VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune"

Transkript

1 VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1

2 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Værdier og pejlemærker for god ledelse Ledelsesniveauer i organisationen Direktionens formelle rolle...4 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Personaleforhold Faglighed Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kommunaldirektørens rolle Centerchefens formelle rolle...5 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Den decentrale leders formelle rolle...6 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Team- og afdelingsledernes formelle rolle...7 Politisk betjening Politiske mål Strategier og administrative mål Udvikling og organisation Økonomi Faglighed og drift Personaleforhold Sikkerhed/beredskab Arbejdsmiljø Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune...8 Strategi og styring Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer Økonomisk forståelse Skabe ledelsesrum Politisk tæft Kommunikation Faglig indsigt Trivsel, udvikling og relationer

3 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar Formålet med dette notat er at skabe klarhed over de forventninger, rettigheder og pligter, som er knyttet til de enkelte ledelsesroller i Vallensbæk Kommune. Udgangspunktet er, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes. Opgaven er derfor ikke den samme på direktør- og institutionsniveau. Når der bliver tydelighed omkring roller og ansvar, bliver det også lettere for den enkelte leder at påtage sig og løse ledelsesopgaven. Udover en præcisering af de forskellige ledelsesroller i organisationen omfatter notatet en kobling til kommunens ledelsesværdier omkring god ledelse fra 2010 samt en beskrivelse af de forskellige færdigheder og kompetencer, som er knyttet til de forskellige roller. Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk Vallensbæk Kommune er en decentralt orienteret organisation, hvilket betyder, at beslutningskompetencen er placeret så tæt på brugerne/borgeren, som det er fagligt og organisatorisk muligt. Ledelsen har fokus på brugernes oplevelse af kommunens arbejde og anvendelse af ressourcer. Vallensbæk Kommune er en nærværs-organisation præget af dialog og relationer, hvor lederne har fokus på dialog og velfungerende relationer både intern og eksternt. Lederne indgår i samspil med hinanden på tværs af organisationen og er gensidigt afhængige af hinandens arbejde. Ledere i Vallensbæk skal arbejde for og leve op til de overordnede visioner, værdier og mål, som er formuleret for organisationen. Ledere skal have fokus på at lykkedes på tværs af organisationen, og lederne skal derfor fokusere på at være del af et den samme virksomhed. Helheden kommer før hensynet til den enkelte. Ledere har ret og pligt til at tage og bruge sit ledelsesrum. Ledere er ansvarlige og loyale overfor ledelsesmæssige beslutninger, men samtidig kritiske og udfordrende i forhold til vanetænkning. Ledere skal formå at være rollemodeller både fagligt, psykologisk og socialt. Ledere skal være loyale og dygtige til at levere de ting, som bestilles politisk, og dygtige til at vedligeholde og udvikle organisationen. Ledelsen har fokus på borgeroplevet service og kvalitet. Værdier og pejlemærker for god ledelse Kommunalbestyrelsen godkendte i 2010 en række fælles værdier og pejlemærker for god ledelse. Disse værdier - der understøtter organisationens grundtanker om nærvær og sammenhængskraft - er fortsat med til at synliggøre forventningerne til lederne og danner grundlag for kommunens lederudvikling. 1. Vi tænker i helheder Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk Kommune: arbejder loyalt for at nå overordnede mål tænker helhedsorienteret og ser organisationen som én enhed vil samarbejde bredt afsøger, inddrager og udnytter den viden, der er til stede i omverdenen 2. Vi sikrer kvalitet Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er engageret og effektiv sikrer høj faglighed blandt mine medarbejdere skaber resultater med hjerte og hjerne har fokus på opfølgning og effekt anvender organisationens ressourcer optimalt 3. Vi skaber udvikling Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: er ansvarlig for at der sættes mål, rammer og retning opsøger viden og er visionær udfordrer vante tankegange udvikler mine medarbejdere og min egen ledelse 4. Vi skaber arbejdsglæde Det betyder, at jeg som leder i Vallensbæk kommune: motiverer og skaber mening giver og tager ansvar kommunikerer, lytter og inviterer til dialog udviser tillid, respekt og troværdighed udøver professionel personaleledelse Ledelsesniveauer i organisationen Organisationen består af følgende ledelseslag, hvortil der er knyttet forskellige opgaver, roller og ansvar. Niveau 1 ledere - direktører Niveau 2 ledere - Centerchefer Niveau 3 ledere - institutionsledere og lign Niveau 4 ledere - teamledere og afdelingsledere I forbindelse med niveau 4 ledere skelnes der mellem roller og funktioner. Eksempelvis er souschefer og projektledere at betragte som funktioner, mens teamleder og afdelingsleder er en lederrolle, hvor der er uddelegeret et personaleansvar (ansættelse af medarbejdere, afholdelse af MUS, indstilling til kompetenceudvikling samt sanktionering). På niveau 4 skelnes der mellem teamleder og afdelingsleder. En teamleder er ansvarlig for daglig ledelse og har personaleledelse over medarbejdere (dvs. holder MUS-samtaler og kan indstille til kompetenceudvikling). En teamleder kan ikke ansætte uden leders godkendelse. En afdelingsleder er leder af et bredt fagområde, kan være leder af flere teams og dermed både have personaleledelse af teamledere og medarbejdere. En afdelingsleder har ofte en form for økonomisk ansvar. Under niveau 4 ledere findes rollen som teamkoordinator, som har et fagligt ansvar og ansvar for daglig opgavetilrettelæggelse og koordinering, men som ikke har personaleledelse af medarbejdere. Teamkoordinatoren har derfor ikke en ledelsesfunktion, og rollen er på medarbejderniveau. 3

4 Direktionens formelle ledelsesrolle Direktionen er en enhedsdirektion, som arbejder på tværs af centre og struktur og sikrer sammenhængskraft gennem en tværgående og helhedsorienteret ledelse af organisationen. Direktionen udvikler den tværgående enhedsledelse i et tæt samspil med borgmesteren og den politiske organisation. Den enkelte direktør er personaleleder for en gruppe af centerchefer, men har et fælles ansvar og kan derfor udøve ledelse på tværs af linjen. Den enkelte direktør driver på direktionens vegne tværgående projekter i kommunen og står i spidsen for organisationens strategiske udvikling. Den enkelte direktør skal kende sine ansvarsområder og til områdets faglighed og skal kunne spare med sine centerchefer. Politisk betjening Direktionen er ansvarlig for strategisk og politisk rådgivning til KB samt koordinering og betjening af udvalgsformænd. Direktionen er i dialog med det politiske system og understøtter de politiske løsninger. Direktionen er ansvarlig for, at KB og udvalgsformænd understøttes og rådgives af rette niveau. Direktionen understøtter centercheferne ift. deres faglige dialog med politikerne for at sikre, at alle nødvendige og tilgængelige oplysninger er præsenteret for udvalget inden beslutningsfasen. Direktionen er ansvarlig for koordinering på tværs af centre i forhold til fælles dagsordener. Direktionen tydeliggør sammenhængen mellem de konkrete sager og overordnede politikker. Direktionen understøtter udvikling i det politiske system. Politiske mål Direktionen er ansvarlig for, at der opstilles politiske mål, at de omsættes og at der følges op på dem ud fra en helhedstanke. Strategier og administrative mål Direktionen skal arbejde på visionsniveau og i samarbejde med centercheferne sætte retning for, hvor organisationen skal hen. Direktionen er ansvarlig for formulering, formidling og opfølgning på overordnede strategier og organisatoriske mål, der understøtter kommunens politikker. Direktionen trækker sammen med centercheferne organisationen i den retning, der er valgt af Kommunalbestyrelsen. Direktionen skal styre og prioritere og arbejde på tværs. Direktionen er ansvarlig for løbende udvikling af styringsværktøjer. Udvikling og organisation Direktionen er ansvarlig for den overordnede og tværgående udvikling af kommunen. Direktionen fører tilsyn med organisationen, udfordrer centercheferne på deres områder og understøtter dem i at finde løsninger. Direktionen sikrer koordination på tværs af centrene. Direktionen sikrer og understøtter generel ledelsesmæssig udvikling. Direktionen har ansvaret for at tænke på helheden, og for at der samarbejdes på tværs. Direktionen skal udfordre den måde, der arbejdes på, og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Direktionen er ansvarlig for den overordnede budgetlægning og økonomistyring og løbende udvikling af budgetprocedure og økonomistyring. Direktionen er ansvarlig for den overordnede prioritering af organisationens ressourcer og skal sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. Personaleforhold Direktionen er ansvarlig for udarbejdelse og overholdelse af kommunens overordnede personale politikker. Direktionen er personaleledere for centercheferne og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om centerchefens ansvarsområdes drift og udvikling af driftssikkerhed, udvikling, ledelse. Direktionen skal sikre en koordinering af initiativer på tværs af organisationen, så der opleves en sammenhængende indsats og organisation. Direktionen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for centercheferne. Direktionen afholder LUS samt evt. sygesamtaler med centercheferne. Faglighed Direktionen har fokus på ledelse og har god indsigt i ledelsesopgaven og områdernes faglighed. Direktionen har ansvaret for den løbende sparring og dialog om fagområdernes drift og udvikling, hvor direktørerne især skal udfordres på helhedssyn, tværgående indsatser og bevidsthed om politiske ønsker og mål, samt koordinering af deres initiativer med den øvrige direktion. Sikkerhed/beredskab Direktionen er ansvarlig for den overordnede sikkerhed/ beredskab. Arbejdsmiljø Direktionen er ansvarlig for den overordnede arbejdsmiljøindsats. Direktionen har det overordnede ansvar for samarbejdet i MED-systemet og for at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Kommunaldirektørens rolle Kommunaldirektøren er den øverste ansvarlige for den samlede kommunale organisation og har til opgave at sikre et godt samspil mellem kommunalbestyrelse og den administrative organisation. Kommunaldirektøren står i spidsen for den overordnede strategiske og ledelsesmæssige udvikling for hele kommunen - sammen med politikere, direktion, chefer, ledere og eksterne samarbejdspartnere. Kommunaldirektøren er endvidere øverste ansvarlige for den kommunale økonomi og leder i det daglige samarbejde i direktionen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen lykkes på tværs af organisationen. Kommunaldirektøren skal sikre, at direktionen samlet set arbejder ud fra et helhedsperspektiv - og til gavn for den samlede organisation. Kommunaldirektøren afholder LUS-samtaler med de øvrige direktører. 4

5 Centerchefens formelle rolle Politisk betjening Centercheferne har en central rolle i forhold til serviceringen af politikere og fagudvalg. Centerchefen understøtter den politiske proces ved at stille sin faglige viden til rådighed for udvalgene i beslutningsprocessen og på udvalgsmøder. Centerchefen sparrer med udvalget og udvalgsformænd som leverandør af faglig viden. Centerchefen skal kunne overskue eventuelle konsekvenser af udvalgets beslutninger. Centerchefen er ansvarlig for udarbejdelse af dagsordenspunkter til de politiske udvalg på eget fagområde, herunder for fagligheden. Centerchefen har sammen med direktøren kontakten til udvalgsformanden ifm. udarbejdelse af dagsordener. Politiske mål Centerchefen er ansvarlig for udmøntningen af politiske beslutninger, der vedrører hele deres ansvarsområde. Centerchefen skal fastholde de decentrale ledere på de politiske beslutninger og målsætninger, mens det er institutionslederens ansvar at nå målene. Strategier og administrative mål Centerchefen bidrager til formulering af overordnede strategier og administrative mål og er ansvarlige for opfølgning, formidling og implementering af de administrative strategier og mål. Udvikling og organisation Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og udvikling i fagområdet. Centerchefen arbejder på tværs uanset tilknytningen til centrets fagområde. Centerchefen skal informere og koordinere på tværs af øvrige centre om alle forhold, som påvirker ud over eget fagområde. Centerchefen skal sikre, at der er en tværgående dialog, og at der samarbejdes på tværs af organisationen både internt i centret og eksternt med øvrige centre. Centerchefen skal udfordre arbejdskulturen og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Centerchefen har beslutnings- og disponeringskompetence for alle økonomiske forhold, der vedrører selve centeret og er dermed ansvarlige for økonomiske beslutninger i centret. Centerchefen skal sikre, at centrets anvendelse af midler er i overensstemmelse med de overordnede politiske og administrative mål og skal sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. Centerchefen er ansvarlig for det samlede budget, der årligt tildeles centret. Centerchefen er ansvarlig for at centret opfylder kasse- og regnskabsregulativet (økonomiregulativet). Faglighed og drift Centerchefen er ansvarlig for stabil, lovlig og sikker drift i centret inden for de opstillede drifts- og servicemål på området. Centerchefen har det overordnede ansvar for den tværgående prioritering indenfor eget fagområde. Centerchefen har fokus på at finde løsninger på eget fagområde, men med blik for helheden og for at den samlede organisation lykkes på tværs. Centerchefen er ansvarlig for drift og udvikling på tværs af decentrale enheder og er derfor ansvarlig for at drøfte med den enkelte decentrale leder, hvad der skal prioriteres. Centerchefen er ansvarlig for den faglige opgaveløsning og ressourceanvendelse indenfor centret og har beslutningskompetencen for alle faglige forhold, der vedrører selve centeret på lige fod med decentrale ledere. Centerchefen er ansvarlig for, at der sker en løbende kvalitetsudvikling og innovation af centrets faglighed. Centerchefen skal sørge for, at der er fokus på den borgeroplevede kvalitet og hastighed i opgaveløsningen og skal løbende anvende metoder til at evaluere på denne. Centerchefen er sammen med kommunens ejendomsansvarlige ansvarlig for centrets bygninger og fysiske rammer. Personaleforhold Centerchefen er ansvarlig for formidling af og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Centerchefen er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og for beslutninger, der vedrører de ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Centerchefen er personaleleder for de decentrale ledere og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om virksomhedens drift og udvikling. Centerchefen kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for alle ledere og medarbejdere med direkte reference til centerchefen. Centerchefen skal afholde MUS og LUS samt evt. sygesamtaler med ledere og medarbejdere, der refererer direkte til centerchefen. Sikkerhed/beredskab Centerchefen er ansvarlig for planlægning og overholdelse af de overordnede sikkerhedsregler i centret samt beredskabet. Arbejdsmiljø Centerchefen er ansvarlige for den overordnede trivsel i centret samt det samlede arbejdsmiljøarbejde, herunder gennemførelse af APV. Centerchefen har ansvaret for samarbejdet mellem centrets ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og skal sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Centerchefen skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 5

6 Den decentrale leders formelle rolle Politisk betjening Den decentrale leder er ansvarlig for servicering af institutionens bestyrelse. Lederen stiller sin faglige viden til rådighed og sørger for faglig viden og sparring. Politiske mål Den decentrale leder skal omsætte de politiske mål og faglige anbefalinger i enhedens konkrete opgaver og daglige drift. Strategier og administrative mål Den decentrale leder er ansvarlig for opfyldelsen af drifts-, service- og udviklingsmål, der vedrører enheden - og skal samtidig sikre balance mellem drift og udvikling. Den decentrale leder er ansvarlig for at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylde organisationens strategier og mål. Den decentrale leder er ansvarlig for at udvikle lokale strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. Den decentrale leder skal følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Den decentrale leder er ansvarlig for den overordnede udvikling i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Den decentrale leder skal arbejde for at sikre, at organisationen lykkes på tværs, og at institutionen opleves som en del af en større organisation. Den decentrale leder skal være rollemodel og arbejde på at få medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og være loyale overfor arbejdspladsen. Den decentrale leder skal udfordre den måde, der arbejdes på og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Økonomi Den decentrale leder er ansvarlig for institutionens samlede budget og for alle økonomiske forhold, der vedrører enheden. Den decentrale leder skal prioritere og disponere over institutionens økonomiske rammer og sikre optimal ressourceudnyttelse. Den decentrale leder har pligt til at gå i dialog om sit budget både op og ned i organisationen. Den decentrale leder skal sikre, at alle budgetforslag er afstemt med enhedens bestyrelse, ledelsen og organisationens overordnede politiske og administrative mål. Den decentrale leder er ansvarlig for, at institutionen opfylder kasse og regnskabsregulativet(økonomiregulativet). Faglighed og drift Den decentrale leder er ansvarlig for alle faglige beslutninger i institutionen og skal sikre og udvikle den faglige kvalitet og service i enheden. Den decentrale leder er ansvarlig for driften af sin institution og for at levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål som defineres. Den decentrale leder er ansvarlig for at leve op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører institutionen og driften af institutionen. Den decentrale leder er i direkte dialog med sine brugere og er ambassadør for Vallensbæk Kommune i forhold til kommunens borgere og virksomheder. Personaleforhold Den decentrale leder er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Den decentrale leder er ansvarlig for alle personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører institutionens ledere og medarbejdere. Den decentrale leder kan ansætte, afskedige og forhandle løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Den decentrale leder skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med alle enhedens medarbejdere. Den decentrale leder har ansvaret for den løbende sparring og dialog om institutionens drift og udvikling. Sikkerhed/beredskab Den decentrale leder er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Den decentrale leder er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden, herunder gennemførelse af APV. Den decentrale leder har ansvaret for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og for at sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Den decentrale leder skal sikre, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. 6

7 Team- og afdelingsleders formelle rolle Politisk betjening Teamlederen/afdelingslederen skal stille sin faglige viden til rådighed ifm. evt. politisk betjening og bidrage med faglig viden. Politiske mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at omsætte politiske mål og anbefalinger til konkrete opgaver og daglige drift i enheden. Strategier og administrative mål Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til opfyldelsen af enhedens mål og bidrage til balancen mellem drift og udvikling. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for enheden og derigennem bidrage til opfyldelsen af organisationens strategier og mål. Teamlederen/afdelingslederen skal følge op og evaluere på lokale initiativer og sikre læring og målopfyldelse. Udvikling og organisation Teamlederen/afdelingslederen skal arbejde for, at organisationen lykkes på tværs. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for udviklingen i enheden, inden for de rammer, mål og vilkår, som defineres og stilles til rådighed. Teamlederen/afdelingslederen skal være rollemodel og arbejde for, at medarbejderne forstår deres rolle i organisationen og er loyale. Teamlederen/afdelingslederen skal udfordre og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. Personaleforhold Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for formidling og overholdelse af kommunens overordnede personalepolitikker. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for de personalemæssige forhold og beslutninger, der vedrører enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen kan i samarbejde med nærmeste leder indstille til ansættelse, afskedigelse og forhandling af løn og ansættelsesforhold for enhedens medarbejdere. Teamlederen/afdelingslederen skal sikre, at der afholdes MUS samt sygesamtaler med enhedens medarbejdere. Sikkerhed/beredskab Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for planlægning af og overholdelse af sikkerhedsregler i enheden samt enhedens beredskabsplanlægning. Arbejdsmiljø Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for trivslen og arbejdsmiljøet i enheden. Teamlederen/afdelingslederen skal bidrage til et godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i MED-organisationen og sikre, at samarbejdet er præget af åbenhed og dialog. Teamlederen/afdelingslederen skal understøtte, at arbejdsmiljø og opgaveløsning går hånd i hånd. Økonomi Teamlederen/afdelingslederen skal kunne disponere indenfor en given budgetramme og sikre optimal ressourceudnyttelse af enhedens ressourcer. Teamlederen/afdelingslederen har pligt til at gå i dialog om brugen af ressourcer både op og ned i organisationen. Faglighed og drift Teamlederen/afdelingslederen skal udvikle den faglige kvalitet og service i enheden via sin egen fag-faglighed. Teamlederen/afdelingslederen skal levere god service til borgerne, inden for de rammer og mål, som er defineret. Teamlederen/afdelingslederen er ansvarlig for, at der leves op til den overordnede lovgivning og juridiske forhold, der vedrører enheden. VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER 7

8 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan omsætte politiske visioner og politikker til konkrete strategier og mål. 9 Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt og acceptere, at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv. 9 Kan formulere overordnede visioner for organisationen samt organisatoriske værdier, strategier og mål. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer som et strategisk værktøj til at nå de overordnede mål på tværs i organisationen. 9 Kan bevare overblikket i en kompleks og omskiftelig verden. 9 Kan prioritere i og på tværs af organisationen og balancere mellem drift og udvikling. 9 Kan forstå og anvende forskellige styringsværktøjer og understøtte institutionernes anvendelse af dem i praksis. 9 Kan arbejde med strategiudvikling og udvikle strategier i samspil med direktionen. 9 Kan forstå politikker, tolke og oversætte strategier og mål til egen del af organisationen og omsætte til mål og strategier på eget område. 9 Kan foretage en tværgående prioritering på tværs af eget område og balancere drift og udvikling. 9 Kan forstå forskellige styringsværktøjer og kan anvende dem i praksis. 9 Kan forstå og oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan udvikle egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan arbejde med en langsigtet tidshorisont inden for et afgrænset fagligt fokusområde. 9 Kan bidrage til at oversætte overordnede strategier og mål til forståelige mål for egen institution og derigennem opfylder organisationens strategier og mål. 9 Kan bidrage til udvikling af egne strategier og mål for institutionen i samarbejde med den øvrige organisation og evt. bestyrelse og skabe sammenhæng på tværs af organisationen. 9 Kan prioritere i det daglige arbejde ved aktivt at vælge til og fra så det sikres at mål og strategier opfyldes og at der samtidig er balance mellem drift og udvikling. 9 Kan følge op og evaluere på overordnede og lokale initiativer med henblik på at sikre læring og målopfyldelse. 9 Kan fastholde fokus på igangsatte initiativer og følge dem til dørs. 8

9 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 2 Organisatorisk forståelse og ledelse af forandringer, strategi og styring Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har en koncerntankegang og kan sikre helhedstænkning, samarbejde og prioritering på tværs af organisationen. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger efterleve organisationens værdier. 9 Kan mediere, skabe politisk og organisatorisk sammenhæng og udfordre såvel organisation som den politiske ledelse loyalt og kompetent. 9 Kan navigere sikkert i komplekse sammenhænge og sikre hensynet til helheden. 9 Kan sikre, at organisationen som helhed lykkes på tværs og få lederne til at se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Er proces og resultatorienteret med et udtalt organisatorisk helhedsperspektiv og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få ledere og medarbejderne til at forstå deres rolle i organisationen og se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt med strategier, skifte retning og implementere nye tiltag. 9 Er proces og resultatorienteret og kan se sig selv som en del af en større organisatorisk sammenhæng. 9 Kan være rollemodel og gennem adfærd og egne handlinger loyalt efterleve organisationens værdier. 9 Kan få medarbejderne til at se sig selv samt institutionen som en del af en større organisatorisk sammenhæng og forstå deres rolle i organisationen samt krav til loyalitet ift. arbejdspladsen. 9 Kan tage medansvar for, at organisationen lykkes på tværs prioritere helhed før hensynet til det enkelte. 9 Kan arbejde fleksibelt og formår at skifte retning, når det kræves. 9 Kan træffe beslutninger om forandringer, gennemføre dem gennem andre og gøre dem meningsfulde for hele organisationen. 9 Kan understøtte og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan sikre en hensigtsmæssig balance mellem innovation, risikovillighed og sikker drift. 9 Kan lede og styre komplekse tværgående processer med fokus på både proces og resultat og lykkes med det. 9 Kan gennemføre forandringer på eget område igennem ledere og medarbejdere og gøre det meningsfyldt for ledere og medarbejdere i centret. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan gennemføre forandringer og sikre omstillingsparathed i egen institution og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9 Kan styre lokalt forankrede processer med fokus på både proces og resultat. 9 Kan bidrage til gennemførelse af forandringer og sikre omstillingsparathed og gøre det meningsfyldt for medarbejdere. 9 Kan udfordre eksisterende arbejdsmetoder og inspirere til en innovationskultur, hvor der er mod til at eksperimentere og risikovillighed ift. opgaveløsning, organisering og ydelser. 9

10 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 3 Økonomisk forståelse Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan forstå de overordnede økonomiske vilkår og kan skabe rammer for kommunens økonomi. 9 Kan træffe beslutning om overordnede økonomiske styringsparadigmer og sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede økonomi og de gældende strategier og mål. 9 Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer. 9 Kan fastsætte den strategi, der skal anvendes ift. økonomistyringen, samt de styringsværktøjer. der skal anvendes i økonomistyringen, herunder opfølgning. 9 Kan styre centrets økonomi og forstå centrets økonomiske rammer. 9 Kan understøtte den enkelte institutions økonomistyring gennem inspiration, kontrol og opfølgning og gå i dialog omkring institutionens økonomi. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer, skabe overblik og arbejde med sammenhængen mellem økonomi og strategi. 9 Kan forstå sammenhængen mellem beslutninger og ressourceforbrug. 9 Kan foretage en tværgående prioritering af ressourcer på tværs af eget område og sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område. 9 Kan styre institutionens økonomi og disponere og se muligheder indenfor de økonomiske rammer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse i institutionen. 9 Kan anvende økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi og hente hjælp og inspiration i hele organisationen. 9 Kan udvise ansvarlig i forhold til brug af arbejdspladsens (kommunens) ressourcer. 9 Kan analysere og forstå institutionens økonomiske rammer og indtænke de økonomiske konsekvenser af beslutninger samt sikre optimal ressourceudnyttelse på arbejdspladsen. 9 Kan forstå økonomiske styringsværktøjer og se sammenhængen mellem økonomi og strategi og strategiens betydning for institutionens økonomi. 9 Kan gå i dialog omkring institutionens økonomi. 10

11 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 4 Skabe ledelsesrum Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum både ift. den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan skabe, udvikle og udfordre samt påvirke sit eget ledelsesrum - og sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum. 9 Kan sikre balance mellem rådgivning af den politiske ledelse og ledelsen af organisationen. 9 Kan afklare og udfylde den enkelte direktørs ledelsesrum ift. den samlede direktion. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kunne skabe legitimitet omkring sin egen ledelsesrolle samt om sine lederes ledelsesrum uden at have høj fag-faglige viden. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan agere selvstændigt og udfylde sit eget ledelsesrum. 9 Kan skabe legitimitet omkring ledelsesrollen og kunne balancere fag-faglighed med ledelsesfaglighed. 9 Kan rumme og udfylde, at direktionen har et fælles ledelsesrum. 9 Kan understøtte at centercheferne lykkes med at skabe deres ledelsesrum. 9 Kan skabe og afklare sit ledelsesrum ift. institutionens bestyrelse indenfor de gældende rammer. 9 Kan indgå i og lede som del af et ledelsesteam via medledelse. 9 Kan navigere i kaos og inkonsistente styresystemer. 11

12 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 5 Politisk tæft Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer og omsætte det til konkrete organisatoriske tiltag. 9 Kan inspirere, udfordre og rådgive politikere og bidrage til at finde politiske løsninger. 9 Kan opbygge og bruge uformelle netværk samt bygge professionelle relationer til omverdenen 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan agere aktivt i et samspil med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet. 9 Har udpræget politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt - uden at politisere. 9 Kan afkode og håndtere politiske dagsordener og relationer. 9 Kan facilitere og kvalitetssikre produktion af politiske beslutningsgrundlag og kan med politisk forståelse stille faglig viden og fakta til rådighed for politikerne. 9 Kan overskue konsekvenser af politiske beslutninger og være konstruktiv i dialogen med politiske niveau i forhold til at finde faglige løsninger 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Har politisk indsigt og forståelse og implementere politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan ift. til sin bestyrelse: Forstå og understøtte bestyrelsens rolle. 9 Har en vis politisk indsigt og forståelse og gennemføre politiske beslutninger loyalt. 9 Kan forstå og håndtere forskellige politiske dagsordener og relationer. 9 Har forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. 9 Kan navigere på den offentlige scene og håndtere offentlighedens bevågenhed og agere loyalt i arbejdsmæssige sammenhænge. 9 Kan håndtere modsætninger og krydspres mellem det politiske og det faglige niveau. 9 Kan koordinere produktion af politiske beslutningsgrundlag og sikre sammenhæng på tværs af organisationen og de poliske udvalg. 9 Kan oversætte og mediere modsætninger og krydspres imellem det politiske og det faglige niveau. 9 Håndtere en uenig bestyrelse. 9 rumme evt. manglende faglig rationalitet i bestyrelsens beslutninger. 9 Kan skabe ro i organisationen og adskille politik og drift. 12

13 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 6 Kommunikation Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Er en god kommunikator og kan kommunikere klare budskaber og forstå at bruge kommunikation som værktøj. 9 Kan oversætte politiske budskaber til strategiske og organisatoriske værdier og mål og vice versa. 9 Kan gøre politiske og organisatoriske beslutninger meningsfulde for alle i organisationen. 9 Kan sikre dialog og efterspørger viden fra organisationen. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for ledere og medarbejderne i centret. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til ledere og medarbejdere. 9 Kan omsætte strategiske og organisatoriske mål og værdier til administrative strategier, mål og indsatser. Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog og kommunikere med alle på forskellige niveauer og i forskellige positioner og skal være lyttende og sikre dialog. 9 Kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere og medarbejdere. 9 Kan kommunikere og formidle mål, rammer og opgaver til sine medarbejdere. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan sikre strukturer, der understøtter god kommunikation i hele organisationen. 9 Kan forstå og anvende forskellig kommunikation situationsbestemt. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og indgå og skabe netværk og samarbejdsrelationer. 9 Kan sikre balance mellem, hvad der skal håndteres politisk og administrativt. 9 Kan håndtere den overordnede og tværgående pressehåndtering. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan orientere sig mod omverdenen og skabe nye samarbejdsrelationer, netværk med forskellige samarbejdspartnere og omsætte det til gavn for organisationen og brugerne. 9 Kan arbejde på at forhindre, at der opstår støj og politisk skadelige enkeltsager og sikre, at det der laves kan tåle en forside. 9 Kan varetage den administrative håndtering af pressen indenfor eget fagområde og gøre sig klart, om man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. Kan stå inde for det man laver og sikre sig at det kan tåle en forside. 9 Kan forstå egen rolle ift. pressen. og gøre sig klart om, man selv kan håndtere den eller sende den videre. 9 Kan gå i dialog med borgere, brugere og andre samarbejdspartner med henblik på at understøtte et aktivt medborgerskab. 9 Kan forstå og skabe relationer, netværk og samarbejdsrelationer i det nære miljø. 9 Kan stå inde for det, man laver. 13

14 Kompetenceoversigt for ledere i Vallensbæk Kommune 7 Faglig indsigt Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Har nogen faglig indsigt, men baserer primært på ledelse som faglighed. 9 Kan sikre sammenhæng mellem politik og faglighed og mellem politik og implementering. 9 Kan via sin faglige indsigt rådgive i en politisk kontekst ift. bl.a. lovlighed og mulige løsninger. 9 Har viden om myndighedsgrundlaget. 9 Har bred fag-faglig indsigt, men baserer sig i højere grad på ledelse som faglighed. 9 Kan se politiske og faglige muligheder i sager og beslutninger. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af organisation og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 9 Kan træffe beslutninger på vegne af institution og medarbejdere - ofte på et intuitivt grundlag, hvor ikke alle informationer er tilgængelige. 9 Har dyb fag-faglig indsigt og kan balancere mellem faglig indsigt og ledelse som faglighed. 9 Kan udvikle medarbejdernes faglighed via sin egen fag-faglighed. 9 Kan bruge sin fag-faglighed til at finde løsninger. 8 Trivsel, udvikling og relationer Direktør Centerchef Institutionsleder / Decentral leder Team- og Afdelingsleder 9 Kan motivere sine ledere, så de opnår høj arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledere og medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan forstå og opbygge relationer mellem ledere og medarbejdere, så de arbejder for et fælles mål. 9 Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling. 9 Kan sætte mål for og vurdere ledernes udvikling. 9 Kan motivere, engagere, give. 9 Feedback samt udvikle ledere. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering. 9 Kan håndtere samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan skabe arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 9 Kan motivere og engagere samt give feedback og ledelsesmæssig opbakning til udvikling. 9 Kan via egen rolle bidrage arbejdsglæde og trivsel. 9 Kan sikre håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter. 14

15 15

16 16 Vallensbæk Kommune Vallensbæk Stationstorv Vallensbæk Strand

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Center for Byg & Miljø Peter Due Østerbye D 4646 4910 E peos@lejre.dk Dato: 18. februar 2014 J.nr.: Stillingsbeskrivelse

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014.

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014. Partssamarbejdet bestående af repræsentanter for DLF Lærerkreds Nord, BUPL Nordjylland, FOA Hjørring og Hjørring Kommune, har udarbejdet nedenstående. Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og

Læs mere

Stillingsbeskrivelse for skoleledelser

Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse: Distriktsskoleleder Ballerup Kommunes skoler Distriktsskolelederens fokus er på strategisk ledelse, organisationsudvikling og ledelse af ledere.

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 8 6. ANSÆTTELSESPROCES

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Lyngby-Taarbæk Kommune November 2013. Job- og personprofil. Pædagogisk udviklingschef Center for Uddannelse og Pædagogik

Lyngby-Taarbæk Kommune November 2013. Job- og personprofil. Pædagogisk udviklingschef Center for Uddannelse og Pædagogik Lyngby-Taarbæk Kommune November 2013 Job- og personprofil Pædagogisk udviklingschef Center for Uddannelse og Pædagogik 1. Om Lyngby-Taarbæk Kommune og den nye administrative hovedstruktur Lyngby-Taarbæk

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det Formål En sammenhængende ledelsesstruktur skal understøtte de politiske målsætninger for området: Daginstitutionerne skal målrette det pædagogiske

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Job- og personprofil for stillingen som kundechef i fsb. fsb Job- og personprofil for stillingen som kundechef

Job- og personprofil for stillingen som kundechef i fsb. fsb Job- og personprofil for stillingen som kundechef fsb Job- og personprofil for stillingen som kundechef 1 1. Indledning fsb er Københavns største almene boligorganisation. Vi ejer cirka 13.000 boliger i København og administrerer cirka 1.200 boliger i

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere