Vejen til en ny forvaltningspolitik
|
|
- Filippa Hald
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Vejen til en ny forvaltningspolitik
2 Kommunaldirektørforeningen i Danmark Grafik: Rødovre Kommune Tryk: Rosendahls - Schultz Grafik Oplag: 500 stk. Papir: 130 gr. Euromatt Omslag: 200 gr. Euromatt Rødovre Kommune, april 2013
3 Lad os blive klogere - sammen Kommunalbestyrelsen Sammenhæng og effektivitet fra borgerens perspektiv Den effektive kommune Færre mål og mere ledelse Den kommunale virkelighed En nødvendig debat
4 1
5 En nødvendig debat I 2012 udgav en bred kreds af forskere det forvaltningspolitiske debatoplæg En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar. KOMDIR påskønner dette gode og nyskabende initiativ og er enig i, at vi i disse år oplever mange forskellige tendenser og bevægelser i forvaltningspolitikken. Det er derfor en vigtig debat, som forhåbentlig kan skabe en ny fælles forståelsesramme for organisation og styring i den offentlige sektor. KOMDIR mener, at vi i kommunerne er i gang med mange initiativer, som bekræfter forskernes debatoplæg. Nemlig, at en mere enkel og samarbejdsorienteret styring virker. Det er der allerede mange eksempler på. Heri ligger også en erkendelse af, at vi løser rigtig mange opgaver rigtig godt, men også at der er områder, hvor vi skal udvikle og tænke nyt. Der skal findes nye svar for at løse de komplekse problemstillinger, der tegner sig for det danske velfærdssamfund. Med dette oplæg bidrager KOMDIR til debatten. Indledningsvis skitserer vi de fire vigtigste forvaltningspolitiske udfordringer. Herefter fokuserer vi på fire temaer, hvor vi peger på nogle af de svar, der bør tegne forvaltningspolitikken. KOMDIR er enig i flere af forskernes pointer. Nemlig at styringen i dansk forvaltning skal forenkles, at de fagprofessionelle i højere grad skal inddrages i styringsarbejdet, at vores design af løsninger i højere grad skal have et helhedssyn på borgeren, og at politikerrollen bør styrkes ved at afprøve forskellige styrings- og ledelsesmodeller. Med dette debatoplæg opfordrer KOMDIR Økonomi- og Indenrigsministeriet, Finansministeriet og KL til at føre debatten ind i en struktureret ramme, for eksempel i regi af Forum for Offentlig Topledelse. Lad os sammen undersøge den nuværende forvaltningspolitiske praksis for at udvikle en nødvendig fælles forvaltningspolitik. Mange tak til initiativtagerne kommunaldirektør Henrik Kolind, Roskilde og kommunaldirektør Per Ullerichs, Rødovre. Ligeledes takker jeg også mange gange for den kvalificerende debat, som forskere og topchefer havde på Styringskonferencen den 7. marts 2013 på Ledreborg Slot. Oplægget er godkendt af Hovedbestyrelsen i april God debat Bjarne Pedersen Landsformand Kommunaldirektør, Rudersdal Kommune
6 3
7 Den kommunale virkelighed Kommunerne har fire givne forvaltningspolitiske dagsordener. Økonomien er den første dagsorden. Så langt øjet rækker har vi en stram offentlig økonomi. Det fordrer stram økonomistyring, hvor omstilling og udvikling skal finansieres indenfor kendte rammer. For det andet har vi et stort innovationsbehov. De fleste kommuner tager denne dagsorden alvorlig og arbejder dedikeret på at finde nye og innovative løsninger og disse findes ofte på tværs af sektorer og grænser. For det tredje arbejder vi også med produktivitets- og effektivitetsdagsordenen. Det er ikke den store nyhed, men denne dagsorden vil i sagens natur fylde stadig mere! Den fjerde dagsorden er vækst, hvor kommunerne i samarbejde med blandt andet erhvervsliv og organisationer udvikler de lokale rammebetingelser for vækst, beskæftigelse og bosætning. Mange kommuner har opprioriteret vækstdagsordenen i kølvandet på kommunalreformen og konjunkturskiftet. Faktum er, at alle fire dagsordener lever side om side, og den kommunale verden skal løse alle fire dagsordener samtidigt. Det er en udfordring, der giver os - som offentlige topchefer - en naturlig anledning til også at fokusere på at udvikle en forvaltningspolitik, der fremmer en enkel og effektorienteret styring. En række nationale styringstendenser kan betragtes som en reaktion på den stramme økonomi og de komplekse velfærdspolitiske problemstillinger. KOMDIR mener ikke, at svaret er sofistikerede og ikke nødvendigvis harmonerende nationale styringssystemer. Risikoen for overstyring er overhængende! Fra centraladministrationen oplever KOMDIR også en åbenhed og lyst til at finde løsninger på disse risici. I de følgende afsnit giver KOMDIR sine bud på elementerne i en ny fælles forvaltningspolitik. 1. Færre mål og mere ledelse Vi skal styrke vores fokus på kerneydelserne, borgerens oplevelse af offentlig service og på de endelige effekter og resultater men uden at opstille komplekse styringssystemer og multiple indikatorer. Vi skal tilbage på sporet af en ny og enkel styringsmodel, der bygger på færre mål, udnytter ledelsesrummet, og som ser udefra og ind. Vi siger tilbage, fordi vi oplever tendenser til mange, komplekse og ikke nødvendigvis harmonerende styringssystemer. Beskæftigelsesindsatsen er et oplagt eksempel på overstyring.
8 8 5
9 Vores bud er en enkel trestrenget styringsmodel: 1. Politisk retning og få klare mål 2. Fornuftig og enkel økonomistyring 3. God ledelse Den første streng handler om den politiske styring. Kommunalbestyrelsen skal idéudvikle, udpege en retning og sætte få klare mål for den kommunale velfærd. Styring med fokus på resultater og effekter bør kunne formuleres som tre strategiske mål for hvert politikområde. Ambitionen for hele opgaveporteføljen bør være, at vi i målopfølgningen konsekvent kan svare på vores politikeres spørgsmål: Hvordan klarede vi opgaven? Udfordringen er her at udvikle mål for resultater og effekter ikke blot i styringen, men også i organisationskulturen. Handsken er taget op, hvilket vi bl.a. ser med Ungdomsuddannelse Til Alle strategien og i beskæftigelsesindsatsen. I sundhedspolitikken tager vi de første skridt, hvor vi kan lære af sygehusenes tænkning i evidens. Inden for teknik og miljø har vi også gode faglige normer for at tænke i operative mål og effekter. Det er oplagt at hente inspiration herfra til styringsmodellen på de klassiske velfærdsområder. Dette gælder måske særligt flere af myndighedsopgaverne, der er under tredobbelt pres: Økonomisk, stigende behov og forventninger samt utilstrækkelig viden om effekt og evidens. Dialogen med de fagprofessionelle om at sætte spot på effekt og evidens og styre herefter er indledt, men der er lang vej igen. Styringsmodellens anden streng er fornuftig og enkel økonomistyring. Det vil sige grundig budgetlægning, regelmæssig opfølgning og rettidige justeringer - som vi allerede gør i kommunerne. Der er tendenser til at komplicere økonomistyringen unødigt med risiko for overstyring. Fornuftig og enkel økonomistyring handler ikke kun om at styre i mål, det handler også om at fremme økonomisk adfærd. Overstyring underminerer sidstnævnte! Den tredje streng er god ledelse på alle niveauer - fra topchefer over decentrale ledere til den enkelte medarbejder. Effektiv styring forudsætter god ledelse, fordi lederne er afgørende for en de facto implementering af styringssystemerne. Har styringssystemerne ræson, så har vores dygtige ledere også banen til at udøve god ledelse. Det er blandt andet at bruge ledelsesrummet innovativt og effektivt - både til at opnå resultatmålene og til at styre økonomien. Den trestrengede styringsmodel udøves med tillid, dialog og få, men synlige mål. Det betyder, at vi fortsat skal have styring bare uden overdreven kontrol. Det kan egentlig koges ned til, at god ledelse er den nye styring. Et godt eksempel er de kommunale budgetter, som vi er dygtige til at overholde. Er det sket, fordi vi har opstillet flere indikatorer, hentet data i systemerne, eller opsat mange mål? Vores bud er, at det er sket, fordi der er sat få og tydelige mål (læg budgettet, følg op og overhold rammen), budskabet er kommunikeret helt ud til den enkelte leder, og der har været tydelige sanktioner, hvis målet ikke blev nået. Og hvem har sørget for, at vi er kommet i mål? Det har den enkelte leder, som har sikret driften, leveret en stabil økonomistyring og samtidigt
10 7
11 overholdt budgetterne. Det er den gode leder, der sikrer koblingen mellem resultat- og økonomistyringen. Det er lederens sunde fornuft og grundige indsigt i sin forretning, der sikrer, at ressourcerne udnyttes effektivt, og at midlerne fordeles, så driften er sikker, og resultatmålene nås. Det er også den gode leder, som opstiller de få mål. Konklusionen er, at der skal mere resultatstyring til. Vi er i gang, men må også erkende, at det tager tid. Den egentlige udfordring er faktisk at understøtte den gode ledelse koblingen mellem mål- og resultatstyring i dialog med professionskulturerne. KOMDIR anbefaler den fortsatte udvikling af den trestrengede styringsmodel, herunder: Tydeliggøre den kommunalpolitiske retning med få strategiske resultatmål pr. politikområde Udvikling af en styring, der fokuserer på resultater og effekter 2. Den effektive kommune Resultaterne og den gode styring skabes af den enkelte leder og dennes medarbejdere. Derfor skal vi blive bedre til at inddrage vores fagprofessionelle i styringssammenhængene. Den faglige indsigt skal i endnu højere grad inddrages både i den politikformulerende fase og den efterfølgende implementering. Dialogen med fagprofessionerne om at sætte spot på effekt og evidens og styre herefter - er indledt, men der er lang vej igen. Det er en stor opgave at operationalisere få politiske mål pr. politikområde, så den enkelte leder kan opstille relevante mål for egen drift og udvikling. For eksempel skal daginstitutionslederen med sit personale formulere deres lokale udgave af de politiske mål på børneområdet. Her skal den kommunale topledelse - gennem styringsrelationerne bidrage med at oversætte og fortolke de politiske mål, så de nedbrydes og bliver relevante lokalt. Resultatmålene skal ikke være kontrollerende, men vejledende. Vilkårene for opgaveløsningen er ganske ofte foranderlige i løbet af budgetåret. Derfor er ledelsesindsatsen ikke gjort med den årlige dialog om målformuleringen. Lederen skal sikre den kontinuerlige sammenhæng mellem mål- og økonomistyringen, så alle ved, om man er på rette vej i opgaveløsningen. Og hvis ikke, så skal kursen korrigeres, så man når den ønskede effekt. Det skal ske i dialog, men lederen er garanten for resultaterne. Den dialogbaserede styring er afgørende for, at der er en klar fælles retning for opgaveløsningen hen over året. Retning giver mening, og mening er en afgørende faglig motivationsfaktor. Fagprofessionerne ønsker denne dialog om mål og resultat. Vi, de kommunale topchefer, har stor respekt for de mange professioners specialviden og normer. Og for at skabe reel gennemsigtighed fra den enkelte opgave
12 9
13 til det politiske styringsniveau er det afgørende at inddrage professionerne endnu mere. Men en forudsætning er også, at professionerne opgiver monopolet på, hvad der er god faglighed. Professionerne udøver ikke deres opgaver i et vakuum. Det skal bredt accepteres, at borgerens kvalitetsoplevelser og politikernes kvalitetsønsker er fuldt berettigede synspunkter i udviklingen af den gode lokale resultatorienterede faglighed. Professionskulturerne skal også evne at træde ud af egne forståelsesrammer og se på tværs af faglighederne. En af vejene til at løse velfærdsstatens udfordringer ligger nemlig mellem de forskellige fagligheder. Der skal være så meget styrke i - og egen tillid til - fagligheden, at de fagprofessionelle tør give slip og gå ind i det tværfaglige rum. Som topchefer har vi fuld tillid til denne faglighed. Folkeskolen et godt eksempel. De aktuelle reformtanker på landsplan er i virkeligheden en større efterspørgsel efter lærerne og deres faglighed nemlig mere og relevant undervisning. Men også en efterspørgsel efter en mere tværgående udvikling af undervisningen og et krav om, at barnets læring og oplevelser er dagligdagens omdrejningspunkt. Vi ved, at vores ledere og fagprofessionelle er engagerede og ønsker at tænke på tværs - fordi alle, uanset fag, vil borgeren det bedste. Og fordi de fagprofessionelle oplever presset på velfærden først og hårdest. KOMDIR anbefaler, at: Fremme den gensidige respekt for interesserne i politikformuleringen (mellem politikere, borgere, professioner og forvaltning) Fremme den fælles forståelse i mål- og økonomistyringen gennem styringsrelationerne Fremme den fælles forståelse i målformuleringen mellem de forskellige styringshensyn (økonomi og faglighed) Professionerne i højere grad inddrages i politikformuleringen og målopfølgningen Fremme den gensidige faglige respekt i det tværfaglige rum
14 11
15 3. Sammenhæng og effektivitet fra borgerens perspektiv Vi skal blive bedre til at løse opgaverne sammen med borgeren. Det er borgerens tarv og den fælles indsats for et bedre liv for borgerne, der tæller - ikke organisatoriske, faglige eller økonomiske rammer. Og vi er i denne sammenhæng både en fragmenteret offentlig sektor og de mange andre velfærdsaktører. Det handler måske mere om det vertikale samarbejde mellem staten, regionerne og kommunerne end om det horisontale samarbejde mellem sektorerne. Og så handler det naturligvis om at intensivere samarbejdet med private serviceudbydere og de tusindvis af foreninger og frivillige organisationer. Myndigheds- og serviceopgaver er for borgerne kun delelementer i deres liv og hverdag. Det ser vi eksempelvis, når vi omgiver borgeren med sundhedspolitiske tiltag som rygestopkurser, sukker- og fedtafgifter, supercykelstier, sund mad i børneinstitutioner og meget mere. Alligevel peger alt mod, at sundhedsvaner stadig går i arv. Derfor er der behov for et opgør med den økonomiske kassetænkning og de strukturelle siloer. Løsningen er, at lederne og professionerne bruger deres sunde fornuft og professionelle dømmekraft til at se ud over egen profession og på tværs af institutionelle og økonomiske rammer, for sammen med borgerne at designe nye løsninger. De offentlige organisationer skal ud af kontorerne og ud til borgerne. Det er ude i virkeligheden, at vi får helhedssynet til at udvikle nye politikker og adfærdsregulerende tiltag, såvel som målsætninger, effektvurderinger og budgetjusteringer. Det betyder bl.a., at vi undersøger, hvad der ud fra borgernes og medarbejdernes virkelighed giver mest mening, før vi formulerer politikker og resultatmål. Vores tilgang skal i endnu højere grad være såvel et helhedssyn på borgeren, som at borgeren har ansvaret for sit eget liv. Vi skal endnu længere ad den vej, hvor borgeren er med til at finde løsningerne på sine egne problemer. Dette har borgerne i sagens natur forskellige forudsætninger for. Derfor skal vi i højere grad differentiere vores indsats, så den matcher den enkeltes forudsætninger og kompetencer. Men enhver indsats skal også have til formål at forbedre den enkeltes forudsætninger og kompetencer og dermed evnen til tage ansvar for eget liv. Forskellighed i indsatsen er en uomgængelig konsekvens af denne tilgang. Det kan meget vel resultere i en kritisk politisk debat. Men der er forskel på Gedser og Skagen, og der er forskelle i Gedser og i Skagen. Kommunestyrets adelsmærke er netop nærheden og den politiske mulighed for at sikre ligheden i den differentierede indsats. Der er allerede mange eksempler på, hvordan der arbejdes på tværs af fagligheder og med borgeren i centrum, f.eks. mange kommuners arbejde med bekymringssager på børneområdet. Hele sundhedsområdet er baseret på tværgående indsatser, som viser, at vi kan og gør og at det virker. Men sammenhæng er også, at kommunerne bliver bedre til at dele med hinanden. Udviklingsopgaven er så stor, at vi er nødt til at samarbejde. Vi skal blive bedre til at aftale, hvem der er first movers, og hvem der er second movers. En god start herpå er koordineringen på kommunalt regionalt niveau i udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Innovationsledelse på topchefniveau er et centralt element i forvaltningspolitikken. Den innovative forvaltning inviterer mange forskellige aktører ind og deler ansvaret for service gennem samproduktion med borgerne
16 13
17 selv, civilsamfundet, frivillige og foreninger. Det medfører en risiko for, at den traditionelle styringstilgang, med fokus på kontrakter og målinger, spiller fallit. I stedet for er der brug for en enkel styringsmodel, og et samarbejde baseret på tillid og interaktiv netværksledelse. En mere sammenhængende offentlig sektor kræver, at vi udvikler og arbejder sammen i forpligtende netværk på tværs af sektorer, niveauer og organisationer. Den innovative forvaltning indebærer også en villighed til at sætte egen organisation i spil i søgen efter de optimale strukturer, snitflader og metoder. Det kræver forandringsparathed og mest af alt mod og åbenhed fra os, de offentlige topchefer. KOMDIR anbefaler, at: Civilsamfundet, virksomheder og frivillige organisationer i højere grad inddrages i den forvaltningspolitiske dagsorden Ansvar for eget liv tænkes konsekvent, når velfærdsydelser skal designes Fremme den samarbejdende forvaltning på tværs af sektorer og aktører Fremme den innovative forvaltning gennem både styringsmodeller og organisation 4. Kommunalbestyrelsen Kommunalbestyrelsen er det eneste organ i lokalsamfundet, der har den folkevalgte magts legitimitet og samtidigt kan varetage et helhedshensyn på tværs af særinteresser. Derfor er det vigtigt at have et stærkt kommunalt repræsentativt nærdemokrati, der nyder en bred opbakning. Vi er begunstiget med et aktivt medborgerskab, der udøves både gennem veletablerede organisationer og mere flygtige enkeltsags konstellationer. Det er en ubetinget demokratisk succes, men når debatten raser, er tendensen ofte, at kommunalbestyrelsen betragtes som en særinteresse på lige fod med andre aktører. Kommunen skal, med kommunalbestyrelsen i spidsen, kaste sig ud i samarbejdet med lokalsamfundets mange netværk og aktører. Nogle gange skal kommunen gå forrest og definere vejen og løsningerne, andre gange skal kommunen gå ved siden af som ligeværdig part, og atter andre gange skal kommunen gå bagerst og understøtte processerne. Det er imidlertid væsentligt at skelne i mellem formerne for inddragelse. På den ende side er der politik-udviklingen og dennes inddragende demokratiske processer. På den anden side er der opgaveløsningen og de inddragende processer i løsningsdesign og medproduktion. Sidstnævnte hører til i det professionelle rum. Men når det kommer til kommunalpolitikken, så falder ansvaret alene tilbage på kommunalbestyrelsen. Derfor er der behov for at sikre, at kommunalbestyrelsen både forstås og kan udfylde rummet som lokalsamfundets eneste repræsentative folkevalgte demokratiske organ. En af vejene hertil er kommunalbestyrelsens beslutninger om visioner og politikker for det gode liv i lokalsamfundet. Politisk retning og få resultatmål pr. politikområde vil både tydeliggøre den politiske prioritering, og om varen leveres.
18 15
19 Vores folkevalgte skal som de fremmeste have et overblik over kommunens udfordringer, muligheder, udvikling og status quo. Det er den eneste demokratiske platform til at se på tværs og skabe synergi mellem kommunens forskellige indsatser. Som topchefer har vi et særligt ansvar, jævnfør kodeks for god offentlig topledelse: Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier. Som forvaltning skal vi understøtte en arbejdsform og et beslutningsgrundlag, som giver kommunalpolitikerne de optimale muligheder for at udøve deres lederrolle. Det gør vi bl.a. ved at bistå med visioner for udviklingen og strategiske pejlemærker for produktionen. Som topchefer skal vi hjælpe politikerne med at afsøge forskellige politiske styrings- og ledelsesmodeller. Relevante spørgsmål til kommunalbestyrelsen kan være: Kan det politiske overblik forbedres i kommunalbestyrelsen? Understøtter balancen i udvalgene mellem politikforberedende og umiddelbar forvaltning de aktuelle politiske vilkår og udfordringer? Understøtter den politiske struktur og mødeform de aktuelle politiske vilkår og udfordringer? Frihedsgraderne i styrelsesloven og de forvaltningspolitiske styringsmetoder giver plads til at udforske nye tilgange. Forskellige løsninger testes allerede rundt om i landet, såsom 17 stk. 4 udvalg og lignende. Lad os få mere af det. KOMDIR anbefaler, at: De inddragende demokratiske processer i politikformuleringen videreudvikles Kommunalbestyrelsens folkevalgte legitimitet søges styrket bl.a. gennem en klarere politisk resultatstyring Kommunalbestyrelsen vurderer om den politiske struktur og arbejdsform er optimal 5. Lad os blive klogere - sammen Der tales meget om behovet for evidens på de forskellige politikområder. Det bør naturligvis også gælde forvaltningspolitikken. KOMDIR opfordrer derfor Økonomi- og Indenrigsministeriet, Finansministeriet og KL til at initiere et udvalgsarbejde om en ny fælles forvaltningspolitik. Lad os blive klogere sammen: Forskerverdenen, de kommunale chefforeninger og - i tidens ånd - andre relevante velfærdsaktører. En naturlig ramme for arbejdet kunne være Forum for Offentlig Topledelse. Udvalgets formål bør være at formulere en forvaltningspolitik på baggrund af en analyse af den nuværende forvaltningspolitik og styring samt inddrage erfaringer internationalt. I lyset af de seneste årtiers ændrede samfundsvilkår og forandringerne i den offentlige sektor er en fælles forvaltningspolitik en nødvendighed.
20
Vejen til en ny forvaltningspolitik. Et sammendrag - oktober 2013
Vejen til en ny forvaltningspolitik Et sammendrag - oktober 2013 Kommunaldirektørforeningen i Danmark www.komdir.dk Grafik: Rødovre Kommune Rødovre Kommune, oktober 2013 Et kritisk blik på kommunernes
Læs mereVejen til en ny forvaltningspolitik
Vejen til en ny forvaltningspolitik - en ny ramme for ledelse og styring af kommunerne 4 givne dagsordener Færre mål og mere ledelse Skab fælles forståelse Sæt borgeren i centrum Mere folkestyre Oktober
Læs mere4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR. Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen
4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen Kommunaldirektørforeningen i Danmark www.komdir.dk Grafik & layout: Roskilde Kommune, Oktober 2018 Indhold
Læs mere4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR. Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen
4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen DETTE DEBATOPLÆG... Bygger videre på Vejen til en ny forvaltningspolitik Er KOMDIR s indspil til arbejdet
Læs mereForvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013
Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mereStyregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter.
Videncenter for Velfærdsledelse Kriterier og Temaer 21. januar 2011 For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse er der opstillet en række kriterier for tildelingen
Læs mereKære kolleger. God læselyst! Med venlig hilsen. Henrik Kolind Formand for Kommunaldirektørforeningen
Kære kolleger Hovedbestyrelsen har holdt sit første møde i den nye bestyrelse, og er påbegyndt planlægningsarbejdet for den kommende periode. Referatet fra hovedbestyrelsesmødet kan hentes her. Fremadrettet
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Udgivet af Faxe Kommune 2013 For mere information, kontakt: Faxe Kommune, Center for Kultur, Frivillighed og Borgerservice Telefon: 5620 3000 Email: kulturogfritid@faxekommune.dk
Læs mereDialogbaseret styring
Dialogbaseret styring Indledning Furesø er kendetegnet ved aktive, kreative borgere og velfungerende stærke lokalsamfund. Den politiske styring afspejler en tradition og kultur i Furesø, der bygger på
Læs mereCivilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune
Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,
Læs mereStrategirammen for Frivillighed i Faxe Kommune 2019
Strategirammen for Frivillighed i Faxe Kommune 2019 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune har et stort fokus på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereN OTAT. Fremtidens kommunestyre
N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereEva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland
Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereNew Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund
New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereBørne- og familiepolitikken
Børne- og familiepolitikken 2019-2022 Indledning Børne- og familiepolitikken 2019-2022 er Ringkøbing-Skjern Kommunes politik for 0-18 årsområdet. Børne- og familiepolitikken henvender sig til børn, unge,
Læs mereBØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET
2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereStyringsAgenda 2014. Session 1: Eksekvering. Torsdag 18. september 2014. Kommunaldirektør Bo Rasmussen, Gladsaxe Kommune
StyringsAgenda 2014 Session 1: Eksekvering Torsdag 18. september 2014 Kommunaldirektør Bo Rasmussen, Gladsaxe Kommune Reformtid i den offentlige sektor Udgangspunktet Reformerne er vigtige og nødvendige
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereSamarbejde med kommunen - samskabelse. Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe)
Samarbejde med kommunen - samskabelse Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe) 71 Frivilligcentre fordelt på 64 kommuner Et stærkt og mangfoldigt civilsamfund, hvor alle har mulighed for
Læs mereSamskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse
Samskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse Jacob Torfing København, 23. juni, 2017 Danske kommunalreform Fantastisk eksempel på skraldespandsproces, hvor løsning kom før problem De fleste bekymringer
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereDansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013
Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk
Læs mereFællesskab, sammenhæng og forenkling
Strategi 2018 Fællesskab, sammenhæng og forenkling Region Nordjylland skal sikre borgerne bedre kvalitet, øget faglighed og driftsøkonomisk bæredygtighed inden for alle tre sektorer; Sundhed, Specialsektoren
Læs mereReferat Hovedbestyrelsesmøde
Referat Hovedbestyrelsesmøde Dato: 13. december 2016 Tid: Kl. 15.00 16.30 Sted: Deltagere: Afbud: Park Inn, Engvej 171, 2300 København S Niels Nybye Aagesen, Kim Herlev Jørgensen, Henrik Kruse, Per Ullerichs,
Læs mereSamskabt Politik i Kommunerne
Samskabt Politik i Kommunerne Jacob Torfing Strategikonference, Trondheim, 7. marts, 2017 Fokus på politisk lederskab God grund til at fokusere på kommunalpolitikernes politiske lederskab Kommunerne står
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereKreds Midt Træf. Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger
Kreds Midt Træf Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger MÅL MIDDEL SAMMEN OM Den største indflydelse får vi med TRIO samarbejdet -Handlinger
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereEFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereDirektørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd
Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereOdense Byråd,
Odense Byråd, 2011 1 Ny virkelighed Ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige udfordringer, der præger dagsordenen.
Læs mereRealiseringsplan Marts 2019
Realiseringsplan Marts 2019 1 Visionen Tæt på hinanden - tæt på naturen skal sætte retningen for fremtidens Allerød I 2019 har Allerød Kommune fået en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces,
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereStrategi for aktivt medborgerskab og frivillighed
FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien
Læs mereMål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse
Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereKKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet
KKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet S Y D D A N M A R K S Y D D A N M A R K KKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet Layout: KL s Trykkeri
Læs mereHØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereBørnenes stemme. - høringsudkast. Natur og Udvikling. Juni 2016
Børnenes stemme - høringsudkast Juni 2016 Natur og Udvikling Børnenes stemme Forord Halsnæs Kommune giver børnene stemme. Vi lytter til børnenes stemme, fordi det er ægte og autentisk. Vi lytter, når børn
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
UDKAST God ledelse og styring i God ledelse og styring i er en politisk ledet orga- tage problemer op med ledelsen, hvis der er Demokratisk udgangspunkt Dygtighed nisation, hvor regionsrådet beslutter
Læs mereSamskabelse Hvad er det, hvorfor skal vi gøre det, og hvordan kan man samskabe politik? Jacob Torfing
Samskabelse Hvad er det, hvorfor skal vi gøre det, og hvordan kan man samskabe politik? Jacob Torfing Roskilde Universitet & Nord Universitet 20. Februar, 2018 Tid til nytænkning Offentlige sektor er fanget
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereVi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab
Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mere14 pejlemærker for en læringsreform. Af Børne og Kulturchefforeningen
14 pejlemærker for en læringsreform Af Børne og Kulturchefforeningen Forord På Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde 2013 blev der sat fokus på behovet for en sammenhængende læringsreform, som nødvendigvis
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereForord. På vegne af Byrådet
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereSundhed i Nordjylland. - Fælleskommunale fokusområder
Sundhed i Nordjylland - Fælleskommunale fokusområder Sundhedspolitisk Dialogforum 2017 Forord De senere år er der både kommunalt og regionalt arbejdet hårdt med at indfri Sundhedsaftalen 2015-2018 og
Læs mereOpfølgning på Strukturudvalget møde 8. november 2012, dagsordenspunkt 2: Fremtidige vilkår og krav for kommunens opgaveløsning
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT 13-11-2012 Opfølgning på Strukturudvalget møde 8. november 2012, dagsordenspunkt 2: Fremtidige vilkår og krav for kommunens opgaveløsning
Læs mereKongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet
Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereCIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed
CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.
Læs mereTendenser i politisk ledelse i kommunerne
Tendenser i politisk ledelse i kommunerne - og konsekvenser for administrativ ledelse Eva Sørensen Roskilde Universitet Den brændende platform Nye borgere Ny mission Ny styringstænkning Nye borgere Fra
Læs mereMålrettet og integreret sundhed på tværs
Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om
Læs mereSamskabt Politikudvikling
Samskabt Politikudvikling Jacob Torfing 1. September, 2016 Den danske kommunalreform Kommunalreformen i 2007 ændrede det kommunale landkort: Antallet af kommuner blev reduceret fra 275 til 98 De 14 gamle
Læs mereBilag 1. Principper for kommunaltstatsligt
Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og
Læs mereEN NY SOCIALSTRATEGI
EN NY SOCIALSTRATEGI Socialstrategien er de politiske visioner for det sociale arbejde i København for børn, unge og voksne med sociale og psykiske udfordringer eller et handicap. Socialstrategien skitserer
Læs mereSamskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen
Samskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs PhD Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder af Center for Borgerdialog
Læs mereFrivillighedspolitik i Ballerup Kommune
marts 2006 Frivillighedspolitik i Ballerup Kommune Forord 2 1. Visionen 4 2. Værdierne 5 3. Frivillighedspolitikkens indsatsområder 6 3.1 Synlighed og tilgængelighed. 7 3.2 Samarbejde mellem de frivillige
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereFrivillighed i Frederikssund Kommune. en strategisk ramme
Frivillighed i Frederikssund Kommune en strategisk ramme Indholdsfortegnelse Frivillighed er fri vilje og villighed til at tilbyde...3 Fokus på frivillighed...5 Frivillighed i Frederikssund Kommune...7
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereHvad kræver industrirevolutionen 4.0 af ledelsen? V. Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen & Kommunaldirektør i Roskilde Kommune
Hvad kræver industrirevolutionen 4.0 af ledelsen? V. Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen & Kommunaldirektør i Roskilde Kommune Agenda Aktuelle udfordringer & nye krav til den offentlige
Læs mereVelkommen til Skive Kommune
Velkommen til Skive Kommune Skive i tal år 2016 Borgere i kommunen: 46.600 Ledighed: 2,5 % I Skive by: 20.500 Areal: 690 m 2 Arbejdspladser: 22.000 Kystlinje: 190 km Arbejdspladser i Skive Kommune: 4.500
Læs mereKompetent ind i fremtiden Koncernledelsens strategi 2025
Kompetent ind i fremtiden Koncernledelsens strategi 2025 Verden er i bevægelse; det har den altid været - og som kommune er det vores opgave at følge med; at tage højde for de udfordringer det giver, og
Læs mereFremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005
Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereFinansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017
Tale 12. januar 2017 Det talte ord gælder. Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Jammer. Jeg hører jammer. Men ikke fra jer kommuner. Faktisk oplever
Læs mereAt alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger.
udgave per 22.03.17 Rebild Kulturskole. Kontraktmål 2017-18 Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at beslutninger
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereKurt Klaudi Klausen, professor og leder af MPM og FMOL, Syddansk Universitet
Dansk Socialrådgiverforenig Ledersektionens konference Moderniseringen af den offentlige sektor forvaltningsforskernes oplæg www.forvaltningspolitik.dk - og reaktionerne derpå Kurt Klaudi Klausen, professor
Læs mere