Et spørgsmål. Er ledelsesrummet noget man tager? Eller er det noget man får?

Transkript

1 Et spørgsmål Er ledelsesrummet noget man tager? Eller er det noget man får?

2 Den komplekse virkelighed Publikationen: Ledelsesrum, udnyt og udvid dine handlemuligheder (maj 2009)

3 Kontekst Organisationstype, rammer, (værdier, regler ), styringsteknologier medarbejdere, ledelsessystem osv, andres rum, Dit ledelsesrum Resultater Produktivitet, udvikl., fagl.kvalitet, engagement, trivsel, brugertilfredshed Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed osv LR er åbent, aldrig bestemt, defineret eller beskrevet det er overladt til håndgemæng og forhandling Resultat for leder Arbejdsglæde, udvikling, overskud

4 Magt og autoritet Hvad er det der afgør, hvem der har/får magten i en relation? Hvad vil det sige at have naturlig autoritet? Hvordan opnår man maksimal indflydelse?

5 Ledelsesmagt Husk: At være leder indebærer at du har en formel magt. (Du får den til låns fra systemet) Denne magt kommer du indimellem til at anvende i rå form (skære igennem, træffe de trælse beslutninger, afskedige, tage alvorlige samtaler med konsekvens etc) Simpelt håndgemæng: Denne magt vil blive udfordret (den uformelle leder, TR, din egen chef etc)

6 Dit magtrum Symboler: Kontorstørrelse, navneskilt Magtbase: Adgang til hvilke overordnede/netværk Adgang til information Kan indkalde til samtale Kan hyre og fyre Kan sætte dagsorden (visioner, krisestyring) Skelne mellem Magt over og magt til

7 Ledelseskraft Din ledelseskraft afhænger af Din rollebevidsthed og -forståelse Dine personlige egenskaber Dine personlige virkemidler (bringe disse i spil) Din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?) Din evne til at læse situationen/personen/gruppen Dit netværk

8 Autencitet og kraftfuldhed Bygger på en forankring i og en væren-ioverensstemmelse med sig selv og sine sande værdier og ambitioner. Det er det, andre opfatter som troværdighed og at man er tillidsvækkende: Man ved hvor man har dig og man stoler på dig! Du udstråler naturlig autoritet. Du formår at skelne sikkert imellem det private, det personlige og det professionelle

9 Mig og mit ledelsesrum Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? Hvilken betydning har det for dig? Hvor er der uklarhed/bøvl i dit ledelsesrum? Hvilke konsekvenser har det for hvem? Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare mht. dit ledelsesrum?

10 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - holder fast i sine grundværdier også under pres - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning som de anser for rigtig - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber tid og plads til at håndtere konflikter - beslutter relevante og kritiske initiativer selv, men søger inspiration og støtte - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil

11 En personlig mission: Et eksempel Jeg VIL gøre en forskel være en fantastik søn, far og ægtemand, der hver dag giver dem opmærksomhed. Jeg VIL udnytte mine evner fuldt ud til glæde for mig selv og andre. Jeg VIL være verdens bedste chef for mine medarbejdere. Jeg VIL altid være positiv, dynamisk og få dem til at føle sig værdsatte. Jeg VIL hver eneste dag glæde mig til at gå på arbejde og løse fantastiske og spændende opgaver. Jeg VIL bevare mit indre barn og en barnlig tilgang til tingene. Altid søge den skæve vinkel.

12 Din vej til/i lederjobbet Lav en tegning en biografilinie (med små tekstfelter og gerne småtegninger) - der fortæller noget om det, som har formet dig som leder. Det kunne være: Plads i søskendeflokken, opvækstmiljø osv Betydningsfulde menneskemøder, forbilleder, modbilleder Oplevelser, erfaringer (før og efter du blev leder) Uddannelser, jobs osv Op- og nedture, kriser (som du vil fortælle om!) Det skal også fremgå: Hvornår tog du beslutningen om at blive leder? Du løser opgaven på et flipoverark, som medbringes til dag 4

13 En protreptisk samtale Hvilke mønstre/livstemaer kan du se i din biografi? Hvilken betydning har de for dit lederskab i dag? Hvilke værdier bygger dit lederskab på? Hvad er din mission/dit credo som leder? Hvad er dine primære drivkræfter i dit lederskab?

