Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)"

Transkript

1 Vejledning Projektinitieringsdokumentet (PID) August 2013

2 INDHOLD 1 INDLEDNING FORMÅL PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID) VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL. 2 2 ANVENDELSE AF PID I DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL ANVENDELSE AF PID EN I PROJEKTFORLØB UDFYLDELSE AF PID STAMDATA FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET AFGRÆNSNING MÅL OG SUCCESKRITERIER ØKONOMISKE HOVEDTAL OG FINANSIERING GEVINSTER TEKNISK LØSNING LEVERANCER ORGANISERING TILRETTELÆGGELSE OG TIDSPLAN AFHÆNGIGHEDER KVALITET RISICI INTERESSENTER KOMMUNIKATION TOLERANCER RAPPORTERINGSKRAV REVISIONSHISTORIK BILAG PRODUKTBILAG A: GEVINSTDIAGRAM PRODUKTBILAG B: GEVINSTDETALJER PRODUKTBILAG C: RISIKOREGISTER KVALITETSSIKRING AF PID EN... 20

3 1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem denne vejledning henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt hvad et projektinitieringsdokument er. 1.1 Formål Denne vejledning henvender sig til ministerier, der ønsker at gennemføre it-projekter. Formålet er at understøtte myndighederne i udfyldelsen af projektinitieringsdokumentet (refereret som PID) Vejledningen retter sig specifikt mod projektledere, der skal i gang med opgaven at udarbejde PID en. Vejledningen beskriver, hvad en PID er og med hvilket formål man anvender og udarbejder PID en. Afsnit 2 beskriver PID ens placering og anvendelse i forhold til den fællesstatslige itprojektmodel og faserne heri. I afsnit 3 gennemgås PID ens indhold detaljeret, hvor der gives eksempler på, hvordan PID en udfyldes. Vejledningen afsluttes med råd og vejledning til kvalitetssikring af PID en. 1.2 Projektinitieringsdokument (PID) Hvad er en PID? PID en er det dokument, der fastholder de overordnede forventninger til og rammer for projektet. Dokumentet kan opfattes som kontrakten mellem styregruppen (herunder forretningen) og projektlederen. I dokumentet udstikkes projektets kurs og projektets omfang fastsættes. Dokumentet udgør således aftalen om projektet og skal godkendes af styregruppen. PID en definerer projektet og udgør grundlaget for ledelsen og styringen af projektet. I sidste ende er PID en dermed også grundlag for vurderingen af, hvorvidt projektet har været en succes. Dokumentet er et ledelsesprodukt i den fælles statslige it-projektmodel. Skabelonen er obligatorisk at anvende for it-projekter over 10 mio. kr. ved risikovurdering hos Statens ITprojektråd Formålet med at udarbejde en PID PID en har to primære formål: det skal sikre, at projektet har et stabilt grundlag, før styregruppen forpligter sig til projektet, herunder afholdelse af væsentlige udgifter. det skal fungere som et grunddokument (baseline) således, at styregruppen og projektlederen kan vurdere fremdrift, afvigelsesstyring og løbende stillingtagen til, om projektet skal fortsætte. PID en skal også give styregruppen et grundlag til at vurdere, om det overordnede formål med projektet dækkes af projektets leverancer og fremgangsmåde. Ved brugen af PID en sikres det, at ledelsen involveres og træffer forretnings- og prioriteringsmæssige beslutninger i forhold til de godkendte rammer og den ajourførte business case. Samtidig sikres forretningsledelsens mulighed for at forventningsafstemme i forhold til det produkt, som forretningen skal overtage ejerskab af, drifte og vedligeholde, når projektet slutter. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [1]

4 1.2.3 Modtagere af PID en Styregruppen er den primære modtager af PID en. Styregruppen skal godkende PID en. PID en skal tillige indsendes til IT-projektrådet i forbindelse med risikovurdering, hvis projektet har et budget over 10 mio. kr. PID en skal kunne bruges af projektlederen og projektmedarbejderne som fælles referencegrundlag. 1.3 Vejledningens sammenhæng med den fællesstatslige itprojektmodel Denne vejledning tilbyder hjælp til udfyldelse af et af de to primære ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel PID en. Det andet bærende dokument for projektgennemløb i den fællesstatslige it-projektmodel er business casen. Business case og vejledninger kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Den fællesstatslige it-projektmodel er udarbejdet med baggrund i eksisterende bedste praksis i staten samt principper fra projektstyringsmetoden PRINCE2. It-projektmodellen er endvidere udarbejdet med henblik på at understøtte de 5 principper for it-projekter i staten, som er beskrevet i Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten og videreudviklet af Statens IT-projektråd. Du kan læse mere om og den fællesstatslige it-projektmodel i vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel. It-projektmodellen opdateres to gange årlige med fx ændrede produkter, nye værktøjer eller vejledninger. Specifikt bemærkes PID ens produktbilag C, indeholdende risikoregisteret. Risikostyring er et kritisk element i gennemførelsen af projekter, hvorfor der er udarbejdet en særskilt vejledning til risikostyring - vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [2]

5 2 Anvendelse af PID i den fællesstatslige it-projektmodel PID en anvendes som styringsdokument under gennemløbet af analyse-, anskaffelses- og gennemførelsesfasen i den fællesstatslige it-projektmodel. Dette afsnit placerer PID en i modellen. Den fællesstatslige it-projektmodel er en one-size-fits-all projektmodel, beregnet for anvendelse på alle statslige it-projekter. Modellen omfatter overordnet set: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter og skabeloner hertil (også kaldet produkter) Beskrivelser af roller og ansvar PID en er sammen med business casen de bærende ledelsesprodukter i modellen. I tillæg til ledelsesprodukter indeholder den fællesstatslige it-projektmodel en række værktøjer og vejledninger til understøttelse af projektforløb og anvendelse af produkterne. Produkter, værktøjer og vejledninger er tilgængeligt på ministeriernes projektkontors hjemmeside. 2.1 Anvendelse af PID en i projektforløb It-projektmodellen er en fasemodel hvor resultatet af hver fase er produkter, som støtter styringen af projektet hen imod projektets samlede leverancer, herunder i særdeleshed PID en. Fasemodellen inkl. ledelsesprodukter er angivet i figuren nedenfor. Figur 1. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter. Idé Analyse Ledelsesfase > Ledelsesfase Anskaffelse Specificering > Udbud Gennemførelse Ledelsesfase > Ledelsesfase Realisering Projektgrundlag Projektinitieringsdokument (PID) Projektafslutningsrapport Gevinstrealiseringsrapport Business case It-projektmodellen indeholder fem hovedfaser: Idéfase: Ideen kvalificeres og udmøntes i et projektgrundlag. Analysefase: Projektet defineres og beskrives i PID en med tilhørende business case og evt. risikotjekliste til Statens IT-projektråd. Anskaffelsesfase: Specificering af krav og behov samt gennemførsel af anskaffelsesproces typisk via udbud. Gennemførselsfase: Kontrakter underskrives, og projektets leverancer realiseres. Fasen løber frem til systemet er idriftsat og implementeret organisatorisk. Realiseringsfase: Business casen realiseres, og gevinsterne hjemtages. Den endelige opdeling i faser for det aktuelle projekt dokumenteres i PID en. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af PID en. PID en udarbejdes i analysefasen og opdateres ved hver faseovergang indtil projektet afsluttes og dokumenteres i projektafslutningsrapporten. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

