WEBBASERET REKRUTTERING ROI-ANALYSE

Transkript

1 WEBBASERET REKRUTTERING ROI-ANALYSE erekruttering fra Bluegarden Juni 2013

2 1. ROI-analyse af brugen af webbaseret rekrutteringsteknologi En lønsom investering Et analytisk grundlag Gevinster i forbindelse med brugen af rekrutteringsteknologi Gevinstområderne Reduktion i administrative omkostninger Gevinstudregning Reduktion i medieomkostninger Gevinstudregning Hurtigere rekrutteringsproces Gevinstudregning Nye værdier via tilgang til egen cv-/talentdatabase Gevinstudregning Reduktion i personaleomsætning vha. internt jobmarked i større virksomheder Gevinstudregning Reduktion i omkostninger via kompetencekortlægning Gevinstudregning Øget produktivitet via bedre ansættelsesbeslutninger Gevinstudregning Reduktion i omkostninger pga. færre fejlansættelser Gevinstudregning Begrænsninger Gode råd om ROI-analysen Mangel på beslutning er også en omkostning Vigtigheden af en grundig analyse Side 2 af 12

3 Tilbage til indholdsfortegnelse 1. ROI-analyse af brugen af webbaseret rekrutteringsteknologi HR-ledere oplever ofte, at det er vanskeligt at forsvare investeringer i nye teknologiske løsninger, der ligger ud over de grundlæggende administrative systemer. HR-funktionens strategiske betydning og værdi undervurderes ofte, og det kan være problematisk at konkretisere og dokumentere de økonomiske gevinster, som ny teknologi repræsenterer. Det er derfor nødvendig at gennemføre en grundig ROI-analyse, inden der foretages nye investeringer, så investeringen kan forsvares over for økonomiske beslutningstagere. Endvidere er det nødvendigt at analysere gevinstbilledet for at få den nødvendige forståelse for, hvad der kræves for en vellykket gevinstrealisering. HR-funktionen bebrejdes ofte for sin manglende evne til at oversætte teori til praksis og lønsomhed og det er derfor meget vigtigt at arbejde strategisk med at realisere og dokumentere de gevinster, som økonomiske beslutningstagere forventer. Hensigten med dette dokument er at præsentere et enkelt og anvendeligt grundlag for en ROIanalyse. 2. En lønsom investering De mange målbare gevinster relateret til brugen af ny rekrutteringsteknologi gør det nemt at forsvare investeringen. Virksomheder, der anvender professionelle løsninger til webbaseret rekruttering, oplever gevinster inden for flere gevinstområder: Reduktion i administrative omkostninger Reduktion i medieomkostninger Hurtigere rekrutteringsproces Nye værdier via tilgang til egen cv-/talentdatabase Reduktion i personaleomsætning vha. internt jobmarked Reduktion i omkostninger via kompetencekortlægning Øget produktivitet via bedre ansættelsesbeslutninger Reduktion i omkostninger pga. færre fejlansættelser. Gevinstrealiseringen ved brug af webbaseret rekrutteringsteknologi er dog ikke uden vanskeligheder. Mange af gevinsterne i analysen medfølger helt naturligt ved, at en løsning til webbaseret rekruttering tages i brug. Men det medfører ikke automatisk, at rekrutteringsprocessen professionaliseres som følge af ny teknologi! Det er nødvendigt at gennemføre en målrettet gevinstrealiseringsproces samt at gå ud over den grundlæggende brug af teknologien ved f.eks. at vurdere mulighederne for strategisk talentrelationsledelse og brug af testværktøj for at få det maksimale ud af investeringen. Dette er derfor ikke en analyse af, hvilke gevinster en rent teknologisk løsning repræsenterer, men en analyse af, hvilke gevinster der kan opnås med en velfungerende teknologisk løsning som udgangspunkt. Side 3 af 12

4 3. Et analytisk grundlag For at demonstrere implementeringen af en enkel gevinstanalyse har Multidata analyseret en fiktiv virksomhed med typiske tal for virksomheder i den europæiske erhvervssektor for højteknologi. Analysen viser, at brug af rekrutteringsteknologi er særdeles lønsomt Gevinster i forbindelse med brugen af rekrutteringsteknologi Baseret på den fiktive virksomhed ABC med 500 ansatte, 50 nyansættelser pr. år, En årsløn på i gennemsnit kr ,-, sociale omkostninger svarende til 40 % (kr ,-) og en forventning om en gennemsnitlig værdiforøgelse pr. ansat på 120 % af årsomkostningen - altså kr ,- x 1,2 = kr ,- pr. år. Reduktion i administrative omkostninger Reduktion i medieomkostninger Hurtigere rekrutteringsproces Nye værdier via tilgang til egen cv-/talentdatabase Reduktion i personaleomsætning vha. internt jobmarked Reduktion i omkostninger via kompetencekortlægning Øget produktivitet via bedre ansættelsesbeslutninger Reduktion i omkostninger pga. færre fejlansættelser Totalgevinst Kr pr. år Kr pr. år Kr pr. år Kr pr. år Kr pr. år Kr pr. år Kr pr. år, akkumuleret Kr pr. år Kr pr. år Gevinst pr. nyansættelse administration, Kr medieomkostninger, time-to-hire, cv-/talentdatabase, internt jobmarked. Gevinst pr. nyansættelse øget produktivitet og færre Kr fejlansættelser (bedre ansættelsesbeslutninger) Totalgevinst pr. nyansættelse Kr Tabel 1. Gevinster i forbindelse med brugen af ny rekrutteringsteknologi. Beløb: danske kroner i hele tusinder. WebCruiter Research 4. Gevinstområderne For at udforske de forventede gevinster mere detaljeret tager vi udgangspunkt i Den fiktive virksomhed ABC i tabel Reduktion i administrative omkostninger De fleste virksomheder oplever, at investeringerne i ny rekrutteringsteknologi betaler sig, selv de steder hvor kun administrative gevinster tages i betragtning. Administration af rekrutteringsprocessen er traditionelt en meget tidskrævende proces. Side 4 af 12

5 Processen omfatter en række administrative elementer, bl.a.: Udarbejdelse af kravspecifikation Udformning af annonceindhold Publicering af stillingsannoncer Kontakt og omkostninger via mediebureau/webmaster/bureau Modtagelse af ansøgninger Screening af kandidater Svar på modtagne ansøgninger Grovsortering af ansøgere Indsamling af ansøgerlister/udskrift af ansøgere og bilag Administration i forbindelse med åbne ansøgninger Kopiering og distribution af ansøgningsskemaer til vurdering Vedligeholdelse af ansøgerliste Kopiering og distribution af ansøgningsskemaer efter udvælgelsen Udsendelse af invitationsbrev Administration af jobsamtaler Udarbejdelse af beslutningsgrundlag Udsendelse af følgebrev og kontrakt Udsendelse af afslagsbrev Rapportering. Ud over det ovennævnte bruges der også tid på informationsregistrering i: HR-/økonomisystemer Evt. arkivløsninger. En analyse udarbejdet i samarbejde med konsulentvirksomheden Accenture viser, at de administrative opgaver i en traditionel rekrutteringsproces typisk tager én arbejdsuge pr. annonceret stilling. Moderne teknologiske løsninger reducerer tidsforbruget med %. På baggrund heraf kan der argumenteres for, at den økonomiske gevinst i forbindelse med administrative besparelser konservativt set svarer til 30 timer pr. nyansættelse. Ved at gange dette tal med antallet af annoncerede stillinger om året og forventede personaleomkostninger finder du den administrative gevinst Gevinstudregning 50 annoncerede stillinger pr. år x 30 timer x kr. 280,-* = kr ,- pr. år. * Sagsbehandlers timeomkostninger inkl. 40 % sociale omkostninger svarer her til en årsløn på ca. kr , Reduktion i medieomkostninger Ud over de rent administrative gevinster kommer reduktionen i medieomkostninger. Ved at analysere annonceeffektiviteten kan den enkelte virksomhed identificere de mest omkostningseffektive annoncemedier og derved undgå at placere dele af annoncebudgettet der, hvor effektiviteten er påviselig lav. Mindre henvisningsannoncer frem for fuldtekstannoncer i trykte medier benyttes ofte for at reducere annonceomkostningerne Side 5 af 12

6 Brugen af egen jobportal frem for kommercielle jobportaler reducerer omkostningerne yderligere. Ved at anvende ny rekrutteringsteknologi kan virksomheder, som ikke tidligere har anvendt disse muligheder, realistisk set opleve at reducere medieomkostningerne med 50 % eller mere Gevinstudregning Med 50 nyansættelser om året i eksemplet, forventes annonceomkostninger på kr ,- pr. nyansættelse og en reduktion af medieomkostninger på 50 % er virksomhedens gevinst 50 x (10.000/2 = ) = kr pr. år Hurtigere rekrutteringsproces Ved at reducere den tid det tager, fra behovet for bemanding opstår, til den rette kandidat er på plads, bevares den normale værdiskabelse i forbindelse med at have en ansat på plads i stillingen. Med mindre tid fra jobopslaget til jobafgørelsen får man hurtigere det nødvendige antal kvalificerede kandidater Adgang til selvejet cv-/talentdatabase bidrager til at reducere den tid, det tager at få den ønskede kandidatmasse Automatisering af tidskrævende rutineopgaver samt forenkling og effektivisering af sagsbehandlingen kan øge hastigheden på udvælgelsesprocessen markant. Ved at anvende ny rekrutteringsteknologi er det derfor ikke urealistisk at reducere den tid, det tager fra jobopslag til ansættelse med mere end 50 %. Med udgangspunkt i en forventet produktion som er 20 % mere værd end medarbejderens normale omkostning, kan vi derfor antage, at gevinsten i forbindelse med at have en stilling bemandet én uge er lig 20 % af de ugentlige omkostninger. Tilsvarende omkostninger vil også opleves med midlertidig arbejdskraft som både vil koste mere og producere mindre. Med ugentlige omkostninger inklusiv sociale omkostninger på kr ,- (gennemsnitlig årsløn ca. kr ,-) vil en forventet gevinst i forbindelse med hurtigere ansættelse derfor være kr ,- om ugen pr. stilling Gevinstudregning Med 50 nyansættelser om året i eksemplet, forventet gennemsnitlig tid fra jobopslag til ansættelse på 6 uger og en reduktion af tiden fra jobopslag til ansættelse med 3 uger (50 %) er virksomhedens gevinst 50 x (2.400 x 3 = 6.000) = kr ,- pr. år Nye værdier via tilgang til egen cv-/talentdatabase Brugere af en rekrutteringsløsning med selvejet cv-/talentdatabase vil opleve reducerede outsourcingomkostninger. Ved at matche åbne stillinger med relevante cv er i virksomhedens egen talentdatabase kan virksomheden finde kvalificerede kandidater, som ikke har søgt den konkrete stilling. Side 6 af 12

7 Kandidater i talentdatabasen er individer, der har vist interesse i virksomheden Talentdatabasen gør det muligt at søge i strukturerede, relevante og opdaterede cv-data, som ikke kan findes i eksterne kommercielle cv-databaser som f.eks. StepStone og Jobindex Talentdatabasen repræsenterer, bl.a. ved hjælp af en jobagent for kandidater, en unik mulighed for at få fat i eftertragtede talenter, som ikke aktivt søger job Ansøgere kan blive matchet automatisk og/eller manuelt. Når man ved, at et cv, der er fundet og præsenteret af en ekstern tredjepart, for det meste koster 25 % af én årsløn, hvis kandidaten bliver ansat, er det nemt at måle de potentielle gevinster Gevinstudregning Med 50 nyansættelser om året i eksemplet, 10 % af stillingerne besat af matchede talenter og en gennemsnitlig årsløn på kr ,- er virksomhedens gevinst 5 x ( x 0,25 = ) = kr ,- pr. år Reduktion i personaleomsætning vha. internt jobmarked i større virksomheder Et synligt og velfungerende internt jobmarked er nødvendigt for at opnå en vellykket erhvervskarriere. Det interne jobmarked er vigtigt i forhold til, hvordan både eksterne og interne kandidater opfatter virksomheden. Gennem intern rekruttering kan virksomheden undgå tab af værdifulde medarbejdere, der producerer over gennemsnittet, og på den måde realisere en tosidet målbar gevinst. Virksomheden reducerer Time-to-Productivity (den tid, der går fra ansættelse til fuld produktivitet) efter nyansættelse på grund af de interne kandidaters kendskab til virksomheden og virksomhedens produkter, organisation, adfærd og teknologiske løsninger Virksomheden oplever reducerede rekrutteringsomkostninger (herunder medieomkostninger og omkostninger til afstemning af målsætning, omkostninger i forbindelse med baggrundsundersøgelser, onboarding og information) samt reducerer omkostninger i forbindelse med formel og uformel oplæring. Vi kan altså identificere en todelt målbar gevinst. Gevinsten i forbindelse med Time-To-Productivity kan beregnes ved at tage udgangspunkt i, at det for mange stillinger tager ca. 20 uger fra ansættelse til fuld produktivitet. Ved at antage at denne tid kan reduceres med 10 uger ved at rekruttere internt - hvor vi konservativt set beregner et gennemsnitligt produktivitetstab på 50 % af den normale værdiskabelse på kr ,- om ugen i denne periode (svarer til en gennemsnitlig årsløn på kr ,-) - får vi en gevinst pr. stilling på x 10 = kr ,-. Endvidere kan vi forvente en reduktion i rekrutterings-, onboarding- og oplæringsomkostninger på kr ,-. Samlet set giver det en gevinst på kr pr. ansat, som rekrutteres internt hvert år. Side 7 af 12

8 Gevinstudregning Med 50 nyansættelser pr. år i eksemplet og en forventet reduktion i eksemplet i uønsket personaleomsætning på 5 % om året er virksomhedens gevinst (50 x 0,05 = 2,5) x ( = ) = kr ,- pr. år Reduktion i omkostninger via kompetencekortlægning Gevinsten i forbindelse med kompetencekortlægning hænger sammen med brugen af cv-data som baggrund for kompetencedatabasen. Dette kan ske i form af: Problemfri integration med løsning for kompetencekortlægning og evt. tilstødende funktionalitet som f.eks. præstationsstyring og målstyring Brug af rekrutteringsløsning som enkel kompetenceløsning. Målbare gevinster tager ved begge scenarier udgangspunkt i: Tidsbesparelse ved førstegangsregistrering af cv- og kompetencedata i kompetenceløsning Tidsbesparelse ved registrering i et ensartet system i stedet for separate løsninger for kompetencedata og internt jobmarked Gevinstudregning Ved at tage udgangspunkt i en timeomkostning på kr. 280,- pr. ansat pr. time og en tidsbesparelse på 2 timer pr. ansat ved førstegangsregistrering af cv- og kompetencedata får vi 280 x 2 x 50 = kr ,-. For tidsbesparelse på 1 time pr. ansat om året i forbindelse med opdatering i et ensartet system for 500 ansatte får vi 280 x 1 x 500 = kr ,-. Sådan får vi en todelt gevinst på = kr ,- pr. år Øget produktivitet via bedre ansættelsesbeslutninger Quality of Hire (QOH) er en betegnelse, som bruges til at beskrive både årsagen til og konsekvensen af en optimal rekrutteringsproces. Ved at sikre den bedste fremgangsmåde i alle aspekter af rekrutteringsprocessen, ikke mindst ved at anvende integrerede testværktøjer i processen, kan virksomheder sikre, at den rigtige kandidat får jobbet med de positive konsekvenser, det har for produktiviteten. De valg, som foretages i rekrutteringsprocessen, har stor indvirkning på virksomhedens værdiskabelse gennem den enkelte medarbejders produktivitet. Arbejdspsykologen Hull konstaterede allerede i 1920 erne, at dygtige arbejdere præsterede omkring to gange så meget som mindre gode arbejdere. Schmidt og Hunter introducerede i 1983 deres såkaldte 40-procentregel, som anslår, at en særdeles produktiv medarbejder producerer 40 procent mere end gennemsnittet, mens en meget Side 8 af 12

9 lidt produktiv medarbejder producerer 40 procent mindre. Forskellen øges med stillingens kompleksitet og med omfanget af ansvar. Dette betyder, at kvaliteten på udvælgelsesprocessen typisk har en effekt svarende til plus/minus 40 % af en gennemsnitlig medarbejders værdiskabelse. De fleste medarbejdere vil som regel, hverken være meget lidt produktive eller særdeles produktive, men befinde sig et sted i mellem disse yderpunkter. Kvaliteten af virksomhedens ansættelsesbeslutninger har derfor store konsekvenser for virksomhedens værdiskabelse. Det er naturligvis et mål at: Undgå ansættelse af mindre produktive medarbejdere Fremme ansættelse af meget produktive medarbejdere. Investeringer, som bidrager til at undgå ansættelse af mindre produktive ansatte samt ligeledes at ansætte flest mulige produktive ansatte, har derfor en betydelig indvirkning på virksomhedens samlede værdiskabelse og konkurrenceevne. Der findes p.t. ikke generelt accepterede ROI-beregningsmodeller for konvertering af bedre ansættelsesbeslutninger til en gennemsnitlig stigning i værdiskabelse - og derved til at værdisætte dette økonomisk. Derfor er det nødvendigt at foretage en kvalitativ vurdering. Meget konservativt set kan man foreslå, at en professionel rekrutterings- og udvælgelsesproces kan øge den gennemsnitlige produktivitet med procent, men i vores eksempel tager vi udgangspunkt i kun 1 procent Gevinstudregning En virksomhed med en forventet værdiskabelse på kr ,- pr. ansat om året med en gennemsnitlig produktivitetsgevinst på kun 1 procent tjener således kr ,- pr. ansat om året i gennemsnit. For en virksomhed med 50 nyansættelser (i eksemplet) om året er gevinsten af konsekvent optimale ansættelser 50 x = kr ,- om året, akkumuleret. Med akkumuleret mener vi, at dette ikke er en engangsgevinst. Den gennemsnitlige produktivitetsgevinst gælder alle, der ansættes, år efter år således at der i den fiktive virksomhed ABC efter 3 år opnås en akkumuleret gevinst på; (50 (år 1) (år 2) (år 3) = 300 årsværk) x = kr , Reduktion i omkostninger pga. færre fejlansættelser En professionel rekrutteringsproces sikrer gode valg. Via bedre ansættelsesbeslutninger, gerne støttet af testværktøjer i hele rekrutteringsprocessen, reduceres risikoen for at ansætte personer, som ikke er motiverede, eller som ikke er i stand til at levere som forventet. Ikke mindst kvalitetssikrer teknologiske løsninger rekrutteringsprocessen ved at sikre, at dem, der har rekrutteringsansvar, går gennem samtlige af de definerede arbejdsgange, hvor enkelte af disse igen kan specialdokumenteres, f.eks. reference- og baggrundstjek. Side 9 af 12

10 Omkostninger relateret til fejlansættelse tager udgangspunkt i tab i forbindelse med opsigelse og operative tab, samt rekrutteringsomkostninger og opstartsomkostninger for nye medarbejdere. Tab i forbindelse med opsigelsen: Slutinterview og administrative omkostninger i forbindelse med opsigelsen Afsluttende kompensation Driftsmæssige tab Ansættelse af midlertidig arbejdskraft I værste fald tab af kunder eller kontrakter Produktivitetstab i forbindelse med manglende erfaring i opstartsfasen samt tab af intellektuel kapital. Direkte rekrutteringsomkostninger: Medieomkostninger og omkostninger til afstemning af målsætning Udførelse af interviews Licensomkostninger til tests Reference- og baggrundstjek Rejse-, hotel- og repræsentationsomkostninger i forbindelse med interviews Administrationsomkostninger. Opstartsomkostninger for den person, som erstatter den fejlansatte Onboarding- og informationssomkostninger Formelle oplæringsomkostninger Uformelle oplæringsomkostninger (f.eks. støtte fra ledere og kolleger). Der er bred enighed om, at omkostninger i forbindelse med erstatning af en medarbejder er mere end halvdelen af medarbejderens årlige omkostninger. Med udgangspunkt i at en fejlansættelse koster 50 % af medarbejderens årlige omkostninger, betyder det for eksempel kr ,- for en medarbejder, der koster kr ,-. Der er også udbredt enighed om, at ovennævnte procentandel er langt større for særligt eftertragtede medarbejdere samt for mellem- og topledere. Hvis den fiktive virksomhed ABC foretager 10 % fejlansættelser om året, og med et bedre beslutningsgrundlag kan forvente at reducere antallet af fejlansættelser med 20 %, resulterer det i 1 fejlansættelse mindre om året for en virksomhed, der ansætter 50 medarbejdere om året. Side 10 af 12

11 Gevinstudregning Med 10 % fejlansættelser, 50 nyansættelser om året og en forventet reduktion i fejlansættelser på 20 % er virksomhedens gevinst (50 x 0,1 x 0,2 = 1) x ) = kr ,- pr. år. 5. Begrænsninger Vores analytiske grundlag skal fungere som en overordnet og konceptuel introduktion til gevinstområderne. Den er ikke videnskabelig og har flere begrænsninger, bl.a.: Modellen forudsætter et nulpunkt en førsituation uden nogen form for webbaseret rekrutteringsteknologi. Dette betyder alligevel ikke, at virksomheder, som allerede benytter en teknologi, ikke kan benytte det analytiske grundlag til at analysere potentielle tillægsgevinster i forbindelse med brugen af mere sofistikerede løsninger Omkostninger i forbindelse med implementering og brug af webbaseret rekrutteringsteknologi tages ikke i betragtning. Gevinsterne er derfor brutto På grund af manglende forskning på effekten ved bedre ansættelsesbeslutninger på bundlinjen antages det, at produktivitetsgevinsten er baseret på kvalitative overvejelser i stedet for præcise udregninger Kvalitetssikring af rekrutteringsprocessen forbedrer virksomhedens ansættelsesbeslutninger og gør virksomheder mere attraktive som arbejdsgivere. Alligevel er det naturligt at se gevinster i forbindelse med bedre ansættelsesbeslutninger hovedsagelig ved brug af integreret testværktøj Som nævnt indledningsvis professionaliseres rekrutteringsprocessen ikke automatisk ved hjælp af ny teknologi! Målrettet arbejde med gevinstrealisering er nødvendig for at få mest muligt ud af investeringen Der er en vis overlapning mellem de forskellige gevinstområder. For eksempel vil brug af en talentdatabase kunne reducere medieomkostninger yderligere, mens omkostninger i forbindelse med fejlansættelser kan reduceres ved brug af rekrutteringsteknologi (på grund af reduceret administration, reduceret time-to-hire, reducerede medieomkostninger mv.) En række ikke-målbare gevinstområder som for eksempel omdømmegevinster/employer branding, reduceret juridisk risiko, beskyttelse af privatlivets fred, kandidatoplevelsen mv. er ikke nævnt. 6. Gode råd om ROI-analysen Hvis du ønsker at gennemføre en ROI-analyse, er det vigtigt, at du angriber opgaven på den rigtige måde. Involvér relevante beslutningstagere. Det er først, når der opnås bred enighed om tal og metoder, at analysen bliver troværdig og får operativ værdi Ingen virksomheder er ens. Tag dig tid til grundigt - at analysere din virksomheds unikke før- og eftersituation. Side 11 af 12

12 7. Mangel på beslutning er også en omkostning Det er ikke usædvanligt at fokusere på direkte anskaffelsesomkostninger og risici i forbindelse med at anvende ny teknologi. Det bør være lige så vigtigt at huske, at det har en omkostning, hvis situationen ikke analyseres, og hvis der ikke tages en beslutning. For vores fiktive virksomhed ABC gælder det således - hvis man første år skitserer eksterne omkostninger (licenser, opsætning m.m.) til kr ,- og interne omkostninger (2 interne ressourcer 2 måneder, kr. 400,- i timen) til kr ,- - at den samlede investering løber op i kr ,- det første år: Investeringen vil betale sig på under 3 måneder; /(( )/230 arbejdsdage) = 44 arbejdsdage For hver måned der går, uden at en beslutning bliver truffet, taber virksomheden; (( ) / 12 måneder) = kr ,- om måneden For hver nyansættelse taber virksomheden; (( ) / 50 ansættelser) = kr ,-. Tilbage til indholdsfortegnelse Tilbage til indholdsfortegnelse De potentielle omkostninger ved ikke at indføre ny teknologi til rekruttering svarer stort set til den tid, det tager at foretage en grundig ROI-analyse. 8. Vigtigheden af en grundig analyse Som vi ser det, er det ikke afgørende, hvilke tal der gælder for din virksomhed. Det vigtigste er at gennemføre analysen. HR-ledere har både en unik mulighed og et ansvar for at sikre, at virksomheden benytter optimale løsninger i rekrutteringsprocessen. Bluegarden har i samarbejde med WebCruiter Research gennemført ROI-analyser hos en række virksomheder og vi deler gerne ud af vores erfaringer! Side 12 af 12