14 De mange logikker (og diskurser) Politisk (holdninger/magt) Faglig Moralsk/etisk Juridisk Økonomisk

15 De forskellige samtale-rum Festlige lejligheder Instruktion Small-talk Diskussion Konflikt Udvikling Refleksion Innovation Bedømmelse Problemløsning Den svære samtale Faglig sparring Feedback Forhandling

16 De mange typer af mennesker

17 Erkend dig selv! Oraklet i Delphi

18 Projektionsmekanismen - en avanceret juleleg I Politiken kunne man for nogle år siden læse: I et ganske kort retsmøde blev den 21 årige Tom Jørgensen i går i Københavns Byret idømt 12 års fængsel for drab. TJ dræbte i oktober sidste år den 21 årige Johnny Peter Warncke med to skud på åben gade i København. Drabet skete i raseri over TV udsendelsen Lørdagskanalen, som han fandt var ensidig venstreorienteret propaganda. Efter udsendelsen gik han ned på gaden, og på hjørnet af Løgstørgade og Korsørgade på Østerbro fik han øje på JPW, som var på vej hjem fra sit arbejde som telefonist i taxaselskabet Øbrobilen. I retten i går erkendte TJ sig skyldig i drabet, og forklarede at han ikke kendte den dræbte, men at han blot ville ud at skyde en socialist. JPW blev ramt to gange af skud fra en dobbeltløbet pistol.udover drabet blev TJ også dømt for ulovlig våbenbesiddelse desuden havde han givet en snes våben til venner, som alle er sigtet for ulovlig våbenbesiddelse.

19 Kæp i lederhjulet Hensynsbetændelse For stort acceptbehov Æresdiplom fra flinkeskolen Manglende selvværd Utilstrækkelig forankring (kastebold) Selvblindhed (snævert indreverdenshul) Perfektionisme (og evig selvkritik) Konfliktskyhed

20 Kæp i lederhjulet Stort kontrolbehov (obs. delegering) For stor følsomhed Rigeligt temperament/kort lunte Psykopatisk træk: Uærlig, manipulerende, magtsyg etc

21 I kontakt med sig selv Kropssignaler Følelsesmæssig tilstand Tanker (indhold, form ) Adfærd Drømme Relationer (fordomme) Lytte til hvad andre oplever Hvad er din bedste praksis for selvrefleksion?

22 Det hele spiller sammen Tanke Følelse Kropsreaktion Handling

23 Personlige lederkvaliteter Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linierne Kommentarer

24 Feedback vær forsigtig! Alle har bygget et billede op af sig selv (selvforståelsen) og den verden, vedkommende lever i (omverdensforståelsen) Dísse billeder (mentale modeller) er både meget private, meget inkomplette og meget stabile. De giver tryghed. Billederne er aktive, idet de både påvirker vores sansninger og vore handlinger.(brændt barn skyr ilden) Udefra kommende forsøg på at ændre disse billeder kan virke sårende/truende og aktivere forsvarsholdning (afh. af måden og timingen)

25 Feedback - hvordan Principper for konstruktiv feedback: - at man respekterer den anden som person (der er altid en god grund til at handle som man gør) - at man giver feedback ud fra et reelt ønske om at berige den anden - at hjælpe den anden til en klarere forståelse af egne stærke og svage sider, herunder dennes udviklingsmuligheder - at lade den anden udvikle sig/lære/skifte synspunkt på egne betingelser

26 Feedback - teknisk del 1 Typer af feedback: anerkendende feedback (det, du gjorde, som var godt) korrektiv (det, du gjorde, som var mindre godt) feedforward forslagsantydende, fremadrettet Feedback gives på baggrund af iagttagelser (sansninger ) handlinger, inkl. sproghandlinger/kropssprog handlingernes konsekvenser/følger ikke en vurdering, tolkning, generaliseringer Læg mærke til hvorledes feedback modtages kropssprog, (bort)forklaringer, få den anden til at høre efter! kvittering for modtagelse

27 Feedback - teknisk del 2 Derfor: sørg for god timing vær konkret husk at kommentere det, der virker godt og markér et punktum! vær personlig (jeg så jeg hørte ) vær varm og konstruktiv kom med udsagn ikke spørgsmål giv evt. forslag til anden adfærd (jeg tro det kunne hjælp hvis du ) lad til slut modtager udtale sig: hvad har gjort indtryk, hvad kan han/hun i særlig grad bruge og husk: intentionen bag din feedback skal være at berige den anden!

28 Feedback om at tage imod Lyt opmærksomt (sind er som faldskærme de fungerer bedst når de er åbne) Stil eventuelt opklarende spørgsmål Sortér og find mønstre (Hvis én siger, at du har en grøn hale så.!) Undgå forsvarspositioner

29 Når intentioner om udvikling lykkes Find succeshistorier i historien - byg videre på dem Definér/klargør udgangssituationen: Det er et problem at det koster.. Check motivationen. Træning Gør delmålene Specifikke Målbare Accepterede Realistiske Tidsbestemte Træning Træning Træning Fastlæg støtte, opmærksomhed, feedback, opfølgning Gør målet tydeligt, ambitiøst og realistisk. Fastlæg succeskriterier (billeder). Check engagementet. Fejring? Identificér hindringer og håndtering af dem

30 Hjemmearbejde 1. Logbog noter situationer, der udløser a: begejstrings og b: stress eller anden slitage 2. Læse 3. Arbejde med din synopsis 4. Konkretisere din udviklingsplan (brug gerne skema) 5. Netværksmøde

31 Udviklingsplan for udvikling af personlige kompetencer Hvad vil du udvikle? Hvad vil du opnå? Hvordan vide at du er der? Hvordan vil du træne/øve dig? Hvor og hvornår vil du træne? Hvornår vil du starte? Hvad får du brug for? Hvem involverer du? 61

32 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres

33 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring - lederen indgyder tillid og indbyder til sparring - udstråler tilgængelighed - prioriterer henvendelser om sparring højt - udviser interesse og fortrolighed - hjælper med at nedbryde et problem - lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme - giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over - interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang/videre hermed

34 Ledere der lykkes. Relationel forståelse - lederen læser og forstår menneskelige relationer - opfanger intentioner og behov hos andre - fornemmer stemninger - rummer andres frustration og lever sig ind - veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder - veludviklet sans for små, men vigtige detaljer - afværger optræk til konflikter mellem andre - er konstant opmærksom på relationer

35 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: - lederen er offensiv og direkte i sin indgriben - udfordrer fordomme og fastlåste positioner - konfronterer medarb. med uhensigtsmæssige handlemønstre - kommunikerer krav og forventninger klart - giver spontane og fair tilbagemeldinger - opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til en hurtig afklaring - gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer

36 Ledere der lykkes. Insisterende delegering: - er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver - udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar - insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar - følger op på delegeret ansvar - slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler - tager selv ansvar for vanskelige opgaver - afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer

37 Den talentfulde leder Ved at gennemgå forskning i ledelse og lederskab igennem de seneste 100 år, har Øjvind. L. Martinsen (ledelsesforsker) fundet frem til fem vigtige personlighedstræk for højt kvalificerede ledere: 1. Den dygtige leder er karakteriseret ved at være mål- og resultatorienteret, samt at have moderat til høj grad af systematik. Den talentfulde instruktør har pligt og ordenssans. 2. Den dygtige leder er følelsesmæssigt stabil. Ledere står over for konstante udfordringer, og de må ofte manøvrere på gyngende grund. Det kræver selvtillid og følelsesmæssig robusthed. 3. Den dygtige leder er formidler og besidder en høj grad af ekstraversion. At have en udadvendt grundindstilling er vigtig i forhold til at overbevise, overtale og være i stand til at kommunikere med mange forskellige målgrupper. 4. Den dygtige leder er nysgerrig af natur, samt har en fornemmelse for kreativitet og æstetik. Det er vigtigt at vise åbenhed over for og trække på, andres erfaringer. Samtidig kommer lederen selv med nye ideer. 5. Den dygtige leder er omgængelig, og er kendetegnet ved en høj grad af empati og medfølelse for andre. Hun har interesse for andre mennesker og en god forståelse af og viden om mellemmenneskelige relationer. Artiklen er baseret på artiklen;

38 Særegne lederegenskaber Stor selverkendelse Godt til at varetage egen energibalance Høj flertydigtydighedskapacitet Forankret men ikke forbenet Resistent overfor det uforståelige Rummelig overfor det mangfoldige Sund humor Bred kommunikativ palet/stilrepertoire (situationer, mennesker)

39 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder (brug evt Ledere der lykkes eller Ø. L. Martinsens forskning som inspiration) vha dette skema. Lave biografi opgave (medbring flip over papir) oplæg til en protreptisk samtale på modul 4 Medbring alt dette til modul 4.

40 Værdi orientering Magt Præstation/resultater Uafhængighed Nysgerrighed Anerkendelse (acceptance) Orden/kontrol/tryghed Sharing Honour/ære Idealisme Social kontakt Familie Status Romantik/smag Spisning Fysisk aktivitet Konkurrence Ro (tranquility)