Dynamiske teorier om organisatorisk læring/ den lærende organisation

Transkript

1 Marts 2002 /kej Dynamiske teorier om organisatorisk læring/ den lærende organisation Paper forfattet af Kandidatstipendiat Knud Erik Jørgensen Handelshøjskolen i Århus, Institut for Organisation og Ledelse

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Liste over figurer... 2 Indledning Oversigt over tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring samt oversigt over de udvalgte tilgange Organisationen som gruppe Grupper, gruppeprocesser og angsthåndtering iflg. Bion m.fl Arbejdsgruppen. Den sofistikerede gruppe Afhængighedsgruppen Kamp-flugt-gruppen Pardannelsesgruppen One-ness gruppen Me-ness gruppen Fluktuation ml. arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring Fortolkning af Argyris og Schön s teori og processer Intervention iflg. Argyris og Schön Organisationen som system Peter Senge og The Fifth Discipline Systemtænkning og Personal Mastery iflg. Peter Senge Mentale modeller Kritik af Peter Senge Konklusion på kritikken Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring To teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og - system Karl Weick Sensemaking og organisering. Mikroprocesser og deres konsekvenser Indledning Sensemaking som kommittet fortolkning Organisering iflg. Weick: Konsekvensen af mikroprocesserne i sensemaking Fra Melanie Klein til Isabel Menzies Lyth: Psykoanalytisk fortolkede mikroprocesser i et socialt system Den tidligste projektive identifikation ml. mor og barn en grundlæggende mikroproces Projektiv identifikation i en social sammenhæng Projektiv identifikation som mikroproces i organisationen

3 4.3 Konklusion omkring to teorier fortolket som organisationen som psykosocial konstruktion og -system Liste over figurer Figur 1. Måling på internettet over organisatorisk læring og forfatter 4 Figur 2. Oversigt over nogle væsentlige tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring 5 Figur 3. Oversigt over Argyris og Schön s anvendt handlingsteori model II 12 Figur 4. Fortolkning af Argyris og Schöns teori om organisatorisk læring. 13 Figur 5. Jantz systemmodel vedr. pragmatisk information og selvfornyelse 17 Figur 6. Kreativ spænding versus emotionel spænding iflg. Peter Senge 21 Figur 7. Oversigt over Argyris anvendt handlingsteori model 27 Figur 8. Kommittet handling iflg. Weick 31 Figur 9. Kommittet interaktion skaber struktur 32 Figur 10.Struktur kommitter handlinger yderligere 32 Figur 11.Karls Weicks organiseringsmodel 33 2

4 Indledning. At organisationer forandrer sig er ingen ny erkendelse indenfor organisationsteorien. Det synes tværtimod som om organisationers evne til og problemstillinger omkring forandring, er en af de væsentligste kræfter, der tiltrækker forskere i organisationer. Der er mange kilder til begrebet den lærende organisation og organisatorisk læring. Det spænder fra gængse teorier om organisationsudvikling og tilpasning over gængse teorier om læring, omsat i organisatorisk liv til teorier om at organisationen er en størrelse, der kan lære. Noget af litteraturen har indskrevet sig i feltet uden at tilhøre det. I hvert fald ikke med tanker om organisationen som den lærende enhed. Weber var bekymret for, hvad forandringer i det moderne bureaukrati, ville betyde for samfundet som helhed. Han frygtede, at Marx proletariatets diktatur ville blive bureaukratiets diktatur, og at de vestlige samfund ville stivne i dette diktatur. 1 Fayol ville skabe velstand for ejere og medarbejdere gennem sine 14 principper for scientific management, d.v.s. anvende principperne og indlæringen af dem til at skabe forandringer i organisationer med. Taylor anvendte lidt færre principper til det samme formål 2. Op gennem organisationsteoriens udvikling fra vægten på struktur (klassisk skole) via vægten på individet (humanisterne) og til moderne organisationsteori (systemteoretikerne og situationisterne) følges den samme interesse for dels at forstå, hvad der foregår i organisationer, dels at finde metoder til at intervenere gennem denne forståelse med henblik på at gøre livet lettere for menneskene i organisationerne og at gøre organisationerne mere effektive: Mere målrationelle. Den (vistnok) første bog om organisatorisk læring, med dette begreb som den bærende problemstilling er Argyris og Schön s, Organizational Learning: a Theory of Action Perspective 3, men med Peter Senge s bog, The Fifth Discipline 4 fra 1990 sker der noget dramatisk. Bogen rejser en bølge af interesse. Senge springer ud på den internationale scene af management guruer, en bølge af artikler og bøger følger. Ja en hel industri udvikler sig omkring The Fifth Discipline og Society for Organizational Learning med base hos MIT i Boston, som Senge tager initiativ til. I øvrigt er denne udvikling samtidig med væksten i internettet. Peter Senge bliver vel den første Management guru på internettet. Hvor stor betydning Peter Senge har for begrebet den lærende organisation kan derfor bl.a. ses netop på internettet. Surfer man f.eks. efter the learning organization mm får man følgende resultater Henning Sørensen og Egil Fiveldal (red), Fra Marx til Habermas Samfundsudvikling og offentlig regulering, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København Henri Fayol, General Principles of Management, 1916 og Frederick Winslow Taylor, The Principles Management, begge aftrykt fra Shafritz og Ott, Classics of Organization Theory. Chris Argyris og Donald A Schön, Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Cambridge Mass, 1978, Addison-Wesley Publishing. Peter Senge, The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning Organization, Random House UK

