Dynamiske teorier om organisatorisk læring/ den lærende organisation

Transkript

1 Marts 2002 /kej Dynamiske teorier om organisatorisk læring/ den lærende organisation Paper forfattet af Kandidatstipendiat Knud Erik Jørgensen Handelshøjskolen i Århus, Institut for Organisation og Ledelse

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Liste over figurer... 2 Indledning Oversigt over tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring samt oversigt over de udvalgte tilgange Organisationen som gruppe Grupper, gruppeprocesser og angsthåndtering iflg. Bion m.fl Arbejdsgruppen. Den sofistikerede gruppe Afhængighedsgruppen Kamp-flugt-gruppen Pardannelsesgruppen One-ness gruppen Me-ness gruppen Fluktuation ml. arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring Fortolkning af Argyris og Schön s teori og processer Intervention iflg. Argyris og Schön Organisationen som system Peter Senge og The Fifth Discipline Systemtænkning og Personal Mastery iflg. Peter Senge Mentale modeller Kritik af Peter Senge Konklusion på kritikken Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring To teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og - system Karl Weick Sensemaking og organisering. Mikroprocesser og deres konsekvenser Indledning Sensemaking som kommittet fortolkning Organisering iflg. Weick: Konsekvensen af mikroprocesserne i sensemaking Fra Melanie Klein til Isabel Menzies Lyth: Psykoanalytisk fortolkede mikroprocesser i et socialt system Den tidligste projektive identifikation ml. mor og barn en grundlæggende mikroproces Projektiv identifikation i en social sammenhæng Projektiv identifikation som mikroproces i organisationen

3 4.3 Konklusion omkring to teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og -system Liste over figurer Figur 1. Måling på internettet over organisatorisk læring og forfatter 4 Figur 2. Oversigt over nogle væsentlige tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring 5 Figur 3. Oversigt over Argyris og Schön s anvendt handlingsteori model II 12 Figur 4. Fortolkning af Argyris og Schöns teori om organisatorisk læring. 13 Figur 5. Jantz systemmodel vedr. pragmatisk information og selvfornyelse 17 Figur 6. Kreativ spænding versus emotionel spænding iflg. Peter Senge 21 Figur 7. Oversigt over Argyris anvendt handlingsteori model 27 Figur 8. Kommittet handling iflg. Weick 31 Figur 9. Kommittet interaktion skaber struktur 32 Figur 10.Struktur kommitter handlinger yderligere 32 Figur 11.Karls Weicks organiseringsmodel 33 2

4 Indledning. At organisationer forandrer sig er ingen ny erkendelse indenfor organisationsteorien. Det synes tværtimod som om organisationers evne til og problemstillinger omkring forandring, er en af de væsentligste kræfter, der tiltrækker forskere i organisationer. Der er mange kilder til begrebet den lærende organisation og organisatorisk læring. Det spænder fra gængse teorier om organisationsudvikling og tilpasning over gængse teorier om læring, omsat i organisatorisk liv til teorier om at organisationen er en størrelse, der kan lære. Noget af litteraturen har indskrevet sig i feltet uden at tilhøre det. I hvert fald ikke med tanker om organisationen som den lærende enhed. Weber var bekymret for, hvad forandringer i det moderne bureaukrati, ville betyde for samfundet som helhed. Han frygtede, at Marx proletariatets diktatur ville blive bureaukratiets diktatur, og at de vestlige samfund ville stivne i dette diktatur. 1 Fayol ville skabe velstand for ejere og medarbejdere gennem sine 14 principper for scientific management, d.v.s. anvende principperne og indlæringen af dem til at skabe forandringer i organisationer med. Taylor anvendte lidt færre principper til det samme formål 2. Op gennem organisationsteoriens udvikling fra vægten på struktur (klassisk skole) via vægten på individet (humanisterne) og til moderne organisationsteori (systemteoretikerne og situationisterne) følges den samme interesse for dels at forstå, hvad der foregår i organisationer, dels at finde metoder til at intervenere gennem denne forståelse med henblik på at gøre livet lettere for menneskene i organisationerne og at gøre organisationerne mere effektive: Mere målrationelle. Den (vistnok) første bog om organisatorisk læring, med dette begreb som den bærende problemstilling er Argyris og Schön s, Organizational Learning: a Theory of Action Perspective 3, men med Peter Senge s bog, The Fifth Discipline 4 fra 1990 sker der noget dramatisk. Bogen rejser en bølge af interesse. Senge springer ud på den internationale scene af management guruer, en bølge af artikler og bøger følger. Ja en hel industri udvikler sig omkring The Fifth Discipline og Society for Organizational Learning med base hos MIT i Boston, som Senge tager initiativ til. I øvrigt er denne udvikling samtidig med væksten i internettet. Peter Senge bliver vel den første Management guru på internettet. Hvor stor betydning Peter Senge har for begrebet den lærende organisation kan derfor bl.a. ses netop på internettet. Surfer man f.eks. efter the learning organization mm får man følgende resultater Henning Sørensen og Egil Fiveldal (red), Fra Marx til Habermas Samfundsudvikling og offentlig regulering, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København Henri Fayol, General Principles of Management, 1916 og Frederick Winslow Taylor, The Principles Management, begge aftrykt fra Shafritz og Ott, Classics of Organization Theory. Chris Argyris og Donald A Schön, Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Cambridge Mass, 1978, Addison-Wesley Publishing. Peter Senge, The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning Organization, Random House UK

5 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Måling på internettet over organisatorisk læring og forfatter Alta Vista Power Search, Boolean, all elements o.s.v. "the learning organization" "Senge" AND "the learning organization" "Argyris" AND "the learning organization" "Bion" AND "the learning organization" About 12,699 pages found About 3,848 pages found 722 pages found. 12 pages found "organizational learning" "organizational learning" AND "Senge" "organizational learning" AND "Argyris" "organizational learning" AND "Bion" About 33,740 pages found 2,657 pages found. 1,682 pages found 50 pages found. Her kan man se, at Senge scorer klart højst på sammenligningen mellem Argyris og Senge samtidig med boolean-udtrykket "the learning organization" (i bestemt form). Sammenlignes med boolean-udtrykket "organizational learning" (Argyris oprindelige term, her i ubestemt form, derfor de mange hits ) scorer Senge også klart højest. Han er internettets Mr. Lærende Organisation. En stor del af den industri, der udvikler sig, holder sig tæt op ad Peter Senge s ideer og søger at videreudvikle herfra. En anden del knytter sig nærmere til Argyris og Schön s oprindelige tanker omkring organisatorisk læring, men en stor del er den konsulentindustrien, der omskriver deres eksisterende organisations- og lederudviklingskoncepter til the fifth discipline-format og om muligt - formateret til systemteori 5. Konsekvensen er naturligvis, at begrebet, ved at blive tillagt så megen betydning, efterhånden mister sin betydning. På grund af den store gennemslagskraft, The Fifth Discipline får, finder jeg det relevant, at forholde mig nærmere til den (bogen! ikke personen, Peter Senge), fordi jeg mener, at den store gennemslagskraft kan forklare noget væsentligt om hvorfor bevidst orkestreret organisatorisk læring ofte ikke lykkes. Jeg skal her foregribe en hypotese om, at The Fifth Discipline uden at ville det afsporer Argyris og Schön s projekt: At organisationer under visse omstændigheder kan lære. Endda på trods af, at The Fifth Discipline på mange måder søger at virkeliggøre netop Argyris og Schön s projekt. På grund af The Fifth Discipline s gennemslagskraft mener jeg, at det er nødvendigt at søge at tilbageerobre begrebet organisatorisk læring (organisationer som den lærende enhed) ikke ved at tillægge det al mulig betydning, som mange tilhængere af The Fifth Disciplin gør, men ved at give det én snæver betydning. Dette projekt er et bidrag til denne tilbageerobring. Jeg vil søge at give et overblik over nogle andre tilgange til organisatorisk læring og herunder især indplacere Tavistock traditionen, som jeg opfatter som en retning af organisatorisk læring, Peter Senge s, The Fifth Discipline, Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring og. afslutte med en gennemgang af to socialkonstruktivistiske tilgange: 5 Eks: F. van Hauen, V. Standgaard og B. Kastberg, Den lærende organisation, - om evnen til at skabe kollektiv forandring, Industriens Forlag, København

6 Karls Weick s organiseringsteori og Isabel Menzies Lyth s psykoanalytisk inspirerede teori (idet jeg (kej ) vælger at tolke den som en socialkonstruktivistisk tænkning) 1 Oversigt over tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring samt oversigt over de udvalgte tilgange Argyris summer i 1978 fem teoriområder eller vinkler med tilknyttede læringsvinkler om organisatorisk læring 6 : Dertil lægger jeg (kej) to vinkler, der er en syntese af nogle af de fem, Argyris opregner. De fem første i flg. tabel er de fem, Argyris opregner. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Oversigt over nogle væsentlige tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring Teorier om organisatorisk læring Tilknyttet læringsvinkel/- udgangspunkt Forfattere Organisationen som Socialpsykologi W. F. Bion, Argyris gruppe *) og Schön agent Organisationen som Organisationen som struktur teori Sociologi, teorier om bureaukratiet Instrumentalisme, management Weber, Parsons, Selznick, Croizier, Organisationen som system *) Kybernetik, informationsteori Senge Organisationen som kultur Organisationen som politik Antropologi, etnologi, fænomenologi Politisk teori, teori om sociopolitiske bevægelser Til denne oversigt kan man yderligere føje to dynamiske teorier, der dels kan ses som organisationsteorier, dels som læringsteorier Teorier om organisatorisk læring **) Organisationen som psykosocial konstruktion *) Organisationen som kognitiv og emotionel container *) Tilknyttet læringsvinkel/- udgangspunkt **) Socialpsykologi, informationsteori Socialpsykologi, informationsteori og psykoanalyse Forfattere Karl Weick Menzies Lyth, Knud Erik Jørgensen *) Vil blive gennemgået mere detaljeret end de øvrige. Gennemgås ikke i denne udgave af teksten 6 Argyris og Schön, 1978, op.cit. p

7 2 Organisationen som gruppe Da en organisation består af individer i grupper, og da disse grupper skal samarbejde omkring fælles mål, bliver organisatorisk læring fra gruppeperspektivet at hjælpe grupper med at forstå dette samspil i og mellem grupper, afdelinger, divisioner o.s.v. Allerede Durkheim interesserede sig for grupper i studiet af selvmord og bindinger til primær gruppen 7. Allport studerede betydningen af tilstedeværelsen af andre under præstationsforsøg 8. Sammen med Georg Simmel bliver Allport én af de vigtigste forudsætninger for Karl Weick i hans første store værk, som mit arbejde vil bygge ganske meget på 9. Kurt Lewin lagde i USA grunden til anvendelsen af eksperimentelle grupper. Især hans arbejde med forskellige former for lederadfærd står endnu stærkt placeret i forskningen 10. Disse forsøg skaber baggrunden for T-gruppe og sensitivitetstræningen. På næsten samme tid (i slutningen af og netop efter 2. verdenskrig) arbejder Wilfred Bion i England med gruppens terapeutiske virkninger (selvanalyserende grupper) og bliver sammen med A.K. Rice ophavsmanden til Tavistock-traditionens grupperelationskonferencer 11. Bions og efterfølgeres arbejde har haft stor betydning for mit projekt (organisatuionen container for angst) og vil derfor blive genstand for en mere detaljeret gennemgang.. Mayo viste netværksrelationers betydning for produktiviteten og identifikationen med virksomheden 12. Parsons og Bales var nogen af de første, der viste gruppen som et helt socialt system med de samme problemer og opgaver som ethvert andet socialt system. De gør gruppeprocesserne til genstanden for redegørelsen 13. Bales udvikler en teknik til iagttagelse af gruppeprocesser, som på grund af sin enkelhed får stor udbredelse Grupper, gruppeprocesser og angsthåndtering iflg. Bion m.fl. For W. F. Bion er grupper det sted, hvor vi som mennesker får mulighed for at opfylde vore egentlige potentiale. Følgende citater illustrerer, hvad Bion mener, gruppen er for en størrelse, og hvad den betyder for individet: 15 Aristoteles sagde, at mennesket er et politisk dyr og.. (jeg går ud fra) at han hermed mener, at gruppen spiller en væsentlig rolle for, at mennesket kan udfolde sig fuldt ud. Den grundlæggende antagelse er, at mennesker samles som gruppe med henblik på at bevare gruppen. Den enkelte føler, at individets velfærd i en gruppe er af sekundær betydning - gruppen kommer først Emil Durkheim, Suicide, engelsk oversættelse, 1955, N.Y: The Free Press of Glencoe pp Floyd H. Allport, Social Psychology, 1924, Boston: Houghton Mifflin Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Reading, Massachusetts, 1969, Addison Wesley Publishing. Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics I og II i Human Relations, 1947, I: pp. 5-41, II, pp og Kurt Lewin og R. Lippitt, An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note, Sociometri, 1938, Wilfred R Bion, Erfaringer i grupper, København 1993, Hans Reitzel's Forlag. F. J. Rothlisberger og W. J. Dicson, Management and the Worker: Technical vs. Social Organization in an Industrial Plant, Cambridge Mass., 1939, Harvard University Press. Talcott Parsons og E. A Shills (eds.), Toward a General Theory of Action, Cambridge Mass 1951, Harvard University Press. Robert F. Bales, Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups, Reading Mass, 1950, Addison Wesley Bion, 1993, p

8 I gruppen bliver den enkelte bevidst om evner, som kun er potentielle, så længe han befinder sig i relativ isolation. Gruppen er derfor mere end en samling af individer, eftersom et individ i en gruppe er mere end et individ i isolation. Individet er altså afhængig af gruppen, hvis det skal realisere sit fulde potentiale som individ. Gruppementalitet er det enstemmige udtryk for gruppens vilje, som individet bidrager til på måder, han ikke er bevidst om, og som påvirker ham ubehageligt, når han tænker eller opfører sig på en måde, der er i uoverensstemmelse med de grundlæggende antagelser. Gruppementalitet er altså et system af gensidig kommunikation, der er udviklet med henblik på at sikre, at livet i gruppen er i overensstemmelse med de grundlæggende antagelser. Jeg bruger denne betegnelse (gruppementalitet) til at udtrykke, hvad jeg opfatter som det enstemmige udtryk for gruppens vilje, et udtryk for vilje, som de enkelte medlemmer yder anonyme bidrag til. ) Gruppementalitet må tænkes som en pulje, hvortil medlemmerne bidrager anonymt, idet hvert bidrag til denne pulje må sikres støtte fra, eller være i overensstemmelse med, gruppens øvrige anonyme bidrag jeg vil forvente, at gruppementaliteten...ville være i uoverensstemmelse med de enkelte gruppemedlemmers erklærede mål For nærværende vil jeg anføre, at den enkelte i gruppementaliteten finder et middel til at udtrykke bidrag, som han ønsker at fremsætte anonymt, men samtidig udgør gruppementaliteten den største forhindring for opnåelsen af de mål, den enkelte gennem sit medlemskab af gruppen søger at nå....gennem min præsentation af gruppementalitet har jeg beskrevet individet i gruppen som værende i modsætning, omend bidragende, til gruppementaliteten. Det er min påstand, at gruppens magt til at opfylde individets behov udfordres eller trues af gruppementaliteten. Både individet og gruppen er fanget i et dilemma. På den ene side kan individet ikke udvikle sit potentiale fuldt ud uden gruppen. På den anden side udvikler grupper dynamikker, der modarbejder gruppens muligheder for at opfylde individets behov for at udvikle sit potentiale. Bagrunden for dette dilemma ligger i, at gruppen er engageret i to slags aktiviteter på een og samme tid i arbejdsgruppe og som grundantagelsesgruppe. Bion skelner mellem 2 typer af gruppeadfærd: arbejdsgruppen og grundantagelsesgruppen, som igen antager 3 grundformer: afhængighedsgruppe (afhængighed dom grundantagelse) kamp/flugt gruppen (kamp eller flugt som grundantagelse) pardannelsesgruppen (formering og håb som grundantagelse) Arbejdsgruppen. Den sofistikerede gruppe 16 Når en gruppe mødes, er det med en specifik opgave for øje, og i de fleste menneskelige aktiviteter i dag er det nødvendigt at bruge sofistikerede midler for at sikre samarbejdet. (forretningsgange, apparat styret af ledere o.s.v.... Samarbejdskapaciteten på dette niveau er meget betydelig, som enhver med grupperfaring vil, vide. Men den er af en anden art end den samabejdskapacitet, der kommer til udtryk på grundantagelsesniveau. 16 Bion, 1993, p

9 Visse ideer spiller en fremtrædende rolle i arbejdsgruppen: Ikke alene er ideen om "udvikling", i modsætning til "fuld instinktuel udrustning", en væsentlig bestanddel; det samme gælder ideen om værdien af en rationel eller videnskabelig angrebsmåde, når det drejer sig om at løse problemer. Og som en uundgåelig konsekvens af ideen om "udvikling" accepteres ligeledes betydningen af at lære gennem erfaring. Den sofistikerede gruppes interventioner er af meget varieret art, men de har alle dette til fælles: de er udtryk for en erkendelse af behovet for at udvikle sig i stedet for at lægge an på magiens virkningsfuldhed; de sigter mod at bearbejde de grundlæggende antagelser, og de mobiliserer følelser fra én grundlæggende antagelse i forsøget på at tackle følelser og fænomener, der repræsenterer en anden grundlæggende antagelse Et af resultaterne af denne operation fra den sofistikerede gruppes side er, at jo mere sofistikeret en gruppe bliver, og jo bedre den er til at opretholde et sofistikeret adfærdsniveau, desto mere gør den dette ved at bruge ét mønster af forbundne følelser [grundantagelse] til at undertrykke et andet [grundantagelse]. Vedligeholdelsen af en sofistikeret struktur er forbundet med følelsen af, at strukturen er uholdbar og let kan sættes over styr. Frygten for at arbejdsgruppen vil blive oversvømmet af de følelsestilstande, der kendetegner de grundlæggende antagelser, er helt ude af proportioner. Arbejdsgruppen forholder sig altså til realiteterne. Den arbejder videnskabeligt. Den kender forskel på fantasi og kendsgerninger. Gennem at indtræde i sin sociale rolle vedkender individet sig arbejdsgruppen, dens primære opgave og de øvrige aktører i deres roller. Medlemmerne samarbejder som selvstændige individer. De arbejder på at opfylde gruppens opgave. Man lærer af sine erfaringer og spørger sig til stadighed, hvorledes man kan optimere gruppens arbejde. Men fra tid til anden arbejder gruppen ikke som arbejdsgruppe, men indtager en ganske anden arbejdsform, som Bion kalder grundantagelsesgruppen: Gruppen arbejder som om den accepterer at fungere i henhold til et sæt af grundlæggende antagelse. Alle arbejdsgrupper har fat i et eller flere sæt grundantagelser. Nogen gange mere udtalt end andre. Hvor gruppen som arbejdsgruppe vender sig imod sine realiteter og udad, vender grundantagelsesgruppen sig indad mod sine egne fantasier og ubevidste forestillinger, forsvar, angst, projektioner og impulser, som ligger til grund for adfærden i gruppen Afhængighedsgruppen Afhængighedsgruppen opfører sig som om den antager, at den er samlet for at være beskyttet af een person, som kan sikre gruppen tryghed. Medlemmerne opfører sig uselvstændig, som om de ikke ved ret meget og som om de er umodne. Deres antagelse om lederen er, at denne er almægtig og alvidende. Lederen behøver ikke information fra gruppen. Gennem sin alvidenhed har lederen al information. Gruppen venter blot på, at lederen begynder at bruge informationen og fremkomme med en magisk formel, som kan frelse gruppen fra dens tilstand. Lederen idealiseres til en slags gud, som nok skal tage hånd om sine børn. Set fra lederens synspunkt er der tale om meget smigrende antagelser om vedkommende. Der er derfor stor fristelse til for lederen at lade sig rive med og indsætte som afhængighedsleder. Lederen har imidlertid ikke en reel chance for at lykkes som afhængighedsleder, fordi gruppen også vil søge at kæmpe sig ud af afhængigheden. Der er flere forskellige følelseskonflikter i grundantagelsesgruppen. Én følelse handler om medlemmernes jalousi mellem hinanden p.gr.a. mangel på omsorg fra lederen i forhold til den enkelte. Der er større efterspørgsel efter lederen omsorg end denne kan efterkomme. Denne mangel leder til jalousi og vrede mellem medlemmerne. 8

10 2.1.3 Kamp-flugt-gruppen Bions anden grundantagelsesgruppe er kamp-flugt-gruppen. Her opfører gruppen sig, som om den antager, at den kun kan forsætte med at eksistere enten ved at bekæmpe noget eller nogen eller flygte fra nogen eller noget. Hvor individet i afhængighedsgruppen var vigtigt (dets tryghedsfølelse) er individet her underordnet. Det er handling, der er i fokus, uanset om handlingen er kamp eller flugt og man må regne med ofre. Handling fordrer en leder, der kan identificere fjender, der skal bekæmpes eller flygtes fra, og som kan vedligeholde og videreudvikle fjendebilleder. En modig, selvopofrende karakter med let adgang til sine paranoide træk, som kan anspore medlemmerne til tilsvarende følelser og som kan give plads til kamp-flugt indenfor gruppen. Gruppen er anti intellektuel og fjendtlig indstillet overfor refleksion. Kamp-flugt gruppens grundfølelse er vrede, som kommer til udtryk i såvel kampsom flugthandlinger. Lederen vil kunne vende gruppen fra kamp til flugt og omvendt, hvis han er accepteret grundantagelsesleder Pardannelsesgruppen Pardannelsesgruppen, Bions tredje grundantagelsesgruppe, opfører sig som om gruppen er samlet for at frembringe en ny og endelig leder. En leder, der endelig kan frelse gruppen og føre den til sit (uopnåelige) mål, hvor den kan leve sikret af sin leder. Der er ikke en egentlig leder nærværende, men gruppen samler sig ofte omkring et par, der symboliserer muligheden af at skabe noget nyt ( føde en Messias). Det er ikke en forudsætning, at parret består af en mand og en kvinde, men gruppen er ofte optaget af parret og dets gøren og laden på en måde, der leder tanken hen på en mulig seksuel relation mellem parret. Parret symboliserer den grundstemning, der hersker i pardannelsesgruppen: Håb. Håb om at man opdager en ny tanke, en ny vej, Utopia, himmeriget, et universalmiddel, en ny management teknik - et nyt hvad-som-helst, der kan afstedkomme nyt liv til gruppen. Det er netop den håbefulde forventning, gruppen ikke vil give slip på, og som den bruger parret til at være symbol for. Følelsen af håb ledsages af milde, venlige og behagelige følelser i en stærk afstandtagen fra vrede, had og destruktivitet. Svinder håbet (f.eks. fordi parret faktisk fremkommer med en ide, der selvfølgelig ikke kan bruges af en grundantagelsesgruppe) møder gruppen igen sin virkelighed og de negative følelser, der har været fraværende indtil håbet forsvandt og som håbet skulle holde borte One-ness gruppen Bion dannede sine grundantagelser i løbet af 1950'erne og offentliggjorde dem samlet i I 1974 forslår Turquet en fjerde grundantagelse, som han kalder one-ness 17. En gruppe i one-ness opfører sig som om den antager, at den er samlet for, at dens medlemmer kan fortabe sig i en oceanisk følelse af fællesskab og enhed, som den f.eks. ses i de karismatiske religiøse bevægelser, visse supporter grupper til sportsbegivenheder o.lign. Gruppen ønsker, at der ikke er en grænse mellem sig og det guddommelige, at gruppen er een magtfuld og omnipotent kraft, man kan hengive sig selv til i passiv deltagelse og derigennem føle sin eksistens. 17 Turquet, P.M., Leadership: The individual and the group, i Gibbard, G.S. et al., eds., The Large Group: Therapy and Dynamics, Jossey-Bass, London 1974, her citeret efter Lawrence, G.W, Alastair Bain og Laurence Gould, The fifth basic assumption, Free Associations, vol. 6, part 1, no. 37, 1996, pp

11 2.1.6 Me-ness gruppen I 1994 offentliggjorde Lawrence, Bain og Gould, artiklen, The Fifth Basic Assumption, hvor de foreslår en femte grundantagelse: Modsætningen til one-ness: Me-ness (migselv-hed) 18. Me-ness forekommer, hvis en gruppe lokaliseret i tid, sted og primær opgave, skjult og ubevidst arbejder, som om den antager, at den mødes for at blive/være en ikke-gruppe. Ordet gruppe står for alt det negative, er tabu, noget der smitter, forlanger og stiller krav. Den enkelte arbejder, som om gruppen ikke er, eller har en realitet, og heller ikke kan have det, fordi den eneste realitet er den enkelte og dennes personlige grænse. Det er en migselv-kultur, hvor den enkelte opfører sig, som om han må beskytte sin individuelle grænse mod andres eller alt andets indtrængen. Hvor de fire første grundantagelser handler om den enkeltes og gruppens angst for den primære opgave og for livet og realiteterne i arbejdsgruppen, så er me-ness-antagelsen både et forsvar imod arbejdsgruppen og grundantagelsesgrupperne. Når det enkelte individ går ind i en gruppe med det formål at indgå i en arbejdsgruppe (men måske senere finder sig selv i en af de fire førstnævnte grundantagelsesgrupper), går det ind med sit jeg, fordi det ønsker at placere sig som et jeg på vej ind i en gruppe ( jeg som enkeltstående og aspirerende kandidat til medlemskab). Netop placeringen af sit jeg fremmer optagelsesprocessen. Men hvis den enkelte møder fra sit mig, beskyttende sit jeg bliver han fanget i me-ness, eller rettere: Me-ness er det egentlige ønske. Man ønsker ikke at kommitte sig. Lawrence, Bain og Gould finder støtte til deres femte grundantagelses gruppe i arbejdskonferencer efter Tavistock-konceptet. og i samfundet som helhed. Hvad det sidste angår ser de f.eks. Thatchers Storbritannien som det kulturelle grundlag for me-ness dér. De ser den i virksomheder, hvor reorganisering er foregået gennem at medarbejderne har skullet søge deres egne jobs. Jeg et er presset så hårdt, at den enkelte som overlevelsesstrategi trækker sig tilbage til sig selv (til mig-selv), evt. for at rekreere. Det sidste giver de et eksempel på fra en større transformationsperiode i den katolske kirke efter Vatican II, hvor mange præster og nonner angiveligt trak sig ind i sig selv for at fordøje og reflektere over konsekvenserne af Vatican II, men hvor pointen netop er, at de derefter fik energi til at gå ind i det organisatoriske igen, skifte livsstil, sætter nye projekter i gang o.s.v Fluktuation ml. arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe Grundlæggende antagelser er ikke i indbyrdes konflikt. De alternerer og der opstår kun konflikt mellem grundantagelsesgruppen og den sofistikerede gruppe. 19 Én af de følelseskonflikter, medlemmerne af en grundantagelsesgruppe oplever, er oplevelsen af ikke at være i en arbejdsgruppe. På trods af, at gruppen lever op til de flestes - måske endda alles - behov for at være i en afhængighedsgruppe, har de samme mellemmer også behov for at være frie, selvstændige og arbejdende deltagere i en arbejdsgruppe. Dette savn af arbejdsmodem retter medlemmerne til lederen som en vrede over at befinde sig i afhængighed i forhold til ham. Følelseslivet i gruppen - især overfor dens leder - er altså ambivalent; gående fra taknemlighed over at være afhængige til vrede over det Lawrence, G.W, Alastair Bain og Laurence Gould, The fifth basic assumption, Free Associations, vol 6, part 1, p 37, 1996 Bion, 1993, p

12 Bion er ikke entydig, når det gælder at forklare, hvorfor grupper udvikler grundantagelsesadfærd. Den forklaring, der kommer nærmest Bions egen forståelse, er formentlig, at grundantagelsesadfærd hjælper gruppen og dens aktører med at udholde angsten forbudet ved arbejdsgruppen (risikoen ved ikke at kunne håndtere den primære opgave). Jeg (kej) formulerer dette lidt anderledes, idet jeg mener, at grundantagelsesgruppen (dens opgave, dens organisering og dens psykosociale processer) kan rumme (containe) aktørernes handlinger, tanker og følelser bedre end arbejdsgruppen kan alene uden grundantagelsesgruppen (eller rettere den psykosociale adfærd i grundantagelsesmodem), og det er denne egenskab ved grundantagelsesgruppen, aktørerne i arbejdsgruppen søger, men ikke lykkes med at finde i arbejdsgruppen. 2.2 Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring. Konsekvensen af handlingsteori model I er en serie mere eller mindre udbredte processer, der vil følge denne plan (den kursiverede tekst er min kej tilføjelse): 1. Organisationen vil miste evnen til at rette fejl 20 på en stadig flere områder og have stadig flere uhensigtsmæssige problemløsningsprocesser. 2. For at forsvare handlingstori model I opbygges defensive gruppedynamiske processer som konkurrence i og mellem grupper, lukkethed omkring grupper, udeladelse af dårligt nyt (udnævnelse af syndebukke og ødelæggelse af budbringere), ingen eller forskønnet feed-back, ringe risikovillighed, - alt sammen førende til underminering af tilliden mellem grupper og mennesker overalt i organisationen Der opbygges stadig flere tabu områder 22 (ting og sager og mennesker og processer o.s.v., der ikke må tales om 4. Opbygning af processer, der skal skjule, at man har tabuer 23. Man samarbejder om at skjule dette og om at kunne skjule det som offentlige hemmeligheder, undgå straf og kamuflere fejl, der ikke kan rettes og forbedringer, der ikke kan gennemføres. 5. der opbygges kontrolsystemer, belønningssystemer og straffesystemer både med henblik på at sikre, at arbejdet er gjort, og at det er gjort på den rigtige måde. Disse systemer kan have navne som MIS (Management Information Systems), TQM, EFQM, BPR, ISO 9000, MBO. Alle disse ledelsessystemer kan indskrives i en handlingsteori model I proces, hvis bare det bliver gjort rigtigt. De kan naturligvis også indskrives en læringsproces, men det er sjældent det sker. (min kej tilføjelse) 6. Opbygning af emotioner, der skal skjules fordi de anses for at være tegn på inkompetence og fordi de anses som illegitime. Dette fører i virkeligheden til at systemet bliver stadig mere emotionelt styret på trods af ønsket om at opføre sig rationelt (min kej tilføjelse). 7. Organisationen har hermed yderligere mistet evnen til at rette fejl på en stadig flere områder og har endnu flere uhensigtsmæssige problemløsningsprocesser Jeg anbefaler, at man i begrebet fejl inkluderer manglende evne til at udnytte og effektivt implementere forbedringer efterhånden som der opstår muligheder for forbedringer. Argyris og Schön, 1978, p 123 Argyris og Schön, 1978, p Argyris og Schön, 1978, p122 Argyris og Schön, 1978, p

13 For at organisationen kan udvikle lærende forløb må den fungere i henhold til en anden model end handlingsteori model I. Argyris og Schön kalder denne anden model for handlingsteori model II, der vel at mærke ikke er den modsatte af model I. Handlingsteori model II forventes ikke at forekomme ret mange steder, fordi den udbredte model I er opbygget, så handlinger efter model II ekskluderes, hvorfor model 2 s udbredelse normalt forhindres. 24 Model II er ikke et sted, man ankommer til, hvorefter alt er godt. Den er snarere en idealmodel, som man ikke kan nå endelig til, men kun tilnærmelsesvis nå. Endvidere vil man, hvis man arbejder i henhold til en tilnærmet mode II til stadighed være i gang med at undersøge modellen og udvikle den fortsat. 25 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Oversigt over Argyris og Schön s anvendt handlingsteori model II 26 I Grundlæggende forestillinger II Handlingsstrategier for aktører og overfor omgivelserne III Konsekvenser med hensyn til adfærden IV Konsekvenser m.h.t. læring V Effektivitet - Valid information - Frie og oplyste valgmuligheder Intern kommitment overfor det valgte og konstant opfølgning på implementering - design af situationer eller møder hvor deltagerne kan være oprindelige (søge egne ægte behov) og opleve høj personlig sammenhæng med det, der foregår - fælles kontrol over opgaven - beskyttelsen af den enkelte er et fælles handling orienteret efter vækst bilateral beskyttelse af andre - aktører søger at minimere deres defensive adfærd og det opleves at de forsøger - defensive interpersonelle og gruppedynamiske relationer søges minimeret - læringsorienterede normer - høj valgfrihed, intern kommitment og risikovillighed - ikkebekræftende processer (hypoteseprøvende processer) - dobbelt-looplæring - jævnlig offentlig testning af teori i anvendelse Øget effektivitet Argyris og Schön, 1978, p 130 Argyris og Schön, 1978, p 131 Modellen er en lettere viderebearbejdning af Argyris Schön s model II. Argyris og Schön, 1978, p 137, og pp

14 Med teori i anvendelse model I og II opstiller Argyris tilsvarende to læringssystemer: O-I og O-II 27, hvor O-I er det læringssystem, hvor organisationen lærer ikke at lære, mens O-II er det læringssystem, hvorefter organisationen lærer Fortolkning af Argyris og Schön s teori og processer Følgende figur samler begge læringssystemer op i én fortolkning, idet jeg gør brug af en af systemteoriens arketypiske modeller. 28. Udgangspunktet er mængden af fejl. Derfor repræsenterer loop et R (Reenforcing loop) fortolkningen af Argyris og Schön s O-I læringssystem (forhindret læring) og B (Balancing loop), repræsenterer O-II (læring og double loop læring). Fortolkningen holder sig til den version af Argyris og Schön, der mener, at single-loop læring forudsætter anvendt teori model II, hvilket altså ikke er helt i overensstemmelse med Argyris og Schön s læringsmodel O-I, men til gengæld i overensstemmelse med deres udlægning andre steder i 1978-teorien. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Fortolkning af Argyris og Schöns teori om organisatorisk læring. Rettelse Kamuflering Benægtelse Betingelser for Refleksion over betingelserne Dysfunktionelle gruppe- og intergruppe- dynamiske R Fejl B Funktionelle gruppe- og intergruppe- dynamiske Teori I- Teori Betingelser for fejl fører naturligvis til fejl. I en organisation, der fungerer efter handlingsteori I, er der konstrueret (og denne konstruktion vil blive udbygget fortsat) dysfunktionelle gruppeprocesser til forsvar overfor fejl og resultaterne heraf. Dette fører til en benægtelse af fejl og til yderligere fejl. De dysfunktionelle processer vil blive stadig mere sofistikeret, således at der opbygges en kamuflage til kamuflering af disse processer, ligesom der vil blive opbygget en kamuflering af kamuflagen (ikke vist i modellen). Denne kamuflage er det led i processen, der tillader organisationen at indeholde dysfunktionelle processer som en offentlig hemmelighed i den forstand, at man i skjulte sociale systemer eller i privat -lignende systemer kan tale om de dysfunktionelle processer. Denne proces muliggør dels, at nye kan lære om, hvad man ikke må tale om, eller hvordan man bør tale Argyris og Schön, 1978, p (model I og p (model II) Argyris Schön, 1978, især pp Modellen forekommer ikke hos Argyris, men er en fortolkning af modellerne side og **). Mv.. står her i denne figur for muligheder for at gennemføre forbedringer, der kan anskues som en slags fejl, såfremt de ikke realiseres med det potentiale, de tilbyder. Argyris nævner fejl; - ikke forbedringer. Dette er min forbedring af modellen 13

15 om det, hvis det skal være, dels muliggør processen, at man kan hævde, at man godt kan tale om vanskelige ting og sager og processer; underforstået: I hemmelige eller private systemer og atter underforstået, at netop dette forhold ikke bør røbes (min kej tilføjelse) Intervention iflg. Argyris og Schön. Argyris og Schön følger i alt væsentligt Schein s konsultationsmodel, som han skitserede den i og igen i 1998, især vedr. de indledende kontakter og den psykologiske kontrakt. 30 Argyris og Schön følger derfor flg. faser: 31 indledende fase diagnosefase data feed-back det videre forløb/generering af nye data, forbedret diagnose o.s.v. Grundproblemstillingen i den indledende fase er den double bind situation, både klientsystem og konsulentsystem befinder sig i: - klienten ønsker at bevæge sig fra de defensive dynamikker og spil, han befinder sig i med sin organisation og medarbejdere, hvor der arbejdes i henhold til handlingsteori model I, og idet man er indfanget i læringsmodel O-I, hvorfra der ydes modstand imod handlingsteori model II og læringssystem O-II. - konsulentsystemet søger at arbejde efter handlingsteori model II i et forsøg på at hjælpe klienten med at bevæge sig og sin organisation i den retning. - klientsystemet yder derfor modstand mod konsulentsystemet, der opfattes som frelst og helligt; men hvis klientsystemet umiddelbart kunne samarbejde med konsulentsystemet (i model II og O-II), så havde det ikke brug for konsulentsystemets hjælp. Den indledende fase må indrette sig efter dette paradoks (eller double bind, som Bateson foretrak at kalde det 32 ), ligesom dette paradoks vil vise sig mange gange i det kommende forløb. På den ene side skal konsulentsystemet sikre, at man kan komme i gang med bekendtskabsprocessen, fastholde og udbygge en psykologisk kontrakt, der muliggør, at konsulentsystemet fortsat kan og vil arbejde i henhold til handlingsteori model II og på den anden side gøre dette på en måde, der i den indledende fase ikke skræmme klientsystemet fra at arbejde sig ind i en konstruktiv og produktiv klient - konsulent relation. Den psykologisk kontrakt bør derfor være skriftlig og bør på den ene side give klientsystemet friest mulig lejlighed til at udtrykke deres behov uden at føre handlingsteori model I antagelser Edgar H. Schein, Process Consultation: its role in organization development, Addison- Wesley, London m.fl. 1969, især pp Edgar H. Schein, Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship, Addison-Wesley, Cambridge, Mass.,1989, især pp Argyris og Schön, 1978, p Bent Ølgaard, Kommunikation og økomentale systemer ifølge Gregory Bateson, Ask 1986, pp 75-90, hvor Bateson s diskussion om double bind og skizofreni refereres 14

16 med påfølgende adfærd ind i kontrakten. Konsulentsystemet skal derfor være opmærksom på model I antagelser og insistere på at undersøge, hvorfor de søges taget med i kontrakten. På denne måde bliver den indledende fase også den indledende data indsamling. Data kan indsamles på en lang række måder. Indledningsvis skal det aftales, hvorledes data kan indsamles og hvilke strukturer, der skal opbygges i form af styregruppe, følgegruppe, deltagelse i dataindsamling o.lign. Ellers skal dataindsamling og bearbejdning følge almindelige videnskabelige principper for validitet og reliabilitet. Disse kan der heller ikke gås på kompromis med i kontrakten. Data skal indsamles m.h.t. at afdække og begribe organisationens læringssystem og individuelle læringssystemer (nøglepersoners), som de er og deres konsekvenser for organisationen. Afbildningen bør indeholde såvel primære som sekundære loops til hindring af læring og dobbelt loop læring med eksempler på gruppe- og intergruppe dynamikker og spil. Data feed-back har flere formål. Dels skal data præsenteres, dels skal selve præsentationen og diskussionen i forbindelse hermed bruges til fortsat dataindsamling, evt. også til at illustrere, eksempler på de dynamikker, der er afdækket, i den udstrækning disse viser sig i data feed back en. Derfor har data feed back også til formål at tilbyde klientsystemet at lære om sit læringssystem og tage de første skridt hen imod handlingsteori model II og dermed lede frem til en samtale om de næste skridt i undersøgelses- og udviklingsarbejdet med en ny psykologisk kontrakt og et reorganiseret forløb. I denne iterative proces arbejder man sig dialektisk fremad mod stadig mere O-II-adfærd og stadig mere indarbejdet handlingsteori model II 3 Organisationen som system Systemteorien er skabt i strid med og som reaktion på reduktionismen: At dele skal opløses i stadig mindre dele for at kunne forstå den helhed, de indgår i. Systemteorien fastholder, at der er noget, der ikke kan adskilles i mindre dele uden samtidig at blive ødelagt, og derfor ikke kan undersøges nærmere. Et system er et kompliceret hele, og skal undersøges som sådan. Kybernetikken anvendt i organisationsteori er et forsøg på at anvende begreber som kontrol og kommunikationsteori 33. Karl Deutch 34 foreslår, at man undersøger feed-back mekanismer fra omverden til organisationen (i hvor stor udstrækning og hvorledes giver de anledning til forandringer internt?), hvorledes organisationen husker information (hvor lagres information, og hvorledes?), i hvilken udstrækning en organisation evaluerer sine egne informationssystemer (hvordan gør den det og med hvilke resultater?). Systemer er integrerede helheder, hvis egenskaber ikke lader sig reducere til mindre enheder. Maskiner lader sig derimod reducere, idet en maskine er lig med summen af dens enkelte dele. Systemer som f.eks. virksomheder, familier, samfund o.s.v. er andet og mere end summen af de enkelte dele. Maskiner er færdige, når de een gang er tilvirket, mens systemer kan vokse i en lang række af betydninger af dette ord: de kan vokse i størrelse, vokse i egenskaber (de udvikler sig), vokse i indflydelse på omverden o.s.v Steen Hildebrandt, Om systemer og systemtænkning inden for erhvervsøkonomien, 1981, samfundslitteratur. Karl Deutch, On Communication models in the Social Sciences, Public Opinion Quarterly, 1952 Sammen med et andet kendetegn ved sociale systemer er muligheden for vækst en afgørende egenskab, når man taler om organisatorisk læring 15

17 Den specifikke struktur fremkommer som følge af samspillet og den indbyrdes afhængighed mellem systemers dele. Derfor er systemtækning procestækning. Aktiviteter i et system beror på processer eller transaktioner, d.v.s. den samtidige og indbyrdes afhængige vekselvirkning mellem mange komponenter. Systemers indre karakter er dynamisk. De har ikke form af rigide strukturer, men er på een gang både fleksible og samtidig stabile manifestationer af underliggende processer. Organiske systemer vokser, mens maskiner bygges. Maskinen bestemmes af dens struktur, mens organiske systemer bestemmes af deres processer og strukturer Sociale systemer er organiske systemer, hvor processerne åbner plads for variation og fleksibilitet, der gør det muligt for dem at tilpasse sig nye betingelser langt videre, end det er muligt for maskiner. Lineære kæder af årsag og virkning bestemmer (determinerer) maskinens funktioner. Det organiske eller sociale systems funktioner styres af cykliske informations- strømme (feedback kredse). En maskine tilvirkes, men levende systemer er selvorganiserende, d.v.s. at deres orden i struktur og funktion ikke påføres det af miljøet, men tilvejebringes af systemet selv. At et system er selvorganiserende indebærer ikke, at det er lukket for omverdenen, men at det reagerer på en indefra specificeret måde. Varela og Maturana taler derfor om perturbationer (forstyrrelser) og kompensationer og ikke om input - output, der leder tanken hen på maskiner. 36 Varela og Maturana skelner mellem organisation og struktur:... (ved organisation..) forstås de invariante relationer, der må gælde mellem produktionsprocesserne, for at et givet system kan bevare sin stabilitet og identitet,...(ved struktur forstås)... det stof, energi og de mere eller mindre tilfældige positioner, som systemets elementer i de forskellige faser af processerne befinder sig i. Levende systemer er altså åbne strukturelt, men lukkede organisationelt. selvorganiserende systemer kendetegnes af en høj grad af stabilitet, der ikke må forveksles med uforanderlighed. Der er mulighed for betydelige forandringer strukturelt, hvorimod de underliggende processer udviser høj grad af stabilitet. Man må imidlertid ikke forstå denne stabilitet som ligevægt i ordets mekaniske forstand. Levende systemer fungerer langt fra denne ligevægt. Det er blandt andet selvorganisering, der er indgangen til en ny forståelse af f.eks. sociale systemer herunder virksomheder. Selvorganiseringens to vigtigste dynamiske fænomener er selvfornyelse og selvtrancendens. Gennem selvfornyelse fornyer og genbruger de levende systemer deres bestanddele, samtidig med at de bevarer helheden. Gennem selvtrancendens overskrider de såvel fysiske som mentale grænser som led i lære-\og udviklingsprocessen. Socialiseringsprocessen er et eksempel på selvfornyelse i sociale systemer som virksomheder er. Selv om et eller flere individer forlader virksomheden, er denne i stand til at sluse nye ind, lære dem om såvel instrumentel som ekspressiv adfærd og således forny sig. Men også de processer, der vedligeholder et bestemt organisationssyn er et eksempel på selvfornyelse, der især træder u funktion, når der ydes modstand mod de forstyrrelser, som ledelses- eller konsulentintervention står for. Selvtranscendensen kommer til syne i virksomhedens overlevelse længe efter flere "generationer" har forladt den, d.v.s. at virksomheden gennem de kulturelle processer overskrider (trancenderer) tiden for de enkelte "deles" "levetid". 36 Ib Ravn, "Paradigma" nr. 1, 1986, p 25 16

18 Systemteori arbejder med begrebet entropi. Begrebet er hentet fra termodynamikken og refererer til den mængde energi i systemet, der "kan vendes" efter det er løbet igennem systemet. For et lukket system gælder det iflg. termodymanikkens 2. lov, at entropien stræber mod et maksimum, d.v.s. mod ligevægt, og hvad der er kaldt entropi-døden. Kun ved at tilføre energi kan systemet fjernes fra denne ligevægt mod en dynamisk ligevægt, hvor brug af energi til processerne mindst modsvarer tilførelsen. I praksis er sociale systemer åbne, d.v.s. at de i en vis udstrækning modtager energi fra omverdenen. Sociale systemer er altså selvorganiserende (d.v.s. selvfornyende og selvtrancenderende) langt fra mekanisk ligevægt, samtidig med at de er underlagt fluktuationer. Disse fluktuationer giver anledning til en række processer, der igen hænger sammen med systemets evne til selvorganisering. 37 Informations-udveksling mellem selvfornyende systemer er pragmatisk i den betydning, at den er gearet til at fremtvinge en vis effekt, der forandrer modtageren. Flg. model viser grænserne for systemets bearbejdelse af forslag til forandring (nyheder til systemet) og systemets accept af disse forslag. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Jantz systemmodel vedr. pragmatisk information og selvfornyelse Mekanisk li- Pragmatisk Ent- Ustabi- litets- Maksimal selv- Nyhed til systemet Grad af organisationel Systemopretholdelse I område B forekommer maksimal fornyelse. I område A har forslag lettest ved at vinde accept, d.v.s. vinde indpas, og dermed forandre systemets processer, men forslag har svært ved at vinde fodfæste p.gr.a. mængden af forslag. Ydergrænserne er det lukkede system (mekanisk ligevægt), der ikke modtager nyheder, og ustabilitetstærsklen, der betegner systemets opløsning, og derfor ikke kan bestemmes som autonomt system. Iflg. Jantsch ses det intuitivt "at område B sikrer fornyelse og udvikling på een og samme gang". En sy- 37 Erick Jantsch, The self-organizing universe, Pergamon Press, 1980, pp

19 stemorienteret teori om den lærende organisation må søge at afdække og forklare de processer, hvorunder nyheder til systemet behandles. Gennem fluktuationer sker selvvedligeholdelsen og selvfornyelsen, nærmere bestemt gennem feed back mekanismerne. Gennem negativ feed back sker en fejlretning, hvor systemet reagerer på en forstyrrelse og systemet vender tilbage til sin oprindelige tilstand. På et højere niveau giver fejlretningen anledning til positiv feed back, idet den succesfulde fejlretning bekræfter systemets processer d.v.s. forstærker dem. Det er netop i udviklings-, indlærings-\og evolutionsprocessen positiv feed back er af afgørende betydning. Selvfornyelse og feed-back kan give anledning til en ikke begrundet optimistisk opfattelse af sociale systemers overlevelsesevne. Også de processer, et givet system har lært sig, fornys. Systemet søger at overleve - ikke nødvendigvis at vokse - selv om vækst også er en mulighed og gennem en aktiv implementering formentlig kan forstærkes. Det er i hvert fald ideen bag adskillige teorier og metoder til organisatorisk læring. En meget stor inspiration til systemorienterede teorier om organisatorisk læring kommer fra Gregory Bateson 38 39, der ligeledes er en betydelig inspiration til Karl Weick og især til Argyris og Schön. Bateson, Weick og Argyris og Schön nævnes direkte eller indirekte af næsten samtlige forskere, der har taget begrebet den lærende organisation til sig. 3.1 Peter Senge og The Fifth Discipline Jeg opfatter Peter Senge s organisatoriske læringsopfattelse som stærkt inspireret af systemtænkningen, hvorfor jeg har valgt at placere en gennemgang af The Fifth Discipline på dette sted. For at blive en lærende organisation iflg. Peter Senge, skal aktørerne kunne arbejde med og integrere fem discipliner: systemtænkning personlig mestring (Personal Mastery) mentale modeller fælles visioner team-læring.. hvoraf den vigtigste er den første disciplin, som i Peter Senges store bog om lærende organisationer benævner den femte 40. Jeg vil trække en række forhold fra The Fifth Discipline frem, som jeg enten finder særlig relevante, eller problematiske for den lærende organisation som projekt. Peter Senges tanker om systemer viser hen til hans opfattelse af organisationen som et kollektiv, mens hans ideer om Personal Mastery viser hen til hans forståelse af det menneske, der befolker organisationer. Derfor vil jeg lægge vægten på dem med størst vægt på Personal Mastery Gregory Bateson, Ånd og natur, København 1984, Rosinante Bent Ølgaard, Kommunikation og økomentale systemer ifølge Gregory Bateson, Odense 1986, Forlaget ASK. Peter Senge, 1990, pp

20 3.1.1 Systemtænkning og Personal Mastery iflg. Peter Senge PS foreslår, at man i stedet for symptombehandling skal tænke i helheder og i systemer. Om konsulenterne siger han, at man skal gøre konsulenterne til trænere i stedet for problemløsere; de skal altså påtage sig nye roller d.v.s. nye opgaver. Endvidere er der behov for en erkendelse af, at man er i gang med symptombehandling og for en vision om, hvordan fremtiden kan se ud. 41 PS citerer Bill O Brien for, at ledere skal redefinere deres jobs. De skal opgive de gamle dogmer om planlægning, organisering og kontrol og lære at indse det næsten hellige i deres ansvar for så mange menneskers liv. Lederes fundamentale opgaver er iflg. O Brien at tilvejebringe de grundlæggende betingelser, der fører til de mest berigende liv. 42 Selv om PS selv synes at O Brien udtrykker sig vel romantisk, så understreger PS citatet ved at pege på O Brien s og andres forretningsmæssige succes er, som udtrykker sig på lignende måder. Derfor er det rimeligt at antage, at O Brien citatet udtrykker PS s egen holdning og mening. Personal Mastery (mestring) består iflg. PS dels i en klar opfattelse af, hvad der er vigtig for individet, der ønsker at lære, og i en kontinuerlig læring med henblik på at se de forhåndenværende realiteter stadig mere klart og sætte sig mål for at ændre denne realitet til det bedre. 43 Man skal altså vide, hvor man vil hen, og hvorfra man tager sit afsæt som i en hermeneutisk bevægelse. For PS er læring ikke synonymt med at skaffe sig information, men en stadig vækst i evnen til at skaffe sig de resultater, man virkelig ønsker sig. 44 Læring forudsætter, at organisationen på alle niveauer har mennesker, der praktiserer mestring. 45 ; d.v.s. som: - oplever visionen som et kald snarere end som en god idé - ser på realiteterne som allierede ikke som modstander - har lært sig at samarbejde med forandringskræfterne snarere end at modarbejde dem - er dybt nysgerrige efter at forstå mere og mere af og om den virkelighed, de befinder sig i - føler sig forbundet til tilværelsen som helhed uden at sætter sin egenart over styr - føler, at de er en del af en større kreativ proces, de kan øve indflydelse på, men ikke ensidigt kontrollere - lever i en stadig læringstilstand - konstant er opmærksom på, sin uvidenhed, inkompetence og nye områder at lære fra og om PS opsummerer alt dette ved igen at citere O Brien for at fuld emotionel udvikling er den største grad af løftestag for at opnå vores fulde potentiale. 46 Modstanden mod mestring stammer flere steder fra: den enkelte selv og organisationen. Mest alvorligt ser PS på organisationens modstand. Denne modstand opbygges fordi mestring fører til indflydelse eller ønsket om det (empower). Derfor skal lederne først have Peter Senge, 1990, p 111 Peter Senge, 1990, p 140 Peter Senge, 1990, p 141 Peter Senge, 1990, p 142 Peter Senge, 1990, p 142 f Peter Senge, 1990, p

21 den fælles vision og de fælles mentale modeller på plads. Empowered people will only increase organizational stress and the burden of management to maintain coherence and direction 47. Således løser PS tilsyneladende dilemmaet mellem organisationens behov og den enkeltes behov. Hvilken mental model ligger der mon bag dette citat? Mit (kej) bud er, at det er ledelsens kontrolfunktion, der har forrang. En del af mestring er at kunne udholde kreativ spænding, d.v.s. spændingen skabt af forskellen mellem visionen og realiteterne, som skal forandres for at nå visionen 48. Denne spænding mobiliserer emotioner disse emotioner er ikke selve den kreative spænding, men derimod emotionel spænding, der indgår i en symptombehandling, hvis man ikke kan udholde den kreative spænding: Peter Senge, 1990, p 143 Peter Senge, 1990, p

22 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Kreativ spænding versus emotionel spænding iflg. Peter Senge Den kreative spænding kan udløse handlinger med henblik på at realisere visionen og Vii Nuværende realitet Pres til at sænke visio- Gab (kreativ spæn- Forsin- Emotionel spænding Handlinger til at virkeliggøre visionen dermed (efter en forsinkelse) forandre nuværende realitet (R). Men hvis man ikke kan udholde den kreative spænding og ikke kan udholde forsinkelsen mellem handlinger og fornyet realitet, fristes man til at sænke den emotionelle spænding gennem at sænke ambitionsniveauet i visionen (B). PS forklarer, at mestring indebærer evnen til at kunne være til stede i tiden og i den kreative spænding og i realitetsverden uden at sænke målene, og at mestring derfor er svaret på, hvorledes man undgår modstanden i det balancerende loop. PS forklarer videre, at hans psykologi stammer fra Robert Fritz tanker om vores modstand mod udvikling, som er en tillært egenskab, idet vi (iflg. Fritz, iflg. PS) praktisk alle har en dominerende tro på, at vi ikke er i stand til at få tilfredsstillet vore behov 49. Denne tro er indlært tidligt og manifesterer sig dels i magtesløshed, dels i en følelse af uværdighed; altså følelsen af ikke at kunne få succes med at realisere målene og følelsen af ikke at være værdig til belønningen i tilfælde af succes. Mestring skal derfor realiseres gennem at ændre denne grundlæggende tro. I stedet for at sænkene målene, undgå fiaskoer eller presse hårdere på for at nå målene, skal man lære at indse de strukturer, hvori man anvender forkerte strategier og bruge andre strategier i stedet. Blandt disse er at holde fast på sin søgen efter det sande. Iflg. PS er opgaven at frigøre sig fra selvskabte billeder af virkeligheden, så man bliver i stand til at se virkeligheden direkte. PS taler om at være i en tilstand, hvor man kan observere livet with an attitude of spiritual detachment 50. Dette ligner det Bain taler om i sit psykoanalytiske begreb, quality og Being 51. Bion har et tilsvarende psykoanalytisk begreb om en tilstand, han på engelsk kalder reverie, det vil sige en slags dagdrømmetilstand, formentlig som udtryk for en ubetinget åbenhed og tolerance 52. Iflg. PS idebærer mestring en anvendelse af det underbevidste 53, som vi bruger til at håndtere kompleksitet med. Mennesker, der er særlig gode til mestring har en særlig høj grad af rapport fra det underbevidste til det bevidste Peter Senge, 1990, p 156 Peter Senge, 1990, p 161 Alastair Bain, On Socio-Analysis, paper til AISA, Avi Nutkevitch, The container and its Containment: A Meeting Space for Psychoanalytical and Open Systems Theories, paper til The International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations, 1998 Symposium, p 4 og Bion 1962 iflg. Nutkevitch 1998 Peter Senge bemærker i en note (note 14 til kap. 9, p 399), at det underbevidste ikke er det sammen som Freud s og Jung s ubevidste. 21

23 De eksempler PS bruger på det underbevidste er f.eks. at lære at spise, cykle, køre bil og lignende. Iflg. PS bruger mennesker, der virkelig arbejder med mestring, ofte meditation eller lignende aktiviteter med henblik på at udvikle deres mestring yderligere 55. Det underbevidste spiller sammen med den virkeligt ønskede vision, mål og resultater. Det er derfor fokusering på resultater i stedet for på proces eller midler, er en væsentlig egenskab ved mestring sammen med kommitment til sandheden 56. Mestring skal integreres med systemtænkning, ligesom intuition og rationel tænkning skal integreres sammen med lineær og cirkulær tænkning og med en opdagelse af sine forbundetheder med verden. Herigennem vil man opdage, at skyld og bebrejdelser undermineres, og man vil indse at man er indfanget af strukturer, som man ofte selv har skabt. Når mennesker gennemtænker det system, de fungerer i, og når de forstår stadig mere af de pres, der virker ind på hinanden, vil man naturligt udvikle mere forståelse og empati 57. Ledere bør ikke forlange, at medarbejdere skal deltage i personligt udviklende aktiviteter. I stedet skal lederne opbygge et klima, hvor mestring praktiseres til daglig, bl.a. ved at lederne fungere som eksempler selv. D.v.s. opbygge en organisation, hvor det er sikkert for mennesker at skabe visioner, og hvor udforskning og kommitment til sandheden er normen. Hvor udfordring af status quo forventes, især når det gælder de dunkle sider af den eksisterende realitet, som mennesker søger at undgå Mentale modeller PS sammenligner mentale modeller med Platon s hule og Agyris theories-in-use, som de er synonymt med 59. Men synes ikke at skelne mellem mentale modeller og fordomme, antagelser, grundlæggende antagelser og selektiv perception. Mentale modeller er magtfulde fordi de påvirker det, vi gør, gennem at påvirke det, vi ser. Som eks. taler PS om de mentale modeller, der holdt den amerikanske bilindustri fast mens japanerne erobrede store markedsandele v.hj.a. helt andre mentale modeller af, hvorfor folk køber bil 60. PS s mentale modeller hviler i det store og hele på Argyris og Schon s arbejder, men bruger som eks. næsten udelukkende to eksempler: Shell og Hanover Insurance At lære at arbejde med mentale modeller hviler iflg. PS på to grundlæggende egenskaber: evnen til at reflektere og evnen til at foranstalte og gennemføre undersøgelser. Argyris kalder dette for action science 61. Det vigtigste er (iflg. Schon, iflg. PS), at lære at se, hvorledes vi alt for hurtigt springer fra det konkrete til det abstrakte, ophøjende det konkrete til det generelle, at lære at se forskellen på det man siger, og det man gør, og at lære at se forskel på diskussion og undersøgende samtale Peter Senge, 1990, p Peter Senge, 1990, p 164 Peter Senge, 1990, p 165 Peter Senge, 1990, p Peter Senge, 1990, p Peter Senge, 1990, p 175 Peter Senge, 1990, p 176 Peter Senge, 1990, p 182, Peter Senge, 1990, p 192 ff., og Donald A Schön, The Reflective Practitioner, Basic Books,

24 3.1.3 Kritik af Peter Senge. I sin gennemgang af systemarketypen grænser for vækst argumentere PS f.eks. for, at væksten i introduktionen af nye produkter begrænses af en stigende ledelsesbyrde og kompleksitet 63. Man kan formentlig nok intuitivt forstå argumentet, men hvori ledelsesbyrden nærmere skal forstås forklarer, Peter Senge kun skematisk og generelt: Der opstår problemer med moralen (motivation og engagement?) fordi situationen bliver stadig mere kompleks og ledelsen stadig mere inkompetent til at lede kompleksiteten. Der synes at ligge noget mere bag denne proces, som PS ikke redegør for. I et afsnit om grænser for vækst under organisationsudvikling fremlægger PS en lignende argumentation for, hvorfor kvalitetscirker som eks. ofte mislykkes: Mellemledelsen og fagforeningerne er bange for den potentielle underminering af deres magtbaser efterhånden som medarbejdernes inddrages stadig mere og tilbydes (eller tilspiller sig) stadig mere indflydelse, og jo mere top-ledelsen presser på for at få indført kvalitetscirkler, jo mere føler mellemledelsen og fagforeninger sig truet, og jo mere obstruerer de processen som begrænsende faktor 64. Der synes også her at ligge noget mere bag denne proces, som PS ikke redegør for. Arketypen grænser for vækst bruges i øvrigt ganske meget af PS i afsnittet om fælles visioner til at forklare, hvorledes disse opbygges, spredes og dør ud igen 65. Forklaringen på, at de dør ud, ligger primært i en manglende evne til at udholde den kreative spænding. En problemstilling, som ligger i de begrænsende faktorer (the balancing loop) 66. Behandlingen af grænser for vækst - situationer skal iflg. PS ikke håndteres ved at presse den proces, der fremmer vækst yderligere fremad, men ved at bearbejde modstanden i den begrænsende del af processen:.leverage lies in the balancing loop not in the reenforcing loop. To change the behaviour of the system you must identify and change the limiting factors. 67 I dette eks peger PS på forhold som etablering af nye normer og aflønningsformer, mere ligelig fordeling af udfordrende og spændende arbejdsopgaver, håndtering af den stigende ledelsesbyrden f.eks. gennem decentralisering, omfordeling af magt og indflydelse og håndtering af problemer omkring tillid. Ved en tilsvarende læsning af PS s gennemgang af systemarketypen shifting the burden ( symptombehandling ) argumenterer PS for at grunden til, at man tyer til symptombehandling er, uviljen mod at tage fat om nælden (tage fat i realiteterne) fordi den brænder, eller vi føler den brænder 68. Det er altså angst for realiteterne, der driver symptombehandling fremad, ligesom tilsvarende emotioner synes at være de bagvedliggende processer, jeg efterlyste ovenfor. Efter min opfattelse indeholder O Brien citatet ovenfor en indre modsætning. Det skal understrege behovet for personlig og organisatorisk læring, men taler om det næsten hellige ansvar og om ledernes ansvar for medarbejdernes tilværelse. Heri ligger kimen til en afhængighedsrelation og dermed til en forskærtsning af den ene dimension, citatet skal underbygge: Personlig udvikling. Denne modsætning kommer tydeligere frem i form af Peter Senge, 1990, pp Peter Senge, 1990, p 99 Peter Senge, 1990, Peter Senge, 1990, 229 og Peter Senge, 1990, p 101 Peter Senge, 1990, p pp

25 modsætningen mellem individ og organisation i PS s univers under redegørelsen for Personal Mastery. Endvidere risikerer ledere, der tager O Brien citatet for alvorligt, at vende sig bort fra den strukturelle (forstået som de formelle beskrivelser) del af deres ledelsesopgave og dermed at tillade organisationen at forfalde strukturelt evt. undlade at beskrive det, der trænger til at blive beskrevet. Peter Senge indfører som nævnt som en del af mestring det sandhedssøgende menneske Denne søgen efter det sande forudsætter, at der findes en sådan sandhed i og om sociale systemer. Men endnu mere problematisk er det, at forudsætte det sandhedssøgende menneske for at kreere organisatorisk læring. Man skulle forvente, at det forholdt sig omvendt. Som eks. bruger PS karaktérrollen, Scrooge, fra Charles Dicken s roman, A Christmas Carol, hvor Scrooge iflg. PS vågner op efterhånden som de tre ånder, der besøger hjemsøger ham trænger igennem Scrooge s forsvar. Denne opvågnen er snarere beskrevet som en pendant til psykoanalysen som erfaring- og læringsmetode end en pendant til den psykologi og terapi, men kan udlede hos PS. M.h.t. mentale modeller, ser det for mig ud som om Senge forestiller sig, at mentale modeller kun kan afsløres og ændres gennem refleksion og samtale. Han synes ikke overveje de mentale modeller, der er mest ladede med emotioner, og som derfor er særdeles modstandsdygtige overfor undersøgelsen. Det er formentlig nødvendigt at skelne mellem mere eller mindre emotionelt ladede mentale modeller. PS synes jo selv at være enig i, at visioner er mentale modeller, der helst skal være emotionelt ladede. Emotioner virker jo både som energi til og som beskyttelse for den mentale model. Vi leger på én eller anden måde tampen brænder, hvor vi søger at vise på vej og på afveje, når vi undersøger mentale modeller. Er det fordi vi kommer for tæt på det ubevidste og/eller det fortrængte? Mentale modeller er jo netop mentale?. Derfor kan de vanskelig vurderes ud fra hvorvidt de er rigtige eller forkerte. Problemstillingen er snarere iflg. PS, hvorvidt de er skjulte for os eller vi er bevidste om dem 69. Senere i The fifth Discipline behandler PS dem snarere ud fra problemstillingen om, hvorvidt de er hensigtsmæssige eller ej set i relation til visioner, mål og ønskede resultater. Det synes ikke helt let at identificere en klar ontologi og epistimologi i Peter Senge s forstand. Hvis mentale modeller iflg. PS alene kan ændres gennem undersøgelsen, overser man dels evolutionen som mulighed for ændring af mentale modeller, dels det ubevidstes deltagelse ved dannelsen af dem. Ved at analysere en række tekster af Peter Senge, men med hovedvægt på The Fifth Discipline og begreberne herfra, undersøger B. G. Jackson PS teori ved at undersøge hans retorik ved hjælp en metode inspireret af en teori om dramaets fantasitemaer 70. Jackson s interesse skyldes, at Peter Senge er den skribent om organisatorisk læring, der har haft langt den største gennemslagskraft i offentligheden i almindelighed og blandt konsulenter og forskere. Han er interesseret i årsagen og finder, at hvor de fleste fortalere for effektive organisationer bruger en retorik, der understreger det at gøre det rigtige eller på den rigtige måde, kommunikerer Senge snarere en åndelig længsel: At gøre det gode og at gøre det sammen med andre. En åndelig længsel, som taler lige ind i tidens (ledernes) behov: Vi lever i en ustyrlig verden, hvor alt hænger sammen mentalt, men hvor vi kan få kontrol på et højere (systemisk, eller næsten åndeligt) niveau (have kontrol uden at Peter Senge, 1990, p 176 B. G. Jackson, A fantasy theme analysis of Peter Senge s learning organization, the Journal of Applied Behavioural Science, vol. 36, 2000 pp

26 være kontrolløren), med nye opgaver for lederne (trænere, undervisere, tjeneren) i hvert fald i de nære omgivelser (i micro-verdener) (min kej) tilføjelse)). 71 Hvis der er noget om Jackson s hypotese, kan man måske forudsige en af de kommende management bølger: En åndelig bølge. 72 En anden kritik af Senge går på hans system tænkning: At den i virkeligheden er en mekanisk tænkning fordi Senge tilsyneladende mener, at ethvert system kan nedbrydes til systemteoriens arketyper eller kombinationer heraf, hvorefter systemerne kan overskues og forstås, og beslutninger bliver igen forudsigelige, hvis de træffes af ledere, der følger de 5 discipliner. Hermed kommer Senge til at indføre den reduktionisme, han selv argumenterer imod i en verden, hvor reduktionismen er mulig, er der ikke enten brug for lærende organisationer, eller lærende organisationer er ikke mulige Konklusion på kritikken 1. For at skabe en lærende organisation skaber Peter Senge i The fifth Discipline et overmenneske, der, hvis det eksisterer i organisationer, i sig selv ville overflødiggøre organisatorisk læring. 2. Gennemslagskraften skyldes, at the Fifth Disciplin allierer sig med ledernes håb om, at et system alligevel kan kontrolleres uden at nogen mærker det, og uden ledernes reelle personlige engagement. 3. Den praktiske anvendelse af systemtænkning er mere en kompleks maskintænkning end en egentlig dynamisk systemteori. Herfra skabes også energi til et håb om kontrol på trods af. 4. Hermed allierer The Fifth Discipline sig ubevidst med de modstande mod læring, som bogen søger at komme omkring ved, hvorved projektet omkommer. 5. De kritiske problemstillinger gør det let for en stærk normativ management industri at koble sig på The Fifth Discipline og dermed på Peter Senge. Hvilket den så også gør. Hermed har bogen bidraget til en dybere forståelse af begrebet Organisatorisk Læring, og vi er derfor alle PS stor tak skyldig. 3.2 Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring. Chris Argyris og Donald A Schon s egentlige ærinde er at udvikle metoder til intervention hos klienter, der har vanskelig med at realisere en udvikling. Deres udgangspunkt er en kortfattet teori indenfor (primært) en systemteoretisk ramme (og sekundært en socialkonstruktivistisk). De gør dette ved at knytte begrebet organisatorisk læring, til begrebet Theory of action (handlingsteori), som de igen opdeler i expoused theory (fremsat handlingsteori) og Theory-in-use (anvendt handlingsteori), hvor theory of action er er den kognitive basis, der reflekteres i normer, strategier og antagelser eller modeller af verden som stiller krav om at være generel valid.. Expoused theory er de normer, strategier og antagelser eller modeller af verden, som den enkelte hævder at følge, hvis han f.eks. blev ad- 71 Den kursiverede tekst er min (kej s) tolkning af fire dramatiske temaer, Jackson finder hos Peter Senge. Jackson, 2000 op cit. 72 og hvis det er rigtig, er ethvert forsøg på at opretholde en nogenlunde rationel vinkel på organisatorisk læring velkommen. Åndelige retninger har en stærk tendens til at være autoritære eller til at blive det ret hurtigt. 73 Denne kritik fremføres af M. Addleson, Exploring Systems Thinking, 25

27 spurgt, hvorimod theory-in-use er de normer, strategier og antagelser eller modeller af verden som han faktisk følger. 74 Hvilke konkrete handlingsteorier en organisations anvender sig af, hvad enten det er den udtalte teori, eller den anvendte teori, må afgøres empirisk, om end der i et givet samfund vil være en tendens til at følge visse samfundsnormer m.h.t. hvilke handlingsteorier, man vil fremsætte, og formentlig også, hvilke handlingsteorier, man faktisk følger Argyris og Schön s læringsteori knytter stærkt an til Gregory Bateson s begreber single-loop - og double-loop læring. Når aktører i organisationer responderer på eksterne eller interne forandringer ved at opdage fejl, som de derefter retter med det formål at opretholde den anvendte handlingsteoris væsentligste træk, foretager de single-looplearning. 75. Hvis de foretager undersøgelser af uforenelige organisatoriske normer, omprioriterer dem eller restrukturerer normerne og de tilknyttede handlingsstrategier og antagelser, udfører de double-loop-læring. 76 Argyris og Schön s udvikler deres interventionsstrategier ud fra en analyse af modproduktiv adfærd i organisationer, fordi denne adfærd afspejler organisationens indlæringsproblemer mest effektivt og fordi modproduktiv adfærd er indbygget i organisationen allerede fra designet af den 77. Argyris og Schön udvikler på baggrund af empiriske undersøgelser to modeller om anvendt handlingsteori: Anvendt handlingsteori model I og model II Argyris og Schön, 1978, p Argyris og Schön, 1978, p Argyris og Schön, 1978, p 24 Argyris og Schön, 1978, p

28 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Oversigt over Argyris anvendt handlingsteori model 78 Grundlæggende forestillinger - Definerede mål søges opnået gennem mini- /maksimering, hovedsagelig på individuel eller gruppeniveau, men sjældent på organisatorisk niveau - følelser minimeres som udtryk, idet de er udtryk for inkompetence, mangel på indføling, forståelse o.lign. - rationelle former påskønnes som modstykke til følelser; uanset underliggende følelser bør dialogen konstrueres som om den var rationel - de andre har brug for at blive beskyttet, og det bør forblive en hemmelighed, at de har det Måder at realisere grundlæggende forestillinger på - handlinger planlæggges og andre lokkes eller søges overtalt til at følge dem - der tages ensidig ejerskab til opgaven og kontrol over den - den enkelte beskytter sig selv f.eks. ved at tale i generelle vendinger; tanker og følelser, der ledte den enkelte til at handle tilbageholdes; også tilbageholdelsen benægtes - andre beskyttes mod at blive såret gennem tilbageholdelse af informationer, hvide løgne og falsk udtryk for sympati - grundlæggende forestillinger testes ikke Konsekvenser M.h.t. relationer ml. individer og grupper: - adfærden fører til gensidig kontrol og selvkontrol - relationer præges af: - defensiv adfærd mere end støttende - suboptimering snarere end superoptimering - generering af mistillid og rigiditet M.h.t. læring: - selvforseglende - ingen offentlig testning af data, antagelser o.s.v. Betydelig testning i private sammenhænge. Denne dynamik er særdeles sofistikeret, idet den private offentlighed sikrer, at alle lærer, hvad der er offentlige hemmeligheder og hvordan man skjuler disse (min kej tilføjelse) Konsekvenser m.h.t. effektivitet Fald i den langsigtede effektivitet, fordi udviklingen af denne er afhængig af double loop læring: Evnen til at håndtere information og offentlig testning. I denne model trækkes følelserne, selv om de er stærkt forbundet med arbejdet og reaktioner i forbindelse med det, bort fra arbejdet og ud i private systemer. Mennesker i organisationer søger iflg. Argyris of Schön at maksimere deres overlevelse. Det kan de bedst gøre ved at forvare deres position snarere end at sætte den på spil ved at løbe risici. Men netop denne adfærd fjerner organisationen fra at mini-/maximere (eller superoptimere mit (kej) udtryk): D.v.s. at minimere tab og maksimere gevinster. 79. Samtidig er mennesker i vort samfund uddannet til at udvikle mange og komplekse evner Modellen er en viderebearbejdning af Argyris Schön,. 1978,p og Argyris og Schön, 1978, p

29 og anlæg, som de frustreres fra at bruge og videreudvikle i organisatorisk liv, - især hvis de befinder sig lavt i det organisatoriske hierarki. Den fælles handlingsteori model I kombineret med den frustration, mennesker må tåle i organisationer, fører til en psykologisk kontrakt om at opgive sine udviklingsbehov, a fair day for at fair pay, jobsikkerhed og lederudvikling med det formål at lære lederne at behandle medarbejderne pænt samt at overlade magt og indflydelse til ledelsen mod at blive ladt i fred for ledelsen sammen med en hemmelig aftale om ikke at offentligt at røbe den psykologiske kontrakt 80. Da medarbejderne imidlertid ikke kan udholde denne frustration altid udføres der fra tid til anden modproduktivt arbejde, dels for at give hverdagen mere liv og dels for at erindre om de opgivne behov. 81 Konsekvensen af alt dette er, at man højst kan gøre sig håb om single-loop-læring, men dette fører til et paradoks:. På den ene side foretrækker man folk, der er villige til at acceptere gameplanen (spillereglerne) og blive på single-loop-læring s niveau med henblik på at sikre kontinuitet, stabilitet og status quo. På den anden side er organisationsdesignet ikke perfekt. På trods af alle anstrengelser med at konstruere organisationen vil den uvægerlig møde krav om tilpasning, dels på grund af indre forhold, dels på grund af ydere forandringer, der vil presse sig på. Dette fordrer refleksion over effektivitet, måling, overvågen, feed back o.s.v., det vil sige, at det kræver dobbelt-loop-læring, som handlingsteori model-i imidlertid forbyder 82. Et paradoks, der giver anledning til andre paradokser, når man forsøger at intervenere i organisationen, - f.eks. at organisationen aktivt modarbejder konsulenthjælp, man selv har anmodet om. 4 To teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og -system. Blandt teoretikere, der har arbejdet med det, jeg (kej) fortolker som organisationens som psykosocial konstruktion er der Karl Weick og Isabel Menzies Lyth. Weick ud fra en socialpsykologisk konstruktivisme, Menzies Lyth ud fra en psykoanalytisk tilgang, som jeg (kej) mener, også kan tolkes som socialkonstruktivistisk. 4.1 Karl Weick Sensemaking og organisering. Mikroprocesser og deres konsekvenser Indledning Karl Weick interesserer sig bl.a. for den betydning, mikroprocesser har for makrofænomener i organisationer 83. Makrofænomener er f.eks. strukturen, der opstår, mens et mikrofænomen f.eks. er kommitment mellem aktører. Karl Weick s ph.d. afhandling drejede sig om kognitiv dissonans. Hans studerede dette ved at invitere forsøgspersoner til at deltage i et forsøg. Dels fik blev de lovet penge for at deltage, dels fik de orientering om, hvor læge (eller snarere hvor kort) de skal deltage. Karl Weick manipulerede derefter både beløbet (man fik besked dan man ankom at beløbet var mindre, og at forsøget ville vare længere. Hermed var scenen at for at studere Dette hviler på en erindring af en artikel af Argyris. Jeg har desværre ikke kunnet finde den igen. Argyris og Schön, 1978, p 122 Argyris og Schön, 1978, p 122 Karl Weick, Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences, fra Social Psychology in Organizations. Advances in Theory and Practice, J. K. Murnighan, 1993, Prentice Hall 28

30 kognitiv dissonans. Adskillige år senere brugte Weick igen forsøget, men nu til at forklare, hvorfor de, der alligevel deltog, bagefter rapporteredes, at det var en rigtig beslutning de traf: at deltage. Hvor vi er vante til at tænke på, at kognition går forud for handling, vender Weick dette om, idet han indskyder en mellemkommende variabel, justifikation. Handlingen retfærdiggøres og man beslutter sig for, at beslutningen måtte være rigtig, siden man blev. Når man nu har deltaget i forsøget, så må man have fundet opgaven behageligt, spændende o.s.v.: Handling påvirker kognition. Det sker iflg. Weick fordi oplevelsen er: - truffet efter valg - har man sagt ja, må man gå videre: Handlingen er irreversibel - handlingen er foregået offentlig (i det mindste overfor Weick). Dette er iflg. Weick den mindste enhed i sociale systemer. Gennem at forstå dette mikrounivers åbner der sig en hel række muligheder for at forstå, hvad der foregår på makro-nivauerne, (og efter min opfattelse også, hvad der foregår på det psykiske niveau, når man inddrager psykoanalysens begreber.) Justifikation (retfærdiggørelse) bliver derfor eet af Weick s mindste sædekorn for sociale strukturer. Det, at mennesker, der har valgt at handle, og derfor gennemført interaktioner, der ikke kan ændres i det offentlige rum, synes at have brug for at retfærdiggøre denne handlen og indrette det, de tænker i henhold til denne handlen er altså Weick s grundlæggende tanke. (Psykoanalysen vil gå videre og sige, at de handlende ikke blot indretter deres tænkning efter deres handlinger, men også bruger dem til at modificere deres følelser for hinanden og for situationen som helhed. Måske er forklaringen på behovet for retfærdiggørelse, at retfærdiggørelsen hjælper til at holde situationen følelsesmæssigt stabil, og at det er den egentlige mikrodrivkraft.? Sensemaking som kommittet fortolkning 84. Kommitment binder et individ til sin egen adfærd 85. En persons adfærd bliver en ubenægtelig og uforanderlig del af en persons verden, og når personen skaber mening i forhold til sin omverden, er adfærden det punkt, konstruktion og fortolkning drejer omkring. Mennesker skaber og udvikler acceptable retfærdiggørelser for deres adfærd som en måde at give adfærden mening og forklaring. Karl Weick forklarer, at sensemaking af flere grunde ikke kan sammenlignes med spillet mastermind. Mastermind forudsætter, at der er en kode, der skal løses. At denne kode er sammensat af farvede pinde, og at antal af farver og pinde er fastsat på forhånd: D.v.s. at sense er noget der er forud, og som skal dekodes. For Weick er sense noget, der kommer til som processen forløber. Det er snarere resultatet af en proces. Endda et resultat under forandring, fordi processen jo fortsat forløber. Weick sammenligner hellere sensemaking med det at tegne landkort. Et givet landskab kan tegnes på uendelig mange måder, afhængig af, hvad man vil vise. Der er ikke noget bedste kort. Kortets kvalitet afhænger af, hvad man ønsker at bruge det til: Hvad det er ved terrænet, man ønsker at begribe og forstå ( sense ). Organisatorisk liv kan sammenlignes med kartografens kortlægning af landskaber. Også organisationer kan fortolkes på mange konfliktende måder. Når der er mange tolk Karl Weick, 1993, p , Prentice Hall Weick 1993, p. 17, citerer G. R. Salanic, og J. Pfeffer, A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design, Administrative Science y, 1978, 23, pp

31 ningsmuligheder har vi brug for rigere information, ikke mere information. En informations rigdom måles i dens evne til at forandre en given forståelse på en given tid. Som udgangspunkt savner en organisation ikke kilder til at skabe rig information ved hjælp af:. 1. Fortolkningen af en hvilken som helst handling kan revideres på et utal af måder (handlinger sker i en stadig strøm af ændret kontekst, som åbner mulighed for ændringer i meningen af tidligere handlinger og handlinger er retrospektivt åbne for fortolkninger, hvor hvad som helst fra fortiden kan trækkes ind som forklaring på, hvad der foregår her og nu). 2. Forankringen af en given fortolkning afhænger af et netværk af gensidigt afhængige og konstant modificérbare fortolkninger. (Siden fortolkningen afhænger af konteksten, der er under stadig udvikling og forandring såvel ind i fortiden som fremtiden). Weick følger op på W. I Thomas teorem: Hvis mennesket definerer situationen som virkelig, så er den virkelig i dens konsekvenser idet Thomas lagde vægt på, at processen var en social proces, som varierer fra gruppe til gruppe, fra stamme til stamme 86,. 87 Betydningsdannelse (sensemaking) i hverdagslivet i dets brede betydning er en metafor, som fokuserer på at den idé, at hverdagslivets virkelighedsoplevelse må ses som en fortsat fuldbyrdelse, der tager sin særlige form efterhånden som individer søger at skabe en orden og en retrospektiv betydning af de situationer, hvori de befinder sig. Individer ses ikke så meget som nogen, der lever i, og handler ud i relation til en større virkelighed, men som nogen, der skaber og opretholder billeder (images/maps) af en større virkeligheder, blandt andet for at efterrationalisere, hvad det er, de har gang i. De opdager deres virkelighed ved at læse deres mønstre af signifikant betydning ind i situationen. 88 Vi behøver bare med koldt blod at HANDLE som om sagen er virkelig, og blive med at handle som om den var virkelig, og sagen vil uvægerlig udvikle sig på en måde i sammenhæng med vort liv, således at den vil blive virkelig, 89 Handlingerne hos den som søger mening (sensemaker en) refererer altid til en verden, der allerede er der (til stede), som det sted, hvor det intersubjektive univers bliver til og, hvor objektivt etablerede gruppeuniverser krydser hinanden 90. Det fortolkende mindset er ligeledes et begreb, Weick henter Thomas m.fl. 91 : Karl Weick, 1993, p. 18. Citerer her W. I. Thomas og D. S. Thomas, *The Child in America: Behaviour Problems and Programs, N.Y., 1928, Knopf. Weick 1993, p. 16: G. Morgan, F. J. Frost & L.R. Pondy, Organizational Symbolism, fra L. R. Pondy, P. J. Frost, G. Morgan & T. C. Dandridge, (eds.), Organizational Symbolism, pp.3-35, Greenwich 1983, CT: JAI Press. Morgan, Frost & Pondy 1983, p. 24 Karl Weick, 1993, p. 18. Citerer her, William Janes, The Principles of Psychology, 1890, vol. II, N.Y. Holt Karl Weick, 1993, p. 18. Citerer her D. N. Shalin, Pragmatism and Social Interactionism, American Sociological Review, 1986, 51, p Karl Weick, 1993, p. 18. Citerer her J. F. Porac, H. Thomas & C. Baden-Fuller, Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case og Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of Management Studies, 26, 1989, p

32 1. Aktiviteter og strukturer determineres delvist af mikro handlinger hos dets medlemmer. Vi lægger vægt på retfærdiggørelsen (justifikation) af kommittede handlinger som nøgle mikro handlingerne. 2. Handling baserer sig på fortolkning af stikord (cues); Disse fortolkninger eksternaliseres af konkrete aktiviteter. Vi lægger vægt på, at kommittede handlinger danner baggrund for fortolkningen ved at indsnævre opmærksomheden mod de cues, der er potentielle retfærdiggørelser, og at denne retfærdiggjorde handling derefter tjener til at validere og støtte en hvilken som helst retfærdiggørelse, der er udvalgt til at fortolke den kommittede handling. 3. Når mennesker kæder modtagne cues sammen med eksisterende kognitive strukturer dannes mening. Vi lægger vægt på det retrospektive og på dokumentaritets-metoden som måderne hvorpå fortolkningsprocesserne folder sig ud på. 4. Mennesker er refleksive og kan verbalisere indholdet og somme tider processen, de fortolker i henhold til..etnografi og anvendelsen af personlige erfaringer er vigtige kilder til fortolkning. De forklaringer, der er udviklet retrospektivt for at retfærdiggøre offentlige, uigenkaldelige handlinger er ofte stærkere end opfattelser udviklet under mindre involverende omstændigheder. Skematisk kan processen anskueliggøres således: Organisering iflg. Weick: Konsekvensen af mikroprocesserne i sensemaking Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Kommittet handling iflg. Weick Mennesker tenderer Potentiale for - validering el. - falsificering af ret- Kom- For- vent- Hand- Justifikation Retfærdiggørelse Social accept at blive bundet til handlinger, der igen bindes til interaktioner snarere end til individuelle, solitære handlinger. Disse interaktioner skaber igen deres egne forudsætninger for kommitment, hvis deltagerne har handlet på eget valg, offentlig og uigenkaldelig og parternes søgen efter retfærdiggørelse intensiveres. Disse retfærdiggørelser er den sociale strukturs mindste byggesten, idet kommittede interaktioner ofte bruges som retfærdiggørelser for de forklaringer der reificerer den sociale struktur. Når først de skabte makro-enheder bruges som retfærdiggørelse for kommitment, tenderer mennesker at bruge deisse forklaringer fortsat og på en måde, der ligner selvopfyldende profetier. Gennem processer som: - enactment - reifikation - imitation og 31

33 - proselyttering dannes en begyndende social struktur, som påfører verden orden, som igen skaber grundlaget for yderligere organisering og ordensdannelse i form af rollesystemer, institutioner og organisationer. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Kommittet interaktion skaber struktur Struktur: Interlocked adfærd skabt af relationen ml. A g B Kommitment A g B gør i deres interaktion brug af strukturelle elementer Kommitment Iflg. Weick tenderer mennesker at kommitte sig til og koordinere instrumentelle handlinger (midler) før de bekymrer sig om fælles mål. Kommitment tenderer til at være social snarere end solitær. For det første synes kommitment processen at være en dobbelt interaktion snarere end en enkelt aktion. For det andet tenderer retfærdiggørelser af kommittede interaktioner af blive udvalgt indenfor mængden af socialt acceptable retfærdiggørelser. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter..struktur kommitter handlinger yderligere For det tredje mobiliseres den sociale struktur ofte for at retfærdiggøre kommitments. Iflg. Weick er makro niveauet ikke et distinkt eksistentielt niveau, som dannes ud af mikro niveauet. Makro niveauet er konstrueret og dannet ved hjælp af mikro interaktioner. 92 Grundelementerne til en struktur findes i relationen mellem deltagerne, f.eks. A og B, Når denne adfærd bliver repetitiv og struktureret imellem dem, opstår den kollektive struktur. Men hvorfor opstår der kollektive strukturer? 93 Hvis man antager, at forandring er reglen snarere end undtagelsen, så vil mennesker kontant være udsat for en strøm af fortløbende begivenheder, og det bliver vanskeligt at finde mening i tilværelsen med mindre Karl Weick, 1993, p. 24. Det følgende hviler på The Social Psychology og Organizing, Reading Mass 1969, Addison- Wesley Publishing, pp. 43 ff. idet jeg forsøger at forklare Weicks argumentation gennem redegørelsen. 32

34 man bliver i stand til at få begivenheder til at ske, således at man ad den vej kan få skabt forudsigelighed. En sådan lukning forudsætter oftest, at man skaber den sammen med andre. Skematisk kan det vises således: Når først interlocked adfærd ( svarer til struktur) er skabt, vil deltagerne uddybe anerkendelsen af denne adfærd og hinanden og skabe mere struktur, ligesom de vil begynde at forsvare strukturen blandt andet gennem at anvende dem i deres relationer. Når individer anvender strukturen retter de deres opmærksomhed imod og yder hinanden strukturel forsikring : Gensidige indikationer for, at man kan regne med strukturen og at man fortsat vil operere i henhold til strukturen. For Weick er en organisation defineret ved sine organiseringsprocesser 94. Disse processer består af familier af interlocked (sammenvævet) adfærd. Gensidig afhængighed mellem den enkelte familier (processer) udgør kontrolsystemet. Organiseringsprocessen er en informationstranformeringsproces rettet imod at fjerne uklarhed fra input. Dette fordrer igen, at uklarheder identificeres og derefter fjernes. Dette forudsætter igen, at processerne til identifikation af uklarhed selv må være mere ordnet end de uklarheder, de skal identificere. Det informationsmiljø, på hvilket processerne opererer er et enacted miljø baseret på retrospektive fortolkninger af tidligere handlinger. D.v.s. at i en vis udstrækning er det miljø, aktørerne forholder sig til og tilpasser sig skabt af dem selv. Det er aktørerne, og kun aktørerne, der udvælger portioner af den flydende strøm af information til nærmere undersøgelse og fortolkning. Ved at konkretisere deres erfaring ud fra deres samlede erfaringer producerer aktørerne selv råmaterialet til deres organisering. Familierne af sammenvævet (interlocked) adfærd er nedlagt i 3 separate processer: - enactment - selektion - bibeholdelse (retention) Figur Fejl! Ukendt argument for parameter..karls Weicks Økologisk forandi Uk (+ ll ) (+ ll ) Uk Uk Uk larhed Ind- samlingsreg- Ind- samlings- Uk larhed Uk larhed Ind- samlings- Ud valgte Enact organiseringsmodel 95 Ud valgte Selek- Ud valgte Bibe- 94 Karl Weick, 1969, p. 90 ff. 95 Karl Weick, 1969, p

35 Enactment processen fjerner en smule uklarhed gennem at skabe den information, som systemet selv tilpasser sig. Den betydeligste mængde uklarheder fjernes af selektionsprocessen. Denne hviler på en række kriterier skabt af trial and error i fortiden: selektiv overlevelse af hele sociale systemer (organisationer), selektiv diffusion mellem grupper (lån og efterligning), selektiv forsættelse af midlertidige variationer (godt held), selektiv imitation af inter-individuelle variationer (konformitet), selektiv forfremmelse til lederroller, rational selektion. En hvilken som helst information, der passerer gennem selektionsprocessens udvælgelseskriterie og dermed bibeholdes - kan danne basis for fortsættelse eller justering (evt. ophør) af det eksisterende indhold af systemet. 4.2 Fra Melanie Klein til Isabel Menzies Lyth: Psykoanalytisk fortolkede mikroprocesser i et socialt system Isabel Menzies Lyth har bl.a. studeret, hvorledes sygeplejersker og elever på et større uddannelseshospital (sygepleje) håndterer angst. 96 Sygeplejerskernes angst kommer af deres opgave med at yde pleje døgnet rundt, år ud og år ind. Som repræsentanter for hospitalet er de den gruppe, der er mest og i konstant patientkontakt. Man kan iflg. G. F. Hutton endda tale om nurse-directed communities 97. Sygeplejersker er konstant kontakt med patienter, der er fysiske syge, sårede; ofte endda alvorligt. Nogen af patienterne vil ikke kunne blive helbredt. At pleje patienter, der er uhelbredeligt syge er en af de mest stressende beskæftigelser på et hospital. Sygeplejersker kommer derfor i kontakt med den realitet som sygdom og død udgør for alle på en måde, som de færreste oplever gennem et liv 98. Arbejdet indbefatter opgaver, som de fleste almindelige mennesker ville opleve som ubehagelige, nogen opgaver endda ulækre og frastødende. De kommer i deres virkelighed i kontakt med realiteter, som almindelige mennesker kun oplever gennem deres ubevidste fantasier. Ubevidste fantasier, som stammer fra de mest primitive niveauer i vort sind. Disse ubevidste fantasier, som stammer fra de aller tidligste oplevelser i barndommen, kan give sig udslag i angstfølelse, når sygeplejersken oplever en virkelighed, der giver energi til disse fantasier Den tidligste projektive identifikation ml. mor og barn en grundlæggende mikroproces De nyfødte barn oplever to modsatrettede følelser og impulser: 99 libidinøse og aggressive. Disse stammer igen fra livs- og dødsinstinkterne. Barnet føler sig omnipotent og tillægger disse følelser dynamisk realitet. Det oplever, at de libidinøse instinkter bogstavelig talt er livgivende og de aggressive døds-givende og tillægger andre mennesker eller dele af dem de samme følelser, impulser og magt, og de opleves som fysiske realiteter. Den psykiske og fysiske verden er på dette tidspunkt tæt sammenvævet. Barnets psykiske oplevelser af den objektive virkelighed er i høj grad influeret af dets egne følelser, ubevidste fantasier, stemninger og ønsker. Gennem denne psykiske oplevelse opbygger barnet en indre verden befolket af sig selv og objekterne for sine følelser og impulser. I denne indre verden eksisterer de i en form, der er bestemt af barnets ubevidste fantasier. Fordi også de Isabel Menzies Lyth, Containing Anxiety in Institutions, London 1988, Free Associations Books. Isabel Menzies Lyth, 1988, note 7, p Isabel Menzies Lyth, 1988, p. 46 Isabel Menzies Lyth, følger her Freud og især Mellanie Klein i hendes udlægning af personlighedsudviklingen i den tidlige barndom. Isabel Menzies Lyth, 1988, 47 34

36 aggressive kræfter råder, er den indre verden fyldt med ødelagte, sårede eller døde objekter. Atmosfæren er ladet med død og destruktion, som giver anledning til angst. Barnet er bange for at de aggressive kræfter skal skade det og dem det elsker. Barnet begræder og sørger over deres lidelser og oplever depression og fortvivlelse over ikke at kunne hjælpe dem, og. det frygter deres krav om hjælp til at reparerer det, der er skadet, og det frygter deres hævn over ikke at få dets hjælp. Det frygter, at de libidinøse impulser ikke kan kontrollere de aggressive impulser og forhindre det rene kaos og ødelæggelse. Situationen skærpes yderligere af, at kærlighed og længsel er så tæt knyttet til følelsen af aggression. Gråd, frustration, jalousi og misundelse erstatter ofte tabt kærlighed. Barnets tidlige verden af ubevidste fantasier er karakteriseret af vold og en følelsesmæssig intensitet, der er fremmed for den normale voksne Projektiv identifikation i en social sammenhæng Patienter og deres pårørende kan have mange ganske komplicerede følelser overfor hospitalet og dets ansatte. Disse følelser kommer ofte mest til bevidst eller ubevidst udtrykt overfor sygeplejerskerne. Patienter kan på den ene side vise stærke følelser af taknemmelighed, respekt og varme. Men patienter kan også føle sig afhængige og udvikle vrede og aggression over dette. De kan føle misundelse overfor sygeplejerskerne (at de er raske) og være krævende, besiddende og jaloux (i forhold til medpatienter). Pårørende kan misunde sygeplejerskernes kompetencer og deres relation til deres patient. Både patienter og sygeplejersker kan opleve stærke libidinøse og erotiske følelser gennem plejekontakten. Hospitalets verden med sin realitet af død og destruktion må til en vis grad tillade patienter og deres pårørende at projicerede deres angst over på personalet og dermed som patienter og pårørende bedre kunne udholde situationen. Men når presset fra de mange plejesituationer med deres forskellige grad af intimitet, ubehageligheder, og de bevidste og rimelige fantasier de kan give anledning til 100, samt patienters og pårørendes projektioner mobiliserer sygeplejerskens egne tidlige ubevidste fantasier giver disse anledning til angst. Denne angst kan der copes med på flere måder. Sygeplejersken kan projicere den ubevidste fantasi fra sin tidlige, infantile fantasiverden over på arbejdssituationen og derved opleve arbejdssituationen som en blanding af realitet og ubevidst fantasi. Denne projektion vil medføre en genoplevelse af den smertefulde oprindelige oplevelse. Gennem projektionen får sygeplejersken reduceret angsten forbundet med den infantile fantasiverden, som derved modificeres. Elementer af den virkelige verden bliver symboler og træder i stedet for - elementer fra den infantile fantasiverden Hvis det lykkes sygeplejersken at fastholde elementet som symbol netop symbol for sin egen fantasiverden, og ikke lader symbol og fantasi smelte sammen, så kan man tale om en succesfuld projektion: Situationen håndteres uden at der sker patienten noget: Eks: Patienten står for mor, men er ikke mor og ses på og behandles som patient og ikke som om patienten var mor. Som symbol container symbolet de følelser, der er forbundet med den infantile fantasiverden. Lykkes dette ikke, mobiliseres de infantile fantasier og tilknyttede følelserne med fuld kraft. Symbolet ophører med at containe den infantile fantasiverdens følelser og ophører med at være symbol (set fra den projicerendes side) og kan blive udsat for disse følelser, hvad indholdet af dem end måtte være. Indenfor visse grænser (primært fastsat af opgaven, teknologien og sekundært af omverden) kan en social organisation rumme kulturtræk, strukturer og funktionsmåder, der er 100 En slægtning, der arbejdede på en intensiv afdeling fortalte at hun efterhånden udviklede angst for at én af hendes egne børn eller andre slægtninge en dag ville blive indbragt akut, og at bl.a. denne angst til sidst betød, at hun valgte at gå på pension 35

37 skabt til at hjælpe aktørerne med at rumme psykologiske behov og frustrationer ved ikke at få behovene umiddelbart opfyldt Hvis aktørerne har behov for at begrænse den angst, der er forbundet med opgaven og samarbejdet, udvikles der forsvarsmekanismer i den sociale struktur. Den sociale struktur kan herefter ikke længere forstås gennem et studie af forholdet mellem primær opgave, teknologi, omverden og struktur, men må nu også forstås i forhold til opgaven at minimere oplevelserne af angst. Det sociale forsvarssystem kan udvikle sig over tid som et resultat af spil, samspil og psykologiske aftaler, ofte ubevidste, mellem aktørerne i en organisation Den socialt strukturerede forsvarsmekanisme tenderer derefter at blive et aspekt af en realitet, som nuværende og nye aktører må tilpasse sig: de er socialt konstruerede, men har deres udgangspunkt i tidligt oplevede primitive psykologiske mekanismer Projektiv identifikation som mikroproces i organisationen Isabel Menzies Lyth opregner 9 socialt strukturerede forsvarsmekanismer, som bruges indenfor sygeplejetjenesten. Dertil kommer nogle, som bruges på hospitalet mere bredt mellem forskellige personalegrupper. De 9 typer opererer ikke enkeltvis, men i et komplekst system, men opregnes alligevel enkeltvis 102 Opsplitning af relationen mellem sygeplejerske og patient. Ved at lade sygeplejerske arbejde med alle eller de fleste patienter opnås kortere kontakt pr. patient og dermed kortere relationer (målt i tid) med mulighed for at komme i kontakt med patienten som helhed og med angstskabende oplevelser. Afpersonificering, kategorisering og benægtelse af betydningen af individet. Denne mekanisme viser sig f.eks. gennem at tale om patienten gennem patientens diagnose ( lungebetændelsen på stue 11 ). Som en den af kulturen fastholdes det, at alle patienter skal behandles ens. Patienten skal behandles i henhold til de behov, sygdommen tilsiger, ikke hans idiosynkratiske ønsker og behov. Sygeplejersker bærer uniform som symbol for en forventet indre og adfærdsmæssig uniformitet. Kompetencer er delegeret til kategorier, snarere end til individer efter deres kvalifikationer. Alle i samme kategori hævdes at være ens kvalificerede. Følelsesmæssig afkobling og benægtelse af følelser. Menzies Lyth taler om nødvendigheden af en professionel afkobling (detachment). Elever bliver f.eks. ofte flyttet og lærer derigennem at kunne af-koble sig. Ansatte, der viser personligt stress udsættes for reprimander ( tag dig sammen ) eller andre repressive teknikker. Repression, disciplin og reprimander karakteriserer meget af relationen mellem junior og senior stab. Forsøg på at eliminere beslutninger gennem ritualisering af opgave adfærden. Alle beslutninger indebærer en grad af risiko. For at spare sygeplejestaben for angsten forbundet med risiko forsøger man i sygeplejen at minimere antallet og variationen af beslutninger og give (og kontrollere) mange præcise, skriftlige instruktioner. Reduktion af byrden ved beslutningstagning gennem checks og kryds checks. Gennem udbredte og gentagne checks udsættes beslutninger så længe som muligt. Når det er muligt involveres flere sygeplejerske i beslutningen og i evalueringen af hand Isabel Menzies Lyth, 1988, p. 50 ff. Isabel Menzies Lyth, 1988, p

38 lingerne. Dette sker ikke blot i tilfælde af vanskelige og omfattende beslutninger, men også når mere trivielle ting skal besluttes. Fælles social fordeling af ansvarlighed og uansvarlighed. Hver sygeplejerske står overfor et stort og krævende ansvar, som opgaven vækker hos dem og som de løfter. Den tunge byrde af ansvar er vanskelig at bære hele tiden, og sygeplejersker oplever fristelsen til at opgive at bære ansvaret. Sygeplejersker oplever naturligvis lysten til at springe over kedelige opgaver, at give efter for libidinøse ønsker og behov o.s.v.: Lysten til at handle uansvarligt. Denne balance mellem lysten til ansvar og uansvar er naturligvis individuel forskellig, men den er altid til stede. At opleve denne som intra-psykisk alene er svært at bære. Derfor udvikles sociale mekanismer at bære den på, f.eks. gennem at klage over andre gruppers uansvarlighed (især elevernes, men formentlig også lægernes, administratorernes o.s.v.). Eleverne ses som uansvarlige, skødesløse og skal konstant holdes øje med. Udvikles et socialt spil bestående af benægtelse, splitting og projektion. Spillet tillader den enkelte sygeplejerske at splitte aspekter af sig selv (f.eks. lyst til uansvar) og projicere disse på andre sygeplejersker el. andre faggrupper. Således kommer hun til at opleve f.eks. elever som en del af hendes eget uansvarlige selv og behandler dem, som hun ville behandle dette uansvarlige selv: Straffer det, overvåger og kontrollerer det o.s.v. Derved skaber hun både en psykisk og social virkelighed og en subjektiv og objektiv virkelighed. Eleverne er eller bliver uansvarlige, for det er den rolle, de har fået tildelt. Eleverne søger at få succes i den rolle, de har fået tildelt, gennem at demonstrere et vist mål af uansvarlighed. Dette fører til en udbredt kollektiv disciplinering, der ofte føles uretfærdig på tværs af eleverne, der ikke opfører sig lige uansvarlige. Gennem dette spil er en intra-psykisk konflikt omdannet til en inter-personel konflikt, der nok er smertefuld, men ikke så smertefuld som den intra-psykiske. Formålstjenlig utydelighed i den formelle fordeling af ansvar. Indholdet og grænserne mellem forskellige roller er uklare. Især når det gælder senior sygeplejerskerne. Eleverne har klare opgaver, men da de ofte flyttes rundt, opretholdes der en uklarhed i deres roller, fordi de konstant er i gang med at etablere sig i roller på grund af flytninger.. Reduktion af virkningen af ansvar gennem delegering til overordnede. På hospitalet synes delegering at gå omvendt til. Opgaver og beslutninger delegeres opad indtil de finder en, der vil tage sig af dem. Opgaven: At allokere elever til praktiske opgaver, lå f.eks. ret højt placeret i et omfattende hierarki. En dynamik, der fastholder dette spil (opad gående delegering) er, at de yngre projicerer deres egne bedste egenskaber på seniorerne, der herefter også ventes at kunne udføre de opgaver, de yngre føler sig usikre på. Gennem at påtage sig opgaverne modtager og accepterer seniorerne denne projektion. Idealisering og under estimering af personlige udviklingsmuligheder. Sygeplejersker er født, de laves ikke. Sygepleje er et kald. Sådanne idealiseringer fører til, at man søger modne mennesker, der er parate til at gå ind i erhvervet. Som følge deraf er uddannelsen orienteret mod teknik og mindre mod personlig udvikling. Supervisionen drejer sig ikke tilstrækkeligt om f.eks. de angstfænomener, eleven oplever og om, hvordan man kan cope med dem professionelt Undgå forandring 37

39 For at undgå angsten fra forandringsprocessen søger sygeplejetjenesten at undgå denne proces. Kun kriser synes at kunne overkomme denne angst. 4.3 Konklusion omkring to teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og -system. Weick viser, hvorledes mikrorelationer fører til makrostrukturer. Hvor Weick gør opmærksom på konsekvenserne af disse samspil, erindrer Menzies Lyth os om, at disse mikrorelationer har et meget tidligt ophav i vores menneskelige tilværelse, og at dette ophav knytter makrostrukturerne og det enkelte individ endnu tættere sammen, end man kan udlede af Weick: Strukturen støtter os i at rumme vanskelige emotioner, mobiliseret af det sociale samspil. Det er derfor ganske forståeligt, hvorfor aktører i sociale organisationer forsvarer visse strukturer og processer så hårdt, som de gør det, og forståeligt, hvorfor aktører som individer undertiden opfører sig som om, organisationsudvikling fører til oplevelser af meningsløshed og tab. Oplevelser, der i denne tolkning er en realitet bag. 38