God ledelse bygger på

Transkript

1 God ledelse bygger på Kontekstforståelse Rolleklarhed Begreber og sprog Metoder og værktøj Personlige egenskaber Lyst, kraft, overskud Tid Netværk

2 Ledelse og styring Ledelse (leadership) en kontaktsport - skabe fælles billeder - skabe holdånd udvikle kultur - mobilisere menneskelige ressourcer - få beslutninger til at virke i praksis - stimulere fornyelse - motivere - håndtere uenigheder og konflikter Styring (management) en skrivebordsdiciplin - planlægge, strukturere - opbygge systemer - sætte mål - afsætte ressourcer - følge op

3 Det personlige lederskab Handler dybest set om Det at være leder (rollen, funktionen, positionen) sammen med følgere Det at være menneske Det at få det til at gå op i en højere enhed Til glæde for organisationen og dens kunder Til glæde for kolleger og medarbejdere Til glæde for lederen selv

4 Ledere der lykkes Når Personlige egenskaber skal være i orden Man kan først lede andre når man er i stand til at lede sig selv (Annemette Digmann: Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv, 2010)

5 God ledelse virker!! Ledelse Engage ment Perfor mance

6 Det personlige lederskab balance? Ressourcer: Viden Erfaringer Færdigheder Personlighed Støtte Netværk Krav og forventn. Dine egne Medarbejdernes Kollegers Samarb. partneres Patienternes Din families

7 At kende sig selv (Peter Bastian i: Mesterlære en livsfortælling) Et voksent menneske er et menneske, der er i stand til at bære vægten af sit eget følelsesliv uden at ryste på hånden og uden at ulejlige andre med det. Verden fylder os med følelser, men det er os der bestemmer hvordan vi vil udtrykke dem i ord og handling, for der er altid mennesker i modtagerenden af hvad vi udtrykker. Vi er ikke ofre for vores eget indre liv, og derfor er vores omgivelser heller ikke ofre for vores indre liv.

8 Privat - personlig - professionel Vær dig selv og brug dig selv (tag afsæt i den person du er, spil ikke komedie) Vær ikke privat (dine medarbejdere er f. eks. ikke dine venner ) Vær professionel (du skal kunne dosere dig selv forskelligt og vide hvornår du gør hvad)

9 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Fem kompetencer der er forankret i ledernes personlige egenskaber, men der kan arbejdes med dem

10 Følelserne i lederjobbet Som leder skal du bidrage til den positive stemning, men også skabe den tilpasse forstyrrelse og udfordre, når der skal forandres, gives vanskelige beskeder, give feed-back, foretage afskedigelser og løse konflikter. Der er følelser på spil, og her har lederen brug for sin følelsesmæssige intelligens.

11 Fire dimensioner i følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence/intrapersonel Selverkendelse -Kende sine egne følelser, intentioner og præferencer Sociale kompetencer/interpersonlig Social bevidsthed - Bevidsthed om andres følelser og behov Selvkontrol -Håndtering af egne følelser Relationer - Evnen til at påvirke andre og indgå i relationer Lønborg & Lützen frit efter Goleman

12 En rigtig mand bliver kapret

13 Undergravende Anerkendende 4 udtryksformer Selvtillidsbetonet involverer sig ærlig og åben direkte, fast og rolig styrer mod mål inviterende, sætter grænser ansvarlig Modtagende forstående og varm tilpasser adfærd aktivt lyttende stiller spørgsmål nysgerrigt udforskende katalysator for samtalen Aktiv Aggressiv krænker fremhæver sig selv dominerer angriber ydmyger fordømmer bedrevidende ego-centreret Underdanig selvfornægtende undskyldende tilbageholdende vendekåbe modificerende usikker lader som ingenting Afventende

14 Kæp i lederhjulet Hensynsbetændelse (evasiv) For stort acceptbehov Æresdiplom fra flinkeskolen Utilstrækkelig forankring (kastebold) Selvblindhed (snævert indreverdenshul) Perfektionisme (og evig selvkritik) Konfliktskyhed

15 Kæp i lederhjulet Stort kontrolbehov (obs. delegering) For stor følsomhed Rigeligt temperament/kort lunte Psykopatisk træk: Uærlig, manipulerende, magtsyg etc

16 Obs Snubletråde og svage sider kan også rumme styrker. Styrker kan også rumme svagheder: Fx: Høj selvtillid (skrydende føren sig frem, tager pladsen) Lav selvtillid: Ydmyghed, giver andre plads

17 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Fem kompetencer der er forankret i ledernes personlige egenskaber, men der kan arbejdes med dem

18 Ledere der lykkes. Relationel forståelse - lederen læser og forstår menneskelige relationer - opfanger intentioner og behov hos andre - fornemmer stemninger - rummer andres frustration og sætte sig i deres sted - veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder - veludviklet sans for små, men vigtige detaljer - afværger optræk til konflikter mellem andre Lederen er konstant opmærksom på relationer

19 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring - prioriterer henvendelser om sparring højt - udviser interesse og fortrolighed - hjælper med at nedbryde et problem - lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme - giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over -interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang/videre Lederen udstråler tilgængelighed og søger aktivt dialog og sparring

20 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: - udfordrer fordomme og fastlåste positioner - konfronterer medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre - kommunikerer krav og forventninger klart - giver spontane og fair tilbagemeldinger - opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til en hurtig afklaring -gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer Lederen er hverken aggressiv eller ufølsom, når hun griber ind, men mere kontant og konsekvent end de fleste

21 Ledere der lykkes. Insisterende delegering: - udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar - insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar - følger op på delegeret ansvar - slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler - tager selv ansvar for vanskelige opgaver -afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer Lederen insisterer på uddelegering for at sikre at opgaverne bliver løst så godt som muligt

22 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig og principiel - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter - søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil Lederen er rodfæstet i dybtliggende personlige værdier og er mere tro mod dem end mod ydre autoriteter

23 Refleksion Trafiklys på de 5 kernekompetencer (men underpinde) Hvilke drillepinde kan stikke en kæp i dit lederhjul Hvilke konsekvenser har det?

24 De mange programmer Den vanskelige samtale Problemløsningssamtalen Udviklingssamtalen Belønningssamtalen Sparringsamtalen Instruktion Forklaring Mobilisering Markeringssamtalen Osv osv

25 Goleman s lederstile Beordrende Gennemslagskraftig Tilknyttende klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger formulerer klare visioner kobler vision/mål og menneske synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Bruges i disse situationer Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stresshåndtering

26 Goleman s lederstile Eksempelsættende Demokratisk Coachende går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Bruges i disse situationer Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling Når medarbejderpotentiale er til stede Hjælpe medarbejdere med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

27 Den største barrierer for god kommunikation

28 Hvordan kommunikere vi? Kommunikation Parasprog 38% Kropssprog 55% Ord 7%

29 Undergravende Anerkendende 4 udtryksformer Selvtillidsbetonet involverer sig ærlig og åben direkte, fast og rolig styrer mod mål inviterende, sætter grænser ansvarlig Modtagende forstående og varm tilpasser adfærd aktivt lyttende stiller spørgsmål nysgerrigt udforskende katalysator for samtalen Aktiv Aggressiv krænker fremhæver sig selv dominerer angriber ydmyger fordømmer bedrevidende ego-centreret Underdanig selvfornægtende undskyldende tilbageholdende vendekåbe modificerende usikker lader som ingenting Afventende

30 Retorisk kompetence 1. Ethos (afsenders troværdighed) 2. Logos (levere et klart indhold) 3. Pathos (tale til følelser)

31 Præference og ledelsesområder Strategisk: Visioner, scanne, muligheder, udvikling, sammenhænge, helheder, værdigrundlag INTUITION Personale: Trivsel, stemning, samarbejde, motivere, involvere, delegere, inspirere, udvikle..følen Strategi Drift Faglig: fagl. instrukser, retn. linier, dokumentation, Q udvikling, koordination ml. fagligheder etc: TÆNKNING Pers o- nale Fag lig Drift: Arbejdstilrettelæggelse, detaljstyring af processer og adm. procedurer, øk styring, Q sikring, implementering etc: SANSNING

32 Dig og dine lederopgaver Tanker om match mellem dit ledelsesområde og din JTI profil Tanker om sammensætningen i din ledergruppe: Muligheder og udfordringer

33 Verdens bedste tur - del 1 Mødets kvalitet? Mødets resultater? En typologisk analyse af de 4 deltagere? Hvordan går det?

34 I grupper Hver deltager bidrager med sin typekode dvs med noget der adskiller sig fra andres Alle bidrag er nyttige og nødvendige (forskellighedernes nytteværdi) Grupper har stærke og svage sider (opmærksomhedspunkter) Deltagerne kommer meget let ud af trit i problemløsningsforløbet.

35 Teamets typekode Deltagernes typekode ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ E I S N T F J P Teamets typekode:

36 Problemløsning i grupper S: Klarlægning af den konkrete virkelighed. Hvordan viser problemet sig? Observation. Dataindsamling N: Ser helheder, muligheder, sammenhænge, hypoteser, ideer, løsningsmuligheder F: (Processen): Skaber stemning, Får gruppen til at samarbejde, forener synspunkter, bygger bro (Indhold): Personlige vurderinger, fx menneskelige, etiske T: Objektiv, analytisk og logisk vurdering af løsningsforslag. Løser de problemet? Konsekvensanalyse. S: Afslutter, konkretiserer, operationaliserer

37 Væsentlige bidrag fra typerne ISTJ ISFJ INFJ INTJ Kontinuitet Visioner ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP Resultater Forandringer ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

38 Aktivitetskoden I en gruppe vil den tid og energi, som en person anvender i en given funktion (S, N, T, F) svare til funktionens placering i hierakiet (egne typekode). Hvis 15 min. til rådighed Dominant fylder: 8 min. Hjælpe: 4 min. Tertiær: 2 min. Inferiør: 1 min. Tiden fordeles skønsmæssigt på følgende måde: En person med ISTP: En person med ENFJ: SSSS NN TTTTTTTT F SS NNNN T FFFFFFFF

39 Teamdiamanten Min funktion er at forholde mig kritisk og være djævlens advokat! Min funktion er at udvikle muligheder og få andre med på nye ideer! Min funktion er at målrette, organisere og igangsætte arbejdet! Min funktion er at se muligheder i fremtiden! Min funktion er at sikre, at vi alle har forstået og accepteret informationen! Min funktion er at tage hurtig handling på konkrete opgaver og få ting til at ske! Min funktion er at afdække behov og indsamle information! Min funktion er at sikre, at ting bliver gennemført med rettidig omhu!

40 Teamroller og de 16 typekoder ISTJ (Si) Vedligeholder (Gennemfører) (Organisator) ISFJ (Si) Vedligeholder (Gennemfører) (Samspilsforvalter) INFJ (Ni) Nytænker (Formidler) (Samspilsforv.) INTJ (Ni) Nytænker (Formidler) (Organisator) ISTP (Ti) Analytiker (Organisator) (Vedligeholder) ISFP (Fi) Samspilsforvalt. (Behovsindsamler) (Vedligeholder) INFP (Fi) Samspilsforvalt. (Behovsindsamler) (Nytænker) INTP (Ti) Analytiker (Organisator) (Nytænker) ESTP (Se) Gennemfører (Vedligeholder) (Analytiker) ESFP (Se) Gennemfører (Vedligeholder) (Behovsindsaml.) ENFP (Ne) Idéformidler (Nytænker) (Behovsindsaml.) ENTP (Ne) Idéformidler (Nytænker) (Analytiker) ESTJ (Te) Organisator (Analytiker) (Gennemfører) ESFJ (Fe) Behovsindsamler (Samspilsforvalt.) (Gennemfører) ENFJ (Fe) Behovsindsamler (Samspilsforvalt). (Ideformidler) ENTJ (Te) Organisator (Analytiker) (Ideformidler)

41 Roller i grupper Behovsindsamler: FØLEN - ekstrovert Opsøger, opfanger, samler og formidler oplysninger fra kunden om den opgave, der skal løses, kundens ønsker, behov og bringer dem videre ind i gruppen. Samarbejdsorienteret bidrager til at skabe et dynamisk arbejdsklima. Nytænker: INTUITION introvert Radikal nytænkning optimere eksisterende måder sætter? ved nuværende måder tænker ud af boksen ser nye sammenhænge og muligheder

42 Roller i grupper Formidler (INTUITION - ekstrovert) Viderebringer og er fortaler for visioner, nye ideer og løsningsforslag til relevante aktører og interessenter, så der skabes lydhørhed, engagement og accept. Analytiker (TÆNKNING introvert) Udsætter ideer og forslag for en kritisk, logisk og rationel analyse. Organisator (TÆNKNING ekstrovert) Organiserer rationelle procedurer, metoder og indsatsteorier, udtænker handleplaner

43 Roller i grupper Gennemfører: SANSNING ekstrovert Resultat- og produktorienteret. Fokus på praktisk og konkret udmøntning af planer. Vedligeholder (kvalitetssikrer): SANSNING introvert Omhu, detaljefokus. Er fakta på plads og stemmer tallene? Gør og leverer vi som vi har aftalt? Følger vi besluttede principper og standarder? Samspilsforvalter (værdiadvokat): FØLEN introvert Optaget af værdigrundlaget for det arbejder gruppen udfører. Advokat for virksomhedens etiske standarder, kultur og traditioner. Fokus på relationer internt i gruppen.

44 Det 5. ledelsesområde Strategisk led. Adm. tiv led. Personaleled else Faglig ledelse Egen udvikling

45 Erkend dig selv! Oraklet i Delphi

46 Når intentioner om udvikling lykkes Find succeshistorier i historien - byg videre på dem Definér/klargør udgangssituationen: Det er et problem at det koster.. Check motivationen. Træning Gør delmålene Specifikke Målbare Accepterede Realistiske Tidsbestemte Træning Træning Fastlæg støtte, opmærksomhed, feedback, opfølgning Gør målet tydeligt, ambitiøst og realistisk. Fastlæg succeskriterier (billeder). Check engagementet. Fejring? Træning Identificér hindringer og håndtering af dem

47 Hjemmeopgaven Observer og reflekter (brug gerne logbog!) over interaktioner mellem dig selv, kolleger og personale med typologiske briller Træn en eller flere ledelsesstile. Udform med afsæt i bl. a din JTI profil en skitse til personligt udviklingsprojekt (hjælpeskema). På LUP mødet: Kvalificer udviklingsplanen. Tal om dine JTI observationer og afprøvning af ledelsesstile.

48 Udviklingsplan Hvad vil du udvikle? Hvad vil du opnå? Mål eller tegn? Hvordan vil du træne/øve dig? Hvor og hvornår vil du træne? Hvornår vil du starte? Hvad får du brug for? Hvem involverer du? 61