5 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Måling på internettet over organisatorisk læring og forfatter Alta Vista Power Search, Boolean, all elements o.s.v. "the learning organization" "Senge" AND "the learning organization" "Argyris" AND "the learning organization" "Bion" AND "the learning organization" About 12,699 pages found About 3,848 pages found 722 pages found. 12 pages found "organizational learning" "organizational learning" AND "Senge" "organizational learning" AND "Argyris" "organizational learning" AND "Bion" About 33,740 pages found 2,657 pages found. 1,682 pages found 50 pages found. Her kan man se, at Senge scorer klart højst på sammenligningen mellem Argyris og Senge samtidig med boolean-udtrykket "the learning organization" (i bestemt form). Sammenlignes med boolean-udtrykket "organizational learning" (Argyris oprindelige term, her i ubestemt form, derfor de mange hits ) scorer Senge også klart højest. Han er internettets Mr. Lærende Organisation. En stor del af den industri, der udvikler sig, holder sig tæt op ad Peter Senge s ideer og søger at videreudvikle herfra. En anden del knytter sig nærmere til Argyris og Schön s oprindelige tanker omkring organisatorisk læring, men en stor del er den konsulentindustrien, der omskriver deres eksisterende organisations- og lederudviklingskoncepter til the fifth discipline-format og om muligt - formateret til systemteori 5. Konsekvensen er naturligvis, at begrebet, ved at blive tillagt så megen betydning, efterhånden mister sin betydning. På grund af den store gennemslagskraft, The Fifth Discipline får, finder jeg det relevant, at forholde mig nærmere til den (bogen! ikke personen, Peter Senge), fordi jeg mener, at den store gennemslagskraft kan forklare noget væsentligt om hvorfor bevidst orkestreret organisatorisk læring ofte ikke lykkes. Jeg skal her foregribe en hypotese om, at The Fifth Discipline uden at ville det afsporer Argyris og Schön s projekt: At organisationer under visse omstændigheder kan lære. Endda på trods af, at The Fifth Discipline på mange måder søger at virkeliggøre netop Argyris og Schön s projekt. På grund af The Fifth Discipline s gennemslagskraft mener jeg, at det er nødvendigt at søge at tilbageerobre begrebet organisatorisk læring (organisationer som den lærende enhed) ikke ved at tillægge det al mulig betydning, som mange tilhængere af The Fifth Disciplin gør, men ved at give det én snæver betydning. Dette projekt er et bidrag til denne tilbageerobring. Jeg vil søge at give et overblik over nogle andre tilgange til organisatorisk læring og herunder især indplacere Tavistock traditionen, som jeg opfatter som en retning af organisatorisk læring, Peter Senge s, The Fifth Discipline, Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring og. afslutte med en gennemgang af to socialkonstruktivistiske tilgange: 5 Eks: F. van Hauen, V. Standgaard og B. Kastberg, Den lærende organisation, - om evnen til at skabe kollektiv forandring, Industriens Forlag, København

6 Karls Weick s organiseringsteori og Isabel Menzies Lyth s psykoanalytisk inspirerede teori (idet jeg (kej ) vælger at tolke den som en socialkonstruktivistisk tænkning) 1 Oversigt over tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring samt oversigt over de udvalgte tilgange Argyris summer i 1978 fem teoriområder eller vinkler med tilknyttede læringsvinkler om organisatorisk læring 6 : Dertil lægger jeg (kej) to vinkler, der er en syntese af nogle af de fem, Argyris opregner. De fem første i flg. tabel er de fem, Argyris opregner. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Oversigt over nogle væsentlige tilgange til den lærende organisation og organisatorisk læring Teorier om organisatorisk læring Tilknyttet læringsvinkel/- udgangspunkt Forfattere Organisationen som Socialpsykologi W. F. Bion, Argyris gruppe *) og Schön agent Organisationen som Organisationen som struktur teori Sociologi, teorier om bureaukratiet Instrumentalisme, management Weber, Parsons, Selznick, Croizier, Organisationen som system *) Kybernetik, informationsteori Senge Organisationen som kultur Organisationen som politik Antropologi, etnologi, fænomenologi Politisk teori, teori om sociopolitiske bevægelser Til denne oversigt kan man yderligere føje to dynamiske teorier, der dels kan ses som organisationsteorier, dels som læringsteorier Teorier om organisatorisk læring **) Organisationen som psykosocial konstruktion *) Organisationen som kognitiv og emotionel container *) Tilknyttet læringsvinkel/- udgangspunkt **) Socialpsykologi, informationsteori Socialpsykologi, informationsteori og psykoanalyse Forfattere Karl Weick Menzies Lyth, Knud Erik Jørgensen *) Vil blive gennemgået mere detaljeret end de øvrige. Gennemgås ikke i denne udgave af teksten 6 Argyris og Schön, 1978, op.cit. p

7 2 Organisationen som gruppe Da en organisation består af individer i grupper, og da disse grupper skal samarbejde omkring fælles mål, bliver organisatorisk læring fra gruppeperspektivet at hjælpe grupper med at forstå dette samspil i og mellem grupper, afdelinger, divisioner o.s.v. Allerede Durkheim interesserede sig for grupper i studiet af selvmord og bindinger til primær gruppen 7. Allport studerede betydningen af tilstedeværelsen af andre under præstationsforsøg 8. Sammen med Georg Simmel bliver Allport én af de vigtigste forudsætninger for Karl Weick i hans første store værk, som mit arbejde vil bygge ganske meget på 9. Kurt Lewin lagde i USA grunden til anvendelsen af eksperimentelle grupper. Især hans arbejde med forskellige former for lederadfærd står endnu stærkt placeret i forskningen 10. Disse forsøg skaber baggrunden for T-gruppe og sensitivitetstræningen. På næsten samme tid (i slutningen af og netop efter 2. verdenskrig) arbejder Wilfred Bion i England med gruppens terapeutiske virkninger (selvanalyserende grupper) og bliver sammen med A.K. Rice ophavsmanden til Tavistock-traditionens grupperelationskonferencer 11. Bions og efterfølgeres arbejde har haft stor betydning for mit projekt (organisatuionen container for angst) og vil derfor blive genstand for en mere detaljeret gennemgang.. Mayo viste netværksrelationers betydning for produktiviteten og identifikationen med virksomheden 12. Parsons og Bales var nogen af de første, der viste gruppen som et helt socialt system med de samme problemer og opgaver som ethvert andet socialt system. De gør gruppeprocesserne til genstanden for redegørelsen 13. Bales udvikler en teknik til iagttagelse af gruppeprocesser, som på grund af sin enkelhed får stor udbredelse Grupper, gruppeprocesser og angsthåndtering iflg. Bion m.fl. For W. F. Bion er grupper det sted, hvor vi som mennesker får mulighed for at opfylde vore egentlige potentiale. Følgende citater illustrerer, hvad Bion mener, gruppen er for en størrelse, og hvad den betyder for individet: 15 Aristoteles sagde, at mennesket er et politisk dyr og.. (jeg går ud fra) at han hermed mener, at gruppen spiller en væsentlig rolle for, at mennesket kan udfolde sig fuldt ud. Den grundlæggende antagelse er, at mennesker samles som gruppe med henblik på at bevare gruppen. Den enkelte føler, at individets velfærd i en gruppe er af sekundær betydning - gruppen kommer først Emil Durkheim, Suicide, engelsk oversættelse, 1955, N.Y: The Free Press of Glencoe pp Floyd H. Allport, Social Psychology, 1924, Boston: Houghton Mifflin Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Reading, Massachusetts, 1969, Addison Wesley Publishing. Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics I og II i Human Relations, 1947, I: pp. 5-41, II, pp og Kurt Lewin og R. Lippitt, An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note, Sociometri, 1938, Wilfred R Bion, Erfaringer i grupper, København 1993, Hans Reitzel's Forlag. F. J. Rothlisberger og W. J. Dicson, Management and the Worker: Technical vs. Social Organization in an Industrial Plant, Cambridge Mass., 1939, Harvard University Press. Talcott Parsons og E. A Shills (eds.), Toward a General Theory of Action, Cambridge Mass 1951, Harvard University Press. Robert F. Bales, Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups, Reading Mass, 1950, Addison Wesley Bion, 1993, p

8 I gruppen bliver den enkelte bevidst om evner, som kun er potentielle, så længe han befinder sig i relativ isolation. Gruppen er derfor mere end en samling af individer, eftersom et individ i en gruppe er mere end et individ i isolation. Individet er altså afhængig af gruppen, hvis det skal realisere sit fulde potentiale som individ. Gruppementalitet er det enstemmige udtryk for gruppens vilje, som individet bidrager til på måder, han ikke er bevidst om, og som påvirker ham ubehageligt, når han tænker eller opfører sig på en måde, der er i uoverensstemmelse med de grundlæggende antagelser. Gruppementalitet er altså et system af gensidig kommunikation, der er udviklet med henblik på at sikre, at livet i gruppen er i overensstemmelse med de grundlæggende antagelser. Jeg bruger denne betegnelse (gruppementalitet) til at udtrykke, hvad jeg opfatter som det enstemmige udtryk for gruppens vilje, et udtryk for vilje, som de enkelte medlemmer yder anonyme bidrag til. ) Gruppementalitet må tænkes som en pulje, hvortil medlemmerne bidrager anonymt, idet hvert bidrag til denne pulje må sikres støtte fra, eller være i overensstemmelse med, gruppens øvrige anonyme bidrag jeg vil forvente, at gruppementaliteten...ville være i uoverensstemmelse med de enkelte gruppemedlemmers erklærede mål For nærværende vil jeg anføre, at den enkelte i gruppementaliteten finder et middel til at udtrykke bidrag, som han ønsker at fremsætte anonymt, men samtidig udgør gruppementaliteten den største forhindring for opnåelsen af de mål, den enkelte gennem sit medlemskab af gruppen søger at nå....gennem min præsentation af gruppementalitet har jeg beskrevet individet i gruppen som værende i modsætning, omend bidragende, til gruppementaliteten. Det er min påstand, at gruppens magt til at opfylde individets behov udfordres eller trues af gruppementaliteten. Både individet og gruppen er fanget i et dilemma. På den ene side kan individet ikke udvikle sit potentiale fuldt ud uden gruppen. På den anden side udvikler grupper dynamikker, der modarbejder gruppens muligheder for at opfylde individets behov for at udvikle sit potentiale. Bagrunden for dette dilemma ligger i, at gruppen er engageret i to slags aktiviteter på een og samme tid i arbejdsgruppe og som grundantagelsesgruppe. Bion skelner mellem 2 typer af gruppeadfærd: arbejdsgruppen og grundantagelsesgruppen, som igen antager 3 grundformer: afhængighedsgruppe (afhængighed dom grundantagelse) kamp/flugt gruppen (kamp eller flugt som grundantagelse) pardannelsesgruppen (formering og håb som grundantagelse) Arbejdsgruppen. Den sofistikerede gruppe 16 Når en gruppe mødes, er det med en specifik opgave for øje, og i de fleste menneskelige aktiviteter i dag er det nødvendigt at bruge sofistikerede midler for at sikre samarbejdet. (forretningsgange, apparat styret af ledere o.s.v.... Samarbejdskapaciteten på dette niveau er meget betydelig, som enhver med grupperfaring vil, vide. Men den er af en anden art end den samabejdskapacitet, der kommer til udtryk på grundantagelsesniveau. 16 Bion, 1993, p

9 Visse ideer spiller en fremtrædende rolle i arbejdsgruppen: Ikke alene er ideen om "udvikling", i modsætning til "fuld instinktuel udrustning", en væsentlig bestanddel; det samme gælder ideen om værdien af en rationel eller videnskabelig angrebsmåde, når det drejer sig om at løse problemer. Og som en uundgåelig konsekvens af ideen om "udvikling" accepteres ligeledes betydningen af at lære gennem erfaring. Den sofistikerede gruppes interventioner er af meget varieret art, men de har alle dette til fælles: de er udtryk for en erkendelse af behovet for at udvikle sig i stedet for at lægge an på magiens virkningsfuldhed; de sigter mod at bearbejde de grundlæggende antagelser, og de mobiliserer følelser fra én grundlæggende antagelse i forsøget på at tackle følelser og fænomener, der repræsenterer en anden grundlæggende antagelse Et af resultaterne af denne operation fra den sofistikerede gruppes side er, at jo mere sofistikeret en gruppe bliver, og jo bedre den er til at opretholde et sofistikeret adfærdsniveau, desto mere gør den dette ved at bruge ét mønster af forbundne følelser [grundantagelse] til at undertrykke et andet [grundantagelse]. Vedligeholdelsen af en sofistikeret struktur er forbundet med følelsen af, at strukturen er uholdbar og let kan sættes over styr. Frygten for at arbejdsgruppen vil blive oversvømmet af de følelsestilstande, der kendetegner de grundlæggende antagelser, er helt ude af proportioner. Arbejdsgruppen forholder sig altså til realiteterne. Den arbejder videnskabeligt. Den kender forskel på fantasi og kendsgerninger. Gennem at indtræde i sin sociale rolle vedkender individet sig arbejdsgruppen, dens primære opgave og de øvrige aktører i deres roller. Medlemmerne samarbejder som selvstændige individer. De arbejder på at opfylde gruppens opgave. Man lærer af sine erfaringer og spørger sig til stadighed, hvorledes man kan optimere gruppens arbejde. Men fra tid til anden arbejder gruppen ikke som arbejdsgruppe, men indtager en ganske anden arbejdsform, som Bion kalder grundantagelsesgruppen: Gruppen arbejder som om den accepterer at fungere i henhold til et sæt af grundlæggende antagelse. Alle arbejdsgrupper har fat i et eller flere sæt grundantagelser. Nogen gange mere udtalt end andre. Hvor gruppen som arbejdsgruppe vender sig imod sine realiteter og udad, vender grundantagelsesgruppen sig indad mod sine egne fantasier og ubevidste forestillinger, forsvar, angst, projektioner og impulser, som ligger til grund for adfærden i gruppen Afhængighedsgruppen Afhængighedsgruppen opfører sig som om den antager, at den er samlet for at være beskyttet af een person, som kan sikre gruppen tryghed. Medlemmerne opfører sig uselvstændig, som om de ikke ved ret meget og som om de er umodne. Deres antagelse om lederen er, at denne er almægtig og alvidende. Lederen behøver ikke information fra gruppen. Gennem sin alvidenhed har lederen al information. Gruppen venter blot på, at lederen begynder at bruge informationen og fremkomme med en magisk formel, som kan frelse gruppen fra dens tilstand. Lederen idealiseres til en slags gud, som nok skal tage hånd om sine børn. Set fra lederens synspunkt er der tale om meget smigrende antagelser om vedkommende. Der er derfor stor fristelse til for lederen at lade sig rive med og indsætte som afhængighedsleder. Lederen har imidlertid ikke en reel chance for at lykkes som afhængighedsleder, fordi gruppen også vil søge at kæmpe sig ud af afhængigheden. Der er flere forskellige følelseskonflikter i grundantagelsesgruppen. Én følelse handler om medlemmernes jalousi mellem hinanden p.gr.a. mangel på omsorg fra lederen i forhold til den enkelte. Der er større efterspørgsel efter lederen omsorg end denne kan efterkomme. Denne mangel leder til jalousi og vrede mellem medlemmerne. 8

