Bilag til Underudvalget vedr. dannelse af Trafikselskabet møde den 1. juni 2006 Punkt nr. 10

Transkript

1 Region Midtjylland Bilag til Underudvalget vedr. dannelse af Trafikselskabet møde den 1. juni 2006 Punkt nr. 10

2 1. Indledning Der er udarbejdet en overordnet organisationsplan for et trafikselskab i Region Midtjylland, som har været behandlet i Forberedelsesudvalget og været i høring kommunerne i Regionen (se appendiks i afsnit 6). Den overordnede organisationsplan afspejler de hovedopgaver, trafikselskabet har ifølge lovgivningen: Trafikudvikling og køreplanlægning, markedsføring og salg, økonomi og takster, kvalitets- og kontraktstyring af 3 driftsselskaber samt udbuds- og kvalitetsstyring af private busselskaber og individuel handicapkørsel for svært bevægelseshæmmede. Den mere præcise indretning af organisationen behandles af Underudvalget vedr. forberedelse af trafikselskabet i Region Midtjylland og besluttes af Forberedelsesudvalget i Region Midtjylland som ansvarlig for dannelse af Trafikselskabet i dialog med den administrative ledelse og medarbejdere. Det vil være naturligt, at den kommende direktør har indflydelse på indretningen af organisationen. Samtidig er det nødvendigt, at der hurtigt vil være en afklaring af organisationens indretning, så de overførte ledere og medarbejdere kan indplaceres. Lovgivningen omkring strukturreformen, og dermed dannelsen af trafikselskaber, betyder bl.a., at ledere og medarbejdere skal høres om ændringerne i deres arbejdsopgaver (herunder den geografiske placering); hvis der er tale om væsentlige ændringer, kan de bede om at blive opsagt, ligesom evt. ændringer i afstand til arbejdspladsen skal varsles med den enkeltes opsigelsesvarsel. Derfor skal der forholdsvist hurtigt kunne meddeles medarbejderne hvor og med hvad, de skal arbejde, så evt. konsekvenser af dette kan meddeles med det relevante opsigelsesvarsel. Derudover vil man kunne påbegynde fastlæggelse af arbejdsgange, vidensoverdragelse, kompetenceudvikling osv., så snart ledere og medarbejdere er indplaceret, så Trafikselskabet kan være funktionsdygtigt fra 1. januar Der er således flere hensyn, der taler for, at direktøren hurtigst muligt efter sin tiltræden kan fastlægge den første organisationsplan for Trafikselskabet, og overgangsledelsen har derfor arbejdet med, hvordan en organisationsplan kunne se ud i forhold til de drøftelser og afklaringer der har været i det forberedende arbejde omkring dannelsen af Trafikselskabet.. Nedenstående oplæg er det, som overgangsledelsen vil præsentere direktøren for ved sin tiltræden. Underudvalget orienteres således hermed om det oplæg, som direktøren kan arbejde videre med og Underudvalget får lejlighed til på nuværende tidspunkt at tilkendegive sine holdninger, således direktøren har mulighed for en hurtigere endelig beslutning om organisation efter sin tiltræden. Når overgangsledelsen præsenterer oplægget for direktøren, vil det også have været drøftet i det midlertidige samarbejdsudvalg sammen med en proces for indplacering af ledere og medarbejdere samt kriterier herfor. Disse kriterier og processer forelægges direktøren sammen med nærværende forslag til organisationsplan. Overgangsledelsen vil primo juni 2006 tage stilling til, hvilke medarbejdere og ledere, der skal være tilknyttet hhv. hovedkontoret i Århus og satellitenheden i Videbæk, da den geografiske placering kan være en væsentlig stillingsændring, der skal varsles med den enkelte medarbejder/leders opsigelsesvarsel. Direktøren må ved sin tiltræden vurdere overgangsledelsens oplæg og få godkendt et endeligt forslag til organisation i Underudvalget vedr. forberedelse af trafikselskabet efter drøftelse i det midlertidige tværgående samarbejdsudvalg. Oplægget tager udgangspunkt i det materiale omkring overordnet organisation, der har været behandlet i Forberedelsesudvalget og til høring i kommunerne. Behandlingen og høringen har ikke givet anledning til kommentarer. Oplægget omfatter ikke organisationen i nogen af de tre overførte 1

3 driftsselskaber (Århus Sporvejes Busselskab, HHJ/Odderbanen og Lemvigbanen), som forventes at etablere en organisation, der ikke trækker på ressourcer i Trafikselskabet. 2. Virksomhedsgrundlaget som ramme for og styring af organisationen Organisationsplanen bør være et produkt af det virksomhedsgrundlag, der skal udarbejdes for Trafikselskabet. Virksomhedsgrundlaget fastlægger mission, vision, overordnede mål, strategier, værdier, ledelsesgrundlag, politiker osv. for Trafikselskabet og er således med til at definere, hvilke opgaver organisationen skal kunne løse, hvad målene er og hvordan det skal foregå. Virksomhedsgrundlaget skal være det samlende udgangspunkt for hele Trafikselskabet, så man sikrer helhed og sammenhæng i den fusionerede organisation. Virksomhedsgrundlaget er ikke udarbejdet endnu, så nærværende forslag til en organisationsplan og indplacering af arbejdsopgaver skal finjusteres i takt med, at virksomhedsgrundlaget udarbejdes Pejlemærker for den administrative organisation I udarbejdelsen af forslaget til indretningen af organisationen har det været vigtigt at tilpasse organisationen, så den kan møde en række krav både for fortsat varetagelse af de opgaver, der hidtil har været løst i kommunernes, amternes og trafikselskabernes regi, og for de nye opgaver, som Trafikselskabet får i og med, at der skal laves ekstraordinære tiltag i forbindelse med dannelsen af trafikselskabet (fx særlig markedsføring) samt at der stilles nye krav til et Trafikselskab (fx fra lovgivernes, bestillernes eller bestyrelsens side) Indfrielse af bestillernes forventninger Trafikselskabet skal kunne indfri kommunernes og regionens krav og forventninger til trafikselskabet løsning af sine kerneopgaver. Det må således være en organisation, der kan understøtte: effektiv, kompetent og bestillerorienteret planlægning af ruteplanlagt kollektiv trafik med rutebiler, lokalruter, bybusser og privatbaner effektiv, kompetent og bestillerorienteret udførelse af variable kørselsformer, som iflg. loven i hvert fald omfatter handicapkørsel og telebetjening, og Trafikselskabet kan endvidere udføre øvrig kørsel for regionen og kommunerne takstsystemer, der passer til bestillernes strategi for kollektiv trafik fokus på resultater og målinger, så det er gennemskueligt, hvad bestilleren får for sine penge fokus på effektivisering og stordriftsfordele, således at bestillerne oplever en fordel ved dannelsen af et stort trafikselskab frem for den hidtidige løsning på sigt, når fusionen er gennemført Fokus på kvalitet og dialogbaseret forhold til udførerer og samarbejdspartnere Trafikselskabet skal på vegne af bestillerne indkøbe den kollektive trafik ved private entreprenører, Århus Sporvejes Busselskab samt privatbanerne. Organisationen må kunne sørge for: effektiv og kompetent indgåelse af kontrakter med leverandører konstruktivt og ligeværdigt samarbejde med entreprenører og andre leverandører, så man kan udnytte hinandens kompetencer udviklende og gensidig dialog med buschaufførerne i form af møder, kurser osv. i samarbejde med entreprenører effektiv og kompetent opfølgning på kontraktoverholdelse og kvalitet løbende forbedringer af kontraktformer løbende sammenligning af Trafikselskabets opgaveløsning med andre trafikselskaber godt samarbejde med vejmyndigheder om publikumsfaciliteter, fremkommelighed osv. 2

4 Sammenhængende tilbud til kunderne Hensigten med dannelsen af et trafikselskab er bl.a., at kunderne kan opleve et sammenhængende tilbud om kollektiv trafik. Organisationen må således kunne sørge for: planlægning af den kollektive trafik skal gennemføres på en måde, så kunderne oplever god korrespondance mellem ruterne indbyrdes og i forhold til fx tog en for kunderne hensigtsmæssig standsningspolitik takstsystemer og -niveauer samt billetteringssystemer opleves sammenhængende og giver mulighed for frit valg af brugerne fordeling af indtægter ved billetsalg foregår på en måde, så kunderne ikke oplever kassetænkning og problemer i forhold til at bruge Trafikselskabets ydelser sammenhængende Trafikselskabets takstsystem hænger sammen med øvrige tilbud om kollektiv trafik, fx i andre trafikselskaber og togforbindelser information, dialog osv. skal også foregå, så det understøtter kundernes oplevelse af et sammenhængende tilbud indsamling af kundernes behov og idéer til forbedringer Kundefokuseret information og salg Kunderne skal vide, hvordan de kan bruge mulighederne for kollektiv trafik i Region Midtjylland. Det fordrer, at Trafikselskabet selv kender kundernes holdning og vil præge den. Organisationen må således understøtte: gode informationskanaler, både trykte og elektroniske samt personlig betjening gode muligheder for at kunne købe billetter m.m., hvor det passer kunden god uddannelse af de, der møder kunden (chauffører, personale på rutebilstationer, informationssteder osv.) struktureret indsamling af viden om nuværende og potentielle kunder struktureret indsamling af viden om markedet forstået som den kollektive trafiksektor, fly, taxi-branchen og andre persontransportmuligheder i og uden for Trafikselskabets dækningsområde, men også andre brancher og udviklinger i samfundet, der kan have betydning for den kollektive trafik i Region Midtjylland fx turisme, teknologisk udvikling, borgernes arbejdsmønstre og en række andre forhold, der direkte eller indirekte har indflydelse på kundernes og de potentielle kunders oplevelse og brug af den kollektive trafik. inddragelse af brugere, borgere, busselskaber, chauffører, erhvervsfolk, uddannelsesinstitutioner, skoler, turistbureauer, turistattraktioner og en række andre interessenter, der kan indgås samarbejde med henblik på at bidrage med viden om, hvordan den kollektive trafik kan blive bedre målrettet markedsføring af tilbud i den kollektive trafik og forbedring af den kollektive trafiks image generelt Effektiv administration Med dannelsen af et trafikselskab for hele Region Midtjylland, bør der være mulighed for effektivisering af visse funktioner, mens andre funktioner skal opbygges i et nyt trafikselskab, som ikke er knyttet til et amt eller en kommune. Organisationen skal derfor have fokus på: stabil og kompetent drift af administrationen fx økonomi, regnskab, bogholderi, løn, personale, efteruddannelse, journal, it osv. 3

5 fokuseret administration ift. trafikselskabets kerneopgaver, så administrationen bliver en understøttende funktion effektiv økonomisk styring og gennemsigtighed for bestillerne via mål- og rammestyring effektive beslutningsgange via decentralisering og delegation helhedsorientering og sammenhængende beslutninger på tværs af organisationen, så suboptimering undgås Udviklingsorientering og samspil med omverdenen Trafikselskabet skal kunne håndtere sin rolle som en samlende funktion for kollektiv trafik bestilt af 19 kommuner og en region på en måde, så de mange bestillere og borgerne i Regionen oplever et trafikselskab, der er til for bestillerne og er i stadig søgen for at forbedre sin opgaveløsning for bestillerne. Det fordrer en organisation, der har fokus på: godt beslutningsgrundlag og implementering af bestyrelsens ønsker for Trafikselskabet indsigt i kunder og marked, herunder samfundsudvikling og trends helhed i planlægning og systemer men samtidig mulighed for individuel tilpasning i forhold til lokale krav handlekraft, så der kan iværksættes løsninger faglig bæredygtighed, så der dannes faglige miljøer, der sikrer udvikling og stabil drift af den kollektive trafik ved dels at skabe plads til faglig specialisering dels at sikre videndeling og dermed undgå sårbarhed; herunder hører også at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor kompetente medarbejdere kan fastholdes og tiltrækkes en åben og inddragende tilgang til bestillerne en åben og inddragende dialog med medarbejderne en åben og aktiv dialog med borgerne, samarbejdspartnere osv. om Trafikselskabet evaluering og læring af Trafikselskabets opgaveløsning med henblik på fortsat forbedring fortsat udvikling af kvalitetsopfølgning og dokumentation for såvel løsningen af opgaven over for bestillerne og kunderne som de interne arbejdsgange udvikling af organisationen i første omgang fokus på fusionen af det nye trafikselskab og dets kultur, opgaveløsning osv.; senere på en løbende tilpasning og effektivisering af arbejdsgange, arbejdsdeling, videndeling, beslutningsbeføjelse osv., så det passer til kravene til Trafikselskabet stordriftsfordele og muligheder for effektivisering af arbejdsgange resultater og evnen til at dokumentere Trafikselskabets ydelser 3. Forudsætninger for organisationsplan 3.1. Særlige vilkår for organisationen Uanset valg af model til organisering, vil der være en række særlige vilkår for organisering, der må betragtes som vilkår for Trafikselskabets organisering Organisation i udvikling Det vil gælde, at den organisationsplan, man starter ud med ved dannelsen af Trafikselskabet vil være midlertidig, idet den skal møde de udfordringer, Trafikselskabet står over for i en opstartsfase. Opgavefordeling, afdelingsnormeringer, antal afdelinger osv. vil skulle løbende evalueres for at tilpasse organisationen efterhånden som opgaveløsningen fusioneres, muligheder for stordriftsfordele viser sig, viden overdrages, opstartsopgaver afløses af udviklingsopgaver osv. og få den bedste og mest effektive løsning af Trafikselskabets opgaver. 4

6 De overførte medarbejderes nuværende opgaver og kompetencer kan blive fordelt på flere af organisationens enheder, uanset hvordan organisationsplanen udformes. Der skal derfor være muligheder for, at ledere og medarbejdere får indflydelse på deres egen indplacering. Og i de tilfælde, hvor medarbejdere ikke kan følge alle deres opgaver, skal der være fokus på at få den nødvendige vidensoverdragelse fra de, der i dag løser opgaverne, til de, der fremover skal løse dem samt den nødvendige kompetenceudvikling i forhold til de nye opgaver. Den videnoverdragelse bør påbegyndes, så snart ledernes og medarbejdernes indplacering i organisationen er kendt. Ligeledes vil der være behov for, at den enkelte medarbejder kan bidrage til opgaveløsningen i andre organisatoriske enheder, end den vedkommende selv er placeret i. Organisationsplanen bør således også udmøntes i en implementeringsplan, hvor der tages stilling til, hvordan organisationen kan fungere parallelt med de nuværende organisationer i 2006, i opstartsfasen i 2007 og hvordan den kan overgå til en driftssituation på sigt. Alle tre faser skal være dels præget af fokus på udvikling af det nye trafikselskab, så intentionerne med dannelsen af trafikselskab opnås, dels fokus på stabil drift igennem alle faser. Implementeringsplanen bør præciseres i en tidsplan, så såvel omverden som medarbejdere og ledelse har en fælles forståelse af, hvornår forskellige elementer i Trafikselskabets dannelse foregår og relevante bliver inddraget. Når de overførte ledere og medarbejder er indplaceret i organisationen, vil det være hensigtsmæssigt, at direktøren har mulighed for efter aftale med afgivende myndighed - at få overført nogle af de relevante medarbejdere i fx stabsfunktioner, så de kan dedikeres til at yde administrativ støtte i opbygningen af Trafikselskabet. Tilsvarende vil det være hensigtsmæssigt, hvis nogle af de ubesatte stillinger efter indplaceringen af de overførte medarbejdere kan besættes ved eksternt opslag hurtigst muligt, så også disse kan bidrage til opbygningen af Trafikselskabet. En administrerende direktør bør have mulighed for i en tidsbegrænset periode (fx 3 år) at have en ledelsesressource, der alene har til opgave at sikre en vellykket fusion og opbygge en helt ny organisation. Den foreslåede organisationsplan er den organisation, der på nuværende tidspunkt vurderes til bedst at kunne udføre Trafikselskabets opgaver fra januar Tværgående samarbejde Der vil løbende være behov for at have tværgående projekter, der kræver medarbejdere fra flere dele af organisationen - og som kan være forankret hvor som helst i organisationen. Organisationen skal derfor kunne understøtte, at medarbejdere fra forskellige dele af organisationen kan påtage sig ansvaret for eller deltage i projekter, der kræver samarbejde på tværs af organisationen. Der skal arbejdes med at etablere formelle tværgående teams om forskellige faglige områder. Disse tværgående teams kan være enten midlertidige eller permanente og vil fagligt være forankrede i enten stabsfunktioner eller en linjefunktion, men skal kunne trække på kompetencer og ressourcer på tværs af organisationen. Tværgående teams kunne fx være sammensat i forhold til: bestillerkontakten, hvor der skal være kompetencer fra fx planlægning, variabel kørsel, kontrakter, takster og information økonomi, hvor der skal være kompetencer fra stabsfunktioner, kontrakter, planlægning, indtægtshåndtering og variabel kørsel 5

7 mål- og rammestyring, hvor kompetencer fra stabsfunktioner, kontrakter, indtægter og variabel kørsel skal være repræsenteret køreplanskifter hvor kompetencer fra planlægning, markedsføring, information, kontrakter og takster skal være repræsenteret en række udviklingsprojekter inden for alle fagområder Etablering af decentral enhed Trafikselskabets indretning af organisationen skal desuden tage højde for, at det er besluttet at etablere en decentral satellitenhed i Videbæk. Den decentrale enhed skal udgøre et videnscenter for planlægning og drift af kollektiv trafik i tyndtbefolkede områder. Videnscentret understøttes ved, at der fra enheden varetages trafik- og køreplanlægning i den vestlige del af regionen, samt at kontoret danner base for nogle praktiske opgaver såsom billetkontrol, servicering af billetteringsudstyr og udsendelse af informationsmateriale, køreplaner m.m. i den vestlige del af regionen Særlige forhold i Århus Kommune Det er også et vilkår, at bybustrafikken i Århus Kommune er tilrettelagt på en måde, så der er visse andre opgaver dér end i resten af Regionen. Bybustrafikken er lagt an på, at kunderne selv billetterer enten ved køb af billetter i en automat i bussen eller ved klippekort i en lang række kiosker m.m., mens buschaufføren ikke har en kontrollerende funktion i forhold til kundernes korrekte rejsehjemmel, men kan fokusere på at føre bussen. Billetsystemet i Århus Kommune indebærer derfor, at der er en forholdsvis omfattende kontrol af billetterne af et kontrollørkorps og håndtering af kontrolafgifter (ca. 27 årsværk), da kontrolafgifter og den præventive virkning af omfattende kontrol er af betydning for indtægtsgrundlaget i resten af regionen udfører kontrollørerne primært kvalitetskontrol men også billetkontrol. Billetsystemet i Århus Kommune gør også, at der er et antal medarbejdere (ca. 3 årsværk), der varetager logistikken omkring udbringning af brugsklare klippekort til salgsstederne Tre driftssselskaber Der er desuden tre driftsselskaber, der skal indgå i trafikselskabet som særskilte resultatområder, der kontraktstyres af Trafikselskabet. Den nærmere snitflade til disse samt deres respektive organiseringer behandles ikke her Ledelsesgrundlag En del af virksomhedsgrundlaget vil være et ledelsesgrundlag, der vil være styrende for normerne for god ledelse i Trafikselskabet samt principperne for ledelse fx delegering, decentralisering, kvalitetog udviklingsorientering, helhedsansvar, sammenhængende fokus på Trafikselskabets virksomhedsgrundlag, tværorganisatorisk samarbejdsevne, fokus på stabil drift og effektivisering osv. Ledelsesgrundlaget vil også være styrende for ansvarsfordelingen i de forskellige ledelsesniveauer. Forslaget til organisationsplan bygger på en forståelse af ledelsesniveauer som nedenfor beskrevet Direktør Den administrerende direktør, områdecheferne samt en stabschef har både strategiske opgaver og overordnet budget/personaleansvar for det samlede Trafikselskab, de har ansvar for at fastlægge ledelsesgrundlag, formulere overordnede strategier, prioritere ressourceanvendelse, sikre helhedsorientering på tværs i organisationen, fokusere på både udvikling og stabil drift, harmonisere og integrere organisationen og dens ydelser, serviceniveauer osv., effektivisere, skabe resultater, sikre faglighed og faglig udvikling i organisationen og andre overordnede forhold for hele organisationen. Dertil vil områdecheferne have egne ressortområder at varetage i form af overordnet faglig og 6

8 økonomisk ledelse og personaleledelse i det omfang, afdelingslederne ikke har fået dette ansvar delegeret Afdelingsleder Afdelingsledere har ansvaret for den daglige opgavetilrettelæggelse og økonomiansvar inden for eget område, så de kan efterleve Trafikselskabets og afdelingens mål samt sørge for, at afdelingens kompetencer og ressourcer kommer til hele Trafikselskabets gavn. Nogle afdelingsledere vil have et decideret personaleansvar for sin afdeling det vil afhænge af den enkelte afdelingsleders kompetencer og profil; der vil blive udarbejdet konkrete ansvars- og beføjelsesfordelingsplaner, der definerer den enkelte afdelingsleders beføjelser og ansvar i forhold til økonomiske og personalemæssige dispositioner Gruppeledere Gruppeledere har det faglige ansvar for at afgrænset fagområde, hvor de skal sikre den faglige fremdrift i forhold til de mål, der er sat for fagområdet og i øvrigt sikre, at opgaveløsningen foretages inden for Trafikselskabets virksomhedsgrundlag, ledelsesgrundlag osv Medarbejdere Medarbejdere vil omfatte såvel generalister som specialister. Medarbejderne har ikke formelt økonomisk eller fagligt ansvar, men Trafikselskabet bør arbejde med udbredt delegation i opgaveløsningen, således at alle medarbejdere kan forvente stor indflydelse på opgaveløsningen og et ansvar, der passer til deres individuelle kompetencer inden for nærmere definerede opgaver, evt. ansvar på tværs af organisation uden egentlige ledelsesopgaver. For alle tre ledelsesniveauer gælder det, at man udover at have de fornødne kvalifikationer til at påtage sig det beskrevne ansvar og bidrage med de fornødne kompetencer skal være indstillet på at arbejde for Trafikselskabets virksomhedsgrundlag og være rollemodeller i forhold til at fremme en målrettet, ligeværdig og vedvarende integration og fusion af det nye trafikselskab. Medarbejderne forventes også at bidrage til virksomhedsgrundlaget og være indstillede på at arbejde på tværs af faggrupper og organisatoriske enheder. 4. Organisationsforslaget Forslag til en organisationsplan bygger på, at Trafikselskabet organiseres med en direktør, tre ressortområder (med i alt syv afdelinger, der varetager linjefunktioner), og en stab. Dertil kommer de tre driftsselskaber, der også refererer til direktøren. Dermed er der i alt syv, der refererer til direktøren, hvoraf fire er i selve Trafikselskabet. Forslaget er kendetegnet ved: forholdsvis få ledere, der referer til den administrerende direktør, idet linjefunktionerne er samlet i tre ressortområder ( Trafikudvikling, Kvalitet, kontrakter og indtægter samt Kunder og marked ) med hver sin områdechef, og en samlet stab med en stabschef, således at den administrerende direktør kan have fokus på udadvendte og udviklingsorienterede opgaver og ikke skal koordinere mellem mange ledere den administrerende direktør, områdechefer og stabschefen udgør en koncernledelse, hvor der er fokus på en strategisk udvikling af trafikselskabet på en måde, så der er sammenhænge på tværs af afdelinger 7

9 koncernledelsen har en størrelse, hvor der bør kunne forventes, at medlemmerne kan arbejde på så overordnet niveau, at alle kan involveres i udviklingen af hele Trafikselskabet Nogle af de ulemper, som den foreslåede model potentielt indebærer, og som koncernledelsen skal forholde sig til og sørge for at minimere konsekvenser af, er: afstanden fra medarbejdere til ledelsen kan opleves lang, hvorfor der skal arbejdes med at skabe sikkerhed for korte og hurtige beslutningsgange i organisationen afstanden fra medarbejdere i en afdeling til medarbejdere i en anden afdeling (i et andet ressortområde) kan opleves lang, hvorfor der skal arbejdes med at sikre gode forhold for samarbejde på tværs af organisationen forholdsvist store ressortområder må ikke udvikle sig til virksomheder i virksomheden, hvorfor der skal arbejdes med en kaskademodel for mål- og rammestyring, således at alle ledere og medarbejdere kan se det enkelte ressortområdes og den enkelte afdelings mål og rammer i en kontekst af hele Trafikselskabets mål og rammer, og en forståelse af, at alle har et ansvar for at gøre det muligt for alle afdelinger at opfylde sine mål. Den foreslåede model vil skulle uddybes i en egentlig funktionsbeskrivelse for alle afdelinger for at sikre, at alle Trafikselskabets opgaver er placeret i organisationen, og der er klarhed over snitflader mellem organisationens enheder Ressortområde: Trafikudvikling Ressortområdet ledes af en områdechef, der er placeret i Trafikselskabets hovedsæde i Århus og består af 3 afdelinger. Ressortområdets samlede mål er at sikre planlægning og udvikling af alle slags kollektive trafikformer Trafik- og køreplanlægning Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingens opgaver skal løses i tæt samarbejde med Kollektiv Trafik Videnscenter Videbæk. Afdelingen har til opgave: at have en løbende, tæt dialog med bestillerne, så bestillernes ønsker til den kollektive trafik effektivt og kompetent kan omsættes til ruteplanlagt kollektiv trafik, der opleves sammenhængende af brugerne. at lave overordnet, langsigtet trafikplanlægning (fx i forhold til udviklingen af byområder), trafikstyring og trafikudvikling (fx i form af busprioritering), samt rådgive og samarbejde medbestillerne om udviklingen i den kollektive trafik at lave konkret køreplanlægning for rutebiler, lokalruter, bybusser og privatbaner i samarbejde med bestillerne at indgå i samarbejde om planlægning og koordinering om køreplanlægning med statens jernbanetrafik og de øvrige trafikselskaber at planlægge særligt arrangementskørsel (fx til kulturbegivenheder og natkørsel) at klargøre konkrete køreplaner til vognplaner m.v., der danner baggrund for kontraktindgåelse at sikre dataleverancer til Rejseplanen, rutebilstationer osv. at varetage samarbejdet med vejmyndigheder om publikumsfaciliteter, fremkommelighed osv. de jyske amters hidtidige samarbejde i X-bus er forankret i et sekretariat, der overføres til Trafikselskabet i Region Midtjylland, hvor det fortsættes i det omfang, de nye trafikselskaber i 8

10 Jylland ønsker det; trafikplanlægningsdelen vil være i Trafik- og køreplanlægning; hvis parterne ønsker det, kan X-bus-sekretariatet også fortsættes samlet. at hente national og international erfaring med henblik på at udvikle afdelingens løsninger Afdelingen kan evt. underopdeles i grupper for rutebiler, X-bus, lokalruter, bybusser og privatbaner eller efter geografi Variabel kørsel Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingen har til opgave: at udarbejde en plan for handicapkørsel i samarbejde med handicaporganisationer og kommunerne at udføre Trafikselskabets lovbundne opgave omkring handicapkørsel, således at brugerne kan bruge tilbuddet i Århus Kommune i et kørselskontor. Der er ikke truffet beslutning om, hvordan handicapkørslen på sigt skal administreres i de øvrige kommuner, hvorfor udgangspunktet må være, at den udføres ikke-koordineret for de kommuner, der ikke har bedt om at få den koordineret hvis det sker, kan det evt. ske ved at udvide det overførte kørselskontor fra Århus Kommune. Der etableres en overgangsordning, så de nuværende amtslige løsninger med koordineret kørsel fortsættes indtil, der er indført en varig løsning efter aftale med bestillerne, og denne overgangsordning udføres af afdelingen for Variabel kørsel at gennemføre udbud via afdelingen for Kontrakter og kvalitet og sikre afregningsgrundlag i forhold til entreprenører og bestillere, som bogføres via en stabsfunktion at varetage administrationen af ordningerne for handicapkørsel ved fx at håndtere information, fastlægge rejseregler og håndtere klagesager, samt have et løbende, godt samarbejde med handicaporganisationer at håndtere variable kørselsformer inden for lovgivningen om kollektiv, som Trafikselskabets bestillere måtte ønske at tilbyde typisk i form af teletaxi. Dette er en skal-opgave, som Trafikselskabet skal løse i det omfang, at bestillere ønsker åben kollektiv trafik udført på denne måde. at håndtere evt. øvrige ikke-rutebundne kørselsopgaver for Regionen og kommuner, som kommunen/ Regionen måtte aftale med Trafikselskabet, at Trafikselskabet skal håndtere jf. lovens mulighed for dette det kunne fx være patientbefordring for Regionen eller lægekørsel for kommunerne. Dette er en kan-opgave, der som udgangspunkt ikke er en del af Trafikselskabets opgaver, og en evt. indgåelse af aftale om denne slags opgaver skal ledsages af særskilt normering og beslutning om finansiering osv. at hente national og international erfaring med henblik på at udvikle afdelingens løsninger Afdelingen kan evt. underopdeles i fx et udførende kørselskontor og en planlæggende administrationsfunktion Kollektiv Trafik Videnscenter Vestjylland Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Videbæk. Afdelingen har til opgave: at opbygge viden og udvikle praksis for planlægning og drift af kollektiv trafik i tyndt befolkede områder til gavn for alle tyndtbefolkede områder i hele Regionen at varetage trafik- og køreplanlægning for ruteplanlagt kollektiv trafik i den vestlige del af Regionen i tæt samarbejde med afdelingen for Trafik- og køreplanlægning at udvikle evt. variable kørselsformer i den vestlige del af Regionen i tæt samarbejde med afdelingen for Variabel kørsel 9

11 at danne base for nogle praktiske opgaver såsom billetkontrol, servicering af billetteringsudstyr og udsendelse af informationsmateriale, køreplaner m.m. i den vestlige del af Regionen. at hente national og international erfaring med henblik på at udvikle afdelingens løsninger 4.2. Ressortområde: Kvalitet, kontrakter og indtægter Ressortområdet ledes af en områdechef, der er placeret i Trafikselskabets hovedsæde i Århus og består af 2 afdelinger. Ressortområdets samlede mål er at sikre effektivitet og faglighed i at håndtere kontrakter, kvalitet, takster og indtægter i samarbejde med entreprenører og andre samarbejdspartnere Kontrakter og kvalitet Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingen har til opgave: at indgå samarbejdsaftaler med bestillerne at forberede, gennemføre og afslutte udbudsforretninger, herunder indgå kontrakter at udføre kontraktstyring af private entreprenører, driftsselskaberne Århus Sporvejes Busselskab, Lemvigbanen og HHJ/Odderbanen, herunder løbende at registrere kørselsomfanget inden for hver enkelt kontrakt og evt. afvigelser ift. kontrakterne samt have kontakten til Regionen og Århus Kommune vedr. driftsselskaberne at udarbejde det fornødne afregningsgrundlag til udbetaling af entreprenørudgifter udbetalingen gennemføres i en stabsfunktion at udvikle og harmonisere kontraktformer, så de passer til bestillernes behov og er effektive at administrere at udvikle nye samarbejdsformer med busselskaberne at være ansvarlig for udvikling og brug af kvalitetssystemer for kørsel og kontrakter at gennemføre kvalitetskontrol i forhold til de ydelser, entreprenørerne og driftsselskaberne leverer, herunder den praktisk gennemførelse af kvalitetskontrol i busserne, vedligehold af billemaskiner osv. og billetkontrol uden for Århus Kommune. at indsamle og bearbejde statistik, aktivitetstal og øvrige nøgletal for kørsel til brug for indberetninger til offentlige myndigheder og sammenligning med andre Trafikselskaber at hente national og international erfaring med henblik på at udvikle afdelingens løsninger at indgå og håndtere kontrakter med øvrige samarbejdspartnere, fx rutebilstationer, og udarbejde afregningsgrundlag herfor. Afdelingen kan evt. opdeles i en gruppe for kontrakter og udbud, og en for kvalitetskontrol, idet kontrollørerne uden for Århus Kommune primært har til opgave at kontrollere og forbedre kvaliteten af kørslen frem for kundernes billetter og disse betales af Regionen og de øvrige kommuner Takster og indtægter Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingen har til opgave: at udvikle og vedligeholde takstsystemer og niveauer samt billetsystemer, der giver kunderne en oplevelse af sammenhæng i den kollektive trafik i Regionen at administrere de forskellige billetsystemer, herunder at varetage logistikken omkring distributionen af klippekort til salgsstederne at varetage den særlige billetkontrol i Århus Kommune herunder administration af kontrolafgifter 10

12 at udvikle og håndtere en model til fordeling af indtægterne fra salg af billetter m.m. i busser, salgssteder og øvrige salgskanaler, herunder at udarbejde det fornødne materiale til at fordele indtægterne på bestillerne til brug for stabsfunktionens praktiske gennemførelse af den løbende afregning med bestillerne at indgå i det fortsatte arbejde med udviklingen af Rejsekort og øvrige udviklingstiltag inden for billetteringsudstyr at indgå i samarbejdsrelationer omkring bus/tog-samarbejde at varetage fordeling af indtægter og udgifter i forhold til andre trafikselskaber at hente national og international erfaring med henblik på at udvikle afdelingens løsninger at være ansvarlig for udstedelse af billetter og kort til kollektiv trafik, fx uddannelseskort, skolekort og SU-kort at udarbejde og vedligeholde rejseregler Afdelingen bør underopdeles i grupper for billetkontrol og -håndtering i Århus Kommune, idet dette iflg. byrdefordelingsmodellen finansieres på en særlig måde samt en gruppe for håndtering af samarbejdsrelationer og indtægtshåndtering i hele Trafikselskabets dækningsområde Ressortområde: Kunder og marked Ressortområdet ledes af en områdechef, der er placeret i Trafikselskabets hovedsæde i Århus og består af 2 afdelinger. Ressortområdets samlede mål er at have fokus på forholdet til kunderne og markedet Markedsføring Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingen har til opgave: at sikre den langsigtede udvikling af den kollektive trafik og dens produkter, så de matcher kundens behov og holdninger at indsamle viden om kunderne og markedet, som Trafikselskabet opererer i ved at modtage kundehenvendelser (ris-ros og lignende), indgå i dialog med kunder og gennemføre kundeundersøgelser samt hente national og international erfaring med henblik på at udvikle den kollektive trafik i Regionen, så kunderne oplever det bedst mulige tilbud inden for bestillernes rammer; udmøntningen af viden om kunder skal ske i samarbejde med relevante øvrige linjeafdelinger og stabsfunktioner at udvikle og gennemføre markedsføring og omdømmekampagner for den kollektive trafik generelt og for Trafikselskabets produkter i overensstemmelse med den strategi for markedsføring, der besluttes, så der kan skabes kundeloyalitet over for den kollektive trafik i Regionen (intern kommunikation og kommunikation om organisationen til omverdenen varetages i staben). at udvikle og gennemføre Trafikselskabets designstrategi og udtrykke Trafikselskabets identitet Afdelingens opgaver vil i en opstartsperiode være opdelt i fx rutebiler, lokalruter, bybusser og X-bus, da det vil tage tid at integrere opgaverne helt for disse forskellige kørselstyper og udviklingen af en markedsføringsstrategi skal afklare, hvorvidt de skal fuldt integreres Salg og information 11

13 Afdelingen ledes af en afdelingsleder. Afdelingen placeres i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Afdelingen har til opgave: at have den personlige, daglige kontakt med kunden i form af henvendelser om køreplantider, takster og andre forespørgsler på telefon, rutuebilstationer, salg- og informationssteder osv. at udvikle og vedligeholde elektronisk og trykt informationsmateriale og køreplaner, driftsforstyrrelser osv. - ikke mindst i form af hjemmesider og deltagelse i udviklingen af portalsamarbejder som fx Rejseplanen (data leveres fra køreplanlæggerne). at udvikle, kvalitetssikre og målrette den personlige information til kunderne fra Trafikselskabets medarbejdere på informationssteder og egne medarbejdere på rutebilstation samt medarbejdere fra Trafikselskabets samarbejdspartnere i fx salgssteder, personale på øvrige rutebilstationer, entreprenører osv. i samarbejde med de øvrige afdelinger. at sikre gode muligheder for kunden for at kunne købe billetter m.m., der hvor kunden har behov dvs. dels at indgå aftale med salgssteder m.m., dels at udvikle nye salgsformer, fx over nettet at håndtere salg af reklameplads i fx busser, informationsmateriale osv. i overensstemmelse med den aftale, der indgås om dette med bestillerne i det omfang og efter de retningslinjer, det aftales med bestillerne, at Trafikselskabet skal varetage dette at sørge for koordinering af uddannelse af personale på informations- og salgssteder, rutebilstationer, buschauffører osv., så der gives en korrekt og kundevenlig information Afdelingen vil være rutebilstationernes reference i trafikselskabet og således også være den ledelsesmæssige reference for det personale, Trafikselskabet har ansat på rutebilstationerne Staben Staben ledes af en stabschef. Staben er placeret i Trafikselskabets hovedsæde i Århus. Stabens samlede mål er at varetage tværgående, understøttende opgaver i forhold til at linjefunktionerne skal opfylde Trafikselskabets kerneopgaver. Viden og fokus på opgaven forankres i stabsfunktionerne, men de enkelte opgaver integreres i de relevante linjefunktioner staben understøtter således linjefunktionernes løsning af opgaverne ved at bidrage med viden om fx organisationsudvikling, økonomi, it, journalisering, kvalitetsstyring, kommunikation osv., så linjefunktionerne kan leve op til Trafikselskabets mål for disse tværgående opgaver. økonomi og regnskab, herunder likviditets- og finansstyring, budgetlægning overordnet og for den enkelte bestiller, håndtering af vedtagne servicemål samt løbende afrapportering til bestillere og bestyrelse i tæt samarbejde med linjefunktionerne det er linjefunktionerne, der skal udarbejde datagrundlaget, mens administrationen har en samlende og opfølgende funktion herpå; herunder administration af målopfølgningsværktøjer, rammestyring, benchmarking osv. bogholderi, generelt at sikre rettidig betaling af fakturaer samt indkrævning af udeståender; herunder at udbetale penge til entreprenører på baggrund af materiale fra afdeling for Kontrakter og kvalitet samt registrere indtægter for den enkelte bestiller på baggrund af materiale fra afdelingen for Takster og indtægter, således at nettobetaling kan opkræves af den enkelte bestiller ledsaget af informativt materiale det er linjefunktionerne der har ansvaret for det nødvendige datagrundlag, så administrationen alene skal udføre og følge op. løn og personale, håndtering af den løbende administration af løn, pension og flexjobsansatte i det omfang, det er hensigtsmæssigt, at Trafikselskabet selv varetager dette. Herudover samarbejde med leverandøren af lønsystemer, håndtering af NyLøn, håndtering af personalemæssige spørgsmål og personalesager osv. Desuden håndtering af time/sagsstyringssystem, flexsystemer o.l. 12

14 varetagelse af Trafikselskabets ansvar i forhold til at arbejde med arbejdsmiljø administration af uddannelsesbudget, personlige kompetenceudviklingsplaner samt overblik over medarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund m.m. journalfunktion, herunder daglig administration og support på brug af ESDH-systemet it-funktioner i det omfang, det er hensigtsmæssigt, at Trafikselskabet selv håndterer det hvis det outsources, skal Staben håndtere styring af it-leverandøren; ansvar for generelle it-systemer og telefoni og sparring om fagsystemer ift. linjefunktionerne; linjeafdelingerne har selv ansvaret for implementering og drift af fagsystemer og løsninger til fx indberetning af driftsforstyrrelser, databaser, informationstavler, information i busser og ved stoppesteder osv., men kan trække på støtte fra Administrationens it-funktion servicefunktioner i det omfang der bliver behov for fx telefonomstilling, kantine, pedel, håndtering af tjenestebiler, posthåndtering, rengøring osv. i det omfang, det er hensigtsmæssigt, Trafikselskabet selv håndterer dette hvis det outsources, skal Staben håndtere styring af leverandørerne. betjening af bestyrelsen og repræsentantskabet betjening af MED-systemet betjening af ledelsen, herunder daglig sekretærfunktion for direktøren/direktionen vedr. kalender, telefon, mail, rejser, møder, kontorartikler osv. planlægge og gennemføre kommunikation om Trafikselskabet i forhold til offentligheden (public relations), pressestrategi osv. i forhold til at pleje Trafikselskabets omdømme som organisation i forhold til omverdenen (den kollektive trafik og Trafikselskabets produkter markedsføres af ressortområdet Kunder og marked). Derudover den interne kommunikationsopgave i forhold til medarbejderne i form af intranet, nyhedsbreve osv. udvikling af organisationen ved løbende at fokusere på virksomhedsgrundlag, kultur, arbejdsdeling, videndeling, effektivisering af arbejdsgange, ledelsesværktøjer, delegering, decentralisering, samarbejdsrelationer internt og eksternt, tværorganisatoriske temaer, helhedsorientering, faglig bæredygtighed, attraktive arbejdsmiljøer osv. i første omgang sekretariat for fusionen af trafikselskabet og dets virksomhedsgrundlag, kulturer og arbejdsgange, opgaveoverdragelse osv.; senere hen ressourceområde for ad hoc opståede opgaver i hele Trafikselskabet eller enkelte afdelinger/områder; Staben et skal sørge for, at gennemføre forandringsprocesserne sammen med de relevante linjefunktioner og/eller Administrationen herunder at sørge for en god forankring i organisationen for den fortsatte drift af løsningerne fundraising, ressourcer og kompetencer til større udviklingsprojekter i organisationen juridisk rådgivning for Trafikselskabet i det omfang, det er hensigtsmæssigt at have disse kompetencer i Trafikselskabet udvikling og videnscenter for værktøjer til kvalitetsstyring, dokumentation og benchmarking, som kan bruges som ressourceområde for implementering af disse emner i de enkelte afdelinger/områder. Staben kan underopdeles i grupper med fokus på dels den daglige drift af bogholderi, it, løn/personale, journal osv., dels den udviklende og ledelsesunderstøttende opgave med bestyrelse, MED-system, organisationsudvikling, kommunikation osv., så hensynet til drift ikke stopper udviklingen, og udviklingen ikke tilsidesætter den stabile drift og alligevel udnytte en fleksibel ressourceanvendelse inden for stabens kompetencer. Organisationen kan ses i illustrationen. 13

15 Forslag til organisationsplan pr. januar 2007 Repræsentantskab 19 kommuner Regionsråd Bestyrelse 7 medlemmer fra kommuner 2 medlemmer fra Regionen Adm. direktør Stab Eksempelvis: Økonomi Løn/personale It Journal Sekretariat Organisationsudvikling Kvalitets-, mål og rammestyring Århus Sporvejes Busselskab driftsselskab Lemvigbanen driftsselskab HHJ/Odderbanen driftsselskab Områdechef Trafikudvikling Områdechef Kvalitet, kontrakter og indtægter Områdechef Kunder og marked Trafik- og køreplanlægning Eksempelvis: Rutebiler X-bus Bybusser Lokalruter Privatbaner Kollektiv Trafik Videnscenter Vestjylland Eksempelvis: Kollektiv trafik i tyndtbefolkede områder Trafik- og køreplanlægning i Vestjylland Praktiske opgaver Variabel kørsel Eksempelvis: Handicapkørsel Teletaxi Evt. kanopgaver for kommuner og region Kontrakter og kvalitet Eksempelvis: Kvalitetskontrol uden for Århus Kom. Vedligehold af billetmaskiner Udbud Kontraktstyring Takster og indtægter Eksempelvis: Kontrol og håndtering af billetter i Århus Kom. Takster Indtægtsfordeling Markedsføring Eksempelvis: Viden om kunder og marked Markedsføring Omdømmekampagner Salg og information Eksempelvis: Rutebilstationer Salgskanaler Kundeinformation Driftsforstyrrel ser 14

16 5. Normeringer Iflg. de indgåede delingsaftaler overføres der 124 årsværk til Trafikselskabet. 9 af disse forventes pt. at være ubesatte. Der er således ca. 115 årsværk, der skal indplaceres i organisationen på en måde, så de dels kan varetage nogle af de opgaver, Trafikselskabet har behov for at få løst, dels kan få nogle opgaver, de er kompetente og interesserede i. De afgivende myndigheder har overført årsværk til de stabsfunktioner, der i dag udføres umiddelbart sammen med funktionerne for kollektive trafik, men der er ikke overført årsværk til de tværgående opgaver, der har været organiseret i centrale stabsfunktioner i amter og kommuner, som de hidtidige trafikfunktioner i et eller andet omfang har benyttet. Disse overheadopgaver skal fortsat løses i Trafikselskabet, hvorfor der må forventes behov for ansættelse af yderligere personale. Det er anslået til ca. 12 årsværk. Der er således som udgangspunkt 136 årsværk i organisationen. Dog med det forbehold, at en række overheadfunktioner kan udliciteres (fx it, praktiske opgaver som fx rengøring og kantine, juridisk ekspertise m.m.). Der vil ikke blive rekrutteret eksternt personale til disse opgaver, førend det er analyseret og besluttet, om de outsources. De samlede normeringer på 136 skal derfor ses med det forbehold, at der især i stabsfunktionerne nok vil blive truffet beslutning om, at visse funktioner skal outsources. Normeringen indeholder ikke stillinger til de opgaver, som Trafikselskabet iflg. loven kan påtage sig, hvis kommuner eller Regionen ønsker det fx patientbefordring, lægekørsel og andre kørselsformer. Hvis disse opgaver skal varetages af Trafikselskabet, skal der aftales evt. opnormering og finansiering heraf. Normeringen indeholder heller ikke stillinger til at udføre opgaver for nogen af de overførte driftsselskaber. Der er alene ressourcer til at udføre kontraktstyring med disse, samt også at være sekretariat driftsselskabernes emner, der skal forelægges bestyrelsen. Direktørstillingen er opslået eksternt og bliver besat inden organisationsplanen og fordelingen af årsværk på afdelinger/opgaver besluttes endeligt. Hvis direktøren ikke vælges blandt de, der overføres til Trafikselskabet, skal der tages stilling til, om direktørstillingen er en ekstranormering eller en omdefinering af en af de 9 overførte ledige stillinger eller en af de 12 overheadstillinger. Fordeling af årsværk på afdelingerne følger som udgangspunkt ressourceforbruget i de afgivende myndigheder inden sammenlægningen. Dog er der taget højde for visse særlige udfordringer i etableringen af Trafikselskabet, som fx at der overføres planlægningsopgaver fra en række kommuner i Ringkjøbing og Århus amter uden overførsel af årsværk og et behov for en forøget informations- og markedsføringsindsats for at fastholde og tiltrække kunderne. Desuden bliver der en række nye opgaver i Trafikselskabet, som ikke tidligere har været løst i samme omfang fx fordeling af udgifter på bestillere og opkrævning af bidrag fra disse. Forslaget til fordelingen af årsværk er således et bedste bud på, hvad der skal til for at løse opgaverne i det nye trafikselskab, men buddet er lavet med udgangspunkt i erfaringerne fra løsning i de nuværende organisationer. Den foreslåede normering er således i sig selv et udtryk for, at der forventes stordriftsfordele, idet der dels ikke er normeret personale til de opgaver, der overføres fra en række kommuner i Ringkjøbing og Århus amter, dels er normeringen i overheadfunktionerne baseret på et forholdsmæssigt forbrug af de 15

17 nuværende amter og kommuner, som har væsentligt større organisationer at basere overheadfunktionerne på end Trafikselskabet og dermed bedre mulighed for at opnå stordriftsfordele. Der vil blive vedtaget en proces for fordelingen af det overførte personale på de enkelte afdelinger. I den proces vil de kommende afdelingsledere og personalet blive inddraget i, hvordan stillingerne fordeles. Nedenfor vises buddet på fordelingen af normeringer på og i de enkelte afdelinger. Fordelingen af antal stillinger på afdelinger og underopdelingen på forskellige opgaver i funktionerne er nødvendig at fastlægge sammen med organisationsplanen dels for at koble det sammen med fordelingen af de konkrete opgaver, dels for at have det som udgangspunkt til fordelingen af ledere og medarbejdere. Når lederne og medarbejderne skal afgive ønske om, hvor i organisationen de ønsker at blive beskæftiget, bør de kunne se, hvilke opgaver og hvor mange medarbejdere, der vil være i de pågældende enheder. Den foreslåede normering er et første bud på normering ud for den foreslåede organisationsplan. Normeringen vil blive tilpasset i takt med organisationsplanen, og dannelsen af Trafikselskabet vil have skiftende fokus i de forskellige faser, hvilket normeringen også skal tilpasses. Desuden kan normeringerne ændres af samarbejdsaftalerne med bestillerne, den nærmere definering af snitflader med samarbejdspartnere og internt samt harmonisering og integrering af forskellige måder at løse opgaver på, direktørens valg af fokus på de forskellige opgaver i Trafikselskabet osv. 16

18 Normering i den foreslåede organisationsplan Org.enhed. Opgave Årsværk Note Adm. Direktør 1 Ressortområde: Trafikudvikling Underdirektør 1 Trafik- og køreplanlægning Bemærk, at der også er køreplanlæggere i Kollektiv Trafik Videnscenter Vestjylland Leder og mellemleder 2 Trafik- og ruteplanlægning bus og HHJ/Odderbanen Kollektiv Trafik Videnscenter Vestjylland Leder 1 Sekretariat 1 Trafik- og ruteplanlægning bus og Lemvigbanen 4 Vidensmedarbejdere 3 Kvalitetskontrol/praktiske funktioner 1 10 Variabel kørsel Bemærk, at der ikke er indregnet personale til koordineret kørsel uden for Århus Kommune Leder og mellemleder 2 Kørselskontor Århus Kommune 9 Kørsel uden for Århus Kommune Ressourcebehovet afhænger af bestillernes krav til differentieret håndtering af planlægning og omfanget af Trafikselskabets håndtering af fx åbne skolebusruter samt de overtagne opgaver fra kommuner i Århus og Ringkjøbing amter Ressourcebehovet er i overensstemmelse med beslutningen i Underudvalget vedr. forberedelse af trafikselskabet i Region Midtjylland 27. april 2006 om etablering af satellitenhed i Videbæk Ressourcebehovet er estimeret ud fra den overgangsordning for handicapkørsel, der foreslås Ressortområde: Kvalitet, kontrakter og indtægter Underdirektør 1 Kontrakter og kvalitet Bemærk, at der også er kvalitetskontrol i Kollektiv Trafik Videnscenter Vestjylland Leder 1 Kvalitets/billetkontrol uden for Århus Kommune 6 Udbud, kontraktformer og kontraktstyring 8 15 Takster og indtægter Leder og mellemleder 2 Billethåndtering, takstsystemer og indtægtsfordeling 7 Billetkontrol i Århus Kommune Ressourcebehovet afhænger af antallet af forskelligartede kontrakter, der skal håndteres samt mulighederne for at samordne udbudsforretninger Normeringen svarer til det nuværende niveau Ressortområde: Kunder og marked Underdirektør 1 Markedsføring Leder 1 Vidensindsamling, kundekontakt 3 Markedsføring/omdømme 3 7 Ressourcebehovet afhænger af den ønskede indsats på området, hvor der nu er store forskelle i regionen Information og salg Leder 1 Information, salg, uddannelse 5 Rutebilstationer (Viborg og Randers) Ressourcebehovet afhænger af den ønskede indsats på området, hvor der nu er store forskelle i regionen Stab Bemærk, at fx it, lønadministration, jura og diverse delvist kan outsources Leder og mellemleder 2 Økonomi/bogholderi 3 Løn, personale, uddannelse 2 It 4 Journal 1 Diverse 2 Bestyrelses/MED/ledelsesbetjening 1 Kommunikation/PR/intern 2 Udvikling af organisation og opgaveløsning 2 Kvalitet og dokumentation 2 Jura 1 22 Ressourcebehovet er baseret på den beskrevne arbejdsdeling mellem stab og linjefunktioner; når arbejdsgangene skal endelig tilrettelægges kan det vise sig, at nogle opgaver mere hensigtsæssigt kan flyttes fra staben til linjen eller omvendt. Ressourcebehovet er estimeret ud fra den forholdsmæssige andel af det nuværende forbrug i overheadfunktioner i væsentligt større organisationer. Visse af stabens opgaver kan outsources. I alt