Web projekter og nye projektmodeller

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Web projekter og nye projektmodeller"

Transkript

1 Web projekter og nye projektmodeller Af Hans Mikkelsen og Hans Enemark, PwC Consulting Hans Mikkelsen er konsulent i projektmetodik, organisationsudvikling og forandringsledelse, tilknyttet PwC Consulting. Han har mange års konsulenterfaring på disse områder og er forfatter til flere bøger og artikler om projektledelse Hans Enemark er Principal Consultant i PwC Consulting og har igennem en årrække arbejdet med projektledelse indenfor systemudvikling, herunder internetløsninger. Han har været en af drivkræfterne i udviklingen af "E-SPEED" som er firmaets metode til udvikling af internet-løsninger. PwC Consulting er nyt navn for tidligere PricewaterhouseCoopers Management Consultants. Indledning I kølvandet på den hastigt voksende skare af web-udviklingsprojekter høres der mange råb om, at den klassiske projektmodel ikke er brugbar til web projekter, og nødråb om nye modeller. Umiddelbart lader det til, at hovedargumentet er: projekterne skal gå hurtigt. Men vi vil i denne artikel pege på andre og måske mere vægtige grunde til at søge andre projektmodeller. Projektmodel som begreb Med ordet projektmodel menes som regel model for projektets forløb. I gennem tiderne har systemudviklere præsenteret en række projektmodeller, der har hver deres styrker og svagheder i forhold til det, de er sat i verden for at løse. Vurderes modellernes egnethed i forhold til webløsninger kan man være fristet til at konkludere, at ingen af dem er rigtig velegnet. Men spørgsmålet er, om det ikke er den snævre opfattelse af projektmodel, der i sig selv er en del af problemet. I takt med at kompleksiteten i løsningerne forøges, øges ligeledes behovet for en projektmodel, der favner bredere end selve forløbet - eksempelvis etablering af projektorganisationen, projektledelse og kompetencer. Selv den mest perfekte forløbsmodel kommer til kort, hvis projektorganisationen er skruet forkert sammen og kompetencerne ikke er til stede. En helhedsbetonet projektmodel Formålet med denne artikel er at give inspiration til en udvidet projektmodel, som imødekommer de specielle forhold, der gør sig gældende i web projekter i forhold til traditionel systemudvikling. Det er ikke artiklens ambition at levere projektmodellen for alle typer af web projekter, for ideen om at købe en færdig model anser vi for at være alt for illusorisk. Web projekter er et vidt begreb og dækker over projekter, der tilvejebringer alt lige fra en statisk reklamesøjle til avancerede portaler, som ændrer konkurrencebetingelserne indenfor/imellem virksomheder. Følgelig varierer projektmodellen. Hvad er web projekter? Når vi i denne artikel skriver web projekter tænker vi på den type internetløsninger, der har et væsentlig kommunikationselement i sig samtidig med, at det færdige produkt stiller krav om forandringer i forretningsgange og måde at tænke på. En Internetportal er et eksempel herpå. Hvad gør web projekter specielle? Men hvad er det, som gør denne type web projekter så anderledes end andre systemudviklingsprojekter? Hvad er det en projektmodel skal kunne adressere? Oversigten i figur 1 beskriver vigtige karakteristika ved web projekter og dermed de risici/usikkerhedsmomenter, der skal adresseres i projektmodellen. Oversigten beskriver en række områder, som skal håndteres i web projektet 1

2 Karakteristika ved web projekter Projektet er ofte forankret i IT afdelingen eller marketingafdelingen. Tilpasning af organisation og forretningsprocesser er en del af web projekter Det færdige produkt har som regel en stor og frem for alt ekstern målgruppe. Det færdige produkt er en del af virksomhedens ansigt udadtil. Brugerne betjener sig selv allerede første gang, hvilket fordrer gennemtænkt og afprøvet bugerdialog Web løsningen griber ind og anvender virksomhedens eksisterende (ERP-) systemer Nytænkning og innovative web løsninger Web projektet er præget af høj grad af tværfagligt samarbejde (designere, udviklere, system arkitekter, salgsmedarbejdere m.fl. Den teknologiske udvikling går stærkt. Projekt teamet står ofte overfor at anvende nye ukendte udviklingsværktøjer. Korte udviklingscykler, mange releases, konstant tidspres Virksomheden er ofte ikke gearet til efterfølgende drift af web løsninger. Risici Kan skabe problemer, fordi web løsninger oftest berører store dele af organisationen, men de sponsorerer ikke projektet. Hvis ikke projektet er forankret på rette sted, er den nødvendige gennemslagskraft ikke tilstede til at ændre processer og organisation. Fejl, mangler og uindfriede forventninger rammer en ekstern målgruppe, hvilket i de fleste tilfælde er værre end, hvis målgruppen er intern. Brugeren vil opfatte virksomhedens samlede kommunikation som et usammenhængende kludetæppe, hvis projektet ikke koordineres med kommunikationsstrategien/markedsføringsstrategien. Brugerdialogen gennemtænkes og afprøves utilstrækkeligt Brugerdialogen og brugernes muligheder begrænses uhensigtsmæssigt af mulighederne for anvendelse af virksomhedens eksisterende systemer Nytænkningen hæmmes af de eksisterende systemer og af barrierer ved re-engineering af virksomhedens forretningsprocesser Kan være problematisk pga. manglende fælles forståelse for hinandens delleverancer og fælles sprog. Tidsestimater bliver endnu mere usikre. Udviklingsteknisk er det ikke helt klart, hvad værktøjet kan. Løsningen er uigennemtænkt fra begyndelsen og må undervejs ændres fuldstændig Risiko for fiasko pga. utilstrækkelig driftsorganisation og support Figur 1. Karakteristika ved web projekter Stivheden i projekter er ikke i forløbsmodellen - den er i projektets produkt. Når betonen er støbt og jernet er skåret til, er det dyrt at ændre. Inspiration til udvidet projektmodel Det står klart, at en simpel forløbsmodel ikke adresserer alle de nævnte områder. I figur 2 skitseres hovedelementerne i den udvidede projektmodel. 2

3 Ledelse og kultur Forandringsproces Organisering Forløbsmodel Kompetencer og ressourcer Figur 2. Den udvidede projektmodel Organisering Forankring af projektet Man ser ofte at web projekter er forankrede enten i IT-afdelingen (den klassiske situation) eller i marketingafdelingen - som følge af, at web initiativet (oftest en statisk reklamesøjle) er startet her. Denne forankring kan senere blive problematisk, fordi web projektet viser sig at gribe ind i andre dele af virksomheden eller får strategisk betydning for hele virksomheden. Forankringen skal placeres på et højt niveau, så man sikrer, at vigtige beslutninger kan træffes med fornøden gennemslagskraft. Men samtidig skal det sikres, at beslutninger kan træffes hurtigt, fordi kravet om hurtige løsningsleverancer forudsætter hurtige beslutninger. Forankring i IT-afdelingen volder ofte problemer, fordi man her mangler den fornødne gennemslagskraft hos kunden = forretningsorganisationen. En anden type af forankring, der skal tages højde for, er forankringen i den efterfølgende driftsorganisation. Implementering af det færdige produkt har væsentlig større chance for at blive succesfuldt modtaget i driftsorganisationen, hvis driftsteamet er involveret i projektprocessen. Involvering af driftsorganisationen vil derudover bidrage med et realistisk bud på, hvordan den geares bedst muligt til drift (kompetencer, processer etc.) Involvering af brugerne Verdens ældste sandhed indenfor systemudvikling gælder stadig. Når projekt teamet sammensættes, er det er vigtigt at få kunderne til løsningen placeret de rigtige steder i eller 3

4 tæt på projektorganisationen. Det tjener til vidensoverførsel, sparring, forventningsafstemning og forankring. Kompetencer og ressourcer Samarbejde mellem faglige kompetencer Web projekter kræver deltagelse fra en række faggrupper, der måske ikke er vant til at arbejde sammen - grafiske designere, kommunikationsfolk, markedsføringsfolk, systemudviklere, logistikfolk, systemintegrationsfolk, forretningsprocesfolk osv. Samarbejdet kan understøttes ved, at teamet taler samme sprog, dvs. følger den samme metode og forstår delleverancerne (hvad delleverancen skal bruges til og hvad kravene er til den). Men derudover er det vigtigt, at fagmedarbejderne rystes sammen og ikke arbejder hver for sig i aflukkede universer, der kun udveksler færdige delleverancer. Det er stadig de færreste virksomheder, der har tilgang til erfarne ressourcer, og som en konsekvens heraf ser man ofte, at hele entreprisen lægges ud til leverandører. Det kan vise sig at være et farligt skridt, fordi virksomheden mister følingen med projektet, samtidig med at muligheden for at etablere en læringsproces og vidensoverførsel bliver vanskelig. Det har vist sig, at det ikke er projektdeltagernes klassiske faglige/tekniske kunnen, der sikrer det gode resultat. Den slags erfaringer kan endda være en hæmsko for anvendelsen af nye metoder. Det er deltagernes anciennitet i web projekter - forstået som antallet af projekter eller systemmoduler, de har medvirket ved, og den praktiske erfaring de dermed har - der tæller. Hvor mange ressourcer skal afsættes? Vurderingen af hvor mange ressourcer, der skal afsættes til gennemførelsen af projektet er oftest svær for virksomheden at foretage. Det kræver overblik og erfaring at kunne fortage vurderingen af ressourcetrækket til såvel projektgennemførelsen som efterfølgende drift. Det kan derfor være en fordel allerede fra start at etablere en driftsorganisation bemandet med kompetencer, som har den fornødne erfaring til at foretage vurderinger - eller til at opsamle erfaringer gennem læringsprocessen. De første estimater baseres på arkitekturens moduler og gøres eventuelt med skøn af usikkerheden (3-estimat metoder og successiv kalkulation). Estimaterne revurderes så snart der er nye erfaringer - og det kan føre til revision af ambitionsniveau og etaper. Det er en god ide at inddrage projekt teamet i estimeringen så tidligt som muligt således, at 1) man får flere vinkler/bud på estimatet, 2) at projekt teamet føler større forpligtelse for de budgetrammer der lægges. Forandringsproces Sideløbende med det klassiske systemudviklingsarbejde må der arbejdes med forandringsprocessen. Den består stort set af tre ting. Den ene er at gennemføre de praktiske ændringer af arbejdsprocesser, driftsorganisation og systemer. Den anden er at opnå de involverede medarbejderes forståelse og derpå at give dem den viden og kunnen, som er fornøden for at fungere i de nye arbejdsprocesser. Den tredje er at opnå de involverede medarbejderes accept af arbejdsproces, organisation og system og dermed deres vilje til at anvende dem. Forløbsmodel Fleksibilitet skal være nøgleordet når vi taler om webprojekter, hvor man ikke rigtig har det knivskarpe billede af, hvor man skal ende. Men fleksibiliteten skal være i projektets produkt - web løsningen. Forløbsmodellen skal styre etableringen og anvendelsen af fleksibiliteten. Nøglen til fleksibilitet er strukturering af løsningen i en række funktionsmoduler og i et antal supplerende features. Her grundlægges fleksibiliteten ved at skille modulerne fra hinanden således, at de hver især kan ændres undervejs og således, at der kan tilføjes nye. Moduler 4

5 med usikre specifikationer adskilles fra de sikre. Systemet skal kunne sættes i drift med et grundmodul eller et fåtal moduler først, som er sikre og brugbare. Det skal være muligt at tilføje nye moduler uden at ændre meget ved allerede udviklede moduler - i det mindste systemets grundmoduler. Man skal undlade at optimere totalløsningen ved at integrere for kraftigt og gøre den kompliceret - tværtom. Man skal heller ikke specificere detaljerne i modulerne, men beskrive deres brugervendte funktioner og deres grænseflader til øvrige moduler. Strukturen er med andre ord den arkitektoniske udformning af web løsningen - ikke således at forstå at hele "huset" kan tegnes fra begyndelsen, men således, at det som tegnes kan ændres og udvides og der kan bygges til. De, som har arbejdet med web projekter fremhæver netop arkitekturbilledet som et afgørende fundament for udviklingsarbejdet. Konceptets arkitektur er et af de vigtigste styringsmidler i projektet. Figur 3 viser en grundlæggende forløbsmodel, som lever op til kravet om både grundlæggende struktur og etapevis udvikling og implementering. Den har tre indledende faser, som skaber fundamentet og derpå følger et udviklings- og implementeringsforløb, som kan opfattes som et web udviklingsprogram med en række modulprojekter. De søges hver især gennemført hurtigt, og nogle har en rækkefølge, medens andre har en prioritering. I tillæg dertil dukker nye modulprojekter op undervejs og andre moduler ændrer sig. Ved styringen af det forløb er arkitekturbilledet et væsentligt redskab. Planlægning Etablering af Udvikling af af projekt koncept udvikling Ajourføring og ændring af koncept og plan En første vurdering af værdi samt en vision Visionen udbygget og konkretiseret til funktionskoncept, et arkitekturbillede og et udfordringsbillede Arkitekturbilledet omsat til en række d e lp ro je kte r og en plan Etapevis udvikling og afprøvning af web løsningens dele Etapevis ibrugtagning af web løsningens dele Såfremt konceptet ikke kan fastlægges (fordi fremtiden er uforudsigelig), tages det op til revision på udvalgte steder i udviklingsforløbet. Konceptarbejdet, udviklingen og ibrugtagningen foregår sideløbende, men i planlagte etaper Her er de vigtige beslutningspunkter for ledelsen! Figur 3. En grundlæggende forløbsmodelfor web projekter Udvikling og implementering Som illustreret i forløbsfiguren er udviklingsfasen et (langvarigt) forløb med etapevis udvikling, test, idriftsættelse af moduler - og sideløbende revision af konceptbilledet og udviklingsplanen. Erfaringerne fra flere virksomheder kan sammenfattes i nedenstående principper. Visualisering af produktet så tidligt som muligt. Papir skitsediagrammer, der viser opbygningen af de enkelte sider på websitet, giver alle en fælles forståelse af produktet og 5

6 har vist sig at være et uvurderligt arbejdsredskab. Værktøjer til simulation (procesmodeller og rapid prototyping) kan også fremme forståelsen. Styring af scope. Vurder scope dokumentet (konceptet) for, hvilke dele, der er nødvendige at gå live med som en minimumsversion. Fokuser målrettet på at få disse komponenter på plads snarere end at bygge lidt på alle komponenter og ikke nå at komme i mål til tiden. Efterhånden som projektet skrider frem, ser man en tendens til, at kreativiteten eksploderer, og her er det vigtigt ved projektets start at have aftalt spillereglerne vedr. scope ændringer. Moduler under udvikling afprøves tidligt hos udvalgte brugere. Dette tiltag har vist sig at have en dramatisk effekt i modsætning til klassisk test af beta versioner. Metoden er at udvælge modulets grundfunktioner, udvikle dem og levere dette foreløbige produkt til udvalgte brugere. De medvirker derpå med ideer til supplerende features og vurdering af deres brugsværdi. Tæt samvirke med disse brugere øger sikkerheden. Selektiv udvælgelse af testbrugere. Der er ikke tale om én brugergruppe, som udfører alle prøvninger. Til prøvning af de enkelte funktioner vælges brugere, som har særlig anvendelse for og interesse i funktionen. Man bør vælge den almindelige bruger og ikke de, som er særlig erfarne i brug af web løsninger. Virksomhedens egne medarbejdere kan i mange tilfælde agere brugere. Hvornår skal man teste? Dilemmaet er klassisk: Testes for tidligt risikerer man, at testpersonen ikke har et retvisende billede af den endelige løsning. Tester man for sent risikerer man at skulle bryde den støbte beton op igen. Der kan ikke gives endegyldige svar på hvornår der skal testes, men inden man for alvor konstruerer løsningen bør man overveje at teste konceptet og sideskitser eller HTML mock-up der illustrerer funktionalitet, grafisk princip design og brugervenlighed. Afprøvningen skal tages meget alvorligt, fordi web løsningen jo vil blive benyttet af eksterne målgrupper. Nye systemmoduler og processer afprøves hyppigt for sammenhæng med øvrige systemdele. Hyppig indlægning af nyudviklede funktionsdygtige dele af moduler under udvikling sikrer hurtig prøvning af, om de fungerer korrekt sammen med resten af systemet. Dette tiltag har vist sig at bidrage stærkt til kvalitet i løsningen og til reduktion af omarbejde. Naturligvis er det ikke i alle web projekter, hvor dette princip kan føres ud i livet. Risikoen for at blive stemplet af brugerne, fordi løsningen ikke fungerer som forventet, er til stede og skal tages alvorligt. Hurtig beslutning og implementering af design ændringer. Placering af udviklingsgruppen i et projektrum, daglige koordinationsmøder, et effektivt kommunikationssystem for melding om designændringer samt en kompetent og beslutningsdygtig daglig projektledelse er virkemidlerne til synkronisering af systemudviklernes arbejde. Kollaborative værktøjer, der fx understøtter dokumentstyring, er uvurderlige i et projekt, der har et større antal deltagere tilknyttet og som måske er geografisk spredt. Man skal dog huske, at selv ikke de bedste kollaborative værktøjer, der teoretisk set kan understøtte virtuelt samarbejde, kan kompensere for et projekt team, der er fysisk samlet. Stadig vedligeholdelse af systemets arkitektur. Arkitekturbilledet er som nævnt et af de vigtigste styringsmidler. Det er deltagernes landkort, så det skal ajourføres så snart designet ændres og så snart der er beslutning om nye moduler og features. Risikostyring. Risici skal løbende identificeres, kommunikeres og handlingsplaner til imødekommelse af risici skal opstilles. Dette kan evt. gøres under et fast punkt i statusrapporteringen. Vurder sandsynligheden og konsekvenser hvis uheldet er ude. Vær åben om risici. Der er tre virkemidler til erkendelse: tænke, se, gøre. Først når vi prøver produktet ved vi om det er rigtigt Ledelse og kultur 6

7 Skab begejstring om projektet - Spred budskabet om projektet, få lavet projekt plakater, t-shirts og andre gimmicks, der er med til at skabe rammer, der adskiller projektarbejdet fra den normale hverdag. Opstil mål for projektdeltagerne og følg op. Opbyg en team spirit, hvor en løsningsorienteret adfærd hersker over issue raising - især i projekter med deltagere fra flere faggrupper og måske fra forskellige afdelinger/firmaer. Scope lister / to-do lister hænges op på væggene, så teamet hele tiden kan se, hvad der skal opprioriteres og være færdig til hvilke datoer. Projektdeltagerne skal kunne se fremdriften. Få projekt teamet til at estimere, hvor megen tid de har brug for til at bygge løsningens elementer - motivationen øges, når man selv er med til at sætte rammerne Husk yankee-baren og colaen til de sene aftener Afslutning Det klassiske projektforløb begynder med en fastlåsning af en produktspecifikation, for så er usikkerheden mht. produktet fjernet. God projektstyring er "målrettet" eller måske snarere "specifikationsrettet" - at levere som specificeret, til tiden og indenfor budgetrammen. At den styring ikke modsvarer den eksterne usikkerhed, ved vi alle af erfaring. God styring af web projektet med turbulent omverden og usikre mål, er at bygge en løsning, som kan ændres undervejs, at etablere mekanismer, som sikrer erkendelse ved "at se" og at gøre og at træffe fremadrettede, fornuftige beslutninger hurtigt. Det er en resultatrettet styring. Referencer: Alan MacCormack et al. Developing Products on "Internet Time". Management Science, vol. 47, no.1, Alan MacCormack. How Internet Companies Build Software. MIT Sloan Management Review, Winter Gartner Symposium ITexpo 2000, October 2000 M. A. Cusumano et al. Microsoft Secrets. HarperCollins Publishers, ISBN Uddybning af forløbsmodellen Projektetableringsfasen Projektetableringsfasen skal skabe en god platform for projektet i form af: - en første vision om anvendelsen af Internettet og et billede af værdien heraf - en liste over spørgsmål og usikkerheder, som især ledelsen har - en forankring af hele projektet og beslutningstagernes engagement.. Dette vil vi, men vi skal se hvordan og hvor meget - de involverede afdelingers forpligtende tilsagn om at være med - også til at foretage de fornødne ændringer af arbejdsprocesser og driftsorganisation En af de klassiske fejl som begås i denne fase, er at man begynder at designe løsninger eller beslutter at iværksætte en første delløsning for at komme i gang på et tilsyneladende oplagt område. Et output af fasen er en vision og en formulering af den opgave, som skal løses i den næste fase - konceptudviklingsfasen. Et andet resultat er den etablerede projektorganisation til næste fase samt paratheden i hele organisationen. 7

8 Konceptfasen Konceptet er landkortet over løsningens funktionsmoduler og features, samt dens grænseflader til andre systemer. Det er beskrivelsen af de bærende ideer, af særpræg og af kravene til brugernes oplevelser og af nemheden ved deres brug af af løsningerne. Men fremfor alt er konceptet det arkitektoniske arrangement af systemmoduler - det vil sige afgrænsningen af moduler og den indbyrdes ordning af dem. Man vil opleve at konceptfasen udvider det scope, man oprindeligt havde tænkt sig for løsningen. Det er netop meningen med konceptfasen. Den skal inspirere, men ideerne skal også prioriteres - i grundfunktioner, værdifulde funktioner og features hhv. "nice-to-have" og "luksus" features. Det er også vigtigt at konceptet indeholder alternativer, fordi valg først kan træffes senere i forløbet. Konceptet må afprøves på udvalgte brugere, som kan forstå løsningen i dens skitseform og som er parat til at levere et kritisk, konstruktivt modspil. Det er tillige helt væsentligt at ledelsen ser web fremtiden, dens muligheder og dens konsekvenser for at kunne træffe beslutning om ambition og udviklingstakt. Det klares ikke ved forelæggelse på styregruppemøder eller til slut. Ledelsen må være engageret i konceptarbejdet. Planlægning af udviklingen Tilrettelægning af udviklingsforløbet består i at vælge taktik ved udvikling og ibrugtagning - prioritering, rækkefølge og tidsterminer for modulerne, men også overveje alternative rækkefølger. En vigtig del er tilrettelægningen af brugertest - på dette trin test typerne, deres placering i forløbet, samt kriterierne for organisering af testgrupper. Prioriteringskriterierne kan være: - brugsværdi for kunderne, brugerne - nyheds-/synlighedsværdi - konkurrencevirkning, konkurrencemæssig nødvendighed - nemt/svært hhv. hurtigt/langvarigt at iværksætte - nødvendigt udfra systemlogik - økonomisk overkommelighed - ressourcemæssig overkommelighed - sikkert/usikkert at gennemføre Til gennemførelsesplanen hører også en vurdering af risici og hvordan man kan imødekomme dem: - det tværfaglige og tværorganisatoriske team - nye kompetencer til projektarbejdet - det uklare scope - styring af forventninger og ideer - styring af ændringer til konceptet og udviklingsplanen - tempo - forandringer i driftsprocesser, driftsorganisation og driftskompetencer - beslutningsprocessen - styregruppe med alle berørte funktioner Udviklingen Som illustreret i forløbsfiguren er udviklingsfasen et (langvarigt) forløb med etapevis udvikling, test, idriftsættelse af moduler - og sideløbende revision af konceptbilledet og udviklingsplanen. 8

9 Nogle klassiske forløbsmodeller for software- og systemprojekter version 6 Stage-gate modellen - sekventielle faser hvor produktet udvikles fra skitse til endelig løsning. Mellem faserne er der beslutningspunkter, hvor ledelsen beslutter næste fase Vandfaldsmodellen - den sekventielle proces, som vedligeholder dokumentationen gennem hele projektet. Produktet fastlåses tidligt i en grund-/kravspecifikation. Langt forløb før produktet kan prøves af brugere Rapid-prototyping - tidlig udvikling af en éngangsprototype som bidrager til at identificere brugernes behov og reaktion før den egentlige udvikling iværksættes Spiralmodellen - udvikling af en række prototyper, med henblik på at identificere og reducere risici. Tidlige prøvninger men ingen anvisning på det fleksible produkt 9

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA 10 gode råd af konsulent Morten Korsaa, DELTA Vælg den rette model SKI rammekontrakten giver mulighed for at bruge to udviklingsmodeller den klassiske og den nye. Dit valg er afgørende for succes. Den

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur

Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur Bilag 5 Punkt 13 Projektbeskrivelse Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur Sammenfatning Projektets første fase skal afdække grundlaget for og stille forslag til den efterfølgende

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

PROOF OF CONCEPT. Metode til konceptudvikling og proof of concept

PROOF OF CONCEPT. Metode til konceptudvikling og proof of concept PROOF OF CONCEPT Metode til konceptudvikling og proof of concept Introduktion Metoden for proof of concept er et generisk redskab, som kan bruges som en integreret del af en virksomheds produktudvikling.

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN Denne udviklingsplan løber fra oktober 2015 til oktober 2017. Udviklingsplanen er udtryk for de vigtigste

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017 Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0 Maj 2017 Indhold Indhold... 2 Introduktion til retningslinjerne... 3 Hvilke projekter skal have foretaget arkitektur-reviews?... 3 Tre trin for arkitekturreviews...

Læs mere

Referat fra styregruppemøde 6

Referat fra styregruppemøde 6 Projekt Den administrative forandringsproces Emne Styregruppemøde Dato og sted Aarhus Universitet, bygning 1430 lokale 231 Tidspunkt Onsdag den 5. november 2008, kl. 10.00 til 12.00 Møde nr. 6 Referent

Læs mere

Hvornår i udviklingsforløbet laves papirprototyper?

Hvornår i udviklingsforløbet laves papirprototyper? Papirprototyper Af Julia Gardner, UNI-C Papirprototyper er et billigt og ekstremt nemt redskab til at få præcist feedback fra kommende brugere uden at skrive en eneste kodelinje. De sætter fokus på brugernes

Læs mere

Afrapportering af. Evaluering af indsats for borgere med erhvervet hjerneskade i Tønder Kommune. Tønder Kommune 02.06.2015

Afrapportering af. Evaluering af indsats for borgere med erhvervet hjerneskade i Tønder Kommune. Tønder Kommune 02.06.2015 Afrapportering af Evaluering af indsats for borgere med erhvervet hjerneskade i Tønder Kommune Tønder Kommune 02.06.2015 1 Disponering Præsentation og disponering Generelt om evalueringsprojektet Interessante

Læs mere

Strategiimplementering denne gang skal det lykkes!

Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Den systemiske projektleder

Den systemiske projektleder Den systemiske projektleder Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver? Oplever du, at det er svært at nå i mål til tiden og inden for budgettet? Og er det vanskeligt

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Varighed 1/2-1 time afhængig af den specifikke opgave ekskl. forberedelse og afrapportering.

Varighed 1/2-1 time afhængig af den specifikke opgave ekskl. forberedelse og afrapportering. Shadowing Designerne observerer real life situationer gennem et stykke tid for at få indsigt i brugeroplevelsen på biblioteket ( Discover ). Herunder forstå, hvordan brugerne reagerer i en given kontekst.

Læs mere

CSC Innovation Consulting. - Inspiration til innovative løsninger

CSC Innovation Consulting. - Inspiration til innovative løsninger : CSC Innovation Consulting - Inspiration til innovative løsninger INNOVATION Praktisk innovation skal være er et centralt element i vores samarbejde med kunder. Vores metode Vi baserer vores metode på

Læs mere

I samarbejde med: Mulighed for certificering som projektleder og ECTS-point. Unikt koncept kombinerer e-læring med praktisk træning

I samarbejde med: Mulighed for certificering som projektleder og ECTS-point. Unikt koncept kombinerer e-læring med praktisk træning I samarbejde med: Det intensive projektlederforløb med blended learning Teknologisk Institut Taastrup Mulighed for certificering som projektleder og ECTS-point Unikt koncept kombinerer e-læring med praktisk

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Hvorfor er det så svært og hvad skal jeg kunne som projektleder?

Hvorfor er det så svært og hvad skal jeg kunne som projektleder? YOUNG CREW NORD 16. April 2008 Hvorfor er det så svært og hvad skal jeg kunne som projektleder? Lektor Pernille Kræmmergaard, ph.d. Handelshøjskolen i Aarhus pkj@asb.dk pkj@asb.dk www.asb.dk/staff/pkj

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ledelse. Kædechefuddannelsen

Ledelse. Kædechefuddannelsen Ledelse Organisa tion Økonomi Kommunikation Kædechefuddannelsen For kædechefer i frivillige kæder På denne uddannelse udvikles og dyrkes kædechefens viden og færdigheder, så denne har de optimale forudsætninger

Læs mere

Fleksibilitet og Sikkerhed

Fleksibilitet og Sikkerhed Fleksibilitet og Sikkerhed WPS - Web Publishing System er den perfekte marketings- og Kommunikationsplatform, idet systemet får det optimale ud af det hurtigste og mest dynamiske medie i dag - Internettet.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

UNDERSØGELSE af RISK MANAGEMENT blandt danske virksomheder 2006/7

UNDERSØGELSE af RISK MANAGEMENT blandt danske virksomheder 2006/7 UNDERSØGELSE af RISK MANAGEMENT blandt danske virksomheder 2006/7 Baggrund: Risk Management (RM) er i dag et væsentligt fundament for at kunne håndtere store og komplekse projekter - herunder at kunne

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Intelligent brugerinvolvering. Udvikling af en model til berigelse af afleveringsøjeblikket. Projekt støttet af DDB-puljen 2014

Intelligent brugerinvolvering. Udvikling af en model til berigelse af afleveringsøjeblikket. Projekt støttet af DDB-puljen 2014 Intelligent brugerinvolvering Udvikling af en model til berigelse af afleveringsøjeblikket Projekt støttet af DDB-puljen 2014 Silkeborg Bibliotek November 2014 Indhold Historik... 2 Arbejdsgruppen... 2

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere