Tvungen forandring. Efter denne lektion skal I:

Transkript

1 Tvungen forandring Slide nr. 1 Efter denne lektion skal I: Kende årsager og symptomer på modstand mod forandring Kunne imødegå modstand mod forandring Kunne udføre en interessentanalyse Kende betydningen af magtpositioner ved implementering Kunne udføre en analyse af magtpositioner Slide nr. 2

2 Modstand Slide nr. 3 Årsager til modstand - 1 Økonomiske årsager: Frygt for arbejdsløshed Frygt for degradering og deraf følgende lønnedgang Frygt for reduceret indtjening Slide nr. 4

3 Årsager til modstand - 2 Personlige årsager: Ændringen indebærer kritik af den hidtil anvendte arbejdsform Frygt for at miste ekspertise Forventning om øget specialisering og deraf følgende ensformighed i arbejdet Ulyst til at lære på ny Frygt for hårdere arbejde Manglende forståelse af det nye Slide nr. 5 Årsager til modstand - 3 Samarbejdsmæssige årsager: Ulyst til at tilpasse sig nye samarbejdspartnere Ulyst til at skilles fra kolleger Uvilje mod indblanding udefra eller mod den eller dem, der forestår ændringer Manglende mulighed for selv at deltage i tilrettelægning af omlægningen Opfattelse af ændringen som mere fordelagtig for virksomheden end for sig selv og kollegerne Slide nr. 6

4 Symptomer på modstand Det bliver for voldsom en ændring Hvorfor skal vi være forsøgskaniner? Det mærkes tydeligt, at det er konsulenter der kun tænker på at tjene penge, som har lavet det her Det bliver vanskeligt Vi har for travlt i forvejen I princippet er det rigtigt, men Er det videnskabeligt bevist Vi har ikke de nødvendige hjælpemidler Lad os nedsætte et udvalg eller hvad med et pilotprojekt Vi er slet ikke uddannede til det Det går måske hos dig, men vi er lidt specielle Jeg tror ikke ledelsen vil bakke det op Er der penge til sådan noget Det er i strid med vores vision Det går jo fint, hvorfor skal vi nu til at lave noget om Synes du ikke vi gør tingene godt nok i dag? Vi bliver nødt til at tage hensyn til de mennesker der er med i det her [Tavshed] [Det går nok væk af sig selv] Slide nr. 7 Motivation Menneskers indre motivationsfaktorer stræber mod en balance. Hvis uligevægt taler man om et behov Maslow s behovspyramide - behov nederst skal med rimelighed skulle opfyldes før behov på næste niveau bliver relevante Slide nr. 8

5 Maslow s behovspyramide Niveau Selvudvikling Egoistiske Behov Sociale Behov Trygheds- Behov Fysiske Behov Behov Behov for at skabe noget, have ansvar, afveksling, samt at kunne udvikle sig. Behov for status, ros, anerkendelse, uafhængighed, samt mulighed for at hævde sig og få (have) selvtillid. Behov for fællesskab, kontakt, kærlighed, samt at høre til en gruppe og blive accepteret. Behov for økonomisk og jobmæssig tryghed, for forsikring, og for at møde kendte ting frem for ukendte. Behov så som mad og drikke, søvn, tag over hovedet, tøj på kroppen, at bevæge sig, samt sex Slide nr. 9 Motivation i én simpel ligning E = B4 Slide nr. 10

6 E = B 4 (Be Fo Re) Energi = f(behov, Forventning, Resultat) Energi Den energi den enkelte vil bruge på at gøre noget (svarer til motivation) Behov Styrken af den enkeltes behov Forventning Forventning om at brug af Energi vil lede til et resultat Resultat Resultatets evne til at opfylde behov Frit efter Handy (1993). Understanding Organizations. Penguin Slide nr. 11 E = B4 FORVENTNING om at adfærd vil lede til ønsket resultat BEHOV ENERGI Adfærd RESULTAT Slide nr. 12

7 Attitude toward the behavior Kilde: Ajzen, Icek (1991). The Theory of Planned Behavior. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, (1991) Subjective norm Intention Behavior Perceived behavioral control Slide nr. 13 Jeg tror jeg kan Andre siger at jeg bør Det vil nytte hvis jeg gør Jeg vil... BEHOV ENERGI FORVENTNING om at adfærd vil lede til ønsket resultat Gør noget RESULTAT Slide nr. 14

8 Incitamenter Positive incitamenter er faktorer som stimulerer og aktiverer menneskers adfærd. Negative incitamenter er noget som vi som mennesker ønsker at undgå flygte fra, typisk på grund af ubehag, angst eller frygt Brug hellere positive end negative incitamenter Slide nr. 15 Positive incitamenter Mad og drikke Nydelsesmidler Sex og seksuelle påvirkning Komfort og service Sikkerhed for at eksistere Penge eller tilsvarende belønning i naturalier Statussymboler Titel f.eks. på job Anerkendelse og hæderstegn Ros og opmærksomhed Løfter (om fremtidig belønning) Entusiasme Information (at kunne få svar på ) De øverste fem virker fra vi fødes Slide nr. 16

9 Negative incitamenter Smerte og afstraffelse Frihedsberøvelse Aggression og angreb Nedværdigelse Ydmygelse Sarkasme Verbale trusler Bebrejdelser Informationstab (man bliver frataget muligheden for at få information) De øverste fem virker fra vi fødes Slide nr. 17 Hvad kan gøres? Kom modstand i forkøbet, ved i tide at gennemtænke mulige årsager og gøre noget Analyser motivationen hos målgruppen i dit eget projekt, for at få overblik over faktorer, der mangler eller uopfyldte behov, som kan være årsag til modstand Sælg visionen om hvor vi er på vej hen den ønskede sluttilstand hvorfor er den ønskværdig for målgruppen Inddrag og respekter målgruppen Brug så mange positive incitamenter som muligt Gå forrest og vis at du selv er villig til forandring Slide nr. 18

10 5 gode råd om modstand mod forandring For at undgå modstand bør man have opbakning fra topledelsen, og involvere brugerne i udvikling Teknisk gode systemer vil møde mindre modstand end dårligt designede systemer Brugere er modstandere af systemer der ikke er brugervenlige Alt andet lige, så vil mennesker være modstandere af forandring Der vil være modstand mod en forandring hvis omkostningerne overstiger fordelene Fra Markus (1983) - Utroligt så lidt der er sket på alle de år! Slide nr. 19 En forandringsmodel fra USA Slide nr. 20

11 I spidsen for forandringer Etabler en oplevelse af at forandring er nødvendig Opret en styrende koalition Lav en vision for forandringen Sælg visionen om forandring Skab et bredere grundlag for handling Lav nogle kortsigtede gevinster Konsolider resultater Sørg for at forankre den nye måde at arbejde på i kulturen Slide nr. 21 Etabler en oplevelse af at forandring er nødvendig Den brændende platform Lav en krise Fjern tegn på succes Sæt høje mål Lyt til de utilfredse Stop rygklappere Se frem og fokuser på belønningen Slide nr. 22

12 Opret en styrende koalition Sammensæt et team med tilstrækkelig indflydelse Teamet skal beherske både lederskab og ledelse Rollerne som ejer, igangsætter, forandringsleder og målgruppe skal være besat Slide nr. 23 Ledelse og lederskab Ledelse ( Management ) har fokus på styring og kontrol Planlægning Budgettering Organisering Bemanding Allokering Opfølgning Lederskab ( Leadership ) har fokus på visioner Fastlægger retning Skaber tilslutning Motivation Inspiration Slide nr. 24

13 Lederskab og ledelse Vision Et tiltrækkende billede af fremtiden Strategi Beskrivelse af realisering af vision Plan Specifikke handlinger og tidsplan Budget Plan udtrykt i økonomi-sprog Slide nr. 25 En effektiv vision En vision er: Et muligt billede af fremtiden Fokuseret Fleksibel og justerbar Ønskværdig Realistisk, og Let at kommunikere En vision: Viser retningen Motiverer til handling Hjælper til at koordinere og samordne handling Slide nr. 26

14 Sælg visionen om forandring Sig det tit Brug mange kanaler Sig det simpelt Brug metaforer, analogier og eksempler GØR hvad du SIGER ( Walk like you talk ) Vær konsistent Lyt oh lyt Slide nr. 27 Skab et bredere grundlag for handling ( Empowering ) Identificer strukturer, procedurer og vaner der hindrer forandring Fjern forhindringerne Sørg for træning i det nye Sørg for at sikre ærlig diskussion om det nye Slide nr. 28

15 Lav nogle kortsigtede gevinster Kortsigtede gevinster er et bevis for at vi er på vej Giver tid til at få vejret igen og fintune planen Underminerer modstandere Opbygger fremdrift og tilhængere Slide nr. 29 Konsolider resultater Konsolidering handler om, at imødegå det der kommer i vejen for forandringen, f.eks.: Snævre egoistiske interesser Misforståelser Mangel på tillid Forskellige vurderinger af situationen Frygt for det ukendte Slide nr. 30

16 Sørg for at forankre den nye måde at arbejde på i kulturen Vis resultater Knyt resultaterne til forandringen Det her er sket fordi Forfrem dem der forandrer Skab nødvendig personale-udskiftning Husk at kultur er det der ændres sidst Slide nr. 31 Interessentanalyse Slide nr. 32

17 Hvad er en interessent? En interessent er en person eller gruppe der har en interesse i projektet. Det kan være fordi vedkommende er interesseret i at bidrage til projektets gennemførelse, eller er interesseret i eller vil blive berørt af projektets resultat Slide nr. 33 Hvem er interessenter? Projektejer / sponsor / opdragsgiver Anvendere og brugere af resultater / produktet / systemet Medarbejdere i projektet Leverandører - af resurser, viden, kunnen Ansvarlige for at godkende proces og produkt, f.eks. QA eller myndigheder Andre der bidrager eller påvirkes Slide nr. 34

18 Den basale interessentmodel Sælger Køber Udvikler Bruger Slide nr. 35 Interessenter stiller krav... Formelle krav Underforståede krav Forventninger f.eks. om fordele Reelle behov - Hvad vil gøre dig tilfreds? Belønninger - Den der påtager sig usikkerhed har krav på en forsikringspræmie Citat fra Andreas Munk-Madsen (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Slide nr. 36

19 Interessenter kan bidrage Mulige bidrag: Målsætninger Beslutninger Arbejde Viden og gode råd Kunnen Holdningspåvirkning og -bearbejdning Slide nr. 37 Interessentanalyse Efter Mikkelsen & Riis: Grundbog i projektledelse - Se Appendix A3 Interesse i projekt Mulige bidrag til projekt Oplevet belønning ved deltagelse Magtbase (mulighed for at påvirke) Indstilling til projektet Motiver bag indstilling Syn på andre interessenter Konfliktadfærd Forventet aktivitetsniveau Slide nr. 38

20 Gode råd om interessenter Lav en liste over alle interessenter Lav en interessentanalyse Prøv at leve dig ind i interessentens verden; Hvad forventer de hver især? Hvad vil være den vigtigste årsag til tilfredshed når projektet er slut? MEN lad være med at tro du kan fantasere dig til det hele! Slide nr. 39 Konflikt eller harmoni? Pas på: Interessentanalyse er blevet kritiseret for, at se på verden i konfliktperspektiv, hvor man overfokuserer på magt: en leder af et udviklingsprojekt skal ikke overdrive interessentanalysen. Konfliktsynet tilsiger en politiserende adfærd. For meget af den slags adfærd ødelægger produktiviteten i en udviklingsorganisation. Citat fra Andreas Munk-Madsen (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Slide nr. 40

21 Øvelse Tag et projekt du kender godt, f.eks. fordi du arbejder i projektet Identificer 6-8 interessenter Prøv at placere dem i matricen Lav en simpel interessentanalyse: Hvad forventer de hver især? Hvad vil være den vigtigste årsag til tilfredshed når projektet er slut? Grupper.. Tid: Slide nr. 41 Rollemodel Begrundelse Forandringsejer resurser efterspørg resultater Leder af forandring Forandringsagent eller Igangsætter Målgruppe Slide nr. 42

22 Forandring er som et skuespil Forandring er som et skuespil. Der er en række bestemte roller der skal spilles. Hvis en skuespiller mangler må forestillingen aflyses. Slide nr. 43 Forandring til en ny tilstand Forandring handler om at transformere et system fra en tilstand til en anden ønsket tilstand. Omgivelserne der kan påvirke hver af aktørerne. Kaldes ofte interessenter. Målgruppen er de software-udviklere eller udviklingsprojekter der skal ændre adfærd, tage en ny teknik i brug etc. Slide nr. 44

23 Forandrings-ejer(e) Ejer er den person eller gruppe, der godkender forandrings-projektet og efterspørger resultaterne. Har kompetencen til at træffe beslutninger. Ejer skal kunnne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Ejer er oftest at finde i den øverste ledelse Den mest afgørende rolle for forandringen Slide nr. 45 Ejerens begrundelse Begrundelsen for ønsket om forandring er den måde at se verden på som gør forandringen ønskværdig og hensigtsmæssig ( Weltanschauung ) Slide nr. 46

24 Ti krav til forandrings-ejer Skal have kompetencen til at træffe beslutninger. Skal kunne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Mener at forandringen er nødvendig (= Har god begrundelse for ønskværdighed af forandring) Har forståelse for langsigtet virkning af forandring Vil løbe de risici der er forbundet med forandring Skal og vil sikre tilførsel af nødvendige resurser Måler fremgang og håndterer opståede problemer Udtrykker tydeligt sit engagement i forandring Efterspørger løbende (del-) resultater Er indstillet på at belønne for at støtte forandring Slide nr. 47 Leder af forandring Dem der forbereder forandringen. Den væsentligste arbejdskraft. Kan være projektleder for forandringsprojekt med projektdeltagere. Normalt en af topledelsens eller liniechefernes nærmeste medarbejdere Slide nr. 48

25 Ti krav til leder af forandring Skal have ejer og igangsætters tillid Skal have diplomatiske evner og kende magtforhold i org. Skal være oprigtigt involveret i forandring Skal kunne arbejde i ustrukturerede arbejdssituationer Skal trives med udfordringer Skal kunne planlægge, analysere og skabe resultater Skal være kreativ og kunne sælge forandringen Skal kunne arbejde sammen med og motivere andre Skal være åben for andres idéer og kunne give feedback Skal have fornøden baggrund (uddannelse & erfaring) for forandring Slide nr. 49 Forandringsagent / Igangsætter De personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse. Typisk en linie- eller funktionschef De personer hvis tale og handlinger andre i organisatione lægger særligt mærke til Følger op og sikrer at forandringen bliver en del af hverdagen Mange forandringer slår fejl fordi linie-chefer aldrig påtager sig igangsætter-rollen Slide nr. 50

26 Ti krav til igangsætter Skal opfattes af andre som kompetent Skal ville hjælpe andre og tilsidesætte personlige mål Skal være oprigtigt interesseret i forandring Skal vedblivende kunne fokusere på forandringsmål Skal drage effektivt nytte af andres resurser Skal kunne organisere forandringsprocessen. Hvem ændrer adfærd hvornår og hvordan? Skal tage initiativ til nødvendige beslutninger Skal bemærke og håndtere konflikt og modstand Skal effektivt kunne gøre sin indflydelse gældende Skal kunne forstå de tekniske aspekter af forandring Slide nr. 51 Anvendt litteratur Ajzen, Icek (1991). The Theory of Planned Behavior. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, Handy, Charles (1993). Understanding Organizations. 4th Edition. Penguin Books Kotter, John P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March-April Pries-Heje, Jan (2003). Role Model for the Organisational IT Diffusion Process. In: Damsgaard, J. & H.Z. Henriksen (Eds.) (2003). Networked Information Technologies: Diffusion and Adoption. Kluwer Academic Publishers, chapter 7, pp Weinberg, Gerald M. (1997). Quality Software Management, Volume 4, Anticipating Change. Dorset House. ISBN Kapitel 2, side Slide nr. 52