10 2.1.3 Kamp-flugt-gruppen Bions anden grundantagelsesgruppe er kamp-flugt-gruppen. Her opfører gruppen sig, som om den antager, at den kun kan forsætte med at eksistere enten ved at bekæmpe noget eller nogen eller flygte fra nogen eller noget. Hvor individet i afhængighedsgruppen var vigtigt (dets tryghedsfølelse) er individet her underordnet. Det er handling, der er i fokus, uanset om handlingen er kamp eller flugt og man må regne med ofre. Handling fordrer en leder, der kan identificere fjender, der skal bekæmpes eller flygtes fra, og som kan vedligeholde og videreudvikle fjendebilleder. En modig, selvopofrende karakter med let adgang til sine paranoide træk, som kan anspore medlemmerne til tilsvarende følelser og som kan give plads til kamp-flugt indenfor gruppen. Gruppen er anti intellektuel og fjendtlig indstillet overfor refleksion. Kamp-flugt gruppens grundfølelse er vrede, som kommer til udtryk i såvel kampsom flugthandlinger. Lederen vil kunne vende gruppen fra kamp til flugt og omvendt, hvis han er accepteret grundantagelsesleder Pardannelsesgruppen Pardannelsesgruppen, Bions tredje grundantagelsesgruppe, opfører sig som om gruppen er samlet for at frembringe en ny og endelig leder. En leder, der endelig kan frelse gruppen og føre den til sit (uopnåelige) mål, hvor den kan leve sikret af sin leder. Der er ikke en egentlig leder nærværende, men gruppen samler sig ofte omkring et par, der symboliserer muligheden af at skabe noget nyt ( føde en Messias). Det er ikke en forudsætning, at parret består af en mand og en kvinde, men gruppen er ofte optaget af parret og dets gøren og laden på en måde, der leder tanken hen på en mulig seksuel relation mellem parret. Parret symboliserer den grundstemning, der hersker i pardannelsesgruppen: Håb. Håb om at man opdager en ny tanke, en ny vej, Utopia, himmeriget, et universalmiddel, en ny management teknik - et nyt hvad-som-helst, der kan afstedkomme nyt liv til gruppen. Det er netop den håbefulde forventning, gruppen ikke vil give slip på, og som den bruger parret til at være symbol for. Følelsen af håb ledsages af milde, venlige og behagelige følelser i en stærk afstandtagen fra vrede, had og destruktivitet. Svinder håbet (f.eks. fordi parret faktisk fremkommer med en ide, der selvfølgelig ikke kan bruges af en grundantagelsesgruppe) møder gruppen igen sin virkelighed og de negative følelser, der har været fraværende indtil håbet forsvandt og som håbet skulle holde borte One-ness gruppen Bion dannede sine grundantagelser i løbet af 1950'erne og offentliggjorde dem samlet i I 1974 forslår Turquet en fjerde grundantagelse, som han kalder one-ness 17. En gruppe i one-ness opfører sig som om den antager, at den er samlet for, at dens medlemmer kan fortabe sig i en oceanisk følelse af fællesskab og enhed, som den f.eks. ses i de karismatiske religiøse bevægelser, visse supporter grupper til sportsbegivenheder o.lign. Gruppen ønsker, at der ikke er en grænse mellem sig og det guddommelige, at gruppen er een magtfuld og omnipotent kraft, man kan hengive sig selv til i passiv deltagelse og derigennem føle sin eksistens. 17 Turquet, P.M., Leadership: The individual and the group, i Gibbard, G.S. et al., eds., The Large Group: Therapy and Dynamics, Jossey-Bass, London 1974, her citeret efter Lawrence, G.W, Alastair Bain og Laurence Gould, The fifth basic assumption, Free Associations, vol. 6, part 1, no. 37, 1996, pp

11 2.1.6 Me-ness gruppen I 1994 offentliggjorde Lawrence, Bain og Gould, artiklen, The Fifth Basic Assumption, hvor de foreslår en femte grundantagelse: Modsætningen til one-ness: Me-ness (migselv-hed) 18. Me-ness forekommer, hvis en gruppe lokaliseret i tid, sted og primær opgave, skjult og ubevidst arbejder, som om den antager, at den mødes for at blive/være en ikke-gruppe. Ordet gruppe står for alt det negative, er tabu, noget der smitter, forlanger og stiller krav. Den enkelte arbejder, som om gruppen ikke er, eller har en realitet, og heller ikke kan have det, fordi den eneste realitet er den enkelte og dennes personlige grænse. Det er en migselv-kultur, hvor den enkelte opfører sig, som om han må beskytte sin individuelle grænse mod andres eller alt andets indtrængen. Hvor de fire første grundantagelser handler om den enkeltes og gruppens angst for den primære opgave og for livet og realiteterne i arbejdsgruppen, så er me-ness-antagelsen både et forsvar imod arbejdsgruppen og grundantagelsesgrupperne. Når det enkelte individ går ind i en gruppe med det formål at indgå i en arbejdsgruppe (men måske senere finder sig selv i en af de fire førstnævnte grundantagelsesgrupper), går det ind med sit jeg, fordi det ønsker at placere sig som et jeg på vej ind i en gruppe ( jeg som enkeltstående og aspirerende kandidat til medlemskab). Netop placeringen af sit jeg fremmer optagelsesprocessen. Men hvis den enkelte møder fra sit mig, beskyttende sit jeg bliver han fanget i me-ness, eller rettere: Me-ness er det egentlige ønske. Man ønsker ikke at kommitte sig. Lawrence, Bain og Gould finder støtte til deres femte grundantagelses gruppe i arbejdskonferencer efter Tavistock-konceptet. og i samfundet som helhed. Hvad det sidste angår ser de f.eks. Thatchers Storbritannien som det kulturelle grundlag for me-ness dér. De ser den i virksomheder, hvor reorganisering er foregået gennem at medarbejderne har skullet søge deres egne jobs. Jeg et er presset så hårdt, at den enkelte som overlevelsesstrategi trækker sig tilbage til sig selv (til mig-selv), evt. for at rekreere. Det sidste giver de et eksempel på fra en større transformationsperiode i den katolske kirke efter Vatican II, hvor mange præster og nonner angiveligt trak sig ind i sig selv for at fordøje og reflektere over konsekvenserne af Vatican II, men hvor pointen netop er, at de derefter fik energi til at gå ind i det organisatoriske igen, skifte livsstil, sætter nye projekter i gang o.s.v Fluktuation ml. arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe Grundlæggende antagelser er ikke i indbyrdes konflikt. De alternerer og der opstår kun konflikt mellem grundantagelsesgruppen og den sofistikerede gruppe. 19 Én af de følelseskonflikter, medlemmerne af en grundantagelsesgruppe oplever, er oplevelsen af ikke at være i en arbejdsgruppe. På trods af, at gruppen lever op til de flestes - måske endda alles - behov for at være i en afhængighedsgruppe, har de samme mellemmer også behov for at være frie, selvstændige og arbejdende deltagere i en arbejdsgruppe. Dette savn af arbejdsmodem retter medlemmerne til lederen som en vrede over at befinde sig i afhængighed i forhold til ham. Følelseslivet i gruppen - især overfor dens leder - er altså ambivalent; gående fra taknemlighed over at være afhængige til vrede over det Lawrence, G.W, Alastair Bain og Laurence Gould, The fifth basic assumption, Free Associations, vol 6, part 1, p 37, 1996 Bion, 1993, p

12 Bion er ikke entydig, når det gælder at forklare, hvorfor grupper udvikler grundantagelsesadfærd. Den forklaring, der kommer nærmest Bions egen forståelse, er formentlig, at grundantagelsesadfærd hjælper gruppen og dens aktører med at udholde angsten forbudet ved arbejdsgruppen (risikoen ved ikke at kunne håndtere den primære opgave). Jeg (kej) formulerer dette lidt anderledes, idet jeg mener, at grundantagelsesgruppen (dens opgave, dens organisering og dens psykosociale processer) kan rumme (containe) aktørernes handlinger, tanker og følelser bedre end arbejdsgruppen kan alene uden grundantagelsesgruppen (eller rettere den psykosociale adfærd i grundantagelsesmodem), og det er denne egenskab ved grundantagelsesgruppen, aktørerne i arbejdsgruppen søger, men ikke lykkes med at finde i arbejdsgruppen. 2.2 Argyris og Schön s teori om organisatorisk læring. Konsekvensen af handlingsteori model I er en serie mere eller mindre udbredte processer, der vil følge denne plan (den kursiverede tekst er min kej tilføjelse): 1. Organisationen vil miste evnen til at rette fejl 20 på en stadig flere områder og have stadig flere uhensigtsmæssige problemløsningsprocesser. 2. For at forsvare handlingstori model I opbygges defensive gruppedynamiske processer som konkurrence i og mellem grupper, lukkethed omkring grupper, udeladelse af dårligt nyt (udnævnelse af syndebukke og ødelæggelse af budbringere), ingen eller forskønnet feed-back, ringe risikovillighed, - alt sammen førende til underminering af tilliden mellem grupper og mennesker overalt i organisationen Der opbygges stadig flere tabu områder 22 (ting og sager og mennesker og processer o.s.v., der ikke må tales om 4. Opbygning af processer, der skal skjule, at man har tabuer 23. Man samarbejder om at skjule dette og om at kunne skjule det som offentlige hemmeligheder, undgå straf og kamuflere fejl, der ikke kan rettes og forbedringer, der ikke kan gennemføres. 5. der opbygges kontrolsystemer, belønningssystemer og straffesystemer både med henblik på at sikre, at arbejdet er gjort, og at det er gjort på den rigtige måde. Disse systemer kan have navne som MIS (Management Information Systems), TQM, EFQM, BPR, ISO 9000, MBO. Alle disse ledelsessystemer kan indskrives i en handlingsteori model I proces, hvis bare det bliver gjort rigtigt. De kan naturligvis også indskrives en læringsproces, men det er sjældent det sker. (min kej tilføjelse) 6. Opbygning af emotioner, der skal skjules fordi de anses for at være tegn på inkompetence og fordi de anses som illegitime. Dette fører i virkeligheden til at systemet bliver stadig mere emotionelt styret på trods af ønsket om at opføre sig rationelt (min kej tilføjelse). 7. Organisationen har hermed yderligere mistet evnen til at rette fejl på en stadig flere områder og har endnu flere uhensigtsmæssige problemløsningsprocesser Jeg anbefaler, at man i begrebet fejl inkluderer manglende evne til at udnytte og effektivt implementere forbedringer efterhånden som der opstår muligheder for forbedringer. Argyris og Schön, 1978, p 123 Argyris og Schön, 1978, p Argyris og Schön, 1978, p122 Argyris og Schön, 1978, p

13 For at organisationen kan udvikle lærende forløb må den fungere i henhold til en anden model end handlingsteori model I. Argyris og Schön kalder denne anden model for handlingsteori model II, der vel at mærke ikke er den modsatte af model I. Handlingsteori model II forventes ikke at forekomme ret mange steder, fordi den udbredte model I er opbygget, så handlinger efter model II ekskluderes, hvorfor model 2 s udbredelse normalt forhindres. 24 Model II er ikke et sted, man ankommer til, hvorefter alt er godt. Den er snarere en idealmodel, som man ikke kan nå endelig til, men kun tilnærmelsesvis nå. Endvidere vil man, hvis man arbejder i henhold til en tilnærmet mode II til stadighed være i gang med at undersøge modellen og udvikle den fortsat. 25 Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Oversigt over Argyris og Schön s anvendt handlingsteori model II 26 I Grundlæggende forestillinger II Handlingsstrategier for aktører og overfor omgivelserne III Konsekvenser med hensyn til adfærden IV Konsekvenser m.h.t. læring V Effektivitet - Valid information - Frie og oplyste valgmuligheder Intern kommitment overfor det valgte og konstant opfølgning på implementering - design af situationer eller møder hvor deltagerne kan være oprindelige (søge egne ægte behov) og opleve høj personlig sammenhæng med det, der foregår - fælles kontrol over opgaven - beskyttelsen af den enkelte er et fælles handling orienteret efter vækst bilateral beskyttelse af andre - aktører søger at minimere deres defensive adfærd og det opleves at de forsøger - defensive interpersonelle og gruppedynamiske relationer søges minimeret - læringsorienterede normer - høj valgfrihed, intern kommitment og risikovillighed - ikkebekræftende processer (hypoteseprøvende processer) - dobbelt-looplæring - jævnlig offentlig testning af teori i anvendelse Øget effektivitet Argyris og Schön, 1978, p 130 Argyris og Schön, 1978, p 131 Modellen er en lettere viderebearbejdning af Argyris Schön s model II. Argyris og Schön, 1978, p 137, og pp

14 Med teori i anvendelse model I og II opstiller Argyris tilsvarende to læringssystemer: O-I og O-II 27, hvor O-I er det læringssystem, hvor organisationen lærer ikke at lære, mens O-II er det læringssystem, hvorefter organisationen lærer Fortolkning af Argyris og Schön s teori og processer Følgende figur samler begge læringssystemer op i én fortolkning, idet jeg gør brug af en af systemteoriens arketypiske modeller. 28. Udgangspunktet er mængden af fejl. Derfor repræsenterer loop et R (Reenforcing loop) fortolkningen af Argyris og Schön s O-I læringssystem (forhindret læring) og B (Balancing loop), repræsenterer O-II (læring og double loop læring). Fortolkningen holder sig til den version af Argyris og Schön, der mener, at single-loop læring forudsætter anvendt teori model II, hvilket altså ikke er helt i overensstemmelse med Argyris og Schön s læringsmodel O-I, men til gengæld i overensstemmelse med deres udlægning andre steder i 1978-teorien. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Fortolkning af Argyris og Schöns teori om organisatorisk læring. Rettelse Kamuflering Benægtelse Betingelser for Refleksion over betingelserne Dysfunktionelle gruppe- og intergruppe- dynamiske R Fejl B Funktionelle gruppe- og intergruppe- dynamiske Teori I- Teori Betingelser for fejl fører naturligvis til fejl. I en organisation, der fungerer efter handlingsteori I, er der konstrueret (og denne konstruktion vil blive udbygget fortsat) dysfunktionelle gruppeprocesser til forsvar overfor fejl og resultaterne heraf. Dette fører til en benægtelse af fejl og til yderligere fejl. De dysfunktionelle processer vil blive stadig mere sofistikeret, således at der opbygges en kamuflage til kamuflering af disse processer, ligesom der vil blive opbygget en kamuflering af kamuflagen (ikke vist i modellen). Denne kamuflage er det led i processen, der tillader organisationen at indeholde dysfunktionelle processer som en offentlig hemmelighed i den forstand, at man i skjulte sociale systemer eller i privat -lignende systemer kan tale om de dysfunktionelle processer. Denne proces muliggør dels, at nye kan lære om, hvad man ikke må tale om, eller hvordan man bør tale Argyris og Schön, 1978, p (model I og p (model II) Argyris Schön, 1978, især pp Modellen forekommer ikke hos Argyris, men er en fortolkning af modellerne side og **). Mv.. står her i denne figur for muligheder for at gennemføre forbedringer, der kan anskues som en slags fejl, såfremt de ikke realiseres med det potentiale, de tilbyder. Argyris nævner fejl; - ikke forbedringer. Dette er min forbedring af modellen 13

15 om det, hvis det skal være, dels muliggør processen, at man kan hævde, at man godt kan tale om vanskelige ting og sager og processer; underforstået: I hemmelige eller private systemer og atter underforstået, at netop dette forhold ikke bør røbes (min kej tilføjelse) Intervention iflg. Argyris og Schön. Argyris og Schön følger i alt væsentligt Schein s konsultationsmodel, som han skitserede den i og igen i 1998, især vedr. de indledende kontakter og den psykologiske kontrakt. 30 Argyris og Schön følger derfor flg. faser: 31 indledende fase diagnosefase data feed-back det videre forløb/generering af nye data, forbedret diagnose o.s.v. Grundproblemstillingen i den indledende fase er den double bind situation, både klientsystem og konsulentsystem befinder sig i: - klienten ønsker at bevæge sig fra de defensive dynamikker og spil, han befinder sig i med sin organisation og medarbejdere, hvor der arbejdes i henhold til handlingsteori model I, og idet man er indfanget i læringsmodel O-I, hvorfra der ydes modstand imod handlingsteori model II og læringssystem O-II. - konsulentsystemet søger at arbejde efter handlingsteori model II i et forsøg på at hjælpe klienten med at bevæge sig og sin organisation i den retning. - klientsystemet yder derfor modstand mod konsulentsystemet, der opfattes som frelst og helligt; men hvis klientsystemet umiddelbart kunne samarbejde med konsulentsystemet (i model II og O-II), så havde det ikke brug for konsulentsystemets hjælp. Den indledende fase må indrette sig efter dette paradoks (eller double bind, som Bateson foretrak at kalde det 32 ), ligesom dette paradoks vil vise sig mange gange i det kommende forløb. På den ene side skal konsulentsystemet sikre, at man kan komme i gang med bekendtskabsprocessen, fastholde og udbygge en psykologisk kontrakt, der muliggør, at konsulentsystemet fortsat kan og vil arbejde i henhold til handlingsteori model II og på den anden side gøre dette på en måde, der i den indledende fase ikke skræmme klientsystemet fra at arbejde sig ind i en konstruktiv og produktiv klient - konsulent relation. Den psykologisk kontrakt bør derfor være skriftlig og bør på den ene side give klientsystemet friest mulig lejlighed til at udtrykke deres behov uden at føre handlingsteori model I antagelser Edgar H. Schein, Process Consultation: its role in organization development, Addison- Wesley, London m.fl. 1969, især pp Edgar H. Schein, Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship, Addison-Wesley, Cambridge, Mass.,1989, især pp Argyris og Schön, 1978, p Bent Ølgaard, Kommunikation og økomentale systemer ifølge Gregory Bateson, Ask 1986, pp 75-90, hvor Bateson s diskussion om double bind og skizofreni refereres 14

16 med påfølgende adfærd ind i kontrakten. Konsulentsystemet skal derfor være opmærksom på model I antagelser og insistere på at undersøge, hvorfor de søges taget med i kontrakten. På denne måde bliver den indledende fase også den indledende data indsamling. Data kan indsamles på en lang række måder. Indledningsvis skal det aftales, hvorledes data kan indsamles og hvilke strukturer, der skal opbygges i form af styregruppe, følgegruppe, deltagelse i dataindsamling o.lign. Ellers skal dataindsamling og bearbejdning følge almindelige videnskabelige principper for validitet og reliabilitet. Disse kan der heller ikke gås på kompromis med i kontrakten. Data skal indsamles m.h.t. at afdække og begribe organisationens læringssystem og individuelle læringssystemer (nøglepersoners), som de er og deres konsekvenser for organisationen. Afbildningen bør indeholde såvel primære som sekundære loops til hindring af læring og dobbelt loop læring med eksempler på gruppe- og intergruppe dynamikker og spil. Data feed-back har flere formål. Dels skal data præsenteres, dels skal selve præsentationen og diskussionen i forbindelse hermed bruges til fortsat dataindsamling, evt. også til at illustrere, eksempler på de dynamikker, der er afdækket, i den udstrækning disse viser sig i data feed back en. Derfor har data feed back også til formål at tilbyde klientsystemet at lære om sit læringssystem og tage de første skridt hen imod handlingsteori model II og dermed lede frem til en samtale om de næste skridt i undersøgelses- og udviklingsarbejdet med en ny psykologisk kontrakt og et reorganiseret forløb. I denne iterative proces arbejder man sig dialektisk fremad mod stadig mere O-II-adfærd og stadig mere indarbejdet handlingsteori model II 3 Organisationen som system Systemteorien er skabt i strid med og som reaktion på reduktionismen: At dele skal opløses i stadig mindre dele for at kunne forstå den helhed, de indgår i. Systemteorien fastholder, at der er noget, der ikke kan adskilles i mindre dele uden samtidig at blive ødelagt, og derfor ikke kan undersøges nærmere. Et system er et kompliceret hele, og skal undersøges som sådan. Kybernetikken anvendt i organisationsteori er et forsøg på at anvende begreber som kontrol og kommunikationsteori 33. Karl Deutch 34 foreslår, at man undersøger feed-back mekanismer fra omverden til organisationen (i hvor stor udstrækning og hvorledes giver de anledning til forandringer internt?), hvorledes organisationen husker information (hvor lagres information, og hvorledes?), i hvilken udstrækning en organisation evaluerer sine egne informationssystemer (hvordan gør den det og med hvilke resultater?). Systemer er integrerede helheder, hvis egenskaber ikke lader sig reducere til mindre enheder. Maskiner lader sig derimod reducere, idet en maskine er lig med summen af dens enkelte dele. Systemer som f.eks. virksomheder, familier, samfund o.s.v. er andet og mere end summen af de enkelte dele. Maskiner er færdige, når de een gang er tilvirket, mens systemer kan vokse i en lang række af betydninger af dette ord: de kan vokse i størrelse, vokse i egenskaber (de udvikler sig), vokse i indflydelse på omverden o.s.v Steen Hildebrandt, Om systemer og systemtænkning inden for erhvervsøkonomien, 1981, samfundslitteratur. Karl Deutch, On Communication models in the Social Sciences, Public Opinion Quarterly, 1952 Sammen med et andet kendetegn ved sociale systemer er muligheden for vækst en afgørende egenskab, når man taler om organisatorisk læring 15

17 Den specifikke struktur fremkommer som følge af samspillet og den indbyrdes afhængighed mellem systemers dele. Derfor er systemtækning procestækning. Aktiviteter i et system beror på processer eller transaktioner, d.v.s. den samtidige og indbyrdes afhængige vekselvirkning mellem mange komponenter. Systemers indre karakter er dynamisk. De har ikke form af rigide strukturer, men er på een gang både fleksible og samtidig stabile manifestationer af underliggende processer. Organiske systemer vokser, mens maskiner bygges. Maskinen bestemmes af dens struktur, mens organiske systemer bestemmes af deres processer og strukturer Sociale systemer er organiske systemer, hvor processerne åbner plads for variation og fleksibilitet, der gør det muligt for dem at tilpasse sig nye betingelser langt videre, end det er muligt for maskiner. Lineære kæder af årsag og virkning bestemmer (determinerer) maskinens funktioner. Det organiske eller sociale systems funktioner styres af cykliske informations- strømme (feedback kredse). En maskine tilvirkes, men levende systemer er selvorganiserende, d.v.s. at deres orden i struktur og funktion ikke påføres det af miljøet, men tilvejebringes af systemet selv. At et system er selvorganiserende indebærer ikke, at det er lukket for omverdenen, men at det reagerer på en indefra specificeret måde. Varela og Maturana taler derfor om perturbationer (forstyrrelser) og kompensationer og ikke om input - output, der leder tanken hen på maskiner. 36 Varela og Maturana skelner mellem organisation og struktur:... (ved organisation..) forstås de invariante relationer, der må gælde mellem produktionsprocesserne, for at et givet system kan bevare sin stabilitet og identitet,...(ved struktur forstås)... det stof, energi og de mere eller mindre tilfældige positioner, som systemets elementer i de forskellige faser af processerne befinder sig i. Levende systemer er altså åbne strukturelt, men lukkede organisationelt. selvorganiserende systemer kendetegnes af en høj grad af stabilitet, der ikke må forveksles med uforanderlighed. Der er mulighed for betydelige forandringer strukturelt, hvorimod de underliggende processer udviser høj grad af stabilitet. Man må imidlertid ikke forstå denne stabilitet som ligevægt i ordets mekaniske forstand. Levende systemer fungerer langt fra denne ligevægt. Det er blandt andet selvorganisering, der er indgangen til en ny forståelse af f.eks. sociale systemer herunder virksomheder. Selvorganiseringens to vigtigste dynamiske fænomener er selvfornyelse og selvtrancendens. Gennem selvfornyelse fornyer og genbruger de levende systemer deres bestanddele, samtidig med at de bevarer helheden. Gennem selvtrancendens overskrider de såvel fysiske som mentale grænser som led i lære-\og udviklingsprocessen. Socialiseringsprocessen er et eksempel på selvfornyelse i sociale systemer som virksomheder er. Selv om et eller flere individer forlader virksomheden, er denne i stand til at sluse nye ind, lære dem om såvel instrumentel som ekspressiv adfærd og således forny sig. Men også de processer, der vedligeholder et bestemt organisationssyn er et eksempel på selvfornyelse, der især træder u funktion, når der ydes modstand mod de forstyrrelser, som ledelses- eller konsulentintervention står for. Selvtranscendensen kommer til syne i virksomhedens overlevelse længe efter flere "generationer" har forladt den, d.v.s. at virksomheden gennem de kulturelle processer overskrider (trancenderer) tiden for de enkelte "deles" "levetid". 36 Ib Ravn, "Paradigma" nr. 1, 1986, p 25 16

18 Systemteori arbejder med begrebet entropi. Begrebet er hentet fra termodynamikken og refererer til den mængde energi i systemet, der "kan vendes" efter det er løbet igennem systemet. For et lukket system gælder det iflg. termodymanikkens 2. lov, at entropien stræber mod et maksimum, d.v.s. mod ligevægt, og hvad der er kaldt entropi-døden. Kun ved at tilføre energi kan systemet fjernes fra denne ligevægt mod en dynamisk ligevægt, hvor brug af energi til processerne mindst modsvarer tilførelsen. I praksis er sociale systemer åbne, d.v.s. at de i en vis udstrækning modtager energi fra omverdenen. Sociale systemer er altså selvorganiserende (d.v.s. selvfornyende og selvtrancenderende) langt fra mekanisk ligevægt, samtidig med at de er underlagt fluktuationer. Disse fluktuationer giver anledning til en række processer, der igen hænger sammen med systemets evne til selvorganisering. 37 Informations-udveksling mellem selvfornyende systemer er pragmatisk i den betydning, at den er gearet til at fremtvinge en vis effekt, der forandrer modtageren. Flg. model viser grænserne for systemets bearbejdelse af forslag til forandring (nyheder til systemet) og systemets accept af disse forslag. Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.. Jantz systemmodel vedr. pragmatisk information og selvfornyelse Mekanisk li- Pragmatisk Ent- Ustabi- litets- Maksimal selv- Nyhed til systemet Grad af organisationel Systemopretholdelse I område B forekommer maksimal fornyelse. I område A har forslag lettest ved at vinde accept, d.v.s. vinde indpas, og dermed forandre systemets processer, men forslag har svært ved at vinde fodfæste p.gr.a. mængden af forslag. Ydergrænserne er det lukkede system (mekanisk ligevægt), der ikke modtager nyheder, og ustabilitetstærsklen, der betegner systemets opløsning, og derfor ikke kan bestemmes som autonomt system. Iflg. Jantsch ses det intuitivt "at område B sikrer fornyelse og udvikling på een og samme gang". En sy- 37 Erick Jantsch, The self-organizing universe, Pergamon Press, 1980, pp

19 stemorienteret teori om den lærende organisation må søge at afdække og forklare de processer, hvorunder nyheder til systemet behandles. Gennem fluktuationer sker selvvedligeholdelsen og selvfornyelsen, nærmere bestemt gennem feed back mekanismerne. Gennem negativ feed back sker en fejlretning, hvor systemet reagerer på en forstyrrelse og systemet vender tilbage til sin oprindelige tilstand. På et højere niveau giver fejlretningen anledning til positiv feed back, idet den succesfulde fejlretning bekræfter systemets processer d.v.s. forstærker dem. Det er netop i udviklings-, indlærings-\og evolutionsprocessen positiv feed back er af afgørende betydning. Selvfornyelse og feed-back kan give anledning til en ikke begrundet optimistisk opfattelse af sociale systemers overlevelsesevne. Også de processer, et givet system har lært sig, fornys. Systemet søger at overleve - ikke nødvendigvis at vokse - selv om vækst også er en mulighed og gennem en aktiv implementering formentlig kan forstærkes. Det er i hvert fald ideen bag adskillige teorier og metoder til organisatorisk læring. En meget stor inspiration til systemorienterede teorier om organisatorisk læring kommer fra Gregory Bateson 38 39, der ligeledes er en betydelig inspiration til Karl Weick og især til Argyris og Schön. Bateson, Weick og Argyris og Schön nævnes direkte eller indirekte af næsten samtlige forskere, der har taget begrebet den lærende organisation til sig. 3.1 Peter Senge og The Fifth Discipline Jeg opfatter Peter Senge s organisatoriske læringsopfattelse som stærkt inspireret af systemtænkningen, hvorfor jeg har valgt at placere en gennemgang af The Fifth Discipline på dette sted. For at blive en lærende organisation iflg. Peter Senge, skal aktørerne kunne arbejde med og integrere fem discipliner: systemtænkning personlig mestring (Personal Mastery) mentale modeller fælles visioner team-læring.. hvoraf den vigtigste er den første disciplin, som i Peter Senges store bog om lærende organisationer benævner den femte 40. Jeg vil trække en række forhold fra The Fifth Discipline frem, som jeg enten finder særlig relevante, eller problematiske for den lærende organisation som projekt. Peter Senges tanker om systemer viser hen til hans opfattelse af organisationen som et kollektiv, mens hans ideer om Personal Mastery viser hen til hans forståelse af det menneske, der befolker organisationer. Derfor vil jeg lægge vægten på dem med størst vægt på Personal Mastery Gregory Bateson, Ånd og natur, København 1984, Rosinante Bent Ølgaard, Kommunikation og økomentale systemer ifølge Gregory Bateson, Odense 1986, Forlaget ASK. Peter Senge, 1990, pp

20 3.1.1 Systemtænkning og Personal Mastery iflg. Peter Senge PS foreslår, at man i stedet for symptombehandling skal tænke i helheder og i systemer. Om konsulenterne siger han, at man skal gøre konsulenterne til trænere i stedet for problemløsere; de skal altså påtage sig nye roller d.v.s. nye opgaver. Endvidere er der behov for en erkendelse af, at man er i gang med symptombehandling og for en vision om, hvordan fremtiden kan se ud. 41 PS citerer Bill O Brien for, at ledere skal redefinere deres jobs. De skal opgive de gamle dogmer om planlægning, organisering og kontrol og lære at indse det næsten hellige i deres ansvar for så mange menneskers liv. Lederes fundamentale opgaver er iflg. O Brien at tilvejebringe de grundlæggende betingelser, der fører til de mest berigende liv. 42 Selv om PS selv synes at O Brien udtrykker sig vel romantisk, så understreger PS citatet ved at pege på O Brien s og andres forretningsmæssige succes er, som udtrykker sig på lignende måder. Derfor er det rimeligt at antage, at O Brien citatet udtrykker PS s egen holdning og mening. Personal Mastery (mestring) består iflg. PS dels i en klar opfattelse af, hvad der er vigtig for individet, der ønsker at lære, og i en kontinuerlig læring med henblik på at se de forhåndenværende realiteter stadig mere klart og sætte sig mål for at ændre denne realitet til det bedre. 43 Man skal altså vide, hvor man vil hen, og hvorfra man tager sit afsæt som i en hermeneutisk bevægelse. For PS er læring ikke synonymt med at skaffe sig information, men en stadig vækst i evnen til at skaffe sig de resultater, man virkelig ønsker sig. 44 Læring forudsætter, at organisationen på alle niveauer har mennesker, der praktiserer mestring. 45 ; d.v.s. som: - oplever visionen som et kald snarere end som en god idé - ser på realiteterne som allierede ikke som modstander - har lært sig at samarbejde med forandringskræfterne snarere end at modarbejde dem - er dybt nysgerrige efter at forstå mere og mere af og om den virkelighed, de befinder sig i - føler sig forbundet til tilværelsen som helhed uden at sætter sin egenart over styr - føler, at de er en del af en større kreativ proces, de kan øve indflydelse på, men ikke ensidigt kontrollere - lever i en stadig læringstilstand - konstant er opmærksom på, sin uvidenhed, inkompetence og nye områder at lære fra og om PS opsummerer alt dette ved igen at citere O Brien for at fuld emotionel udvikling er den største grad af løftestag for at opnå vores fulde potentiale. 46 Modstanden mod mestring stammer flere steder fra: den enkelte selv og organisationen. Mest alvorligt ser PS på organisationens modstand. Denne modstand opbygges fordi mestring fører til indflydelse eller ønsket om det (empower). Derfor skal lederne først have Peter Senge, 1990, p 111 Peter Senge, 1990, p 140 Peter Senge, 1990, p 141 Peter Senge, 1990, p 142 Peter Senge, 1990, p 142 f Peter Senge, 1990, p