VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune"

Transkript

1 VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1

2 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Værdier og pejlemærker for god ledelse Ledelsesniveauer i organisationen Direktionens formelle rolle...4 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Personaleforhold Faglighed Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kommunaldirektørens rolle Centerchefens formelle rolle...5 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Den decentrale leders formelle rolle...6 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Team- og afdelingsledernes formelle rolle...7 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune...8 Strategi og styring Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer Økonomisk forståelse Skabe ledelsesrum Politisk tæft Kommunikation Faglig indsigt Trivsel, udvikling og relationer

3 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar Formålet med dette notat er at skabe klarhed over de forventninger, rettigheder og pligter, som er knyttet til de enkelte ledelsesroller i Vallensbæk Kommune. Udgangspunktet er, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes. Opgaven er derfor ikke den samme på direktør- og institutionsniveau. Når der bliver tydelighed omkring roller og ansvar, bliver det også lettere for den enkelte leder at påtage sig og løse ledelsesopgaven. Udover en præcisering af de forskellige ledelsesroller i organisationen omfatter notatet en kobling til kommunens ledelsesværdier omkring god ledelse fra 2010 samt en beskrivelse af de forskellige færdigheder og kompetencer, som er knyttet til de forskellige roller. Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Vallensbæk Kommune er en decentralt orienteret organisation, hvilket betyder, at beslutningskompetencen er placeret så tæt på brugerne/borgeren, som det er fagligt og organisatorisk muligt. Ledelsen har fokus på brugernes oplevelse af kommunens arbejde og anvendelse af ressourcer. Vallensbæk Kommune er en nærværs-organisation præget af dialog og relationer, hvor lederne har fokus på dialog og velfungerende relationer både intern og eksternt. Lederne indgår i samspil med hinanden på tværs af organisationen og er gensidigt afhængige af hinandens arbejde. Ledere i Vallensbæk skal arbejde for og leve op til de overordnede visioner, værdier og mål, som er formuleret for organisationen. Ledere skal have fokus på at lykkedes på tværs af organisationen, og lederne skal derfor fokusere på at være del af et den samme virksomhed. Helheden kommer før hensynet til den enkelte. Ledere har ret og pligt til at tage og bruge sit ledelsesrum. Ledere er ansvarlige og loyale overfor ledelsesmæssige beslutninger, men samtidig kritiske og udfordrende i forhold til vanetænkning. Ledere skal formå at være rollemodeller både fagligt, psykologisk og socialt. Ledere skal være loyale og dygtige til at levere de ting, som bestilles politisk, og dygtige til at vedligeholde og udvikle organisationen. Ledelsen har fokus på borgeroplevet service og kvalitet. Værdier og pejlemærker for god ledelse Kommunalbestyrelsen godkendte i 2010 en række fælles værdier og pejlemærker for god ledelse. Disse værdier - der understøtter organisationens grundtanker om nærvær og sammenhængskraft - er fortsat med til at synliggøre forventningerne til lederne og danner grundlag for kommunens lederudvikling. 1. Vi tænker i helheder Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk Kommune: arbejder loyalt for at nå overordnede mål tænker helhedsorienteret og ser organisationen som én enhed vil samarbejde bredt afsøger, inddrager og udnytter den viden, der er til stede i omverdenen 2. Vi sikrer kvalitet Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er engageret og effektiv sikrer høj faglighed blandt mine medarbejdere skaber resultater med hjerte og hjerne har fokus på opfølgning og effekt anvender organisationens ressourcer optimalt 3. Vi skaber udvikling Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er ansvarlig for at der sættes mål, rammer og retning opsøger viden og er visionær udfordrer vante tankegange udvikler mine medarbejdere og min egen ledelse 4. Vi skaber arbejdsglæde Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: motiverer og skaber mening giver og tager ansvar kommunikerer, lytter og inviterer til dialog udviser tillid, respekt og troværdighed udøver professionel personaleledelse Ledelsesniveauer i organisationen Organisationen består af følgende ledelseslag, hvortil der er knyttet forskellige opgaver, roller og ansvar. Niveau 1 ledere - direktører Niveau 2 ledere - Centerchefer Niveau 3 ledere - institutionsledere og lign Niveau 4 ledere - teamledere og afdelingsledere I forbindelse med niveau 4 ledere skelnes der mellem roller og funktioner. Eksempelvis er souschefer og projektledere at betragte som funktioner, mens teamleder og afdelingsleder er en lederrolle, hvor der er uddelegeret et personaleansvar (ansættelse af medarbejdere, afholdelse af MUS, indstilling til kompetenceudvikling samt sanktionering). På niveau 4 skelnes der mellem teamleder og afdelingsleder. En teamleder er ansvarlig for daglig ledelse og har personaleledelse over medarbejdere (dvs. holder MUS-samtaler og kan indstille til kompetenceudvikling). En teamleder kan ikke ansætte uden leders godkendelse. En afdelingsleder er leder af et bredt fagområde, kan være leder af flere teams og dermed både have personaleledelse af teamledere og medarbejdere. En afdelingsleder har ofte en form for økonomisk ansvar. Under niveau 4 ledere findes rollen som teamkoordinator, som har et fagligt ansvar og ansvar for daglig opgavetilrettelæggelse og koordinering, men som ikke har personaleledelse af medarbejdere. Teamkoordinatoren har derfor ikke en ledelsesfunktion, og rollen er på medarbejderniveau. 3

4 Direktionens formelle ledelsesrolle Direktionen er en enhedsdirektion, som arbejder på tværs af centre og struktur og sikrer sammenhængskraft gennem en tværgående og helhedsorienteret ledelse af organisationen. Direktionen udvikler den tværgående enhedsledelse i et tæt samspil med borgmesteren og den politiske organisation. Den enkelte direktør er personaleleder for en gruppe af centerchefer, men har et fælles ansvar og kan derfor udøve ledelse på tværs af linjen. Den enkelte direktør driver på direktionens vegne tværgående projekter i kommunen og står i spidsen for organisationens strategiske udvikling. Den enkelte direktør skal kende sine ansvarsområder og til områdets faglighed og skal kunne spare med sine centerchefer. Politisk betjening Direktionen er ansvarlig for strategisk og politisk rådgivning til KB samt koordinering og betjening af udvalgsformænd. Direktionen er i dialog med det politiske system og understøtter de politiske løsninger. Direktionen er ansvarlig for, at KB og udvalgsformænd understøttes og rådgives af rette niveau. Direktionen understøtter centercheferne ift. deres faglige dialog med politikerne for at sikre, at alle nødvendige og tilgængelige oplysninger er præsenteret for udvalget inden beslutningsfasen. Direktionen er ansvarlig for koordinering på tværs af centre i forhold til fælles dagsordener. Direktionen tydeliggør sammenhængen mellem de konkrete sager og overordnede politikker. Direktionen understøtter udvikling i det politiske system. Politiske mål Direktionen er ansvarlig for, at der opstilles politiske mål, at de omsættes og at der følges op på dem ud fra en helhedstanke. Strategier og administrative mål Direktionen skal arbejde på visionsniveau og i samarbejde med centercheferne sætte retning for, hvor organisationen skal hen. Direktionen er ansvarlig for formulering, formidling og opfølgning på overordnede strategier og organisatoriske mål, der understøtter kommunens politikker. Direktionen trækker sammen med centercheferne organisationen i den retning, der er valgt af Kommunalbestyrelsen. Direktionen skal styre og prioritere og arbejde på tværs. Direktionen er ansvarlig for løbende udvikling af styringsværktøjer. Udvikling og organisation Direktionen er ansvarlig for den overordnede og tværgående udvikling af kommunen. Direktionen fører tilsyn med organisationen, udfordrer centercheferne på deres områder og understøtter dem i at finde løsninger. Direktionen sikrer koordination på tværs af centrene. Direktionen sikrer og understøtter generel ledelsesmæssig udvikling. Direktionen har ansvaret for at tænke på helheden, og for at der samarbejdes på tværs. Direktionen skal udfordre den måde, der arbejdes på, og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Direktionen er ansvarlig for den overordnede budgetlægning og økonomistyring og løbende udvikling af budgetprocedure og økonomistyring. Direktionen er ansvarlig for den overordnede prioritering af organisationens ressourcer og skal sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. Personaleforhold Direktionen er ansvarlig for udarbejdelse og overholdelse af kommunens overordnede personale politikker. Direktionen er personaleledere for centercheferne og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om centerchefens ansvarsområdes drift og udvikling af driftssikkerhed, udvikling, ledelse. Direktionen skal sikre en koordinering af initiativer på tværs af organisationen, så der opleves en sammenhængende indsats og organisation. Direktionen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for centercheferne. Direktionen afholder LUS samt evt. sygesamtaler med centercheferne. Faglighed Direktionen har fokus på ledelse og har god indsigt i ledelsesopgaven og områdernes faglighed. Direktionen har ansvaret for den løbende sparring og dialog om fagområdernes drift og udvikling, hvor direktørerne især skal udfordres på helhedssyn, tværgående indsatser og bevidsthed om politiske ønsker og mål, samt koordinering af deres initiativer med den øvrige direktion. Sikkerhed/beredskab Direktionen er ansvarlig for den overordnede sikkerhed/ beredskab. Arbejdsmiljø Direktionen er ansvarlig for den overordnede arbejdsmiljøindsats. Direktionen har det overordnede ansvar for samarbejdet i MED-systemet og for at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Kommunaldirektørens rolle Kommunaldirektøren er den øverste ansvarlige for den samlede kommunale organisation og har til opgave at sikre et godt samspil mellem kommunalbestyrelse og den administrative organisation. Kommunaldirektøren står i spidsen for den overordnede strategiske og ledelsesmæssige udvikling for hele kommunen - sammen med politikere, direktion, chefer, ledere og eksterne samarbejdspartnere. Kommunaldirektøren er endvidere øverste ansvarlige for den kommunale økonomi og leder i det daglige samarbejde i direktionen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen lykkes på tværs af organisationen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen samlet set arbejder ud fra et helhedsperspektiv - og til gavn for den samlede organisation. Kommunaldirektøren afholder LUS-samtaler med de øvrige direktører. 4

5 Centerchefens formelle rolle Politisk betjening Centercheferne har en central rolle i forhold til serviceringen af politikere og fagudvalg. Centerchefen understøtter den politiske proces ved at stille sin faglige viden til rådighed for udvalgene i beslutningsprocessen og på udvalgsmøder. Centerchefen sparrer med udvalget og udvalgsformænd som leverandør af faglig viden. Centerchefen skal kunne overskue eventuelle konsekvenser af udvalgets beslutninger. Centerchefen er ansvarlig for udarbejdelse af dagsordenspunkter til de politiske udvalg på eget fagområde, herunder for fagligheden. Centerchefen har sammen med direktøren kontakten til udvalgsformanden ifm. udarbejdelse af dagsordener. Politiske mål Centerchefen er ansvarlig for udmøntningen af politiske beslutninger, der vedrører hele deres ansvarsområde. Centerchefen skal fastholde de decentrale ledere på de politiske beslutninger og målsætninger, mens det er institutionslederens ansvar at nå målene. Strategier og administrative mål Centerchefen bidrager til formulering af overordnede strategier og administrative mål og er ansvarlige for opfølgning, formidling og implementering af de administrative strategier og mål. Udvikling og organisation Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og udvikling i fagområdet. Centerchefen arbejder på tværs uanset tilknytningen til centrets fagområde. Centerchefen skal informere og koordinere på tværs af øvrige centre om alle forhold, som påvirker ud over eget fagområde. Centerchefen skal sikre, at der er en tværgående dialog, og at der samarbejdes på tværs af organisationen både internt i centret og eksternt med øvrige centre. Centerchefen skal udfordre arbejdskulturen og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Centerchefen har beslutnings- og disponeringskompetence for alle økonomiske forhold, der vedrører selve centeret og er dermed ansvarlige for økonomiske beslutninger i centret. Centerchefen skal sikre, at centrets anvendelse af midler er i overensstemmelse med de overordnede politiske og administrative mål og skal sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. Centerchefen er ansvarlig for det samlede budget, der årligt tildeles centret. Centerchefen er ansvarlig for at centret opfylder kasse- og regnskabsregulativet (økonomiregulativet). Faglighed og drift Centerchefen er ansvarlig for stabil, lovlig og sikker drift i centret inden for de opstillede drifts- og servicemål på området. Centerchefen har det overordnede ansvar for den tværgående prioritering indenfor eget fagområde. Centerchefen har fokus på at finde løsninger på eget fagområde, men med blik for helheden og for at den samlede organisation lykkes på tværs. Centerchefen er ansvarlig for drift og udvikling på tværs af decentrale enheder og er derfor ansvarlig for at drøfte med den enkelte decentrale leder, hvad der skal prioriteres. Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og ressourceanvendelse indenfor centret og har beslutningskompetencen for alle faglige forhold, der vedrører selve centeret på lige fod med decentrale ledere. Centerchefen er ansvarlig for, at der sker en løbende kvalitetsudvikling og innovation af centrets faglighed. Centerchefen skal sørge for, at der er fokus på den borgeroplevede kvalitet og hastighed i opgaveløsningen og skal løbende anvende metoder til at evaluere på denne. Centerchefen er sammen med kommunens ejendomsansvarlige ansvarlig for centrets bygninger og fysiske rammer. Personaleforhold Centerchefen er ansvarlig for formidling af og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Centerchefen er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og for beslutninger, der vedrører de ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Centerchefen er personaleleder for de decentrale ledere og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om virksomhedens drift og udvikling. Centerchefen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for alle ledere og medarbejdere med direkte reference til centerchefen. Centerchefen skal afholde MUS og LUS samt evt. sygesamtaler med ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Sikkerhed/beredskab Centerchefen er ansvarlig for planlægning og overholdelse af de overordnede sikkerhedsregler i centret samt beredskabet. Arbejdsmiljø Centerchefen er ansvarlige for den overordnede trivsel i centret samt det samlede arbejdsmiljøarbejde, herunder gennemførelse af APV. Centerchefen har ansvaret for samarbejdet mellem centrets ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og skal sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Centerchefen skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 5

6 Den decentrale leders formelle rolle Politisk betjening Den decentrale leder er ansvarlig for servicering af institutionens bestyrelse. Lederen stiller sin faglige viden til rådighed og sørger for faglig viden og sparring. Politiske mål Den decentrale leder skal omsætte de politiske mål og faglige anbefalinger i enhedens konkrete opgaver og daglige drift. Strategier og administrative mål Den decentrale leder er ansvarlig for opfyldelsen af drifts-, service- og udviklingsmål, der vedrører enheden - og skal samtidig sikre balance mellem drift og udvikling. Den decentrale leder er ansvarlig for at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylde organisationens strategier og mål. Den decentrale leder er ansvarlig for at udvikle lokale strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. Den decentrale leder skal følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Den decentrale leder er ansvarlig for den overordnede udvikling i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Den decentrale leder skal arbejde for at sikre, at organisationen lykkes på tværs, og at institutionen opleves som en del af en større organisation. Den decentrale leder skal være rollemodel og arbejde på at få medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og være loyale overfor arbejdspladsen. Den decentrale leder skal udfordre den måde, der arbejdes på og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Den decentrale leder er ansvarlig for institutionens samlede budget og for alle økonomiske forhold, der vedrører enheden. Den decentrale leder skal prioritere og disponere over institutionens økonomiske rammer og sikre optimal ressourceudnyttelse. Den decentrale leder har pligt til at gå i dialog om sit budget både op og ned i organisationen. Den decentrale leder skal sikre, at alle budgetforslag er afstemt med enhedens bestyrelse, ledelsen og organisationens overordnede politiske og administrative mål. Den decentrale leder er ansvarlig for, at institutionen opfylder kasse og regnskabsregulativet(økonomiregulativet). Faglighed og drift Den decentrale leder er ansvarlig for alle faglige beslutninger i institutionen og skal sikre og udvikle den faglige kvalitet og service i enheden. Den decentrale leder er ansvarlig for driften af sin institution og for at levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål som defineres. Den decentrale leder er ansvarlig for at leve op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører institutionen og driften af institutionen. Den decentrale leder er i direkte dialog med sine brugere og er ambassadør for Vallensbæk Kommune i forhold til kommunens borgere og virksomheder. Personaleforhold Den decentrale leder er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Den decentrale leder er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører institutionens ledere og medarbejdere. Den decentrale leder kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Den decentrale leder skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med alle enhedens medarbejdere. Den decentrale leder har ansvaret for den løbende sparring og dialog om institutionens drift og udvikling. Sikkerhed/beredskab Den decentrale leder er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Den decentrale leder er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden, herunder gennemførelse af APV. Den decentrale leder har ansvaret for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og for at sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Den decentrale leder skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 6

7 Team- og afdelingsleders formelle rolle Politisk betjening Teamlederen/afdelingslederen skal stille sin faglige viden til rådighed ifm. evt. politisk betjening og bidrage med faglig viden. Politiske mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at omsætte politiske mål og anbefalinger til konkrete opgaver og daglige drift i enheden. Strategier og administrative mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til opfyldelsen af enhedens mål og bidrage til balancen mellem drift og udvikling. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for enheden og derigennem bidrage til opfyldelsen af organisationens strategier og mål. Teamlederen/afdelingslederen skal følge op og evaluere på lokale initiativer og sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Teamlederen/afdelingslederen skal arbejde for, at organisationen lykkes på tværs. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for udviklingen i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Teamlederen/afdelingslederen skal være rollemodel og arbejde for, at medarbejderne forstår deres rolle i organisationen og er loyale. Teamlederen/afdelingslederen skal udfordre og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Personaleforhold Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for de personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen kan i samarbejde med nærmeste leder indstille til ansættelse, afskedigelse og forhandling af løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med enhedens medarbejdere. Sikkerhed/beredskab Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til et godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Teamlederen/afdelingslederen skal understøtte, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. Økonomi Teamlederen/afdelingslederen skal kunne disponere indenfor en given budgetramme og sikre optimal ressourceudnyttelse af enhedens ressourcer. Teamlederen/afdelingslederen har pligt til at gå i dialog om brugen af ressourcer både op og ned i organisationen. Faglighed og drift Teamlederen/afdelingslederen skal udvikle den faglige kvalitet og service i enheden via sin egen fag-faglighed. Teamlederen/afdelingslederen skal levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål, som er defineret. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for, at der leves op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører enheden. VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER 7

8 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan omsætte politiske visioner og politikker til konkrete strategier og mål. 9 Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt og acceptere, at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv. 9 Kan formulere overordnede visioner for organisationen samt organisatoriske værdier, strategier og mål. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer som et strategisk værktøj til at nå de overordnede mål på tværs i organisationen. 9 Kan bevare overblikket i en kompleks og omskiftelig verden. 9 Kan prioritere i og på tværs af organisationen og balancere mellem drift og udvikling. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer og understøtte institutionernes anvendelse af dem i praksis. 9 Kan arbejde med strategiudvikling og udvikle strategier i samspil med direktionen. 9 Kan forstå politikker, tolke og oversætte strategier og mål til egen del af organisationen og omsætte til mål og strategier på eget område. 9 Kan foretage en tværgående prioritering på tværs af eget område og balancere drift og udvikling. 9 Kan forstå forskellige styringsværktøjer og kan anvende dem i praksis. 9 Kan forstå og oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan udvikle egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan arbejde med en langsigtet tidshorisont inden for et afgrænset fagligt fokusområde. 9 Kan bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan bidrage til udvikling af egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan fastholde fokus på igangsatte initiativer og følge dem til dørs. 8

9 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 2 Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer, strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har en koncerntankegang og kan sikre helhedstænkning, samarbejde og prioritering på tværs af organisationen. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger efterleve organisationens værdier. 9 Kan mediere, skabe politisk og organisatorisk sammenhæng og udfordre såvel organisation som den politiske ledelse loyalt og kompetent. 9 Kan navigere sikkert i komplekse sammenhænge og sikre hensynet til helheden. 9 Kan sikre, at organisationen som helhed lykkes på tværs og få lederne til at se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Er proces og resultatorienteret med et udtalt organisatorisk helhedsperspektiv og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få ledere og medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for, at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt og formår at skifte retning, når det kræves. 9 Kan træffe beslutninger om forandringer, gennemføre dem gennem andre og gøre dem meningsfulde for hele organisationen. 9 Kan understøtte og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan sikre en hensigtsmæssig balance mellem innovation, risikovillighed og sikker drift. 9 Kan lede og styre komplekse tværgående processer med fokus på både proces og resultat og lykkes med det. 9 Kan gennemføre forandringer på eget område igennem ledere og medarbejdere og gøre det meningsfyldt for ledere og medarbejdere i centret. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan gennemføre forandringer og sikre omstillingsparathed i egen institution og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan bidrage til gennemførelse af forandringer og sikre omstillingsparathed og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9

10 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 3 Økonomisk forståelse Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan forstå de overordnede økonomiske vilkår og kan skabe rammer for kommunens økonomi. 9 Kan træffe beslutning om overordnede økonomiske styringsparadigmer og sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. 9 Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer. 9 Kan fastsætte den strategi, der skal anvendes ift. økonomistyringen, samt de styringsværktøjer. der skal anvendes i økonomistyringen, herunder opfølgning. 9 Kan styre centrets økonomi og forstå centrets økonomiske rammer. 9 Kan understøtte den enkelte institutions økonomistyring gennem inspiration, kontrol og opfølgning og gå i dialog omkring institutionens økonomi. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer, skabe overblik og arbejde med sammenhængen mellem økonomi og strategi. 9 Kan forstå sammenhængen mellem beslutninger og ressourceforbrug. 9 Kan foretage en tværgående prioritering af ressourcer på tværs af eget område og sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. 9 Kan styre institutionens økonomi og disponere og se muligheder indenfor de økonomiske rammer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse i institutionen. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi og hente hjælp og inspiration i hele organisationen. 9 Kan udvise ansvarlig i forhold til brug af arbejdspladsens (kommunens) ressourcer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse på arbejdspladsen. 9 Kan forstå økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi. 10

11 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 4 Skabe ledelsesrum Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum både ift. den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan sikre balance mellem rådgivning af den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan afklare og udfylde den enkelte direktørs ledelsesrum ift. den samlede direktion. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kunne skabe legitimitet omkring sin egen ledelsesrolle samt om sine lederes ledelsesrum uden at have høj fag-faglige viden. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan rumme og udfylde, at direktionen har et fælles ledelsesrum. 9 Kan understøtte at centercheferne lykkes med at skabe deres ledelsesrum. 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum ift. institutionens bestyrelse indenfor de gældende rammer. 9 Kan indgå i og lede som del af et ledelsesteam via medledelse. 9 Kan navigere i kaos og inkonsistente styresystemer. 11

12 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 5 Politisk tæft Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer og omsætte det til konkrete organisatoriske tiltag. 9 Kan inspirere, udfordre og rådgive politikere og bidrage til at finde politiske løsninger. 9 Kan opbygge og bruge uformelle netværk samt bygge professionelle relationer til omverdenen 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan agere aktivt i et samspil med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet. 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt - uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer. 9 Kan facilitere og kvalitetssikre produktion af politiske beslutningsgrundlag og kan med politisk forståelse stille faglig viden og fakta til rådighed for politikerne. 9 Kan overskue konsekvenser af politiske beslutninger og være konstruktiv i dialogen med politiske niveau i forhold til at finde faglige løsninger 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Har politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan ift. til sin bestyrelse: Forstå og understøtte bestyrelsens rolle. 9 Har en vis politisk indsigt og forståelse og gennemføre politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer. 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan håndtere modsætninger og krydspres mellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan koordinere produktion af politiske beslutningsgrundlag og sikre sammenhæng på tværs af organisationen og de poliske udvalg. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Håndtere en uenig bestyrelse. 9 rumme evt. manglende faglig rationalitet i bestyrelsens beslutninger. 9 Kan skabe ro i organisationen og adskille politik og drift. 12

13 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 6 Kommunikation Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Er en god kommunikator og kan kommunikere klare budskaber og forstå at bruge kommunikation som værktøj. 9 Kan oversætte politiske budskaber til strategiske og organisatoriske værdier og mål og vice versa. 9 Kan gøre politiske og organisatoriske beslutninger meningsfulde for alle i organisationen. 9 Kan sikre dialog og efterspørger viden fra organisationen. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for ledere og medarbejderne i centret. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til ledere og medarbejdere. 9 Kan omsætte strategiske og organisatoriske mål og værdier til administrative strategier, mål og indsatser. Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan sikre strukturer, der understøtter god kommunikation i hele organisationen. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og indgå og skabe netværk og samarbejdsrelationer. 9 Kan sikre balance mellem, hvad der skal håndteres politisk og administrativt. 9 Kan håndtere den overordnede og tværgående pressehåndtering. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og skabe nye samarbejdsrelationer, netværk med forskellige samarbejdspartnere og omsætte det til gavn for organisationen og brugerne. 9 Kan arbejde på at forhindre, at der opstår støj og politisk skadelige enkeltsager og sikre, at det der laves kan tåle en forside. 9 Kan varetage den administrative håndtering af pressen indenfor eget fagområde og gøre sig klart, om man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. Kan stå inde for det man laver og sikre sig at det kan tåle en forside. 9 Kan forstå egen rolle ift. pressen. og gøre sig klart om, man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. 9 Kan stå inde for det, man laver. 13

14 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 7 Faglig indsigt Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har nogen faglig indsigt, men baserer primært på ledelse som faglighed. 9 Kan sikre sammenhæng mellem politik og faglighed og mellem politik og implementering. 9 Kan via sin faglige indsigt rådgive i en politisk kontekst ift. bl.a. lovlighed og mulige løsninger. 9 Har viden om myndighedsgrundlaget. 9 Har bred fag-faglig indsigt, men baserer sig i højere grad på ledelse som faglighed. 9 Kan se politiske og faglige muligheder i sager og beslutninger. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af organisation og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af institution og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 8 Trivsel, udvikling og relationer Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan motivere sine ledere, så de opnår høj arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledere og medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledernes udvikling. 9 Kan motivere, engagere, give. 9 Feedback samt udvikle ledere. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan via egen rolle bidrage arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 14

15 15

16 16 Vallensbæk Kommune Vallensbæk Stationstorv Vallensbæk Strand

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 2013 Ledelse i LW/BBE Oktober -2013 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 s Ledelsesgrundlag... 4 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 5 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Personalepolitik i nærværsorganisationen

Personalepolitik i nærværsorganisationen Personalepolitik i nærværsorganisationen 1 Indhold Vi vil...3 Med nærvær mener vi...4 Med dialog mener vi...4 Med tillid mener vi...5 Fase 1: Når du bliver ansat...6 Fase 2: Når du er ansat...6 Fase 3:

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune.

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. LEDELSESGRUNDLAG Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. Ledelse i Høje-Taastrup Kommune hviler på kommunens fire værdier: Helhed Ledere i Høje-Taastrup

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland Ledelse i Region Midtjylland Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet Region Midtjylland September 2013 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...4

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3. Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4. De ydre rammer for ledelse...4

Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3. Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4. De ydre rammer for ledelse...4 Ledelsesgrundlag Indhold Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3 Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4 De ydre rammer for ledelse...4 De indre rammer for ledelse...5 Ledelsesorganisationen er

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Leder af Center for Læring og Trivsel. Job- og Kravprofil

Leder af Center for Læring og Trivsel. Job- og Kravprofil Leder af Center for Læring og Trivsel Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 3 Tidsplan... 3 Nordfyns Kommune... 4 Ledelsesopgaven... 6 Lederprofil... 7 Ansættelsesvilkår... 7

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Notat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere

Notat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Notat Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Overordnede forventninger Lederen skal se sig selv som en del af en helhed, der omfatter det lokale område, og hele Århus Kommune. Lederrollen tager

Læs mere

Ældrecenterlederen refererer til Centerchefen for Pleje og Omsorg.

Ældrecenterlederen refererer til Centerchefen for Pleje og Omsorg. 1 - Funktionsbeskrivelse Center Pleje og Omsorg for Ældrecenterleder Funktionsbeskrivelse Funktion Nærmeste overordnede Linjefunktion Ansvarsområde Ældrecenterleder Ældrecenterlederen refererer til Centerchefen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Inspiration til samtalen

Inspiration til samtalen Inspiration til samtalen MUS 2015 Dette materiale er inspiration til MUS-samtalen mellem medarbejder og chef. Følgende indgår i materialet: Samtalen Inspirationsspørgsmål Kompetencehjulet KL's otte kompetencer

Læs mere