Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret"

Transkript

1 Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014

2 Indhold 1 INDLEDNING DEFINITION OG FORMÅL PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN PRINCIPPER OG PROCESSER FOR RISIKOSTYRING PRINCIPPER FOR RISIKOSTYRING PROCESSEN FOR RISIKOSTYRING KOMMUNIKATION OM RISICI ANVENDELSE AF VÆRKTØJET - RISIKOREGISTERET IDENTIFICERING IDENTIFICERING AF RAMMEN FOR PROGRAMMET ELLER FOR PROJEKTET IDENTIFICERING AF RISICI I PROJEKTET ELLER PROGRAMMET RISIKOTYPER CASE: IDENTIFICERINGSPROCESSEN VURDERING MÅLET MED VURDERINGEN CASE: VURDERINGSPROCESSEN PLANLÆGNING/REVURDERING MÅLET MED PLANLÆGNINGEN CASE: PLANLÆGNING HÅNDTERING MÅLET MED HÅNDTERINGEN CASE: HÅNDTERING SKABELONEN YDERLIGERE VEJLEDNING OG STØTTE... 21

3 1 Indledning Dette afsnit indeholder definition af risici og formålet med risikostyring. Derudover beskrives de organisatoriske perspektiver, hvori risikostyring indgår. 1.1 Definition og formål Risici defineres som værende en mulig hændelse eller række af hændelser, der - hvis den/de opstår, vil have indvirkning på opfyldelse af målene i programmet eller i projektet. En hændelse kan være en trussel, som kan have en negativ indvirkning på programmets eller på projektets mål, eller en mulighed, som har en gunstig indvirkning på programmets eller projektets mål. En risiko angives som en kombination af sandsynligheden for at hændelsen indtræder, og omfanget af dens indvirkning på målet (konsekvens). For en organisation kan en risiko være en trussel eller en mulighed, der kan påvirke et projekts mål til det værre eller til det bedre! Til at styre risici anvendes risikostyring, som er en ramme for forvaltning af risici på tværs af alle dele af en organisation. Den indeholder alle de aktiviteter, der kræves for at identificere og kontrollere eksponeringen for enhver form for risiko, positiv eller negativ, som kan have en indvirkning på opnåelsen af organisationens forretningsmæssige mål. Der er en række fordele ved at anvende risikostyring, hvor følgende kan fremhæves: Bedre leverancer Reduktion i tid, brugt til brandslukning Øget mulighed for at forandringsinitiativer lykkes Mere fokus på internt at gøre de rigtige ting på den rette måde Bedre grundlag for udarbejdelse af strategiske indstillinger Mere effektiv udnyttelse af ressourcerne Mere værdi for pengene I forbindelse med risikostyring, opereres der med fire organisatoriske niveauer, som det fremgår af figur 1: Strategisk niveau - sikrer en overordnet forretningsmæssig succes, vitalitet og levedygtighed Programniveau - omdanner forretningsstrategi til nye måder at arbejde på, der leverer målbare fordele for organisationen Projektniveau - leverer definerede outputs til et passende niveau af kvalitet inden for aftalt scope, tid og pris Operationelt niveau (daglig drift) - opretholder passende niveauer af forretningsløsninger/-services til eksisterende og nye kunder Risikostyring betragtes som et væsentligt styringselement for it-projekter og programmer. Selvom der opereres på program- eller projektniveau, er det en fordel at havde kendskab til ens organisations strategiske og operationelle (daglig drift) risici, da disse typisk indvirker på program- og projektniveau. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [1]

4 Figur 1: Organisatorisk perspektiv i forhold til risikostyring. 1.2 Placering i it-projektmodellen / programmodellen For programmer og projekter skal der udarbejdes et risikoregister. Risikoregisteret findes i den fællesstatslige it-projektmodel som produktbilag til projektinitieringsdokumentet (PID) og i den fællesstatslige programmodel som et programledelsesprodukt (bilag til programpræciseringsdokumentet PPD). Registeret er således et værktøj i hhv. den fællesstatslige it-projektmodel og programmodel og indgår i risikovurderingen hos Statens IT-projektråd. Risici identificeres og estimeres i risikoregisteret. Væsentlige risici benyttes herefter ved udarbejdelsen af business casen så de præcise, økonomiske konsekvenser kan beregnes disse kan kopieres tilbage i risikoregisteret for at bibeholde et samlet overblik. Risikoregisteret opdateres løbende, f.eks. når en risiko ændres, eller der identificeres nye risici. Derudover vil en løbende risikostyring betyde, at risikoregisteret kan bringes i anvendelse ved den halvårlige statusrapportering til Statens IT-projektråd. Også ved faseovergange vil det være lettere at udarbejde faseovergangsrapporten for den del, der vedrører risici. Risikoregisteret skal for projekter og programmer forelægges for Statens IT-projektråd som hhv. produktbilag til PID og PPD senest ved udgangen af analysefasen (projekter) og programpræciseringsfasen (programmer), såfremt initiativet skal risikovurderes. PID/PPD, herunder risikoregisteret, er obligatorisk at anvende for it-projekter/itprogrammer med væsentligt it-indhold, der har samlede udgifter over 10 mio. kr., jf. Budgetvejledning Ved risikovurdering hos Statens IT-projektråd skal der også indsendes den obligatoriske risikotjekliste. Risikotjeklisten, der er udarbejdet på basis af Statens IT-projektrådets erfaringer af hvad der driver risici, er et selvstændig dokument og ikke genstand for denne vejledning. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [2]

5 2 Principper og processer for risikostyring Følgende afsnit præsenterer principper for risikostyringen samt roller og ansvar i en program- og projektkontekst. Derudover bliver risikostyringens processer overordnet beskrevet med dertilhørende kommunikation. Til sidst bliver anvendelse af værktøjet risikoregisteret - gennemgået. 2.1 Principper for risikostyring Risikostyring i den fælles statslige it-projektmodel og programmodel tager sit afsæt i best practice, Management of Risk (M_o_R ), som er PRINCE2's tilgang til risikostyring. Det betyder, at risikostyring er baseret på en række principper, som både passer ind i et programog projektperspektiv, med tilhørende roller og ansvarsområder. Program- eller projektlederen har følgende overordnede opgaver i forbindelse med risikostyring: Forstå programmets eller projektets ramme Inddrage de berørte parter Opstille klare målsætninger i programmet eller i projektet Definere klare roller og ansvar i programmet eller i projektet Oprette en struktur og kultur, der støtter risikostyring Udvikle projektets tilgang til risikostyring Rapportering om risici regelmæssigt Holde øje med tidlige advarselsindikatorer (se forklaring senere i afsnittet) Etablere en refleksiv cyklus og have fokus på fortsat forbedring Øvrige roller i risikostyring er en afspejling i PRINCE2, og beskrevet i følgende tabel. Tabel 1 Roller og ansvar i risikostyring i et program- eller projektkontekst. Roller Ansvar Ledelse for program, projekt eller myndighed (linjeorganisation, typisk direktionen) Styregruppeformand Seniorbruger Seniorleverandør Programleder Fastlægger politikken og rammerne for risikostyring for projektet eller programmet: Organisationens risikovillighed, tolerancer og eskaleringsprocesser. Overordnet ansvarlig for: - Risikostyringen - Alle risici afdækkes - Eskalering Identificering af risici i forhold til brugerne. Gevinstejer med deraf følgende ansvar for risikostyring i realiseringsfasen. Identificering, vurdering og kontrol af risici i forhold til leverancerne. Udarbejdelse af risikostrategi og risikoregister. Afdækning af risici. Identifikation, vurdering, revurdering og håndtering af risici gennem hele processen i programmet. Derudover bl.a. ansvarlig for at: - kommunikere eskaleringsprocedurer nedad - eskalere til styregruppen - indstille til en stigning i budgettet eller i toleranceniveauer, hvis det kræves - aftale toleranceniveauer og relaterede advarselslamper og eskaleringsprocedurer med styregruppen. F.eks. baseret på: - stigninger i risikoværdien Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

6 Projektleder Programsekretariat, projektsekretariat eller lign. Projektsupport (f.eks. projektstyringskonsulent) - den absolutte risikoværdi - konkrete tidlige advarselsindikatorer - tidspunkt for rapportering ift. hvornår en given risiko forventes at kunne indtræffe Identificering, vurdering og kontrol af risici gennem hele processen i projektet. Derudover bl.a. ansvarlig for at: - eskalere afvigelser af toleranceniveauer for risici - modtage forslag om uforudsete hændelser, meddele dem til programleder eller styregruppe (tid og omkostninger) - aftale toleranceniveauer og relaterede advarselslamper og eskaleringsprocedurer med enten programlederen eller styregruppen. F.eks. baseret på: - stigninger i risikoværdien - den absolutte risikoværdi - konkrete tidlige advarselsindikatorer - tidspunkt for rapportering ift. hvornår en given risiko forventes at kunne indtræffe Gennemgang af risikostyringens udførelse og sikre, at den er i overensstemmelse med strategien Assistere programlederen eller projektlederen med vedligeholdelse af risikoregistreringen Med denne rolle- og ansvarsfordeling sikres det, at der er ledelsesinvolvering gennem hele processen. Til at understøtte rollerne i risikostyring er det centralt at få planlagt og aftalt interne toleranceniveauer for risici i forhold til organisationens risikoaversion. Dette bør tænkes sammen med det mandat, program-/projektlederen har fået af styregruppen til at styre risici, og det mandat styregruppen har fået af direktionen til at styre risici. Derudover bør der aftales advarselslamper, som er en prædefineret og kvantificeret indikator på, at en risiko er nært forestående eller udvikler sig i en uhensigtsmæssig retning. Dette muliggør en informeret og forberedt tilgang til at håndtere hændelsen eller at eskalere den til andet styringslag. Advarselslamper og tilhørende toleranceniveauer eller grænseværdier for tiltag kan f.eks. baseres på følgende: Risikoværdien er over 10 Risikoværdien er stigende Tidspunktet for risikoen kommer nær Tidlige advarselsindikatorer overskrides Visse risici vil både have potentielle konsekvenser for projektforløbet og den efterfølgende drift. Det er derfor vigtigt at bemærke, at risikostyring stadig er relevant efter projektet er overgået til realisering. Det er for it-projekter især relevant på sikkerhedsområdet, hvor det anbefales at håndtere disse operationelle risici som beskrevet i Vejledning i it-risikostyring og vurdering (klik her). Rammen bag Management of Risk (M_o_R ) hjælper organisationer til at træffe informerede beslutninger om de risici, der påvirker deres ydeevne og/eller mål på tværs af alle organisatoriske aktiviteter på strategisk, program-, projekt- og operationelt niveau. 2.2 Processen for risikostyring Identificering er første proces i risikostyringen, jf. nedenstående figur 2. Her identificeres risikoelementer og deres indhold bestemmes. Herefter vurderes sandsynlighed, konsekvens og tidspunkt for risikoens mulige indtræffen, og potentielle tidlige advarselsindikatorer fastsættes. Dernæst skal risikoen planlægges ved at angive forebyggende foranstaltninger for Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

7 eksempelvis at minimere sandsynligheden eller konsekvensen af risikoen. Det kan også være nødvendigt at revurdere projektet i sin helhed på baggrund af de identificerede risici. Til sidst skal risikoen håndteres i forhold til de procedure, der er fastlagt, hvis risikoen skulle indtræffe. Processen beskrives mere indgående i de følgende kapitler. Risikostyringen anvendes til at vurdere, hvilke risici der er de alvorligste i forhold til programmets eller projektets gennemførelse, samt til at finde løsninger og fastlægge ansvar for at eliminere, reducere, dele eller acceptere risici. Risikostyringen starter allerede i idefasen (for projekter) og fasen identificering af program som indledende overvejelser om projektet eller programmets risikobillede. Herefter følger en grundig risikostyring i analysefasen (for projekter) og fasen præcisering af program, hvor også Statens IT-projektråds risikotjekliste udfyldes. Løbende risikostyring gennemføres i alle projekt- og programfaser. 2.3 Kommunikation om risici Figur 2: Risikostyringens firetrinsproces. Kommunikation om risici er en central del af risikostyring, og bør ske gennem hele risikostyringsprocessen. Det er vigtigt at sikre, at de ansvarlige for styring af risici, og dem, der påvirkes af risici, forstår det grundlag, som beslutningerne træffes på og hvorfor bestemte tiltag er nødvendige. Internt i organisationen skal risikooplysninger kommunikeres på en nyttig og meningsfuld måde med personale på tværs af forskellige operationelle områder af organisationen. Eksternt rettes kommunikationen mod kunder og interessenter, som kan være involveret i eller berørt af et programs eller et projekts beslutninger og handlinger. Kommunikation om risici bør derfor indgå i projektets eller programmets kommunikationsplan. Ved fastlæggelsen af kommunikationsaktiviteter indenfor risikostyring kan programmet eller projektet ønske at give eller få udstukket retning i forhold til: Hvilken type oplysninger skal kommunikeres på forskellige stadier? (Hvilken type oplysninger har interesserede og påvirkede parter brug for, og hvilken type ønsker de) Hvem er målgruppen for de forskellige typer af oplysninger? (internt personale, ledelse, eksterne interessenter, herunder offentligheden etc.)? Hvilken kommunikationskanal bør anvendes til at kommunikere oplysninger til den tiltænkte målgruppe? Et eksempel på intern kommunikation om risici er f.eks. projektgruppemøder, hvor projektets risici bliver en fast genstand i møderne, udsat for gennemgang for status på nuværende risici og for nye risici. Risikostyring bør stå højt på dagsordenen på styregruppemødet. Hvis den står som et af de sidste punkter, er der en risiko for, at den aldrig bliver drøftet til trods for, at det er en af styregruppens fremmeste opgaver! Et andet vigtigt element er kommunikationen mellem projekt-/programlederen og styregruppen, i særdeleshed projekt- og gevinstejer. Program- og projektlederen skal fokusere sin kommunikationsindsats på de største risici, så styregruppen hele tiden er på linje med pro- Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

8 grammets eller projektets risici og kan agere derudfra. Dette muliggør også, at styregruppen får truffet beslutninger på de største risici, såfremt de overskrider de givne tolerancer. 2.4 Anvendelse af værktøjet - risikoregisteret Til at understøtte risikostyringen er der udarbejdet et værktøj risikoregisteret. Risikoregisteret findes som produktbilag til PID skabelonen (for projekter) / PPD skabelonen (for programmer). I forhold til anvendelsen og brugen af risikoregisteret i programmets og projektets levetid, anbefales det at: Opdatere risikoregisteret løbende, så det har værdi for programmet/projektet i alle faserne. Det kan med fordel aftales med styregruppen, hvor ofte registeret skal opdateres, f.eks. hvert 14. dag eller månedligt. Det er vigtigt at få aftalt i programmet/projektet, hvordan nye risici eller ændringer til risici skal opsamles fra projektdeltager, ledelse, leverandør, interessenter etc. Afrapportere om risici ved faseovergange også ved ledelsesfaser. Risikoregisteret kan også anvendes til den halvårlige statusrapportering til Statens IT-projektråd. Herved sikres der også en versionering/historik af risici over tid. Indtrufne hændelser håndteres separat, da de typisk vil influere på andre produkter, såsom projektplanen, beredskabsplaner etc. Der kan evt. oprettes et hændelsesregister for risici, der er indtruffet. Når PID/PPD er udarbejdet, indsamles risici til risikoregisteret, og de væsentligste risici (som udgangspunkt risici med en risikoværdi over 2) overføres til business casen til beregning af risikobeløb. De beregnede risikobeløb kan herefter indsættes i risikoregisteret og PID/PPD. Denne procedure kan med fordel gentages minimum ved faseovergange. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

9 3 Identificering Identificeringen af risici er det første trin i firetrinsprocessen for risikostyring. Identificering består af to delprocesser: 1) Identificering af rammen for programmet eller for projektet og 2) identificering af risici. Disse to delprocesser er eksemplificeret ved en case. Derudover listes typiske risikotyper til inspiration til identificering af risici. 3.1 Identificering af rammen for programmet eller for projektet Det primære mål med denne delproces er at indhente oplysninger om det planlagte program eller projekt. Dette vil omfatte forståelse af: Hvad er programmets eller projektets mål? Hvad er programmets eller projektets scope? Hvilke antagelser er foretaget? Hvor fuldstændige er oplysningerne? Hvem er interessenterne, og hvad er deres mål? Hvor passer programmet eller projektet ind i forhold til den organisatoriske struktur? Organisationens eget miljø (industrien, markeder, produkter og tjenester etc.) Organisationens tilgang til risikostyring - hvilke erfaringer har organisationen med risikostyring? Teknikker til at identificere rammen: SWOT-analyse, som giver et samlet overblik over svagheder/styrker og trusler/muligheder, og hermed et godt udgangspunkt for at træffe beslutninger omkring det samlede risikobillede og modstandskraften. PESTLE-analyse, som er en forkortelse for politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer, der hjælper med at finde uopdagede risici. RACI-Diagram, som beskriver deltagernes roller og ansvar i virksomheden og/eller en aktivitet i forhold til at levere aftalte bidrag. Diagrammet giver et overblik over, hvem der er udførende og ansvarlige, og som skal høres eller informeres. Interessentanalyse, som har til formål at sikre, at program- og projektlederen ved, hvilke personer (i organisationen eller uden for) der har interesse i programmet eller i projektet. For yderligere information til ovenstående teknikker, henvises til Management of Risk: Guidance for practitioners, OGC - Office of Government Commerce. 3.2 Identificering af risici i projektet eller programmet I denne proces identificeres trusler - risici for organisationen, som vil reducere eller fjerne sandsynligheden for, at organisationen når sine mål, samt muligheder, der kan føre til en forbedret ydeevne. Dette omfatter: Identificering af trusler og muligheder for programmet eller projektet. Forberedelse af risikoregisteret. Identifikation og opsætning af tidlige advarselsindikatorer. Analyse af interessenternes betragtning og forståelse af risici. Det er centralt for identificering af risici at komme så godt rundt om programmet/projektet som muligt. Derfor kan følgende teknikker og tjeklister med fordel anvendes ved identificeringen: Risikotjekliste fra Statens IT-projektråd. Tjeklisten er opbygget på baggrund af konkrete erfaringer med risici for statslige it-projekter, og kan med fordel inddrages i arbejdet Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

10 med risikostyringen generelt og identificeringstrinnet specifikt. Skal indsendes i forbindelse med risikovurdering. Fasetjekliste fra den fællesstatslige it-projektmodel er ligeledes en tjekliste, der med fordel kan benyttes til løbende at identificere risici og bygger på væsentlige beslutningspunkter og risici ved faseovergange. Risikoliste med organisationens egne erfaringer. Hvis organisationen ikke allerede har sin egen risikoliste, bør en sådan oparbejdes. Listen skal bestå af de in-house risici, som blev identificeret eller indtraf under tidligere organisatoriske aktiviteter såsom programmer eller projekter. Den må dog ikke ses som en udtømmende liste over potentielle risici for et givent program eller projekt. Informationssikkerhed. Det anbefales at identificere potentielle risici ift. it-sikkerhed ved at vurdere projektets leverancer ift. ISO27001-standarden både for projektudviklingen og den efterfølgende drift. Konsekvensvurdering for privatlivet. En privatlivsimplikationsanalyse er en teknik, hvor risici vurderes i projektet i forhold til beskyttelse af privatlivets fred. Analysen skal anvendes af projekter, der omhandler personinformationer eller bruger teknologier, som er indgribende overfor privatpersoner, og er relevant for både drift og udvikling. Årsag-virkning-diagram (cause and effect). Et fish-bone-diagram, der illustrerer årsagerne til forskellige hændelser, fører til en eller flere konsekvenser, og giver overblik over sammenhængene Risk Breakdown Structure. En teknik med udgangspunkt i WBS til at afdække kilden til risici. Risiko Taxonomy. En tjekliste, der organiserer virksomhedens kendte risici i almindelige klasser opdelt i elementer og karakteristika, og giver udgangspunkt for eksponering, måling, styring og rapportering Risikoidentificerings-workshop. Identificeringsprocessen i en workshop kan dels have gavn af en generel brainstorming, dels bruge Delphi, som er en systematisk, interaktiv metode, der bygger på et panel af eksperter, som besvarer et spørgeskema i to eller flere runder, og giver bredere og bedre funderede svar på hvad og hvordan Individuelle interview For yderligere information til ovenstående teknikker, henvises til bl.a. Management of Risk: Guidance for practitioners, OGC - Office of Government Commerce. Det anbefales, at der bliver etableret procedurer for at opdatere risikoidentificering med passende mellemrum og at identificeringen regelmæssigt revideres. Risikoidentificering skal fange både trusler og muligheder, og trække på den erfaring og viden, der findes i den pågældende organisation. Når risici er identificeret beskrives de i risikoregisteret. Her skrives både selve risikoen (risikohændelsen), samt en beskrivelse af mulige effekter og årsager til risikoen. 3.3 Risikotyper Både Statens IT-projektråd og risikoregisteret benytter sig af en inddeling af risici i fem risikokategorier, der er defineret i nedenstående boks. For yderligere eksempler har ITprojektrådets risikotjekliste samlet erfaringer omkring konkrete risici indenfor de samme fem kategorier. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

11 Fem risikokategorier Forretningsmæssige forhold: Projektets / programmets tilrettelæggelse: Markedsafklaring og teknisk løsning: Interessenter: Slutbrugere og slutprodukt: Potentielle hændelser, der omhandler det forretningsmæssige grundlag for projektet inkl. økonomiske estimater, fraset hændelser der falder under de andre kategorier. Potentielle hændelser, der omhandler det projekttekniske setup, scope, organisationens modenhed og planlægning af projektet / programmet. Potentielle hændelser, der omhandler markedsafklaringen og den tekniske løsnings opfyldelse af kvalitetskrav og sikkerhed. Potentielle hændelser, der omhandler interessenters ageren og interessevaretagelse. Potentielle hændelser, der omhandler slutbrugernes inddragelse og slutproduktets opfyldelse af slutbrugernes behov. 3.4 CASE: Identificeringsprocessen Projektlederen for it-projektet Indførelse af et landsdækkende ESDH-system (Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering) i Fritidsstyrelsen, skal til at starte risikostyring for sit projekt, da det er kommet ind i analysefasen. Projektlederen skal påbegynde udfyldelsen PID, herunderaf risikoregisteret og risikotjeklisten (anskaffelsen af ESDH-systemet vil koste omkring 100 mio. kr.). Projektlederen er nyansat i Fritidsstyrelsen, men har flere års erfaring med projektledelse, så projektlederen i identificeringsprocessen at gennemføre en SWOT-analyse af projektet for at få et overblik over svagheder/styrker og trusler/muligheder. Resultatet af den første SWOTanalyse er vist i nedenstående figur. Figur 3: SWOT-analyse Projektlederen får lavet en interessentanalyse på baggrund af de informationer, der på daværende tidspunkt forelægger projektet. Resultatet af den er vist i nedenstående tabel. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

12 Tabel 2: Interessentanalyse af ESDH-projektet. Interessent Område i projektet, der har interesse Interessentens holdning til projektet og mulige reaktion Interessentens betydning for projektet (inkl. overvejelser om håndtering/inddragelse) Direktionen Decentrale Fritidsenheder Fagforeninger Sagsbehandler Justitsministeriet Har i meget høj grad interesse i et succesfuldt projekt prestige. At deres medarbejdere får et effektivt system fra dag 1. At det ikke betyder fyringer af deres medlemmer. Et bedre arbejdsredskab i det daglige arbejde. Har meget høj grad interesse i et succesfuldt projekt prestige. Stor opbakning til projektet, da det vil effektivisere organisationen. Der kan være forskellige holdninger til projektet, hvilket skal identificeres nærmere. Kan modarbejde projektet, hvis de ser projektet som et effektiviseringsprojekt, men vil være positive, når det viser sig at give et bedre arbejdsredskab for deres medlemmer. Der kan forventes en vis modstand, som først vil være overstået, når systemet har været i drift i et par måneder. Stor opbakning til projektet, da det vil give bedre service til borgere. Er primær interessent, der løbende inddrages i fremdrift og beslutninger i projektet Der skal afholdes fællesmøder med ledelsen i de decentrale Fritidsenheder, og tæt ved Go live skal der afholdes møder med de enkelte kredse med en startpakke til ledelsen, der er udarbejdet til formålet. Sammen med direktion aftales der møder med de forskellige fagforeninger for at sikre, at der er opbakning til forandringen af arbejdsgange og dermed ansvarsområde for de berørte faggrupper. Informations- eller nyhedsbreve ved væsentlige milepæle, ellers information via deres lokale ledelse (som får status fra projektledelsen). Får information fra direktionen via projektledelsen. Efter projektlederen har læst Fritidsstyrelsens egen risikoliste, og har udvalgt de risici, der er relevante for ESDH-projektet, indkalder projektlederen projektgruppen til et møde vedrørende projektets risici (Risikoidentificerings-workshop). Projektlederen har god erfaring med at anvende brainstorming til at få identificeret risici ved sådanne møder - også undervejs i projektet, så projektlederen beder projektdeltagerne om enkeltvis at skrive risici i projektet ned på post-its fordelt på risikoårsag, risikohændelse og risikoeffekt (se afsnittet vedrørende skabelonen for nærmere definition). Efter 20 minutter, hvor energien er ved at ebbe ud, beder projektlederen projektdeltagerne om enkeltvis at sætte post-its op på en tavle og forklare indholdet. Efter 2-3 fremlæggelser begynder der at tegne sig et billede af projektets risici, og der kommer forskellige afarter af samme risici. Projektlederen begynder at spørge ind til, om denne risiko ikke hører til en anden risiko, hvorved risici begynder at bliver grupperet i forhold til risikohændelse. Resultatet af brainstormingen er, at der identificeres relevante risici i projektet. Projektlederen indkalder styregruppen til en tilsvarende seance. For projektlederen er det vigtigt at få det ledelsesmæssige og strategiske perspektiv henover de allerede identificerede risici. Derudover beder projektlederen styregruppen om at identificere de 5-10 mest kritiske risici med det formål at fokusere på effektive, reducerende handlinger på disse. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

13 Tabel 3: Risikoregisterets risikobeskrivelse - identificeringstrinnet. Risikobeskrivelse (identificering) Risiko Dato Forfatter Risikoårsag Risikohændelse Risikoeffekt Risikotype ID 1 23/5 PL Projektets bemanding og afhængighed til nøglepersoner Risiko for sygdom i projektgruppen Forsinkelse af leverancer til leverandøren, og dermed Forretningsmæssige forhold også potentiel risiko for projektets fremdrift 2 23/5 PL Uklare aftaler om, hvordan leverancen skal udvikles og leveres Risikon for at leverancen fra leverandøren ikke bliver leveret til aftalt tid Projektet får ikke tilstrækkelig overblik over fremdriften og kvaliteten af leverancen Projektets tilrettelæggelse 3 23/5 PL Et mangelfuldt grundlag for dimensionering af produktionsmiljøet 4 23/5 PL Manglende deltagelse i styregruppens fra de decentrale Fritidsenheder 5 23/5 PL Forretningens manglende informationer til at understøtte systemet Risiko for at nødvendige informationer fra de kommende brugere af løsningen ikke kan opnås pga. travlhed i forretningen Antal brugere på systemet kan blive begrænset Opbakning til systemet fra ledelserne i de decentrale Fritidsenheder kan give en lang og besværlig implementering Systemet understøtter ikke de behov, som forretningen har efterspurgt Risiko for at afprøvning af det kommende produktionsmiljø ikke kan honorere kravene til kapacitetsudvidelse Risiko for manglende forankring i den enkelte decentral Fritidsenhed Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Ved mødet diskuterer projektlederen også sammen med styregruppen hvilke advarselslamper, der skal være i projektet, så styregruppen får en løbende indikatorer på projektets sundhed. I ovenstående tabel ses et udpluk af de identificerede risici fra projektets identificeringsproces, som er lagt ind i risikoregisteret og efterfølgende hvilke advarselslamper projektet har fået aftalt med styregruppen. Tabel 4: Advarselslamper vurderes på månedsbasis. Advarselslamper Antal nye risici, der er identificeret siden seneste rapportering Antal indtrufne risici (hændelser) siden seneste rapportering Ændring i samlet risikoværdi i forhold til seneste rapportering Absolut risikoværdi Potentiel indtræffen af risici Grænse for eskalering til styregruppe og/eller kraftigere tiltag 3 eller flere nye risici med risikoværdier på 2 eller derover. 1 eller flere indtrufne risici med risikoværdier på 2 eller derover. Stigning i risikoværdi på 1 eller mere. Nye eller gamle risici med en risikoværdi på 10 eller derover. Identificerede risici der kan indtræffe i indeværende rapporteringsperiode. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

14 4 Vurdering Når risici er identificeret, skal de vurderes. Vurderingen af risici er det andet trin i firetrinsprocessen for risikostyring. 4.1 Målet med vurderingen I vurderingsprocessen ses på sandsynligheden for, at en risiko indtræffer samt konsekvenserne heraf. Det er vigtigt at pointere, at der vil være tale om bedste gæt baseret på faglig ekspertise samt analyser og teknikker til vurdering. Det er ikke formålet at give et endeligt svar på, om en risiko indtræffer eller hvordan det helt præcist vil påvirke projektet eller programmet. Vurderingen omfatter: Sandsynligheden for, at de identificerede trusler og muligheder hænder. Vurderes på en 5-punktsskala, hvor 1 er 0-20 % sandsynlighed og 5 er % sandsynlighed. Konsekvenserne af forskellige trusler og muligheder i forhold til programmets eller projektets mål. Vurderes på en 5-punktsskala for hhv. projektudgifter, tid, leverance/kvalitet, effektiviseringsgevinster og kvalitetsløftsgevinster, hvor 1 ubetydelige konsekvenser og 5 er meget store konsekvenser. Positive konsekvenser vurderes fra -1 til -5, hvor -1 er ubetydelige, positive konsekvenser, og -5 er meget store, positive, konsekvenser. Risikoens nærhed, som er det tidspunkt hændelsen sandsynligvis vil materialisere sig. Nærhed angiver, hvor hurtigt risikoen forventes at indtræffe, hvis der ikke bliver taget aktion og dermed hvor tidsmæssig kritisk risikoen er. Forslag til teknikker til vurderingsprocessen: Pareto Analysis. En analyse der fokuserer på de risici, der har størst effekt, og skaber fokus på de risici, der påvirker mest Probability Impact Grid: Hver risiko gives to sæt kriterier, som derefter ses på i en sandsynligheds- og påvirkningsmatrix. Hver potentiel hændelse er vurderet baseret på sandsynligheden for, at den vil forekomme. Der vurderes herefter på konsekvensen. Probability Impact Grid matrix anvendes, fordi det giver mulighed for at flette begge komponenter på den samme skala og skabe overblik Risk Map, som er en klassificering af risici, der giver overblik over betydning af de forskellige risici CRAMM, som er en formaliseret sikkerhedsrisikoanalyse og styringsmetode oprindeligt udviklet af CCTA (nu en del af Office of Government Commerce) i samarbejde med en række private organisationer. Probability Trees, som er en grafisk oversigt over mulige hændelser som følge af en beslutning, der giver mulighed for at vurdere, hvordan en beslutning påvirker forløbet samt estimering af konsekvenser. For yderligere information til ovenstående teknikker, henvises til Management of risk: guidance for practitioners, OGC - Office of Government Commerce. Uanset hvilke teknikker og analyser, der anvendes til vurderingen af sandsynlighed og konsekvenser, er det centralt, at der benyttes faglig ekspertise, da det giver den mest retvisende vurdering og dermed også risikobillede. Den samlede risikoværdi udregnes som sandsynligheden gange den højeste konsekvensscore. Såfremt projektet eller programmet har brede tolerancer for eksempelvis effektivise- Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

15 ringsgevinster men meget små tolerancer for tid, er det altså væsentligt at tolkningen af meget store konsekvenser eller ubetydelige konsekvenser stemmer overens hermed. Risikovurderinger udføres af kompetent personale med ekspertise fra forretningen. Ligesom med identificeringen anbefales det, at der bliver etableret procedurer for at opdatere risikovurderinger med passende mellemrum og at vurderingen regelmæssigt revideres. 4.2 CASE: Vurderingsprocessen Efter projektlederen har fået identificeret projektets risici sammen med projektgruppen, tager projektlederen fat i at få dem vurderet i forhold til sandsynligheden for at de indtræffer samt deres konsekvenser. Projektlederen vælger i første omgang at inddrage projektdeltagerne i processen, da de har stor viden om Frihedsstyrelsen og de decentrale Frihedsenheder. Først skal sandsynlighed for risikoens indtræffen vurderes, herefter analyseres og vurderes konsekvenser for projektudgifter, tid, kvalitet og gevinster. For at opnå en effektivt proces, beder projektlederen projektdeltagerne om at vurdere sandsynligheden for at risikoen indtræffer i forhold til 5-punktsskalaen (hvor 1 svarer til at der er 0-20 % sandsynlighed, og 5 svarer til % sandsynlighed). Projektgruppen fremsiger deres score af sandsynligheden. Det viser sig, at der er stor enighed, men for at sikre at niveauet er korrekt, beder projektlederen de to der har vurderet sandsynligheden hhv. højeste og lavest, fremføre deres argumentation. Herefter viser det sig, at sandsynligheden bliver en score lavere, da argumentationen for en lavere sandsynlighed anses for mere realistisk af projektgruppen. Erfaringsmæssigt ved projektlederen, at konsekvenser kan være svære at sætte tal på, derfor er der hjælpetekster til værdierne. Der opereres med en værdi fra 1-5 for de negative konsekvenser, gående fra 1 - ubetydelige konsekvenser til 5 - meget store konsekvenser. Projektlederen pointerer overfor projektgruppen, at angivelsen af konsekvenserne typisk vil være et gæt. Det skal være et kvalificeret gæt, men det er ikke meningen, at det skal være præcist estimeret på nuværende tidspunkt. Konsekvenserne bliver herefter vurderet i forhold til projektudgifter, tidsplan, leverance/ kvalitet, effektiviseringsgevinster og kvalitetsløftsgevinster. For hver konsekvens gennemfører projektlederen samme fremgangsmåde som ved vurderingen af sandsynligheden. Efter at sandsynligheden og konsekvensen for de enkelte risici er fastsat, bliver der beregnet en risikoværdi. Projektlederen er opmærksom på at alle risici med en risikoværdi over 2 bør overføres til projektets business casen. Et udpluk af resultatet af vurderingen af projektets risici fremgår af nedenstående tabel. Sand synlighed Tids - plan Tabel 5: Risikoregisterets nuværende status for risiko (vurdering) Konsekvenser for økonomi, tid, kvalitet og gevinster Risiko- Advarselsindikatorer værdi Projektudgifter Leverance/ kvalitet Effektiviseringsgevinster Højeste score Forventet tidspunkt for indtræffen (fase) Fast -sat Kvalitet s-løftsgevinster Overskredet Gn.førsel Nej Nej Anskaffelse Ja Nej Gn.førsel Ja Nej Realisering Ja Nej Gn.førsel Ja Nej Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

16 5 Planlægning/revurdering Når risici er identificeret og vurderet, planlægges hvordan risici håndteres. 5.1 Målet med planlægningen I planlægning/revurderingsprocessen er det afgørende at prioritere risici så korrekt som muligt ift. hvor kritiske de er og hvor ressourcekrævende eventuelle tiltag er. Herved bliver det muligt at planlægge de mest hensigtsmæssige tiltag. Det primære mål er at få planlagt specifikke ledelsesmæssige handlinger som svar på trusler og muligheder. Ideelt skal handlingerne kunne fjerne eller reducere truslerne og udnytte mulighederne. Samtidigt skal det også sikres, at der er klare procedurer for, at de planlagte tiltag gennemføres, hvem de gennemføres af, hvornår tiltagene skal være gennemført og hvordan effektiviteten af tiltagene overvåges, så der kan gennemføres afhjælpende foranstaltninger, hvis tiltagene ikke modsvarer forventningerne. I visse tilfælde vil risici have så store konsekvenser, eller kræve uhensigtsmæssigt mange ressourcer at håndtere, at der med fordel kan udarbejdes en beredskabsplan for, hvad der konkret skal gøres hvis risikoen indtræffer. Prioriteringen af risici bør baseres på resultaterne fra vurderingsprocessen og især på om der er advarselslamper, der blinker. Som tidligere nævnt kan disse advarselslamper bygge på risikoværdien, ændring ift. seneste vurdering, tidspunkt for forventet indtræffen samt eventuelle tidlige advarselsindikatorer. Ligesom med identificering og vurderingen anbefales det, at der bliver etableret procedurer for at opdatere planlægningen af risici med passende mellemrum og at planlægningen regelmæssigt revideres. 5.2 Case: Planlægning Projektlederen har identificeret og vurderet risici, så næste trin er at få planlagt tiltag til at håndtere risici. Projektlederen vurderer, at der er enkelte risici, hvor der er behov for at udarbejde beredskabsplaner for. Det drejer sig primært om de højest prioriterede risici, som: har en relativ høj sandsynlighed for at indtræffe har alvorlige konsekvenser ikke i tilstrækkelig grad kan forebygges for rimelige midler Projektlederen ved at beredskabsplaner, som er en del af projektets samlede handlingsplan for imødegåelse af risici, vil være noget som styregruppen vil efterspørge. Projektlederen er derfor tilfreds med sin planlægning, da sidste hånd er lagt på udarbejdelse af beredskabsplanerne for projektets høj risici. Projektlederen vil gerne sikre sig mandat til at gå videre med håndteringen af de planlagte risici og beder derfor styregruppen om at vurdere eskaleringsniveauet for de enkelte risici. Styregruppen er også interesseret i om risici er udenfor deres tolerance således, at de skal eskalere den til næste ledelsesniveau i organisationen. Tabel 6: Risikoregisterets planlægning af risiko (eksempel på planlægning) Planlægning af risiko (planlægning) Hvem udfører? Ansvarlig Deadline for tiltag Beredskabsplan Eskalering SG SGF Ja Direktion PL PL Nej Projektstyregruppe PG PL Ja Projektstyregruppe SG SGF Nej Direktion SG PL Ja Projektejer Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

17 6 Håndtering Håndtering er det sidste procestrin i risikostyring, og bygger på oplysninger fra de foregående tre procestrin. 6.1 Målet med håndteringen Det primære mål med håndteringsprocessen er at gennemføre foranstaltninger til at reagere på en risiko. En håndtering af en risiko kan typisk være at acceptere risikoen, overvåge risikoen, dele risikoen, behandle risikoårsagen, risikohændelsen eller risikoeffekten for at reducere sandsynligheden og/eller konsekvenserne af trusler, eller øge sandsynligheden og/eller konsekvensen af muligheder. Når håndtering af risiko er udfyldt er selve risikoregisteret også udfyldt, og dermed kan alle risici med risikoværdier over 2 flyttes til programmet eller projektets business case. I business casen tilføjes de til forudsætninger, og business casen udregner beløbsværdier for de enkelte risici disse kan flyttes tilbage til risikoregisteret for at skabe yderligere overblik og bedre prioritering for opdaterede tiltag, men det er ikke et krav. Risici, der indtræffer, er ikke længere risici, men hændelser. Det betyder, at risikoen, som nu er en hændelse, skal håndteres eksternt fra risikostyringen, og udgår af risikoregisteret. Det anbefales, at der bliver etableret procedurer for at opdatere håndtering af risici med passende mellemrum og at håndteringen regelmæssigt revideres. 6.2 CASE: Håndtering Projektlederen er nu kommet frem til den sidste proces i risikostyringen håndtering. Projektlederen kan håndtere risici ved at: Acceptere risikoen. Dette vælges enten fordi risikoen er lav i forhold til effekt eller sandsynlighed, eller fordi omkostningerne og indsatsen for at tage handling er ude af proportion med den pågældende risiko. Overvåge risikoen. Risici overvåges f.eks. fordi risikoens konsekvens er lav, eller at risikoens nærhed ligger i en anden fase end den indeværende. Dele/forsikre sig mod konsekvens af risiko. Dette vælges enten fordi risikoeffekten kan deles med en tredjepart, så de er helt eller delvist ansvarlige for forvaltningen og virkningen af risikoen, eller fordi sandsynligheden for risikoen kan forsikres, f.eks. ved at der indgås aftale med en tredjepart som overtager eventuelle konsekvenser. Behandle risikoårsagen. Her søges at reducere kilden til risikoen, dvs. forbygge sandsynligheden for den begivenhed eller situation, der kan få risikoen til at opstå. Behandle risikoeffekten. Dette vælges for at reducere risikoens konsekvens på det organisatoriske plan. Projektlederen ved, at det er essentielt for styregruppen at få en status på projektets risici, så de ledelsesmæssigt kan forholde sig hertil. Af den grund vælger projektlederen, efter hun har udfyldt håndtering af risici, at vende specielt projektets høj risici med styregruppen. Herved sikres, at der er valgt de rigtige håndteringer for de pågældende risici. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

18 Et udpluk af resultatet af håndtering af risici er illustreret i nedenstående tabel. Tabel 7: Risikoregisterets håndtering af risiko (håndtering) Håndtering af risiko Accepteres Overvåges Risikodeling/ forsikring Risikoårsag behandles Risikohændelse behandles Risikoeffekt behandles X X X X X Projektlederen er nu færdig med at udfylde risikoregisteret, og projektlederen flytter alle risici med risikoværdier over 2 til projektets business casen, så de kan indgå i business casens beregninger for de enkelte risici. Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [16]

19 7 Skabelonen Beskrivelsen af risikoregisterets skabelon er beskrevet med følgende opdeling; proces, felt og beskrivelsen. Skabelonen til risikoregisteret kan findes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside: Hjælpeteksten til de enkelte celler findes også i selve skabelonen risikoregisteret. Proces Felt Beskrivelse FANEBLADET RISIKOANALYSE Stamdata Risiko-id Programbølge-id (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Projekt-id (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Programniveau Berørte projekter (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Dato Projektets eller programmets stamdata til brug for intern styring. Det er væsentligt, at den nuværende fase holdes opdateret for projekter, og tilsvarende opdatering af den nuværende fase og programbølge i programmer. Fortløbende nummerering af risici af hensyn til identifikation. Angiv hvilken bølge i programmet risikoen befinder sig i. Angiv hvilket projekt risikoen befinder sig i. Angiv om risiko ligger på programniveau, dvs. er tværgående over flere projekter. Vælg mellem ja/nej. Angiv hvilke andre projekter der berøres, dvs. påvirkes, af risikoen. Dato for registrering eller opdatering af risiko. Risikobeskrivelse (identificering) Forfatter Risikoårsag Angiv initialer på forfatter til tilføjelsen/opdateringen af risikoen. Kort og præcis beskrivelse af årsagen til den pågældende risiko, dvs. den begivenhed eller situation, som er kilden til risikoen. Risikohændelse Risikoeffekt Risikotype Seneste status for risiko (kun relevant ved opdateringer af Kort og præcis beskrivelse af den pågældende risiko, som hændelsen. Kort og præcis beskrivelse af den pågældende risikos effekt. Vælg fra listen hvilken risikogruppe risikoen tilhører: Forretningsmæssige forhold Projektets / programmets tilrettelæggelse Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [17]

20 risici) (tryk på + over kolonne P) Sandsynlighed Højeste konsekvensscore Vælg fra listen et tal fra 1-5 sandsynligheden for at risikoen indtræffer: % % % % % Vælg fra listen en værdi fra 1-5 for de negative konsekvenser hvis risikoen indtræffer: 1. - Ubetydelige konsekvenser 2. - Mindre konsekvenser 3. - Betydelige konsekvenser 4. - Store konsekvenser 5. - Meget store konsekvenser Såfremt konsekvensen vil være positiv for projektet/programmet, vælg en værdi mellem -1 og 5: -1 - Ubetydelige, positive konsekvenser -2 - Mindre, positive konsekvenser -3 - Betydelige, positive konsekvenser -4 - Store, positive konsekvenser -5 - Meget store, positive konsekvenser Nuværende status for risiko (vurdering) Risikoværdi Beskrivelse af tiltag Status for hændelse Sandsynlighed Konsekvenser for økonomi, tid, kvalitet og gevinster Udregnes automatisk som sandsynlighed x konsekvens. Beskriv meget kort tiltag til håndtering af risiko før seneste opdatering. Vælg status for hændelse. Er der stadig en risiko for at hændelsen indtræffer (risiko), er den ikke længere mulig (indtraf ikke), eller er den indtruffet (indtraf)?: - Risiko - Indtraf ikke - Indtraf Vælg fra listen et tal fra 1-5 sandsynligheden for at risikoen indtræffer: % % % % % Vælg fra listen en værdi fra 1-5 for de negative konsekvenser hvis risikoen indtræffer: 1. - Ubetydelige konsekvenser 2. - Mindre konsekvenser 3. - Betydelige konsekvenser 4. - Store konsekvenser 5. - Meget store konsekvenser Såfremt konsekvensen vil være positiv for projektet/programmet, vælg en værdi mellem -1 og 5: -1 - Ubetydelige, positive konsekvenser Den fællesstatslige it-projekt/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen [18]

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Risk Management. Risk Management

Risk Management. Risk Management Risk Management Alle gør det Sporadisk. Ser på nogle forud definerede risikofaktorer. Har det som et element i projektledelse. Kortlægger Risici, inden de starter et projekt. Har overvejet, hvad der kan

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID) Vejledning Projektinitieringsdokumentet (PID) August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID)... 1 1.3 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL.

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S

Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S Mødedato: d. 07-11-2014 Mødetid: 9:00 Mødested: Åstrupvej 9,. Afbud: Henrik Jørgensen. Fraværende: Referent: Ole Madsen. Punkt 1. Referat. Der er udarbejdet

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen Projektets Interessenter Belært af dyrt købte erfaringer er det i moderne projektledelse essentielt at have fokus på projektets interessenter. Traditionelt har projektledelse taget udgangspunkt i, hvad

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred

Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred Appendiks 5 Håndbog i: Privatlivsimplikationsanalyse IT og Telestyrelsen INDHOLDSFORTEGNELSE Risikovurdering af implikationer for privatlivets fred...

Læs mere

Vejledning til statens business casemodel

Vejledning til statens business casemodel Vejledning til statens business casemodel Januar 2014 Den fællesstatslige it-projekt-/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen Indhold 1 INDLEDNING...1 1.1 FORMÅL...1 1.2 HVAD ER STATENS BUSINESS CASE-MODEL?...1

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk 4 Professionel risikostyring med ramrisk www.ramrisk.dk Risikostyring med RamRisk Rettidig håndtering af risici og muligheder er afgørende for enhver organisation og for succesfuld gennemførelse af ethvert

Læs mere

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06 Undervisningsmateriale til ProjectFlow ProjectFlow version 10.02.06 Elementer i ProjectFlow Projektprocesserne i ProjectFlow er bygget op omkring en række elementer, som bringes i spil med hinanden. Dokumenter

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående pensionskasser

Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående pensionskasser Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående pensionskasser Jesper Dan Jespersen, Partner Jan Per Jensen, Director 16. maj 2011 Agenda Vejen til god ledelse og styring Overblik. Baggrund Fra

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

BEREDSKAB OG SERVICE, PERSONALE, ØKONOMI RISIKOSTYRINGSPOLITIK FOR ODSHERRED KOMMUNE

BEREDSKAB OG SERVICE, PERSONALE, ØKONOMI RISIKOSTYRINGSPOLITIK FOR ODSHERRED KOMMUNE Risikostyring = tag vare på dit, mit og vores - og på dig, mig og os BEREDSKAB OG SERVICE, PERSONALE, ØKONOMI RISIKOSTYRINGSPOLITIK FOR ODSHERRED KOMMUNE 1 Indholdsfortegnelse Risikostyring... 3 Det er

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret Fra udgift til omkostning Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret bevilling September 2012 Introduktion Denne vejledning er til dig, der skal

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING?

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? Lars Mathiesen, Professionelt bestyrelsesmedlem og executive advisor (Tidl. Direktør i

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

BILAG 1: TIDSPLAN BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014

BILAG 1: TIDSPLAN BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014 BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014 INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER Nærværende bilag indeholder tidsplanen for Systemet. Tilbudsgivers eventuelle forbehold til bilag 8 anføres i forbeholdslisten og skrives

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Guide til bedre beredskabsstyring. April 2015

Guide til bedre beredskabsstyring. April 2015 Guide til bedre beredskabsstyring April 2015 Guide til bedre beredskabsstyring Udgivet april 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management 6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 contract management Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract

Læs mere

Projektplan den interne del

Projektplan den interne del HERNING BIBLIOTEKERNE Brændgårdvej 2 7400 Herning Tlf. 96 28 88 00 Fax. 96 28 88 01 www.herningbib.dk CVR 29 18 99 19 EAN nr. 5798005500049 Dato: 22. juni 2012 Sagsbehandler: Saj Sagsnr.: [Sagsnummer]

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014.

Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014. Generelle principper Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014. Regnskabsmæssige principper Generelt er

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

STATUS. Statens it-projekter

STATUS. Statens it-projekter STATUS 02 2012 Statens it-projekter indhold 1. IT-projektrådets vurdering.... 3 It-projekter genovervejes og genplanlægges.... 3 Forsinkelser... 4 Usikkert om business cases opdateres.... 4 Få effektiviseringsprojekter....

Læs mere

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

Procedure for risikostyring

Procedure for risikostyring Procedure for risikostyring på projekterne i Anlæg & Fornyelse Indhold Side 1 Introduktion... 5 1.1 Anvendelse... 5 1.2 Rammer for risikostyringen... 5 2 Hvad forstår vi ved risiko?... 7 2.1 Risiko...

Læs mere

Stiller krav til organisatorisk robustheds-ledelsessystemer (organizational resilence OR management systems)

Stiller krav til organisatorisk robustheds-ledelsessystemer (organizational resilence OR management systems) DS 3001 Organisatorisk robusthed. Sikkerhed, beredskab og kontinuitet. Formål og anvendelsesområde Stiller krav til organisatorisk robustheds-ledelsessystemer (organizational resilence OR management systems)

Læs mere