6 3 Udfyldelse af PID Ministeriernes projektkontor har udgivet og vedligeholder en skabelon for en generisk PID. Dette afsnit gennemgår i detaljer afsnittene i PID en samt giver eksempler på udfyldelse. Den generiske skabelon for PID en, som kan hentes på ministeriernes projektkontors hjemmeside, er udarbejdet på basis af best practice i staten samt principper fra projektstyringsmetoden PRINCE2. PID en består af 19 hovedafsnit samt 3 produktbilag. Disse afsnit gennemgås efterfølgende. Underafsnitsnumrene refererer til hovedafsnit i PID en, eksempelvis er afsnit 3.1 Stamdata afsnit 1 i PID en. Det understreges, at PID skabelonen er en generisk skabelon. Ikke alle afsnit og overskrifter i skabelonen er relevante for alle projekter. Det er projektlederens ansvar at tilpasse skabelonen til det aktuelle projekt. Projektlederen har mulighed for at tilføje yderligere afsnit til skabelonen, hvis dette er relevant for styringen af det konkrete projekt. Ligeledes har projektlederen mulighed for at indsætte yderligere produktbilag eller vedlægge bilag til PID en efter behov. Afsnit som eksempelvis kvalitet eller gevinstrealisering kan også udpindes i selvstændige dokumenter, hvis PID en bliver for omfangsrig til at give det ønskede overblik. Det kan udelades at udfylde eksisterende afsnit i PID en, blot skal der i forhold til evt. risikovurdering hos Statens IT-projektråd indføjes en begrundelser under afsnittet. Når PID en udfyldes, er det vigtigt at man som projektleder holder sig de fem principper for it-projekter for øje. Principperne findes i vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel. 3.1 Stamdata I første afsnit angives stamdata for projektet. Projektets formål angives til en af de tre i business casen beskrevne muligheder effektiviseringsprojekt, kvalitetsløft eller lovprojekt. 3.2 Forretningens formål med projektet Den nuværende situation (baggrund) Her beskrives kort den nuværende situation og tilhørende arbejdsprocesser som projektet er rettet mod. Anvend gerne procesdiagrammer. Afsnittet udgør baggrunden for før-situationen i business casen. Eksempel: Ministeriets nuværende ESDH-system blev udviklet til ministeriet for ca. 10 år siden. Produktets grundlæggende udviklingsplatform er forældet, vanskelig at vedligeholde og besværlig at opgradere, når ministeriets andre platforme opgraderes (styresystemer og kontorpakker). Ministeriet afholder høje årlige driftsomkostninger til vedligehold og support på grund af ovenstående faktorer samt afholdelse af separate licensomkostninger til specialtilpasninger. En proces for en typisk sagsgang med anvendelse af systemet ser ud som følgende (..) Formålet med projektets løsning Her angives formålet med projektet for forretningen. Det skal fremgå om det primære formål er relateret til effektivisering, kvalitetsløft eller overholdelse af lovgivning. Kategorierne er beskrevet i business casen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

7 Eksempel: Projektets primære formål er effektivisering. Projektet skal nedbringe den årlige udgift til vedligehold samt optimere arbejdsopgaven i kontoret Dokumentation. Et nyt system vil levere en moderne platform med øget funktionalitet, som kan danne grundlag for andre senere digitaliseringsinitiativer i Ministeriet Projektets bidrag til strategiske mål Beskriv, hvordan projektets gennemførsel understøtter myndighedens strategiske mål, mission og vision Den fremtidige situation efter indførelse af løsningen Beskriv situationen efter løsningen er implementeret. Overvej om løsningen kan illustreres med en model og/eller visualiseres via procesdiagrammer. Beskrivelsen udgør baggrunden for 1-scenariet i business casen. For opgørelse af målbare effekter kan henvises til projektets business case og senere afsnit om gevinster. Eksempel: Ministeriet vil anskaffe et nyt fælles ESDH system. Kontoret Dokumentation vil kunne realisere en stillingsbesparelse på 1 årsværk gennem effektivisering af arbejdsgangene vedrørende oprettelse af akter, scanning og kvalitetssikring. Den årlige udgift til vedligehold og support af den nye løsning estimeres til at være mindre end den nuværende, både fordi opgaven bliver konkurrenceudsat, og fordi den nye løsning vil være et standardsystem. Et nyt system vil levere en moderne platform som med øget funktionalitet vil kunne danne grundlag for andre senere digitaliseringsinitiativer i Ministeriet Situationen hvis ikke projektet gennemføres (business as usual) Beskrivelse af situationen, hvis projektet ikke gennemføres, men med det billigste alternativ til at løse samme opgaver som projektet påvirker. Udgør baggrunden for 0-scenariet i business casen. Eksempel: Videreførelse af gammelt system: Ministeriet vil fortsat skulle afholde høje årlige driftsudgifter til sin nuværende leverandør. Systemet blev udviklet og tilpasset Ministeriet for over 10 år siden. Systemets alder og teknologiske platform gør det i stigende grad vanskeligt at vedligeholde og opgradere. Fortsat brug af eksisterende system og arbejdsgange vil fastholde et højt ressourceforbrug i Dokumentationskontoret Alternative løsningsscenarier Endelig beskrives under afsnit 2 i PID en hvilke alternative modeller for løsninger, der har været overvejet samt kort begrundelse for, hvorfor disse alternativer er blevet fravalgt. Eksempel: Alternativt scenarie A: Projektet udskydes to år for at anskaffe ESDH sammen med resten af Ministeriets koncern i et fælles udbud. Scenariet er fravalgt, da resten af Ministeriets koncern ikke er interesseret i et strategisk samarbejde. Alternativt scenarie B: Dele af systemet opgraderes for at nedsætte systemets driftsomkostninger. Scenariet er fravalgt da systemets funktionalitet ikke kan videreudvikles uden omkostninger i en størrelsesorden som skal konkurrenceudsættes, både pga. systemets alder og fordi det vil være specialudvikling. Scenariet er derfor ikke økonomisk rentabelt i forhold til valgt løsningsscenarie. 3.3 Afgrænsning Under dette afsnit beskrives afgræsninger til projektet, der ellers naturligt kunne opfattes som del af projektet. Hver begrænsning beskrives, og der gives en begrundelse for afgræsningen. 3.4 Mål og succeskriterier Her beskrives de overordnede mål for projektet. Mål bør være SMARTE (Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske, Tidsfastsatte). Beskriv også succeskriterier for hvert mål, dvs. minimumskriteriet for, hvordan det opgøres, om målet er nået. Der kan være flere succeskriterier for et mål, ligesom succeskriterierne både kan relatere sig til projektets udførelse, til Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

8 projektets output, dvs. de leverancer som projektet skal levere, samt til resultaterne af projektet de gevinster og den nytte, som implementeringen af projektets leverancer i organisationen skal høste. Målhierarkiet for et projekt er illustreret i følgende figur. Figur 2. Målhierarki for et typisk projekt. Nedenfor er givet et eksempel på, hvorledes tabellen i PID en afsnit 4 kan udfyldes. Eksempel: Projektets mål Beskrivelse Succeskriterier Lavere driftsudgift Nedbringelse af årlig driftsudgift til vedligeholdelse af system I år X skal den årlige driftsudgift til systemet være reduceret med 15 pct. og 2 år senere med 20 pct. Årsværksbesparelse gennem optimering af arbejdsgange Moderne infrastruktur Årsværksbesparelse efter optimering af opgaverne i kontoret Dokumentation Levering af en standard platform for ESDH, der understøtter senere digitaliserings- og effektiviseringstiltag I år X skal der være en besparelse på 1 årsværk i kontoret for Dokumentation Dette mål er tæt knyttet til projektets gevinst x4. Succeskriteriet fremgår af afsnit 6 om gevinster, samt af produktbilag A og B, ligeledes om gevinster 3.5 Økonomiske hovedtal og finansiering I dette afsnit indsættes nøgletal fra tabel 1.2 Økonomiske nøgletal fra den udarbejdede business case-model. Modellen kommenteres ift. den indledende forventning til projektets økonomiske hovedtal. Bemærk at kun nettonutidsværdien og intern rente kan afgøre, om et projekt økonomisk set er attraktivt, da en positiv nettogevinst ikke i sig selv er det samme, som at projektet økonomisk set er attraktivt. Projekter kan anses for at være økonomisk attraktive, hvis såvel den forventede som den risikojusterede nettonutidsværdi er positiv. Er worst case-scenariet for nettonutidsværdien negativt, bør dette ikke i sig selv føre til, at projektet stoppes, da sandsynligheden for worst case-scenariet antages at være lav. Men projektet bør kun iværksættes, såfremt det kan accepteres, at projektet potentielt set kan føre til et økonomisk tab som målt ved nettonutidsværdien. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

9 Effektiviseringsprojekter evalueres efter, at der bør være en positiv business case. For kvalitetsløfts- og lovprojekter er der derimod ikke krav om positiv business case. Projektet skal i forhold til økonomien være opmærksom på risikopuljen, som udgøres af den beløbsmæssige forskel på de risikojusterede projektudgifter og de ikke risikojusterede projektudgifter. Denne forskel opgøres i business casen, men bør kommenteres tekstuelt i dette afsnit i PID. Som udgangspunkt bør en negativ risikopulje være genstand for stor opmærksomhed for projektet og for validiteten og robustheden af business case i særdeleshed. Endelig beskrives i afsnittet hvordan projektet påtænkes finansieret i projektets levetid (ekskl. drift) fx STS, gennem lovgivning, via egen ramme, direkte bevilling mv., samt om finansieringen er afklaret. 3.6 Gevinster Seniorbrugeren i projektets styregruppe er ansvarlig for at høste projektets gevinster. Det er derfor vigtigt at inddrage seniorbrugeren i beskrivelsen af gevinster Strategi for gevinstrealisering Her beskrives projektets strategi for gevinstrealisering, organisering af arbejdet i realiseringsfasen samt relationen til de i gevinstdiagrammet (produktbilag A) identificerede gevinster. Henvis til produktbilag A: Gevinstdiagram. Indsæt evt. figur af realiseringsfasens organisering. Gevinster til projektet er kvantificerbare og der kan opsættes målepunkter for realisering og høst. Findes der i projektet typer af fordele af projektet, som ikke kan måles, kan der gøres opmærksom på disse forhold i dette afsnit i PID en. Ikke-målbare fordele indgår ikke i business casen. Typiske spørgsmål, der bør besvares af en strategi for gevinstrealisering kan være: Er der risici, som kan forhindre gevinstrealiseringen og hvis ja, hvordan kan denne risiko reduceres? Hvilke interessenter har betydning for realiseringen, og hvordan klæder vi dem bedst muligt på til det? Hvordan udmøntes økonomiske gevinster (eksempelvis kan økonomiske gevinster reinvesteres i myndigheden, fx minutbesparelser, der ikke kan beskæres direkte i kontor-, eller myndighedsbevillinger, eller de kan beskæres i den årlige drift mhp. opsparing eller mindre bevilling på Finansloven)? Hvilke aktiviteter skal vi sikre os gennemføres i realiseringsfasen (hvor projektet jo er lukket, dvs. gevinstejeren eller seniorbrugeren skal tage ansvar for disse)? Skal der defineres særlige roller i realiseringsfasen for at understøtte gevinstrealiseringen hvis ja, hvordan skal disse roller spille sammen med gevinstejer og seniorbruger? Etc Effektiviseringsgevinster La en liste over de økonomiske gevinster fordelt på gevinstejer for projektet. Du finder oversigten over økonomiske gevinster i business casen, tabel Detailbeskrivelse af gevinster findes i produktbilag B: Gevinstdetaljer Kvalitetsløftsgevinster Kvalitetsløftsgevinster opsplittes på to: Ikke-økonomiske gevinster og økonomiske gevinster for private og virksomheder. Dette gøres, da tiltag hos den offentlige sektor i mange tilfælde fører til gevinster for borgere og private virksomheder, men da dette ikke monetært bidrager direkte til det statslige budget medtages det ikke som økonomisk gevinst. Det anses dog stadig for et centralt bidrag, og kan i flere tilfælde være selve formålet med projektet. Alle typer gevinster bør derfor kvantificeres og opgøres, og der skal være fokus på at høste gevinsterne Ikke-økonomiske gevinster Lav en liste over de ikke-økonomiske gevinster fordelt på gevinstejer for projektet. Du finder oversigten over ikke-økonomiske gevinster i business casen, tabel 1.6. Detailbeskrivelse af gevinster findes i produktbilag B: Gevinstdetaljer. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

10 Økonomiske gevinster for private og virksomheder Lav en liste over de økonomiske gevinster for private og virksomheder fordelt på gevinstejer for projektet. Du finder oversigten over økonomiske gevinster for private og virksomheder i business casen, tabel Detailbeskrivelse af gevinster findes i produktbilag B: Gevinstdetaljer. 3.7 Teknisk løsning I dette afsnit skal forventninger til projektets tekniske løsning beskrives. Indsæt diagram eller tegning til illustration af den forventede løsning, data og integrationer. Det vil være oplagt at inddrage de fem principper for gode statslige it-projekter samt berøre nedenstående emner i forbindelse beskrivelses af projektets tekniske løsning: Teknologiens modenhed hvor velafprøvet er den ønskede teknologi i forhold til teknologiens anvendelsesområde? Genanvendelse af komponenter kan der med fordel genanvendes egne eller andre institutioners komponenter? Standardsystem er der foretaget afdækning af, om markedet kan levere et standardsystem ift. det ønskede anvendelsesområde Systemmoduler hvor stor er den tekniske kompleksitet i projektet mht. antallet af moduler i løsningen? Integrationer Hvor stor er den tekniske kompleksitet mht. antallet af integrationer til andre systemer? Konvertering og migrering - Hvor stor er den tekniske kompleksitet mht. konvertering og migrering? Sikkerhed Er der taget stilling til sikkerheden i forbindelse med udvikling og drift? Alle diagrammer skal udarbejdes ud fra BPMN notationen. I forbindelse med udarbejdelse af den overordnede arkitektur for den tekniske løsning anbefales det at orientere sig i vejledninger, specifikationer og skabeloner fra OIO EA. OIO EA er en dansk fællesoffentligt standard for processer og dokumentation af it-arkitekturen i relation til digitaliseringsprojekter. Følgende overvejelser bør indgå og beskrives ifbm. den tekniske løsning: Beskrivelse af hvilke applikationer der bruger hvilke forretningsobjekter / data (svarer til OIOEA: C2.2 Applikation-Information map) Overblik over hvilke applikationer der understøtter hvilke forretningsprocesser / handlinger (svarer til OIOEA: C2.4 Applikation-Proces map) Beskrivelse af integrationer mellem de centrale applikationer / komponenter (services), herunder særligt integrationer til andre interne og eksterne løsninger (svarer til OIOEA: C2.7 Applikation-Integrations views) Du kan læse mere om OIOEA anbefalinger vedr. applikationsarkitektur her. Det kan også være relevant at gennemføre en kvalitetssikring af arkitekturen ud fra OIOEA tjeklisten. Du kan læse mere om tjeklisten her. 3.8 Leverancer Hovedleverancer I dette afsnit skal projektets hovedleverancer beskrives. Leverancerne kan være organisatoriske, tekniske, processuelle og er alle konkrete produkter, som projektet har leveret ved afslutning af projektet. Udover leverancerne i sig selv, er det interessant hvem der leverer dem (projektet selv eller fx andre institutioner), deres indbyrdes afhængigheder, deres kritikalitet for projektet mv. Tabellen er en hjælp til at få listet leverancerne, så der skabes overblik. Såfremt et ganttdiagram eller andet visuelt vil kunne levere de samme oplysninger, må dette gerne indsættes. Nedenfor er givet et eksempel på, hvordan tabellen kan udfyldes. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

11 Projektets mål Beskrivelse Succeskriterier Tekniske leverancer Systemanskaffelse Miljøer Test Dokumentation Procedurer for vedligehold, drift og forvaltning Organisatoriske leverancer Skitse over den fremtidige organisation/arbejdsdeling mellem it-afdelingen og forretningen. Plan for uddannelse af nøglemedarbejdere Processuelle leverancer Projektinitieringsdokument med tilhørende underbilag Udbudsmateriale med tilhørende kravspecifikation Kontrakt (anskaffelsen) To virtuelle miljøer til brug ved fremtidig opgradering og test, samt et produktionsmiljø i samme setup. Hvert miljø samt produktion kan efter behov etableres med flere instanser. Der gennemføres en række test af løsningen, herunder Proof of Concept (POC), der bl.a. består af testene: Installationsprøve Funktionstest Performancetest IT sikkerhedstest Overtagelsesprøve Projektet leverer dokumentation for design, installation og drift af komponenterne. Godkendes ved overtagelsesprøve. Projektet leverer procedurer og vejledninger for anvendelse af systemet i drift, vedligehold og udvikling. Skitse over den fremtidige organisation for drift og forvaltning i IT i forhold til forretningen. Herunder udarbejdes oversigt over kompetencer, der bør være til stede i organisationen. Oversigten udarbejdes på grundlag af leverandørens anbefalinger. Projektet leverer en plan for uddannelse af nøglemedarbejdere i IT drift og forretning. Udarbejdes i henhold til Ministeriets projektmodel samt den fællesstatslige itprojektmodel. Udbuddet gennemføres som et SKI miniudbud. Udbudsmaterialet udarbejdes med udgangspunkt i SKI rammeaftale. Kontrakten indgås på grundlag af gennemført SKI mini-udbud og udarbejdes i samarbejde med juridisk afdeling. Gennemførelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Gennemførelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x dd.mm.201x dd.mm.201x dd.mm.201x dd.mm.201x dd.mm.201x Gennemførelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Gennemførelsesfasen/realiseringsfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Gennemførelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Gennemførelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Løbende i hele projektperioden Anskaffelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Anskaffelsesfasen dd.mm.201x - dd.mm.201x Kriterier for overdragelse af leverancer fra projekt til forretning Her opstilles konkrete kriterier, som projektet skal overholde, før leverancerne kan overtages af forretningen, og den primære del af gevinstrealiseringen påbegyndes. Der påføres i ske- Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

12 maet ansvarlige modtagere samt ansvarlig for overdragelsesprocessen. Der kan være tale om kvalitative eller kvantitative krav, fx at en række tests er bestået, eller at krav til teknisk idriftsættelse er indfriet. 3.9 Organisering I dette afsnit skal der redegøres for den projektorganisering, som opsættes rundt om projektet. En projektorganisation er karakteriseret ved, at den er et supplement til den klassiske organisation, dvs. basisorganisationen, der tager sig af de mere rutineprægede opgaver i virksomheden. Projektorganiseringen eksisterer således parallelt med linjeledelsen i myndigheden. Projektorganisationen oprettes i forbindelse med projektet - en bestemt opgave - og nedlægges, når opgaven er afsluttet. Det kan fx være ved udvikling af et nyt produkt, planlægning af et nyt it-system, mv. Ved etablering af en projektorganisation tilføres virksomheden fleksibilitet og evnen til hurtig, informeret handling, ved netop at være organiseret og etableret med et stærkt og entydigt fokus (projektets succesfulde udførelse) for øje. Basiselementerne i projektorganisationen består af en styregruppe og en projektgruppe. Styregruppen tager sig af de overordnede ledelsesmæssige opgaver i forbindelse med projektet og rekrutterer sine medarbejder fra den øverste del af basisorganisationen. Projektgruppen står for den udførende del af projektet og rekrutterer sine medarbejdere fra basisorganisationens øvrige medarbejderstab. Sammensætningen af projektorganisationen baseres på at basiselementerne og basis roller besættes. Det skal her bemærkes, at en rolle ikke nødvendigvis er lig en person. En person kan bestride flere roller i et projekt. Det anbefales, at orientere sig i og følge organiseringen i vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel og i vejledning til sammensætning af projektorganisationen (beskrivelse af roller og ansvar) Projektorganisation Her skal selve projektorganisationen illustreres. Det gøres typisk ved hjælp af et organigram. Eksempel: Ledelsesniveau Styregruppe Styringsniveau Projektleder Udførende niveau Projektgruppe It specialist Forretningsspecialist... Leverandør team Teknisk projektleder Udvikler Styregruppe Beskriv sammensætningen af styregruppen, herunder formand/projektejer, seniorbruger(e) og seniorleverandør(er). Såfremt de tre standardroller i tabellen ikke udfyldes i styregruppen skrives begrundelse herfor i afsnittet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

