 5-trins skala, der beskriver en virksomheds modenhed i relation til de enkelte elementer i porteføljeledelse. CMMI - Capability Maturity Model Integrated Trin 1: Ad hoc Processerne udføres personafhængigt Trin 2: Gentagelig Processerne kan i et vist omfang gentages, men er ikke ens Trin 3: Defineret Processerne er standardiserede Trin 4: Styret Processernes effektivitet og kvalitet måles og styres Trin 5: Optimeret Processernes udvikling sker kontinuerligt og er forankret i kulturen 6

7 Maximum Fastlæggelse af porteføljens indhold Den gennemsnitlige modenhed er 2,7 for fastlæggelse af porteføljens indhold. Dette dækker over store variationer jf. figuren Modenhed for levering af porteføljen. Generelt er virksomhederne langt med at få overblik, men knap så langt med at prioritere, balancere og planlægge porteføljen. Konkret betyder dette, at mange virksomheder nu er i en situation, hvor de har fået en indsigt i, hvilke projekter der bedst understøtter deres strategi, og hvilke projekter det derfor giver mest værdi at igangsætte. Mange virksomheder er også godt i gang med at kunne foretage de nødvendige tværgående prioriteringer, hvilket har givet dem en øget evne til hurtigt at kunne reagere på de forandringer, der sker i omverden. En del virksomheder oplever dog stadig, at det er vanskeligt at udarbejde og vedligeholde en masterplan for udviklingsporteføljen. De har ikke det nødvendige overblik over afhængighederne mellem de enkelte projekter og programmer i porteføljen, hvilket blandt andet kan afstedkomme unødige forsinkelser og uhensigtsmæssigt ressourceforbrug. 5,0 4,0 Konkret betyder dette, at mange virksomheder har etableret de nødvendige beslutningsstrukturer og rapporteringer, men at de stadigvæk ikke er i en situation, hvor de koncentrerer sig om, hvilke gevinster det enkelte projekt skal levere, og hvorfor de ikke får høstet de ønskede gevinster. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Rapportering og... Gevinstrealisering Finansiel styring Interessenthåndtering Modenhed for levering af porteføljen Risikostyring Organisatorisk Ressourcestyring Maximum Gennemsnit Minimum Gennemsnit Minimum 3,0 2,0 1,0 0,0 Forstå Prioritere Katagorisere Balancere Planlægge Kommercielle virksomheder i front Den private sektor og særligt virksomheder i den finansielle branche og pharma-industrien udmærker sig ved at ligge højest på modenhedsskalaen. Tilsvarende fremstår den offentlige sektor mere umoden og tilbagestående. Modenhed for fastlæggelse af porteføljens indhold Levering af porteføljen Den gennemsnitlige modenhed er 2,1 for levering af porteføljen. Dette dækker over store variationer jf. figuren Modenhed for levering af porteføljen. Generelt er virksomhederne længere med finansiel styring, governance, rapportering og opfølgning, men knap så langt med gevinstrealisering og risikostyring. Forskellen bunder formodentlig i, at private virksomheder i langt højere grad har tradition for at blive målt på, hvor gode de er til at forrente deres investeringer. Men i en tid hvor den offentlige sektor er under stort pres, er behovet for at få mest muligt ud af projekterne formodentlig endnu større i det offentlige end i det private. Det er derfor essentielt, at offentlige virksomheder i samme grad som i det private mestrer porteføljeledelse og synliggør den værdi, man skaber herigennem. 7

8 EN REJSE DER TAGER TID Det tager tid at indføre porteføljeledelse. Processen foregår typisk i 3 trin, hvor hvert trin udtrykker en stigende modenhed inden for virksomhedens brug af porteføljeledelse. De gevinster, virksomhederne opnår ved porteføljeledelse, afhænger af, hvilket trin de befinder sig på. Trin 1 Virksomheden skaber overblik, processer og governance På dette trin er fokus at skabe overblik over projekterne og deres status. Der etableres rapporteringsprocesser og governancestrukturer, og typisk etableres en centralt forankret supportorganisation (PMO, P3O). 60% af de adspurgte virksomheder befinder sig på dette trin, hvilket betyder at de grundlæggende processer og governancestrukturer er til stede. Virksomhederne er dog ikke nået til et stadie, hvor de indsamlede informationer i tilstrækkelig grad benyttes i den daglige ledelse af porteføljen. Disse virksomheder kan opnå et stort potentiale, hvis de formår at bevæge sig op på trin 2 i modenhedsmodellen. Trin 2 Virksomheden foretager prioritering og sikrer strategiunderstøttelse På dette trin sker prioritering på baggrund af de indsamlede informationer fra trin 1, og virksomheden foretager prioritering og sikrer, at porteføljen understøtter strategien. Virksomheden arbejder med business cases på projektniveau, men benytter endnu ikke business cases aktivt til den tværgående prioritering. Implementering af central ressourcestyring foregår typisk også på dette trin. I størrelsesordenen 30% af de adspurgte virksomheder er nået til trin 2, hvilket betyder at de er begyndt at benytte informationerne aktivt til at udøve de nødvendige prioriteringer og beslutninger. Virksomhederne oplever højere grad af strategieksekvering via en større sammenhæng mellem strategien og projekterne. For langt størsteparten af virksomhederne på dette trin, er der dog ikke en optimal ressource-udnyttelse, og der er ikke i tilstrækkelig grad fokus på realisering af gevinster på porteføljeniveau. Trin 3 Virksomheden fokuserer på gevinstrealisering og kontinuerlige forbedringer På det sidste trin er porteføljeledelse en forankret del af virksomhedens kultur og daglige drift. Virksomheden arbejder aktivt med gevinstrealisering, og benytter forskellige redskaber til at fremme en kultur, hvor ledere og medarbejdere belønnes for at bære de nødvendige forandringer igennem. Virksomheden har løbende fokus på interessenthåndtering og risikostyring for porteføljen. Mindre end 10% af virksomhederne er nået til trin 3, hvilket betyder at de er nået til et stadie, hvor de får et stort og reelt værdiskabende udbytte ud af porteføljeledelse. Gevinstrealisering på porteføljeniveau og kontinuerlige forbedringer og justeringer af porteføljen er en del af hverdagen i disse virksomheder. De søger konstant at optimere udbyttet af deres investeringer i projekterne. 8

9 Modenhed & værdi Gevinstrealisering Trin 3: Optimeret platform, kontinuerlige forbedringer og gevinstrealisering Prioritering Trin 1: Overblik Trin 2: Anvendelse af platform til prioritering Der arbejdes med ledelsesstruktur, prioritering i henhold til strategi, finansiel styring i henhold til business cases og ressourcestyring. Her er principper for porteføljestyring en del af kulturen og processerne optimeres ved at der måles og følges op på dem. Der arbejdes med systematisk gevinstrealisering og med interessentinvolvering for at opnå størst muligt udbytte. Overblik Opbygning af PMO, afrapportering og opfølgning samt standardiserede processer. Tid 1-3 år 2-4 år 3-8 år Det er en vigtig erkendelse, at implementeringen af porteføljeledelse er en proces, der tager tid. Det er ikke sikkert, at alle virksomheder ønsker at komme til trin 3, ligesom det ikke er sikkert, at en virksomhed får alt på et givent trin på plads, før man tager hul på emner, som ligger på et senere trin. Det giver dog god mening, at de processer og den governance struktur, der skal opsamle og formidle de nødvendige informationer, skal være på plads på trin 1, før informationerne kan benyttes aktivt på trin 2. Hvor lang tid den samlede proces tager, varierer fra virksomhed til virksomhed. Undersøgelsen indikerer dog, at des større engagement fra topledelsen, des hurtigere går det. 9

10 HVAD GØR MAN, NÅR TOPLEDELSEN IKKE INVOLVERER SIG I PORTEFØLJELEDELSEN? Undersøgelsen viser at, en typisk barriere er, at porteføljeledelsen ikke i tilstrækkelig grad er forankret i topledelsen. Det betyder, at der ikke kan træffes de fornødne beslutninger og prioriteringer. Porteføljeledelse er en topledelsesdisciplin og giver størst effekt, når ejerskabet placeres på direktørniveau. I undersøgelsen peger virksomhederne på, at topledelsen ikke i tilstrækkelig grad involverer sig i porteføljeledelsesarbejdet. Herunder, at de ikke stiller krav til, hvilken rapportering de ønsker, ligesom de ikke deltager aktivt i udvælgelse og prioritering af de projekter, der skal gennemføres. Er topledelsen tilstrækkeligt involveret og engageret i porteføljestyringsarbejdet? Nej 60% Ja 40% Ledelsens involvering bør indrammes og iscenesættes i en stringent struktur for at give et udbytte, der går ud over at få skabt et overblik. Prioritering af projekter sker på baggrund af en fastlagt struktur med fastlagte roller. I figuren ses en struktur og roller. Porteføljekomite Der skal dannes en fast Porteføljekomité bestående af repræsentanter fra virksomhedens øverste ledelse. Porteføljekomitéens opgave er at sikre, at de nødvendige beslutninger tages, og at porteføljen hele tiden er afstemt i forhold til den overordnede virksomhedsstrategi. Komitéen skal godkende den overordnede masterplan for porteføljen og stille krav om, at der foreligger business cases, gevinstrealiseringsplaner m.m., før de igangsætter projekter. Om nødvendigt skal de lukke de projekter, der ikke længere er fordelagtige for virksomheden at gennemføre. Supportstab Til at supportere porteføljekomitéen skal der etableres en fast supportstab (PMO eller projektkontor), der typisk leverer følgende ydelser: Support: Opsamling på status, kvalitetssikring af udvalgte projektleverancer såsom business casen, ressourceallokering samt udarbejdelse af masterplan og diverse beslutningsoplæg. Porteføljekomité Supportstab Styregruppe Projektleder PK P30 SB I SGF I SL PL Centre of Excellence: Udvikling og vedligeholdelse af virksomheden portefølje-, program- og projektmodeller. Rådgivning: Rådgivning til program- og projektleder, herunder rådgivning omkring brugen af metoder og værktøjerne. Projekt teams TL TL TL 10

11 HVAD GØR MAN, NÅR LAV PROJEKTMODENHED STÅR I VEJEN FOR PORTEFØLJELEDELSE? For lav projektmodenhed fremhæves i undersøgelsen som en typisk barriere for ikke at få det fulde udbytte ud af porteføljeledelse. De planer, ressourceestimater, ændringsanmodninger, business cases, risikoanalyser m.m., som skabes i projekterne, er ofte utilstrækkelige eller har for ringe kvalitet til, at de nødvendige data kan udledes og bruges som beslutningsoplæg, prioriteringer og opfølgninger. Dette kommer tit bag på virksomhederne og gør, at de må gå et skridt tilbage og få skabt det fornødne projektfundament, før de kan komme videre med porteføljeledelsen. Er projektmodellen på plads? Man bør, tidligt i forløbet med indføring af porteføljeledelse, afdække om virksomhedens projektmodel er tilstrækkelig, herunder om den understøtter de krav, porteføljeledelsen stiller til information og rapportering. Projektmodellen bør sikre, at alle projektidéer godkendes af porteføljekomitéen, inden der anvendes yderligere ressourcer på dem. På denne måde sikres det, at projektet understøtter virksomhedens strategi. Projektmodellen bør også tage højde for, at der efter godkendelse af idéen bliver gennemført en egentlig analyse, der kvalificerer projektidéen. Herunder bør der udarbejdes en business case og en gevinstrealiseringsplan, der godtgør hvilke gevinster, der skal realiseres hvornår og af hvem. Resultatet af analysen skal forelægges porteføljekomitéen, da der nu eksisterer et solidt grundlag til at foretage den endelig beslutning om igangsættelse. Beslutningen om at igangsætte projektet skal omfatte en konkret stillingtagen til, hvornår der er kapacitet til at gennemføre projektet. Under projektimplementeringen skal projektet løbende rapportere status til porteføljekomitéen, og ændringer udenfor aftalte tolerancer skal rapporteres og godkendes. En mulig porteføljemodel er skitseret i figuren herunder. Strategisk rationale Cost/Benefit Indprioritering Revurdering Resultatopfølgning Fase Idé Analyse Igangsættelse Gennemførelse Opfølgning Indhold Idé forelægges Foranalyse-budget forelægges Projektscope, planer og budget forelægges Godkendte projekter indplaceres i porteføljeplan og organisation Porteføljen revurderes Effekter og resultater vurderes Livscyklus Opstart Udførelse Drift 11

12 Porteføljemodellen er en forankret styringsmekanisme, der på gennemskuelig vis viser hvilke beslutninger, der tages hvornår og på hvilket grundlag. Modellen skal sikre en fasetilgang med tilhørende gates, der beskriver de enkelte trin fra en idé opstår til projektet er færdigt. Fase 1 og 2 omfatter vurdering og kvalificering af nye projekter. Fase 3 omfatter indprioriteringen af de enkelte projekter i den samlede portefølje, mens fase 4 omhandler de aktiviteter, der gennemføres på porteføljeniveau i forhold til alle kørende projekter, dvs. opfølgning, afvigelseshåndtering m.v. Den sidste fase 5 omfatter overlevering af de enkelte projekters resultater til forretningen og de kommende driftsansvarlige samt efterfølgende effektvurdering. For at skabe en effektiv porteføljeledelse er det vigtigt, at der forefindes veldokumenterede og forankrede processer og procedurer. Typiske processer, der er vigtige at få på plads: Statusrapporteringsprocessen Økonomistyringsprocessen Ressourceallokeringsprocessen Proces for indstillinger til Porteføljebestyrelsen Risikohåndteringsprocessen Afvigelseshåndteringsprocessen KONKRETE PRODUKTER, DER SKABER VÆRDI Projektoverblik Overblik over hvilke projekter der er i gang. For hvert projekt bør status på følgende forhold som minimum adresseres: Økonomi, risici, ressourcer, fremdrift i forhold til tidplan og leverancer. Masterplan En oversigt, der på high level niveau viser, hvornår de enkelte projekter løber af staben. Planen skal tage højde for eventuelle afhængigheder mellem de enkelte projekter. Evne til at understøtte de strategiske mål Overblik over hvilke projekter der understøtter hvilke mål, og hvornår de gør det. Prioritering En prioritering af de enkelte projekter. Management Dashboard One page slide, der giver ledelsen et overblik over projekterne status, økonomi, evne til at understøtte de strategiske mål, hvornår de rammer forretningen, risici m.m. 12

13 HVAD GØR MAN, NÅR LEDELSEN IKKE EFTERSPØRGER GEVINSTREALISERING? Alt for mange virksomheder får ikke de tilsigtede gevinster ud af deres projekter. De mangler overblik over, hvilke gevinster de enkelte projekter skal bidrage med og de har ikke besluttet, hvem der har ansvaret for at realisere gevinsterne. Der findes ingen processer og procedurer, der sikrer, at der bliver fulgt op på, om gevinsterne reelt blev høstet. Af undersøgelsen fremgår det, at kun 20% af de adspurgte virksomheder oplever, at de opnår det fulde potentiale ved deres investeringer i projekter. Det vil omvendt sige, at 80% af virksomhederne ikke oplever det fulde potentiale. Opnås det fulde potentiale og de ønskede gevinster ved virksomhedens udviklingsprojekter? Ledelsen har gevinstrealisering som fokusområde? Meget enig Enig Uenig Helt uenig Ja 20% Nej 80% Det fremgår ligeledes af undersøgelsen, at ledelsen i 70% af de adspurgte virksomheder ikke har gevinstrealisering som fokusområde. Ledelsen agerer med andre ord typisk ikke som rekvirent på den gevinstrealisering, der skal foregå. Virksomhedsledere bør i langt højere grad efterspørge business cases og gevinstrealiseringsplaner, før de beslutter, om de vil igangsætte et projekt. De skal ikke kun fokusere på det enkelte projekts gevinster, men kigge på den samlede portefølje. Virksomhedslederne bør ikke vente med at iværksætte arbejdet omkring gevinstrealisering. Bedstepraksis -værktøjer som business cases og gevinstrealiseringsplaner er fortrinlige værktøjer til at beskrive de gevinster, projekterne skal realisere og til at hjælpe virksomhederne i deres arbejde med at følge systematisk op på, om gevinsterne realiseres. 13

14 DEN GODE BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERINGSPLAN INDEHOLDER FØLGENDE: Hvorfor skal projektet igangsættes og hvad sker der, hvis det ikke igangsættes? Hvilke gevinster skal projektet præcist levere? Hvem har ansvaret for at realisere gevinsterne? Hvad er forudsætningerne for at opnå gevinsterne? Hvilke forandringer skal der til i forretningen for at realisere gevinsterne? Hvem har ansvaret for at gennemføre de nødvendige forandringer? Hvornår vil gevinsterne kunne realiseres? Hvordan skal gevinsterne måles? I et projektforløb kan der ske ændringer, der medfører, at en positiv business case kan blive negativ. Det er derfor essentielt, at business casen løbende opdateres, så den afspejler de forandringer, der sker i projektforløbet. De fleste gevinster indtræder ofte først efter projektet er gennemført. Det er derfor vigtigt, at der findes en central funktion, der følger op på, om gevinsterne bliver realiseret efter projektet er færdigt. Et projekt, der startede som en god idé, kan nogle gange gå hen og blive en dårlig investering - og i disse tilfælde bør projektet lukkes ned. OM DENNE UNDERSØGELSE Denne undersøgelse er gennemført af Devoteam i Undersøgelsen baserer sig på interview med ledere fra 24 virksomheder (heraf 17 private og 7 offentlige) med en omsætning i omegnen af 0,5 mia. kr. til 5 mia. kr. og udviklingsporteføljer, som tilsammen udgør mere end 7 mia. kr. Virksomhederne har arbejdet med porteføljestyring i op til 8 år og repræsenterer følgende brancherne og sektorer: Produktion, it, finans, medicinal, energi, transport, medie, offentlig administration og kommune. 14

15 15

16 Devoteam er et af Danmarks førende it- og management konsulentfirmaer med mere end 100 fastansatte konsulenter. Vi er en del af Devoteam Group, som er blandt de største uafhængige rådgivere på sit felt med egne kontorer i 25 lande og mere end medarbejdere i EMEA. Vi arbejder særligt tæt sammen i den nordeuropæiske region, som udover Danmark omfatter Norge, Sverige og England. Vi er optagede af specialisere os på tværs af hele Devoteam-gruppen, og dermed give vores kunder adgang til internationale best practices. Vores faglige kompetencer omfatter bl.a. effektivisering og proces, kundeservice, strategi og innovation. Vi hjælper vores kunder med at nedbringe it-omkostningerne samtidig med at kvaliteten øges, med at frigive større forretningspotentiale med nye digitale muligheder og større fleksibilitet for forretningen og med at gennemføre store, forretningsdrevne it-transformationer. Vores unikke kompetence er at arbejde i spændingsfeltet mellem it og forretning og at være bindeleddet mellem disse. Devoteam Group er børsnoteret på Nouveau Marché i Paris. Find flere informationer på