13 3.9.3 Projektleder og projektgruppe Her listes projektlederens navn, certificeringer og kompetencer i relation til projektet. CV kan vedlægges. List ligeledes kort projektdeltagerne. Angiv for alle roller / deltagere ressourcebookningen til projektet Øvrige roller og bemanding Angiv eventuelle andre roller eller grupper i projektet (f.eks. arbejdsgruppe, referencegruppe, følgegruppe mv.). Rollerne kan evt. vælges ud fra vejledningen sammensætning af projektorganisationen Driftsansvarlige Opgør de ansvarlige ift. den efterfølgende drift af projektet. Som minimum angives ansvarlig til overtagelse fra forretningen systemejer, og medmindre at systemet driftes eksternt angives også teknisk ansvarlig fra driften platformsejer. Overvej også om procesejere skal listes. For yderligere information om disse roller se vejledningen sammensætning af projektorganisationen Tilrettelæggelse og tidsplan Strategier for projektets tilrettelæggelse Beskriv hvor relevant for projektet følgende områder: Udbudsstrategi - beskriv den overordnede udbudsstrategi og kontraktstrategi i projektet, tilgangen til det, og hvordan den sikres udmøntet. Se evt. værktøjet udbudsstrategi. Udviklingsstrategi - beskriv den overordnede udviklingsstrategi og hvilket udviklingsmetodeværktøj der anvendes i projektet. Beskriv hvordan projektet sikres udmøntet, anvendes der fx vandfaldmodel, agile udviklingsmetoder, etc. Implementeringsstrategi og overdragelse til forretningen - beskriv den overordnede udrulnings- og implementeringsstrategi i projektet, og hvordan den sikres udmøntet. Herunder, hvilke organisatoriske forandringer løsningen forudsætter, hvordan disse sikres gennemført og hvordan der følges op på implementeringen. Strategi for overdragelse af system - den overordnede strategi for overdragelse til drift (selve it-systemet og driftskontrakten) og hvordan den sikres udmøntet. Henvis evt. til særskilte dokumenter for yderligere detaljer Tidsplan Kort beskrivelse af de overvejelser der har været gjort i forbindelse med udarbejdelsen af tidsplanen. Er der forhold i tidsplanen, der gør, at nogle milepæle er faste, er idriftsættelse af løsningen bestemt af andre faktorer fx lovgivning, er der elementer, der tidligst kan påbegyndes på et udefra styret tidspunkt, eller faktorer der på anden vis er uden for projektets beslutningskompetence og som har afgørende indflydelse på tidsplanen. Overvej opdelingen i faser samt underopdeling af hovedfaser ledelsesfaser. Såfremt en hovedfase løber over 3-6 måneder eller oppebærer væsentlige udgifter, bør det overvejes at opdele i ledelsesfaser. Begrund opdeling i hovedfaser og ledelsesfaser i projektet. Hovedfasen gennemførsel vil oftest med fordel kunne opdeles i flere ledelsesfaser. Selve tidsplanen kan beskrives i den i skabelonen udarbejdede tabel, i et Gantt skema eller gennem anden grafisk illustration af tidsforløbet, hvor projektfaserne samt realisering gennemløbes Afhængigheder Opsummer kort projektets væsentligste interne og eksterne afhængigheder fx til andre itsystemer, processer, projekter mv. Afhængigheder kan også være i forhold til forvaltningsgrundlag, fx juridiske og forvaltningsmæssige afhængigheder til fx arkivloven eller persondataloven. Anfør også her hvis projektet er et projekt i et program, og overvej om PID en skal udvides med et separat afsnit, der i flere detaljer beskriver programmet. Hvis projektet er en del af Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

14 et program, der møder betingelserne fra IT-projektrådet for risikovurdering af programmer gøres ligeledes opmærksom herpå og henvises til separate programdokumenter Kvalitet Alle interessenter i et it-projekt har krav og forventninger til resultatet. De har forventninger om, at specifikke behov opfyldes, og de har forventninger til, at projektets produkter har en bestemt kvalitet. Derfor er det en god idé at planlægge og følge op på, om disse krav og forventninger opfyldes hele vejen igennem projektforløbet. Der er forskellige former for kvalitet, som skal adresseres i et projekt: Produktkvalitet Proceskvalitet Graden af behovsopfyldelse Produktkvalitet omhandler projektets resultat, fx om et system lever op til kravene i kravspecifikationen, både funktionelle og ikke-funktionelle krav og ikke er fejlbehæftet. Proceskvalitet handler om, hvorvidt de metoder og værktøjer, som anvendes i projektet, har den rette kvalitet og bidrager til projektets formål. Graden af behovsopfyldelse omfatter opfyldelse af interessenternes behov i relation til projektet dvs. om de oplever, at de produkter, de får stillet til rådighed, faktisk også lever op til deres behov. Der bør naturligvis være sammenfald mellem produktkvalitet og graden af behovsopfyldelse, men det er ikke altid tilfældet. Graden af behovsopfyldelse afhænger også af den måde, produktet er blevet implementeret og idriftsat på. Fx om it-supporterne kan vejlede i brug af et system efter ibrugtagning eller om brugernes arbejdsprocesser er effektive i samspil med et nyt system. Formålet med kvalitetsafsnittet er at fastlægge processer for: Kvalitetsplanlægning hvad er vores kvalitetskrav, hvad vil vi tjekke og hvornår? Kvalitetskontrol - måling, registrering og vurdering af kvaliteten. Kvalitetssikring - følges kvalitetsplaner og udføres kontroller. At beskrive kvalitetskrav, processer og kvalitetssikring kan være en omfangsrig opgave. Overvej om afsnittet skal udskilles i en separat kvalitetsplan, der vedlægges PID en som produktbilag Kvalitetsplanlægning Her beskrives hvad der skal kontrolleres i projektet, kvalitetsaktiviteterne til gennemførsel af denne kontrol og en plan for hvornår kontrollen skal finde sted. Kvalitetskrav er ofte dokumenteret i form af en kravspecifikation med funktionelle og ikke-funktionelle krav og krav til it-standarder, hvis der er tale om en systemimplementering, eller i form af krav til itprocesser, fx testplaner, driftsplaner eller planer for konfiguration af it-miljøer Kvalitetskontrol Her beskrives processer for, hvordan man i projektet vil måle, registrere og vurdere kvaliteten. Typisk beskrives hvilke standarder, skabeloner, kvalitetsmetode og metrikker, der følges. Mange organisationer har dette defineret for organisationen som hele, hvorved der kan henvises til generelle standarder og skabeloner Kvalitetssikring Beskriv hvordan man i projektet sikrer, at kvalitetsplanlægning følges og kontroller udføres altså tjek af, om kvalitetskontrol udføres. Beskriv, hvilket ansvar styregruppen har for kvalitetssikring og beskriv, hvilke eksterne organer, som projektet vil blive kvalitetssikret af. Eksterne organer kan f.eks. være Statens IT-projektråd eller ekstern revision Risici Risikostyring er beskrevet i detaljer i vejledningen om risikostyring, som anbefales læst forud for fastlægningen af risikostyringen i projektet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

15 Risici er en mulig hændelse eller række af hændelser, der - hvis den/de opstår, vil have indvirkning på opfyldelse af målene i programmet eller i projektet. En hændelse kan være en trussel, som kan have en negativ indvirkning på programmets eller på projektets mål, eller en mulighed, som har en gunstig indvirkning på programmets eller projektets mål. En risiko angives som en kombination af sandsynligheden for at hændelsen indtræder, og omfanget af dens indvirkning på målet (konsekvens). Til at styre risici anvendes risikostyring, som er en ramme for forvaltning af risici på tværs af alle dele af en organisation. Den indeholder alle de aktiviteter, der kræves for at identificere og kontrollere eksponeringen for enhver form for risiko, positiv eller negativ, som kan have en indvirkning på opnåelsen af organisationens forretningsmæssige mål. Til at understøtte risikostyringen er der udarbejdet et værktøj risikoregisteret. Risikoregisteret findes som produktbilag til PID skabelonen, produktbilag C. I dette afsnit i PID en beskrives de overvejelser der er gjort omkring projektets risikoprofil og den risikostyring der vil blive anvendt i projektet herunder hvordan og hvor ofte der følges op på risici også for de risici der ligger efter projektet er idriftsat. Tag stilling til hvor risikovillig man ønsker at være i projektet. Inddrag så vidt muligt primære interessenter i risikoanalysen Interessenter En central del af god projektledelse er styring af projektets interessenter. Interessenter er personer eller grupper i et projekts omverden og defineres ved, at de har mulighed for at påvirke og/eller påvirkes af projektets udførelse. Den korrekte identifikation og håndtering af interessenter kan derfor være kritisk for projektets succes. PID ens afsnit om interessenter redegør for de væsentligste interessenter til projektet, deres relation til projektet, samt om der skal iværksættes særlige tiltag for at håndtere disse interessenter. I forhold til identifikation og håndtering af interessenter findes inspiration til den bagvedliggende analyse i værktøjet interessenthåndtering. Afsnittet om interessenter i PID en kan, især for større projekter, blive omfangsrigt når der skal redegøres for alle væsentlige interessenter. Det kan derfor overvejes at udskille afsnittet i en separat interessentanalyse. Interessentanalysen kan vedlægges PID en som produktbilag Kommunikation Kommunikation og dialog er et væsentlige redskaber til håndtering af interessenter i itprojekter. Er der udarbejdet en overordnet strategi for kommunikationsindsatsen bør afsnittet være en konkretisering af strategien, det kunne fx styrelsens overordnede kommunikationsstrategi. Kommunikationsindsatsen i projektet sikrer ideelt set at: alle projektdeltagerne har en fælles opfattelse af projektets art, scope og planlagte gevinster der er en generel opmærksomhed om resultater og de planlagte gevinster de direkte interessenter er løbende informeret om projektets fremdrift dvs. både før, under og efter implementeringen af selve løsningen projektets nøglebudskaber bliver formidlet projektet går i dialog, inddrager de direkte interessenter og opmuntrer dem til at komme med feedback der er tilslutning fra interessenter med direkte indflydelse projektet signalerer, at det har en vilje til at imødekomme sponsorens forventninger Afsnittet om kommunikation i PID en kan, især for større projekter, blive omfangsrigt når der skal redegøres for alle budskaber og kommunikationsindsatser. Det kan derfor overvejes at udskille afsnittet i en separat kommunikationsplan. Kommunikationsplanen kan vedlægges PID en som produktbilag Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

16 Hovedbudskaber Redegør for de væsentligste budskaber i projektet. Korriger skemaet hvis der er andre områder med central interesse for projektet Formidling af budskaber til interessenter/målgrupper I dette afsnit konkretiseres kommunikationen på budskaber i forhold til de i forrige afsnit identificerede interessenter. Det er vigtigt, at der for hver indsats tilknyttes milepæle og ansvarlig for udførelsen samt at der tænkes tiltag til opfølgning på kommunikationsindsatsen Tolerancer Projekttolerancer angiver projektlederens råderum i forhold til styregruppen. Tolerancer kan typisk defineres i forhold til tid for gennemførelse af projektet, i forhold til budget for projektet samt i forhold til scope for projektet. Anvendelse af tolerancer giver projektlederen mulighed for hurtigt at kunne agere i forhold til pludseligt opståede udfordringer i projektet eller dets omverden. Især i forhold til projekter, der køres efter agil udviklingsmetode er definitionen af tolerancer central. Overskrides tolerancerne eller forventes de overskredet skal afvigelserne eller ændringerne forelægges og godkendes af styregruppen i form af en afvigelsesanmodning. Defineres der ikke tolerancer for projektet skal alle afvigelser og ændringer, uanset størrelse og omfang, forelægges styregruppen Rapporteringskrav Her listes de forskellige rapporteringskrav, som projektet skal opfylde. Det kan fx være interne krav i forhold til styregruppe, i forhold til ledelsesrapportering eller lignende. Også eksterne krav, som eksempelvis statusrapportering til Statens IT-projektråd opgøres Revisionshistorik Opgør i tabellen, når PID dokumentet ændres Bilag Findes der produktbilag udover de listede produktbilag A, B og C opgøres en liste her. Det kan eksempelvis være valgt at udskille kvalitetsovervejelser i en kvalitetsplan. Kvalitetsplanen skal således listes her som bilag og vedlægges PID Produktbilag A: Gevinstdiagram Et gevinstdiagram illustrerer grafisk sammenhængene mellem projektets formål, gevinster, resultater og de tiltag leverancer og den organisatoriske implementering heraf, der skal til for at opnå gevinsterne. Ud over at give dette overblik over projektets interne afhængigheder for at opnå de ønskede gevinster, kan gevinstdiagrammet kan også bruges som input til forudsætningsdiagrammet til business casen forudsætningsdiagrammet kan betragtes som udgiftssiden af gevinstdiagrammets sammenhænge. Udarbejdelse af et gevinstdiagram kan være en kompleks øvelse især første gang. Et godt udgangspunkt er i projektet samt med styregruppe og væsentlige interessenter at blive enige projektets formål, hvis dette ikke allerede er helt klare i projektgrundlaget. Projektets formål beskriver, hvad projektet skal levere på højeste niveau inden for rammerne af myndighedens strategiske mål. Herefter identificeres gevinster både dem, der gavner projektet og dem, der måske opstår utilsigtet og som kan have en negativ effekt på projektets nytte. I projektgrundlaget er allerede identificeret nogle gevinster. Gevinster findes ved at spørge hvorfor iværksætter vi dette projekt? Hvad får vi ud af det?. Det kan i gevinstdiagrammet være nyttigt at illustrere, om der er relationer mellem gevinster dette kan gøres ved at placere dem nær hinanden / Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

17 samle dem i grupper. Ligeledes kan en gevinst føre til en anden. Dette skal også fremgå af gevinstdiagrammet. De identificerede gevinster skal herefter knyttes til projektets resultater hvilket defineret resultat fører til hvilke gevinster. Dette bidrager også til en prioritering af projektets resultater de endelige resultater, der leder til de gevinster der enten politisk prioriteres højest eller fx økonomisk bidrager mest til myndigheden, bør have fokus i projektet. Det næste skridt i processen er at identificere den forandringsevne og den organisatoriske implementering af denne, som det er nødvendigt at projektet bibringer myndigheden for, at de ønskede resultater kan opnås. Forandringsevner er ændringer i de nuværende arbejdsmetoder, der skal gennemføres i de forretningsområder, der er berørt af projektet. De kan indeholde, proces- og adfærdsændringer samt ændringer til operationelle procedurer. For eksempel vil en ny klar it-sikkerhedspolitik til støtte for myndigheden kun levere de ønskede gevinster, hvis personalet ændrer deres vaner. Endelig skal forandringsevnen kobles til projektets leverancer. Med dette sidste trin viser diagrammet en klar sammenhæng mellem de konkrete leverancer, som projektet skal levere, i forhold til de ønskede gevinster og formålet for projektet. Det skal bemærkes, at diagrammet ikke kan oplyse, hvornår tingene sker i tiden, dvs. sekvens. Det er simpelthen en fremstilling af, hvordan tingene er forbundet til hinanden. Når gevinstdiagrammet er færdigt, indsættes dette i nærværende afsnit med oversigt over sammenhænge mellem leverancer, resultater og projektets gevinster. Gevinster kan, som tidligere nævnt, være positive og negative, og begge skal medtages i diagrammet. Organisatorisk forankring Leverancer Forandringsevne Resultater Gevinster Formål 3.21 Produktbilag B: Gevinstdetaljer Udarbejdelse af tabeller med gevinstdetaljer for hver enkelt gevinst i projektet er nøglen til en god realisering af gevinster. Gevinstdetaljer specificerer ejeren og den ansvarlige for opfølgningen og sikringen af gevinsten, og hjælper projektleder til at styre og overvåge leveringen af gevinster. Gevinster opdeles i to typer effektiviseringsgevinster og kvalitetsløftgevinster. Effektiviseringsgevinster er økonomiske gevinster, der kan have en direkte effekt på en myndigheds budget, hvis de høstes. Ved effektiviseringsgevinster forstås således alene økonomiske gevinster, som kan indbudgetteres og henføres til en specifik, offentlig konto. Gevinsterne kan, når de høstes, enten blive i den pågældende myndighed og give mulighed for, at myndigheden kan løfte andre opgaver, eller tages ud af den enkelte myndighed og bruges til tværgående prioriteringer. Det er et spørgsmål om gevinstrealiseringsstrategien og planlægningen af høsten af de pågældende gevinster. Effektiviseringsgevinster opgøres alene på gevinstid samt på gevinstejer. Kvalitetsløftsgevinster er gevinster, der enten forbedrer ikke-økonomiske parametre, såsom tilfredshed, eller som trods, at de er økonomiske, ikke har en direkte effekt på en myndigheds budget, såsom økonomiske gevinster for erhvervslivet eller borgere. For kvalitetsløftsgevinster skal angives om der er tale om primære eller sekundære gevinster da den økonomiske vinding for myndigheden som ved effektiviseringsgevinster ikke kan bruges til at prioritere fokus for gevinsthøsten. Kvalitetsløftgevinster opgøres både på gevinstid, navn og gevinstejer. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

18 For alle typer gevinster gælder, at gevinstdetaljer består af to tabeller, der skal udfyldes for hver gevinst. Tabellerne specificerer den enkelte gevinst samt de fremtidige målinger, der skal sikre at gevinsten opnås. Målingerne opdeles i fire typer: - Før-måling: Dette er baseline for gevinsten og den måling, der udgør basis i førsituationen i business casen for opgørelse af bruttogevinsten. Målingen laves ved udarbejdelse af business casen i analysefasen. - Opdateret før-måling: Et projekt kan være undervejs i op til flere år. For at sikre et direkte sammenligneligt grundlag på effekten af implementering af et it-system på fx en given arbejdsproces, foretages der en opdateret før-måling umiddelbart før systemet idriftsættes. Denne måling bruges til opgørelse af nettogevinsten. - Midtvejsmåling(er): Foretages undervejs i realiseringsfasen. Der kan foretages flere målinger. Formålet er at følge gevinstrealiseringen undervejs i realiseringsfasen for at sikre, at der er sandsynlighed for at den samlede forventede gevinst realiseres. Afviger målingerne bør der foretages korrigerende handlinger hvis muligt, eller justeres i forventningen til gevinstrealiseringen i realiseringsfasen. - Slutmåling: Foretages ved slutdato for høst og opgør den samlede gevinstrealisering for pågældende gevinst. Udgangspunktet for udfyldelsen er PID en afsnit 6, der laves på basis af effektiviseringsgevinster i business casens tabel 1.12, ikke-økonomiske kvalitetsløftsgevinster opgjort i business casens tabel 1.6 samt kvalitetsløftsgevinster relateret til økonomiske fordele for private og virksomheder, opgjort i business casens tabel Nedenstående er givet et eksempel på udfyldelse af gevinstdetaljer for en effektiviseringsgevinst. Eksempel: Stamdata [Gevinst 3] Gevinstejer: Anders Andersen (AA), Økonomichef Forventet 0-scenarie: 110 mio. kr. Økonomiområdet (ØKO) Startdato høst: Forventet 1-scenarie: 90 mio. kr. Slutdato høst: Forventet gevinst: + 20 mio. kr. Væsentligste interessenter: Væsentligste risici: Evt. selvstændige aktiviteter planlagt i realiseringsfasen Direktionen (direktør YX): XY har en stærk interesse i gevinsten fordi XY har mulighed for at påvirke gevinststørrelsen og gevinsthøsten gennem Markedstingsafdelingen (Kurt, Preben og Bente): Marketing er centrale for at høste gevinsten da Risiko1, risiko5, risiko11. Bemærk især at risiko 11 er kritisk ift. at høste gevinsten. Indtræffer denne hændelse skal der iværksættes følgende foranstaltninger for at kunne høste gevinsten: Følgende aktiviteter i realiseringsfasen relaterer sig til høst af gevinst 3: - sikre nedsættelse af arbejdsgruppe mellem ZQ myndighed og XY styrelse - sikre supportorganisation efterfølgende til systemet -. Følgende milepæle defineres: Milepæl 1: XX, dato Milepæl 2:. Det er nødvendigt, at der til realisering af gevinsten etableres en midlertidig supportorganisation med 2 ÅV til øget understøttelse af implementeringen. Der er givet tilsagn om ressourcer fra QW afdelingsleder. ZY er ansvarlig for at iværksætte og implementere organisationen fra til Målinger [gevinstid] Målemetode Dato for måling Ansvarlig Måleresultat 1-scenarie Afvigelse Før-måling Besparelse i antal ÅV AA 100 mio. kr. 90 mio. kr. 10 mio. kr. Opdateret førmåling AA Besparelse i antal ÅV Besparelse i antal ÅV AA Midtvejsmåling Slutmåling Besparelse i antal ÅV AA Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [16]

19 3.22 Produktbilag C: Risikoregister Produktbilag C er risikoregisteret for projektet, der er indlejret i PID dokumentet som en Excel fil. Dobbeltklikkes på ikonet åbnes filen i Excel og er klar til indtastning. Efterfølgende skema gennemgår alle de kolonner i risikoregisteret, som der skal indtastes i. Der henvises ydermere til vejledning om risikostyring. Proces Felt Beskrivelse Stamdata Risiko-id Programbølge-id (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Projekt-id (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Programniveau Berørte projekter (for programmer) (tryk på + over kolonne F) Dato Projektets eller programmets stamdata til brug for intern styring. Det er væsentligt, at den nuværende fase holdes opdateret for projekter, og tilsvarende opdatering af den nuværende fase og programbølge i programmer. Fortløbende nummerering af risici af hensyn til identifikation. Angiv hvilken bølge i programmet risikoen befinder sig i. Angiv hvilket projekt risikoen befinder sig i. Angiv om risiko ligger på programniveau, dvs. er tværgående over flere projekter. Vælg mellem ja/nej. Angiv hvilke andre projekter der berøres, dvs. påvirkes, af risikoen. Dato for registrering eller opdatering af risiko. Forfatter Risikoårsag Angiv initialer på forfatter til tilføjelsen/opdateringen af risikoen. Kort og præcis beskrivelse af årsagen til den pågældende risiko, dvs. den begivenhed eller situation, som er kilden til risikoen. Risikobeskrivelse (identificering) Risikohændelse Risikoeffekt Risikotype Seneste status for risiko (kun relevant ved opdateringer af risici) (tryk på + over kolonne P) Sandsynlighed Højeste konsekvensscore Kort og præcis beskrivelse af den pågældende risiko, som hændelsen. Kort og præcis beskrivelse af den pågældende risikos effekt. Vælg fra listen hvilken risikogruppe risikoen tilhører: Forretningsmæssige forhold Projektets / programmets tilrettelæggelse Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Vælg fra listen et tal fra 1-5 sandsynligheden for at risikoen indtræffer: % % % % % Vælg fra listen en værdi fra 1-5 for de negative Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [17]

20 konsekvenser hvis risikoen indtræffer: 1. - Ubetydelige konsekvenser 2. - Mindre konsekvenser 3. - Betydelige konsekvenser 4. - Store konsekvenser 5. - Meget store konsekvenser Såfremt konsekvensen vil være positiv for projektet/programmet, vælg en værdi mellem -1 og 5: -1 - Ubetydelige, positive konsekvenser -2 - Mindre, positive konsekvenser -3 - Betydelige, positive konsekvenser -4 - Store, positive konsekvenser -5 - Meget store, positive konsekvenser Nuværende status for risiko (vurdering) Risikoværdi Beskrivelse af tiltag Status for hændelse Sandsynlighed Konsekvenser for økonomi, tid, kvalitet og gevinster Højeste konsekvensscore Risikoværdi Udregnes automatisk som sandsynlighed x konsekvens. Beskriv meget kort tiltag til håndtering af risiko før seneste opdatering. Vælg status for hændelse. Er der stadig en risiko for at hændelsen indtræffer (risiko), er den ikke længere mulig (indtraf ikke), eller er den indtruffet (indtraf)?: - Risiko - Indtraf ikke - Indtraf Vælg fra listen et tal fra 1-5 sandsynligheden for at risikoen indtræffer: % % % % % Vælg fra listen en værdi fra 1-5 for de negative konsekvenser hvis risikoen indtræffer: 1. - Ubetydelige konsekvenser 2. - Mindre konsekvenser 3. - Betydelige konsekvenser 4. - Store konsekvenser 5. - Meget store konsekvenser Såfremt konsekvensen vil være positiv for projektet/programmet, vælg en værdi mellem -1 og 5: -1 - Ubetydelige, positive konsekvenser -2 - Mindre, positive konsekvenser -3 - Betydelige, positive konsekvenser -4 - Store, positive konsekvenser -5 - Meget store, positive konsekvenser Udregnes automatisk som den højeste konsekvensscore. Udregnes automatisk som sandsynlighed x konsekvens. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [18]

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Vejledning til statens business casemodel

Vejledning til statens business casemodel Vejledning til statens business casemodel Januar 2014 Den fællesstatslige it-projekt-/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen Indhold 1 INDLEDNING...1 1.1 FORMÅL...1 1.2 HVAD ER STATENS BUSINESS CASE-MODEL?...1

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret Fra udgift til omkostning Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret bevilling September 2012 Introduktion Denne vejledning er til dig, der skal

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012 Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter

Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING...1 2. TYPER AF TEST...2 3. PLANLÆGNING AF TEST I FASERNE...6 3.1 IDÉFASEN...6 3.2 ANALYSEFASEN...7 3.3

Læs mere

Vejledning til statens business case-model

Vejledning til statens business case-model Vejledning til statens business case-model Marts 2015 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL MED STATENS BUSINESS CASE-MODEL... 1 1.2 FORMÅL MED PROJEKTET AFSPEJLES I BUSINESS CASEN... 1 1.3 KOBLING TIL

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Bilag Afgjort den 28. maj 2015. Justitsministeriet. København, den 13. maj 2014.

Bilag Afgjort den 28. maj 2015. Justitsministeriet. København, den 13. maj 2014. Aktstykke nr. 149 Folketinget 2014-15 (2. samling) Bilag Afgjort den 28. maj 2015 149 Justitsministeriet. København, den 13. maj 2014. a. Justitsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til at

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Aktstykke nr. 60 Folketinget 2012-13. Bilag. Justitsministeriet. København, den 22. januar 2013.

Aktstykke nr. 60 Folketinget 2012-13. Bilag. Justitsministeriet. København, den 22. januar 2013. Aktstykke nr. 60 Folketinget 2012-13 Bilag 60 Justitsministeriet. København, den 22. januar 2013. a. Justitsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til at fortsætte udviklingen af et nyt itsystem

Læs mere

Overdragelse til itdriftsorganisationen

Overdragelse til itdriftsorganisationen Overdragelse til itdriftsorganisationen Indhold 1. Formål med tjeklisten 3 2. Tjeklisten 5 2.1 Governance 5 2.2 Processer 5 2.3 Support af slutbrugere 6 2.4 Viden og dokumentation 8 2.5 Kontrakt, leverandørsamarbejde

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

STATUS. Statens it-projekter

STATUS. Statens it-projekter STATUS 02 2012 Statens it-projekter indhold 1. IT-projektrådets vurdering.... 3 It-projekter genovervejes og genplanlægges.... 3 Forsinkelser... 4 Usikkert om business cases opdateres.... 4 Få effektiviseringsprojekter....

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT SAPA overblik på et øjeblik Kenneth Møller Johansen, KOMBIT 1 Om forprojektet for SAPA Hvorfor? Del af Udbudsplanen for monopolområderne (ejes af KL, udføres af KOMBIT) Udbudsplanen skal iværksætte it-projekter,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE ESDH. Projektorganisation. Bilag 5

SOLRØD KOMMUNE ESDH. Projektorganisation. Bilag 5 SOLRØD KOMMUNE ESDH Projektorganisation Bilag 5 April 2007 Vejledning Dette bilag beskriver projektorganisationen og skal suppleres af leverandøren på basis af nedenstående: 1.1 Projektorganisation Bilaget

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Dato: 2012 J.nr.: xx Business case for implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Version: 3.2 2/11 Indholdsfortegnelse 1. Ledelsesresume... 3 2. Løsningsbeskrivelse... 4 Projektets navn eller

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

k01 pz /bilag 149 Justitsministeriet.

k01 pz /bilag 149 Justitsministeriet. 1 /bilag Justitsministeriet. København, den 18. maj 2009. 149 a. Justitsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til at fortsætte digitaliseringen af tinglysningen, idet der er indgået en tillægsaftale

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen Vejledning Sammensætning af projektorganisationen Januar 2014 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE... 1 1.3 SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT...

Læs mere

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant Modtagelseserklæring Modtagelseserklæring for AAU ITS Infrastruktur version 4. Anvendelse Modtagelseserklæringen skal anvendes i forbindelse med projekter drevet af PMO, AIU eller IFS. Projektlederen er

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere