Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april."

Transkript

1 Rapport Morsø Kommune Ledelse & Organisation Mors 2020 Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april. 20. april

2 Indhold 1. Baggrund Formål Indhold af projektet Organisering Resultat af interviewrunde Udfordringer og muligheder Mission og vision Den fremtidige struktur Administrativ ledelsesstruktur Administrativ organisationsstruktur Særlige funktioner Borgerservice Den fremtidige udviklingsfunktion Det tværgående samarbejde Frivillighed Bilag Bilag 1 oversigt over interviewede personer Bilag 2 Interviewguide Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller

3 Nærværende rapport har været forelagt til drøftelse og kommentering på et seminar d. 13. april 2015 med deltagelse af styregruppen, den politiske følgegruppe, den administrative følgegruppe, afdelingslederne samt repræsentanter for de decentrale ledere. Kommentarer, anbefalinger m.v. fra dette seminar er tilføjet med kursiv i rapporten på de relevante steder. 1. Baggrund Morsø Kommune har rettet henvendelse til konsulentfirmaet H.C.Vestergaard med henblik på en vurdering og gennemføring af en organisationstilpasning, der understøtter Morsø kommunen i forhold til den ovenfor nævnte udviklingsdagsorden og effektiviseringsdagsorden. Morsø Kommune skal imødekomme store demografiske og økonomiske udfordringer frem mod Sammen med en række kommuner i Nord-, Midt- og Vestjylland taber Morsø Kommune i de kommende år mellem 5-8% af befolkningsgrundlaget. Befolkningstabet bliver så markant, at de nødvendige struktur- og servicetilpasninger ikke blot kan løses isoleret af de enkelte kommuner med de eksisterende økonomiske regler. En af de større udfordringer for Morsø Kommune er at sikre et fremtidigt bæredygtigt grundlag såvel økonomisk som fagligt. Herudover er der et pres fra omverdenen i forhold til kommunens serviceydelser. Det gælder både mængden og kvaliteten i serviceydelserne. Ligeledes er der en udfordring for den demokratiske proces. Yngre borgere har andre forventninger til det politiske system ikke kun til indholdet men bestemt også til formen. Morsø Kommunalbestyrelse har vedtaget en ny Serviceplan Den løser de kendte økonomiske udfordringer på længere sigt, og sætter samtidig en fornyet udviklingsdagsorden for den kommende Planstrategi Mors Herigennem sikres Mors som et fortsat selvstændigt og udviklingsorienteret samfund med en klar vision og dagsorden for de kommende år. Med Serviceplan 2020 og Planstrategi 2020 er der sat såvel en udviklingsdagsorden som en effektiviseringsdagsorden. En af forudsætningerne for at realisere disse dagsordner er, at den kommunale organisering tilpasses, så den kan understøtte disse dagsordner. Morsø Kommunes kommunaldirektør stopper , ligesom åremålet for det andet medlem af direktionen udløber Dette sætter samtidig fokus på den fremtidige direktionsmodel som et element i den fremtidige organisering. 2. Formål Formålet med projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er at gennemføre et overordnet servicecheck af Morsø Kommunes nuværende ledelses- og organisationsstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi På baggrund heraf udarbejdes forslag til fremtidig struktur i den samlede organisation. 3

4 Udgangspunktet er at sikre, at den fremadrettede, nødvendige ledelses- kompetence og - kapacitet i den samlede administrative ledelse fortsat er optimal m.h.p. at kunne planlægge og gennemføre større effektiviserings- omstillingsprojekter og samtidig bevare fokus på udvikling og sikker drift i hele organisationen, herunder kvalificeret servicering af det politiske system. Hovedemnerne i projektet omhandler: den overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel, snitflader mellem de enkelte serviceområder. Herudover vil projektet sætte fokus på følgende centrale temaer fra borgermødeprocessen vedr. Serviceplan Mors 2020: tidlig og tværgående indsats kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse Som udgangspunkt vil projektet ikke omfatte en vurdering af den interne organisationsopbygning og opgaveløsning i de enkelte afdelinger. Der vil dog kunne peges på indikatorer til en eventuel efterfølgende opfølgning og evt. justering. Enhver organisationsudvikling hænger nøje sammen med kulturen i organisationen. Der foretages derfor i projektet en afdækning af kulturen i organisationen med henblik på en eventuel efterfølgende udviklingsproces. Dette indgår dog ikke i denne opgave. Udviklingsprojektet omfatter ikke på nuværende tidspunkt: det politiske system den decentrale organisationsstruktur den interne organisering af de enkelte serviceområder vurdering af normeringer og enkeltpersoner Konkretisering af det mere præcise formål med opgaven i form af delmål m.v. indgår som et led i processen og drøftes nærmere med Økonomiudvalget. 3. Indhold af projektet Projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er tilrettelagt således, at der er gennemført interviews af udvalgte personer og grupper med henblik på at uddybe og kvalificere ovenstående spørgsmål samt eventuelt at pege på relevante udfordringer, der ikke fremgår af ovenstående, men som vil være nødvendige at inddrage i overvejelserne omkring udvikling af organisationen. Konsulentfirmaet har modtaget relevant materiale omkring organiseringen i Morsø Kommune. Processen omfatter nedenstående aktiviteter: 4

5 Følgende personer er interviewet: økonomiudvalgets medlemmer/udvalgsformænd (politisk følgegruppe) den samlede Topledelse (administrativ følgegruppe) repræsentanter fra afdelingslederne i administrationen repræsentanter fra institutionslederne i serviceområderne medarbejderrepræsentanter fra Hoved-MED Der er en oversigt over interviewede personer i bilaget. Den anvendte interviewguide er ligeledes vedlagt i bilaget. Resultatet af interviews er forelagt for styregruppen, der sammen med chefkonsulenten har planlagt et udviklingsseminar d. 13. april I seminaret deltager Økonomiudvalget + Ellen Phillipsen Dahl, formand for BEU, topledelsen og repræsentanter fra Lederforum. Formålet med dette seminar er at udarbejde forslag til den fremtidige organisationsmodel og ledelsesstruktur. Vision og mission for samt forslag til evt. justeret ledelses- og organisationsmodel beskrives nærmere. Det sikres - gennem drøftelse i relevant arbejdsgruppe - hvorledes en fremtidig organisationsmodel og ledelsesstruktur understøtter den tidlige og tværgående indsats samt organisatorisk udvikling og kompetenceudvikling af kommunens facilitering af yderligere frivilligt arbejde og borgerinddragelse. Der udarbejdes forslag til tids- og handlingsplan for det videre arbejde med udvikling og implementering af evt. ny organisations- og ledelsesstruktur. Vision og mission samt forslag til ledelses- og organisationsmodel drøftes i styregruppen og forelægges til høring i Hoved-Med, hvorefter det sendes til behandling i økonomiudvalget. Dette projekt omfatter ikke den efterfølgende implementering af en eventuel ny organisationsstruktur, som vil skulle gennemføres af ny kommunaldirektør i samarbejde med Topledelsen. 4. Organisering Styregruppe: Styregruppen bestående af borgmester, 1. viceborgmester, 2. viceborgmester og kommunaldirektør. Styregruppen er ansvarlig for projektets indhold og gennemførelse og referencer til den politiske følgegruppe. Kommunaldirektøren varetager referencen til den administrative følgegruppe. Politisk følgegruppe: Økonomiudvalget/udvalgsformænd er politisk følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. Kommunalbestyrelsen. 5

6 Administrativ følgegruppe: Topledelsen er administrativ følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. serviceområderne og løbende orientering om status i projektet til Hoved- og relevante område-med er. Projektsekretariat: Der er tilknyttet en sekretariatsfunktion for projektet fra Morsø Kommunes direktionssekretariat, der bistår konsulentfirmaet med praktiske opgaver såsom mødetilrettelæggelse og mødegennemførelse. Økonomiudvalget er endeligt beslutningsforum og indstillende i forhold til Kommunalbestyrelsen. Konsulentfirmaet H.C. Vestergaard er tilknyttet som projektleder. 5. Resultat af interviewrunde I interviewene er tilkendegivet synspunkter på og forslag vedr. alle emnerne i interviewguiden. Dette vil blive behandlet og dermed også givet tilbagemelding om i flere etaper. I henhold til den aftalte procesplan er det vigtigt at få afklaret den overordnede ledelsesog organisationsstruktur, således at der kan etableres et grundlag for rekruttering af ny kommunaldirektør. På baggrund af en fastlæggelse af den overordnede ledelses- og organisationsstruktur vil der efterfølgende være behov for at konkretisere såvel ledelses- som organisationsstrukturen i konkrete organisationsplaner og ledelsesstruktur herunder afklaring af en række snitfladeproblematikker. Der har ligeledes indgået en drøftelse af vilkår og forudsætninger for ledelsesopgaven samt ledelsesstilen i Morsø Kommune. Det er vigtigt at understrege, at dette servicecheck ikke har indeholdt en vurdering af enkeltpersoner eller konkrete organisatoriske opbygninger i det enkelte serviceområde eller i den decentrale struktur. Der hverken kan eller skal udledes beslutninger omkring enkeltpersoners fremtidige indplacering i organisationen af de nedenfor anførte forslag til ledelsesstruktur og organisationsmodeller Udfordringer og muligheder Der er i interviewrunden peget på følgende udfordringer: Befolkningsudviklingen herunder den demografiske fordeling Den økonomiske udfordring Restriktioner på arealanvendelserne Afhængigheden af andre Beliggenhed Det tværgående samarbejde internt og eksternt Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Tiltrækning og udvikling af arbejdspladser Det socioøkonomiske udgangspunkt At skabe forudsætning for sikker drift samtidig med, at der sker udvikling det er hinandens forudsætninger Eliminere smådriftsulemper Vi har høje ambitioner er der også ressourcer til disse ambitioner? 6

7 Der er i interviewrunden peget på følgende muligheder: Ø-kulturen Styrkepositionerne i Morsø Kommune Tilpasning af organisationen Udnyttelse af de teknologiske muligheder Det tværgående samarbejde internt og eksternt Kommunens størrelse udnytte smådriftsfordele Beliggenhed 2020 planen Naturen Få ændret planloven Det aktive medborgerskab Den attraktive arbejdsplads God økonomistyring Hurtigt fra ord til handling Vækst og innovationsfokus Det blev tilkendegivet, at de anførte udfordringer og muligheder dækkede den situation, som Morsø Kommune befandt sig i med de anførte tilføjelser. Det blev endvidere tilkendegivet, at kommunen netop i forbindelse med arbejdet omkring Serviceplan 2020 havde arbejdet med denne indfaldsvinkel samt at udfordringer og muligheder er i god overensstemmelse med Serviceplan Mission og vision I interviewrunden blev det anført, at det ledelsesgrundlag, der allerede er formuleret for Morsø Kommune er rigtig godt og stadig dækker. Det kan opsummeres i følgende: Mission: Formålet er at forblive en god Morsø Kommune for borgere, erhvervsliv, besøgende og medarbejdere. Vision: Sammen er vi bedst Vi står sammen om fælles mål Vi får mest ud af ressourcerne Pejlemærker: Der blev peget på en række pejlemærker for den fremtidige organisering. Disse pejlemærker er af konsulentfirmaet rubriceret på følgende måde: Decentral o Råderum Åbenhed o Gennemskuelighed o Smidighed Tværgående samarbejde o Sammenhæng og helhed o Udgangspunkt i borgerne Økonomisk og faglig bæredygtighed 7

8 o o Effektiv drift Hurtighed Værdier: Herudover blev det tilføjet, at Morsø Kommunes værdier: Dynamik Hjerterum Pålidelighed bør være styrende for den fremtidige løsning af opgaverne og samarbejdet med andre. Det blev anført, at der er 3 vigtige nøglebegreber: delegation, tillid og tværgående samarbejde. Det er vigtigt at fastholde det decentrale råderum. Der blev tilkendegivet en accept af central styring - decentral ledelse. En revitalisering af medarbejder- og lederkodeks kunne gennemføres i forbindelse med trivselsmålingen ultimo 2015 m.h.p. videre proces primo 2016, f.eks. når ny kommunaldirektør er tiltrådt. Man skal være opmærksom på at få spørgsmål med i trivselsmålingen vedr. tværgående værdier og samarbejde Den fremtidige struktur Der er en generel tilkendegivelse af, at det er en velfungerende struktur, der kendetegner Morsø Kommune. Det udtrykkes således, at det ikke er nødvendigt at foretage ændringer i den nuværende organisering. Det er ikke ensbetydende med, at der ikke kan eller bør foretages visse ændringer, men mange tilkendegiver, at som udgangspunkt behøver man ikke foretage ændringer. Der er nogle, der udtrykker, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at foretage større ændringer i strukturen, da det dels vil kunne true den sikre og velfungerende drift og at der samtidig er masser af andre opgaver, der trænger sig mere på, så der ikke er tid at investere i forandringer i strukturen. Overfor det står synspunktet om, at man bør benytte lejligheden til at få skabt en struktur, der i højere grad udnytter kommunens størrelse, end det er tilfældet i dag. Den struktur, man har i Morsø Kommune, er i vid udstrækning mangen til de strukturer, man finder i de fleste øvrige kommuner i Danmark. En ny struktur, der udnytter Morsø Kommunes størrelse vil efter nogles opfattelse bedre kunne imødekomme de ovenfor anførte pejlemærker. Der er nedenfor angivet forslag til principielt forskellige modeller, som kan give anledning til en vurdering af, hvilken fremtidig struktur, der bedst vil understøtte missionen og visionen for Morsø Kommune. Det er vigtigt, at eventuelle nye modeller vurderes i forhold til den eksisterende ledelses- og organisationsmodel. Nedenfor er beskrevet synspunkter og forslag omkring fremtidig ledelses- og organisationsstruktur. Det er behandlet i to særskilte afsnit, men skal naturligvis ses i en sammenhæng Administrativ ledelsesstruktur Her skal beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ ledelsesstruktur i Morsø Kommune. Der er således ikke gået nærmere ind i overvejelser om ledelsesstrukturen på institutionslederniveau. Det er vigtigt, at den overordnede 8

9 ledelsesstruktur, man beslutter sig for, skal vurderes i forhold til ledelsesstrukturen i hele kommunen, idet der er en sammenhæng mellem de forskellige niveauer. Hvis man således ændrer på fokus og opgaver i et ledelsesniveau, vil det kunne have konsekvenser for fokus og opgaver i de øvrige ledelsesniveauer. Ledelseshierakiet i Morsø Kommune opfattes noget forskelligt af interviewpersonerne. Mange opfatter organisationen som forholdsvis hierakisk i forhold til kommunens størrelse. Det betyder bl.a., at der er en opfattelse af, at man skal igennem mange led for at få truffet en beslutning. Et eksempel herpå er proceduren omkring genbesættelse af ledige stillinger. De skal alle forelægges direktionen. Man har dog ikke oplevet, at stillingerne ikke kan genopslås, så hvorfor denne omstændelige sagsgang, spørger mange? Andre har en anden opfattelse, der udtrykkes i form af, at der er kort fra ord til handling. Det opfattes tilsyneladende forskelligt i forskellige dele af organisationen og dækker givet vis over, at de hierakiske beslutningsgange praktiseres forskelligt i forskellige dele af organisationen. Det er således ikke et entydigt billede. Nogle tilkendegiver, at der generelt er for mange ledelseslag i kommune (bl.a. set i lyset af kommunens størrelse), hvorfor man peger på fjernelse af et eller flere ledelseslag. Andre peger på, at det måske nok kan opfattes noget bureaukratisk, men i praksis fungerer ganske udmærket, og det er i mange situationer forbundet med fordele at have de nuværende ledelseslag, hvorfor der ikke bør ændres heri. Der er også en forskellig opfattelse af, hvad der skal opfattes som forskellige ledelseslag. Nogle opfatter fx kommunaldirektøren og velfærdsdirektøren som to ledelseslag, men i kommunens organisationsdiagram er direktionen anført som ét ledelseslag. Nedenfor er anført nogle forskellige ledelsesmodeller, som kan anvendes som grundlag for en vurdering af, hvorvidt det vil være hensigtsmæssigt at ændre i ledelsesstrukturen. Det er vigtigt at anføre, at opgaven for de fleste ledere i Morsø Kommune består 10% ledelse og 90% faglige opgaveløsning. Det varierer selvfølgelig, men er et udtryk for, at rigtig mange ledere er dybt involveret i konkret opgaveløsning. Hvis man således fjerne en lederstilling, vil man skulle forholde sig til, hvorledes de opgaver, denne leder varetager, fremover skal løses. Det er ikke ensbetydende med, at det ikke godt kan være en god ide, at fjerne en lederstilling. Det skal blot ske ud fra overvejelser om den mest hensigtsmæssige ledelsesstruktur og ikke blot som en besparelse uden øvrige konsekvenser. Vedrørende kommunaldirektørstillingen skal det anføres, at der peges entydigt på, at der fremover ikke bør knyttes et fagansvar for en eller flere linjeafdelinger til kommunaldirektørstillingen. Kommunaldirektørstillingen skal således primært have sit fokus på den strategiske ledelsesopgave og det politiske system samt have et udadrettet fokus. Dette indgår derfor i alle nedenstående modeller, der alene illustreres ned til og med afdelingslederniveau. 9

10 1. Nuværende ledelsesmodel: Kommunaldirektør Kommunaldirektør Velfærdsdirektør 1 servicechef 3 servicechefer 1 afdelingsleder 9 afdelingsledere 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: 3. Forvaltningsmodellen: 4. Direktionsmodellen Kommunaldirektør Vicekommunaldirektør 2-4 servicechefer 7 10 afdelingsledere Kommunaldirektør 3-6 servicechefer (vicedirektører/forvaltningschefer) Afdelingsledere Kommunaldirektør 2-4 direktører 7-10 afdelingsledere Vurderingen af antallet af ledere på direktør, servicechef og afdelingslederniveau vil naturligvis afhænge af den organisationsmodel, man beslutter sig for og ses i tæt sammenhæng med Morsø Kommunes faglige og ressourcemæssige bæredygtighed. Dette er nærmere illustreret i beskrivelsen nedenfor af alternative organisationsmodeller. De 2 stabschefstillinger er ikke nærmere omtalt her og forudsættes i denne sammenhæng uændret. Indplaceringen af stabsfunktionerne og eventuelle ændringer heri er nærmere behandlet nedenfor i afsnittet om organisationsmodeller. Vedr. 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: I tilpasningen til den nuværende ledelsesmodel er velfærdsdirektørstillingen udskiftet med en vicekommunaldirektør. Formålet med dette er at foreslå en ændret opgave-fordelingen mellem kommunaldirektør og vicekommunaldirektør. Kommunaldirektøren har det strategiske ledelsesansvar, overordnet servicering af det politiske system med særlig fokus på kommunalbestyrelse og økonomiudvalg samt den 10

11 udadrettede funktion i forhold til lokalsamfundet og regionale og nationale samarbejdspartnere. Vicekommunaldirektøren har det indadrettede driftsfokus med sigte på det tværgående samarbejde mellem afdelingerne. Vedr. 3. Forvaltningsmodellen: I forvaltningsmodellen er vicekommunaldirektørstillingen fjernet. Det medfører, at den ledelsesopgave, der i den nuværende model varetages af de to direktører her skal deles mellem kommunaldirektøren og servicecheferne. Servicecheferne vil i denne model komme tættere på det politiske niveau og dermed i højere grad blive ansvarlige for servicering af de politiske udvalg. Ligeledes vil servicecheferne være ansvarlige for fagligheden og den daglige drift indenfor servicechefens ansvarsområde. Det vil være nødvendigt, at der indgår et antal mellemledere under den enkelte servicechef, der varierer i antal i forhold til omfang, bredde og kompleksitet i servicechefens ansvarsområde. I forvaltningsmodellen er der således et antal servicechefer (som også kan betegnes vicedirektører eller forvaltningschefer), der referer direkte til kommunaldirektøren. Når betegnelsen vicedirektør er anvendt skyldes det, at disse ledere i vid udstrækning vil skulle udføre opgaver, der i andre kommuner varetages af direktører. Forvaltningsmodellen var tidligere meget udbredt i rigtig mange kommuner. I den moderne udgave vil det være relevant at have fokus på en chefgruppe/topledelse, der inddrages i et ledelsesmæssigt ansvar for den strategiske ledelse af Morsø Kommune. Vedr. 4. Direktionsmodellen: I direktionsmodellen er der indført et antal direktører i stedet for servicechefer. Forskellen vil normalt være, at fokus og opgaver vil være forskellige for en servicechef og en direktør. Det faglige ansvar vil fylde mere hos en servicechef end hos en direktør, hvorimod den strategiske ledelse vil vægte mere hos direktøren end hos servicechefen. Derfor vil der også være behov for et forskelligt antal alt efter hvilke organisationsmodeller, man vælger. I direktionsmodellen vil det være naturligt at etablere en direktion, hvor direktørerne varetager de strategiske ledelsesopgaver. Da den faglige driftsopgave ikke fylder så meget her, vil der mulighed for at den enkelte direktør varetager mere specifikke strategiske ledelsesopgaver såsom sikring af det tværgående samarbejde, den samlede drift eller udviklingsopgaven. Endelig skal det nævnes, at der naturligvis er mulighed for at kombinere de 4 anførte modeller. Man kan eksempelvis godt indføre en vicekommunaldirektør i forvaltningsmodellen o.l. Det blev tilkendegivet, at den tilpassede nuværende ledelsesmodel, hvor der indgår en kommunaldirektør og en vicekommunaldirektør var den foretrukne model. Det indebar samtidig en opgavefordeling, som ovenfor anført, hvor kommunaldirektøren frigøres for den daglige drift og har fokus på den strategiske ledelsesopgave samt servicering af det politiske system og de eksterne samarbejdspartnere, borgere og virksomheder. Vicekommunaldirektøren har særlig fokus på den indadrettede ledelsesopgave herunder driften og det tværgående samarbejde. Der skal ved valget af antal servicechefer og afdelingsledere være fokus på at sikre en tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence. 11

12 Det skal foretages en klar beskrivelse af ansvarsområder for kommunaldirektør og vicekommunaldirektør ligesom ændringer i ledelsesopgaverne og -ansvaret i de øvrige ledelsesniveauer som følge heraf også skal tydeliggøres og beskrives. Det gælder blandt andet den fremtidige ledelsesopgave omkring servicering af det politiske system. Der er fortsat brug for de etablerede ledelsesfora og mødevirksomhed, der støtter lederne i deres varetagelse af deres ledelsesopgave i en redigeret udgave, afhængigt af ændringerne i ledelseslag og organisation Administrativ organisationsstruktur Her beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ organisationsmodel for Morsø Kommune. Hver organisationsmodel skal opfattes som en principiel mulig model for opbygningen af organisationen. Der vil være en lang række detaljerede spørgsmål, der umiddelbart ikke er svar på i de overordnede modeller. Tanken med disse modeller er at understøtte muligheden for at træffe beslutning om, hvilken principiel overordnet organisationsmodel, der bør danne udgangspunkt for et mere detaljeret arbejde med opbygningen af den fremtidige organisation. Forvaltningsmodel Morsø Kommunes nuværende organisationsmodel er overordnet set at betragte som en forvaltningsmodel, hvor opgaverne er inddelt i en række serviceområder, der hver især ledes af en chef. Denne model anvendes i de fleste danske kommuner i dag og er yderst velegnede til at skabe en sikker drift. Der er stor variation i, hvorledes man inddeler opgaverne i de forskellige serviceområder kommunerne imellem. Den måde, man har valgt i Morsø Kommune kan genfindes i andre kommuner og er således en velafprøvet model. Der kan i sagens natur peges på andre måder at opbygge serviceområderne på. Der er i interviewrunden fremkommet en række forslag til det. I denne fase af servicechecket skal der ikke gås nærmere ind i disse overvejelser, idet det som ovenfor nævnt alene drejer sig om her at vurdere, om det er denne model, der er mest velegnet. Hvis det ender med at blive tilfældes, skal det naturligvis nøje vurderes, hvorledes den konkrete opbygning af organisationen skal være. Der er i bilaget vist et principielt organisationsdiagram for en forvaltningsmodel. Netværksmodel (matrixorganisation) En af ulemperne ved forvaltningsmodellen er, at den kan understøtte silotænkningen og besværliggøre det tværgående samarbejde. Dette er anført i interviewrunden og er samtidig erfaringer, der kan genkendes fra mange øvrige kommuner. For at råde bod på dette, har man i nogle kommuner indført en netværksmodel, hvor nogle opgaver er organiseret på tværs af de traditionelle serviceområder for derigennem at sikre, at man har fokus på det tværgående og understøtter det ledelsesmæssigt. Det har typisk været administrative funktioner såsom økonomi, IT, kommunikation, projektopgaver m.v., der organiseres i netværk. 12

13 Der er i interviewrunden peget på, at man gør meget ud af at sikre et tværgående samarbejde mellem de forskellige serviceområder, når det f.eks. drejer sig om samarbejde omkring en konkret problemløsning for en familie, virksomhed m.v. Her nedsætter man en tværgående arbejdsgruppe, der sikrer, at alle relevante fagligheder fra de forskellige serviceområder indgår i opgaveløsningen. Man har eksempelvis oprettet tværfagligt voksenteam, når der har været behov for det og i Natur og Miljø er der etableret én indgang for erhvervslivet. Det tværgående samarbejde anvendes ligeledes i større projekter og events. Nogle af de tværgående samarbejder i organisationen er permanente, andre etableres ad hoc. I en netværksorganisation vil det tværgående samarbejde være af permanent karakter og dermed en del af den formelle faste organisation. Det tværgående kunne have udgangspunkt i en særlig borgergruppe (borgere med ensartede problemstillinger), eller det kunne være en geografisk opdeling. Der er i bilaget anført to forskellige netværksmodeller. Der er her ikke fokus på inddelingen i serviceområder. Dette kan naturligvis varieres. Der er heller ikke fokus på ledelsesstrukturen. Dette kan også varieres. Borgermodellen Endelig er der som overordnet organisationsmodel valgt at beskrive en borgermodel. Den tager udgangspunkt på i at organisere opgaverne ud fra borgernes tilgang til kommunen. Ideen i denne model er at organiseringen følger borgerens behov. Det kan fx tage udgangspunkt i de mest forekommende hændelser i en borgers liv. Det kan dreje sig om situationen, hvor en borger er blevet ledig eller en borger, der er blevet syg. Organisationen vil herefter være opbygget efter, at man i det team, der tager sig af fx ledige borgere, vil kunne hjælpe borgeren med alle de behov, der opstår i den forbindelse. Det kan omhandle borgerens økonomi, bolig, transport, uddannelse m.v. Et andet inddelingskriterie kunne være en geografisk opdeling af kommunen, således at borgere fra en bestemt del af kommunen ville blive betjent af et team, der dækker de ydelser m.v., borgerne her efterspørger. Kommunens institutioner vil typisk kunne indgå i den geografiske opdeling. Det vil fx medføre, at der vil være en organisatorisk sammenhæng mellem læreren på skolen, pædagogen i daginstitutionen, sundhedsplejersken, socialrådgiveren, byggesagsbehandleren m.fl. Den geografisk opdeling er tilsyneladende det samme princip, som anvendes i netværksmodellen. Forskellen er blot, at i netværksmodellen vil en medarbejder både være tilknyttet et serviceområde og et geografisk område typisk med hver sin leder, hvilket kan give anledning til prioriteringsvanskeligheder såvel fagligt som økonomisk. I borgermodellen er eksempelvis den geografiske inddeling selve hovedprincippet i organiseringen. Der er således ikke en anden organisation, men som medarbejder også tilhører. Princippet bag borgermodellen er også, at én medarbejder følger én borger hele vejen igennem. Vanskeligheden ved borgermodellen ligger helt klart i at kunne overskue fagligheden i de enkelte team. Morsø Kommune har på en række fagområder ikke mange medarbejdere 13

14 med samme faglighed (på visse specialistområder kun en enkelt medarbejder). Det gør det svært at bemande teamene med den tilstrækkelige faglighed. Det er dog blot det samme, der gør sig gældende i dag, når man anvender de tværgående voksenteam. Her nedsætter man et team, når der er opstået et problem. I borgermodellen er disse team nedsat permanent. Man vil derved dels være mere opmærksom på de problemer, der måtte kunne opstå omkring den enkelte borger, fordi det er det, der er i fokus hele tiden og dels være vant til at samarbejde med de øvrige medlemmer i teamet omkring netop disse borgere, fordi det er den grundorganisation, man tilhører. Der er konsulentfirmaet bekendt ingen danske kommuner, der har valgt konsekvent at organisere sig ud fra borgermodellen på trods af, at det var en af 5 anbefalede modeller i oplægget fra KL til organisering af de nye storkommuner ved kommunesammenlægningen. Det kan selvfølgelig skyldes, at det er vanskeligt i praksis at anvende denne model. Det kan også skyldes, at der ved kommunesammenlægningen var meget fokus på sikker drift i de nye storkommuner og den opnår man uden tvivl bedst ved at anvende en fagopdelt organisationsmodel. Man kan stille spørgsmålet, om tiden er kommet til at afprøve denne model fordi man i dag i høj grad har en sikker drift. Det er meget indgroet i alle kommuner. Herudover kan man overvejer om netop en mindre kommune som Morsø Kommune vil have bedre forudsætninger for at anvende en sådan model p.g.a. det gode kendskab til hinanden på tværs af de nuværende serviceområder. Valg af modellen skal naturligvis bygge på en tro på, at man i højere grad vil kunne sikre borgerne en god og serviceorienteret kommune, samtidig med en effektiv opgaveløsning. Vedr. organisationsmodellen blev det tilkendegivet, at det (som det også fremgår ovenfor) fungerer ganske udmærket i dag. Det bør suppleres af endnu større fokus på det tværgående samarbejde i form af en mere systematisk anvendelse af en matrixstruktur med en kombination af faste og ad hoc matrixstrukturer. Der skal et særligt fokus på etablering af et tværgående syn på den ledelsesmæssige og organisatoriske løsning af velfærdsopgaverne vedr. familier m.v. Ved etablering af yderligere matrixstrukturer, skal der også fokus på konsekvenserne heraf for de underliggende administrative strukturer. Der blev peget på en mulighed for at foretage en organisatorisk opdeling under direktørniveauet i en myndigheds- og servicefunktion for at få særligt fokus på de tværgående borgerrettet opgaver og sikre smådriftsfordel. I forhold til drøftelserne omkring både ledelsesstruktur og organisationsmodel blev det tilkendegivet, at man bør vurdere det økonomiske styringssystem med henblik på at sikre, at styringssystemet understøtter helhedstanken og det tværgående samarbejde og dermed ikke kun har fokus på overholdelse af et budgetgrundlag for det enkelte område (som kan være medvirkende til silotænkning). Det er selvfølgelig ikke ensbetydende med, at en tæt økonomistyring ikke fortsat er vigtigt. Fokus her skal blot drejes mere i retning af den indsat, der ydes til den enkelte borger og virksomhed og den effekt, denne indsats har. 14

15 5.4. Særlige funktioner Borgerservice Borgerservice indgår i en række kommentarer i interviewrunden. Der er naturligvis den mulighed at opretholde borgerservice uændret. Herudover er der peget på forskellige forslag til udbygning af borgerservice. Det overordnede princip for en udbygning af Borgerservice handler om så vidt muligt at placere alle de direkte borgernære opgaver i Borgerservice. Det vil således skulle vurderes, hvilke yderligere opgaver der skal overføres fra øvrige afdelinger til Borgerservice. Der blev peget på behovet for en udbygning af borgerservicefunktionen bl.a. i lyset af de fremtidige digitaliseringsmuligheder. Der blev talt om en Borgerservice Den fremtidige udviklingsfunktion Der er peget på behovet for at nytænke udviklingsfunktionen i Morsø Kommune. Ud over de opgaver, der i dag er placeret i Strategi og Kommunikation, kunne man forestille sig, at udviklingsfunktionen også indgik i tættere, tværgående samarbejde med natur, miljø og kultur. Formålet med dette er at etablere en enhed, der kan have særlig fokus på udviklings- og vækstperspektivet i Morsø Kommune. Denne enhed placeres organisatorisk med direkte reference til kommunaldirektøren. Der blev peget på behovet for at skabe mere sammenhæng mellem udviklingsstrategi, kommunikation, plan, natur, miljø og kultur. Der blev også nævnt muligheden af at se de strategiske udviklingsopgaver mere matrixorienteret Det tværgående samarbejde Det tilkendegives, at man i Morsø Kommune er gode til at koordinere opgaverne indenfor det enkelte ledelsesområde. Det er vigtigt, at man også kan koordinere på tværs af ledelsesområderne. Man skal således sikre helhedsforløbet igennem kommunens forskellige afdelinger i forhold til den enkelte borger og virksomhed. Der anvendes i dag et tværfagligt voksenteam, der sammensættes, når behovet opstår og der arbejdes med sammenhængende handlingsplaner for nye flygtninge for blot at nævne enkelte eksempler på tværgående samarbejder, der allerede eksisterer. Er det den måde man fremover skal udbygge det tværgående samarbejde på, eller vil det være relevant at indarbejde det tværgående samarbejde mere fast i organisationen? Nogle peger på, at tværfaglighed ikke skal skabes gennem organisatoriske ændringer, men understøttes gennem kulturen og styringssystemerne. Nogle organisationer arbejder med at tilknytte én medarbejder til én borger og dermed være den ansvarlige medarbejder, der guider borgren gennem systemet. Hvor i organisationen skal man i givet fald placere ansvaret for det tværgående samarbejde. I dag er den enkelte medarbejder i høj grad ansvarlig for at tage initiativ til et tværgående samarbejde. Skal ansvaret for det tværgående samarbejde placeres som et ledelsesansvar og i givet fald, hvordan indarbejdes det i ledelsesstrukturen. 15

16 Hvordan sikrer vi fagligheden, hvis det tværgående får større fokus og måske endda bliver det vigtigste organisatoriske princip? Det tværgående samarbejde blev kraftigt understreget og indgår i høj grad som et element i den mere matrixbaserede organisationsmodel, som er omtalt ovenfor Frivillighed Frivillighed er anført som en af mulighederne for den fremtidige udvikling af Morsø Kommune. Nogle betragter endda frivillighed som et nøgleelement i de fremtidige kommunale ydelser. Frivillighed indgår i dag i en lang række områder i kommunen. Hvordan tænkes frivilligheden fremover at indgå? Skal man etablere et professionelt sekretariat, der kan understøtte dels de frivillige organisationer og dels den kommunale organisation i arbejdet med at inddrage de frivillige? Skal arbejdet med at understøtte det frivillige arbejde være integreret i den eksisterende organisation? Er det en kombination af de to ovenstående muligheder eller noget helt tredje? Der blev nævnt, at der bør udformes mere faste rammer og strategi for frivillighedsopgaven i Morsø Kommune herunder at man kunne overveje en stabsfunktion, der rummer kompetencer på frivillighedsområdet. Frivillighedsområdet bør også ses i sammenhæng med andre funktioner i kommune (som fx events, grønne områder, velfærd o.l.) Vedr. alle de særlige funktioner nævnt ovenfor blev det tilkendegivet, at det var vigtigt først at få den overordnede ledelses- og organisationsmæssige struktur på plads først inden sommerferien, og at man derfor ikke bør nedsætte arbejdsgruppe omkring de særlige funktioner, før dette er løst. Dernæst kan man tage fat på arbejdet med disse særlige funktioner i 2. halvdel af 2015 eller 2016, se også nedenfor om den videre proces. Øvrige kommentarer fra seminaret Vedr. den videre proces blev det understreget, at det var vigtig med fremdrift i processen omkring eventuelle ledelses- og organisationsmæssige omlægninger. Det blev således anført, at man burde have den grundlæggende overordnede fremtidige ledelses- og organisationsmodel på plads inden sommeren Man kunne så efterfølgende arbejde videre med udmøntning af matrixorganisationen og en ny/tilpasset økonomistyringsmodel i Det indebærer bl.a., at strategi og indsatsområder skal blive mere taskforce orienterede og effektbaserede i forhold til velfærdsydelserne. På styregruppemødet blev det aftalt, at ovenstående drøftes i de politiske grupper, og at det tages op på økonomiudvalgsmødet d Der udarbejdes et nærmere beslutningsoplæg til dette økonomiudvalgsmøde. 16

17 Den vedtagne proces om drøftelse af ovenstående i Hoved-MED og lederforum samt efterfølgende høringsprocesser, behandling i ØK d og endelig vedtagelse i kommunalbestyrelsen d blev fastholdt. 17

18 Bilag Bilag 1: Oversigt over interviewede personer Bilag 2: Interviewguide Bilag 3: Forslag til organisationsmodeller 18

19 Bilag 1 oversigt over interviewede personer PROJEKT LEDELSE & ORGANISATION MORS 2020 Individuelle interviews: Politikere: Hans Ejner Bertelsen, borgmester Uffe Korsgaard, medlem af økonomiudvalget Henning Sørensen, medlem af økonomiudvalget Meiner Nørgaard, medlem af økonomiudvalget, Viggo Vangsgaard, medlem af økonomiudvalget Michael Dalgaard, medlem af økonomiudvalget Lauge Larsen, medlem af økonomiudvalget Ellen Philipsen Dahl, fmd. for Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Direktion: Per Flemming Laursen, kommunaldirektør Henrik Leth, velfærdsdirektør Servicechefer: Arne Kirk, Natur og Miljø Henrik René Christensen, Job og Borgerservice Peder Hanghøj, Børn og Undervisning Rikke Würtz, Social og Sundhed Stabschefer: Tanja Christiansen, Strategi og Kommunikation Bodil Kristensen, Økonomi og Personale Fokusgrupper interviews: Hoved-Med 1: Anne Marie B Kusk, sosu-assistent, Johan Riis Minde Marianne Markussen, sygeplejerske, Hvidbjerg Plejehjem Randi Boll, sosu-assistent, Udegruppen Tine Agenskov, lærer, Dueholmskolen Mona Lund psykiatri, bostøtte, FTR pæd Hoved-Med 2: Anni Merethe Krogh, administrativ konsulent, Social og Sundhed Betina Jensby, administrativ projektmedarbejder, Social og Sundhed Geo Dahl, specialarbejder, Vejafdelingen Oluf Jacobsen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 1 - eksterne: Aase Sørensen, leder, Døgntilbud John Michael Jensen, leder, Udegruppen Anne Krogsgaard, leder, Ansgarhjemmet 19

20 Inge Kappel, leder, Botilbud Leder 2 - eksterne: Ilse Jakobsen, leder, Biblioteket Susanne Jørgensen, skoleinspektør, Øster Jølby Skole Jørgen Madsen, skoleinspektør, Dueholmskolen Mette Houe, leder, Lundkjærvejs Børnehave Pia Laursen, leder, PPR Anette Bundgaard - Dagplejen Leder 3 - administration: Vibeke Skou Hansen, leder, Skoler Susanne Christensen, faglig leder, Myndigheds- og Rådgivningsopgaver Ole Bak-Pedersen, leder, Familieafdelingen Dorte Bertelsen, leder, Dagtilbud Lise Skjødt, leder, Borgerservice Niels Pedersen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 4 - administration: Charlotte Saaby, leder, Visitation, Sundhed og Hjælpemidler Gitte Bjerre, chefkonsulent, Social og Sundhed Ann Lisbeth Martinussen, leder, Ældreafdelingen Birgitte Kring Frederiksen, afdelingsleder, Natur og Miljø Jan Pedersen, afdelingsleder, Jobcenter Mors Kent Gadgaard, afdelingsleder, IT Lis Dich, afdelingsleder, Sekretariatet Lisbeth Nielsen, forhandlingsleder, Økonomi og Personale 20

21 Bilag 2 Interviewguide Morsø Kommune /HCV Ledelse & Organisation Mors 2020 Interviewguide Morsø Kommune har på møde i kommunalbestyrelsen d besluttet at igangsætte Ledelse & Organisation 2020, der omfatter et servicecheck af den administrative organisations- og ledelsesstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi Opgavens baggrund og indhold er nærmere beskrevet i projektbeskrivelsen Ledelse & Organisation 2020, 28. januar Formålet med et service-check er at fremkomme med forslag til den fremtidige overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel samt snitflader mellem de enkelte serviceområder i Morsø Kommune. Der kan samtidig være andre emner og problemstillinger, som skal ses i en naturlig sammenhæng med en eventuel ændring i ledelsesstrukturen og organisationsmodellen. Dette vil der også være mulighed for at inddrage i interviewet. Som et led i vurderingen gennemføres interview af udvalgte personer. Interviewene gennemføres af chefkonsulent Hans Christian Vestergaard fra konsulentfirmaet H.C. Vestergaard ApS. Nedenfor er præsenteret de spørgsmål, som interviewet vil tage udgangspunkt i. Der bliver tale om en såkaldt halvstruktureret interviewform eller dialog med udgangspunkt i interviewrammen, men det må understreges, at spørgsmålene kun er vejledende og tænkt som information. Der vil således være spørgsmål, der ikke synes lige relevante for alle interviewpersoner. Relevant skriftligt materiale, som kan medvirke til belysning af et eller flere spørgsmål, bedes venligst medtaget i kopi til interviewet. Interviewpersonerne anmodes om forud for interviewet at læse interviewrammen igennem. Du bedes udvælge de spørgsmål, du især finder vigtige for dig at kommentere. Varigheden af de individuelle interview vil være maksimum 1½ time og 2½ timer for fokusgruppeinterviewene. Det skal pointeres, at den efterfølgende afrapportering vil udtrykke konsulentfirmaet H.C. Vestergaards opfattelse af situationen. Man vil således ikke i afrapporteringen kunne genfinde den enkelte interviewpersons udtalelser. Konsulenten tager noter fra de enkelte interview. Der bliver ikke taget et egentligt referat, hvorfor der heller ikke fremsendes referat til efterfølgende kommentering. Interviewet indledes med en kort præsentation af dig: navn, politisk hverv/arbejdsfunktion, baggrund i øvrigt. 21

22 Spørgsmål: 1. Udfordringer og muligheder 1.1. Hvilke udfordringer synes du især vil kunne påvirke den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.2. Hvilke muligheder synes du især vil kunne få indflydelse på den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.3. Hvordan synes du i givet fald disse muligheder i fremtiden kan inddrages og nyttiggøres af Morsø Kommune? 2. Mission og vision 2.1. Hvordan vil du beskrive den fremtidige mission for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 2.2. Hvordan vil du beskrive den fremtidige vision for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 3. Administrativ organisationsstruktur 3.1. Med udgangspunkt i den nuværende organisering af Morsø Kommune bedes du vurdere, om du synes, at organiseringen er hensigtsmæssig og vil understøtte løsningen af de fremtidige udfordringer og udnyttelsen af mulighederne? 3.2. Hvis du mener, der skal ske ændringer i organiseringen, bedes du beskrive, hvilke ændringer, du synes, der vil være relevante. Du bedes samtidig anføre, hvorledes disse ændringer bedre vil være i stand til at takle fremtidens udfordringer og udnytte mulighederne Det er vigtigt, at den administrative organisering understøtter det politiske system. Synes du, det er tilfældet i dag, eller har du forslag til, hvorledes det i højere grad kan opnås? 4. Administrativ ledelsesstruktur 4.1. Er den nuværende ledelsesstruktur (opdeling på direktion, chefer og ledere) er hensigtsmæssig, eller har du forslag til ændringer her? 4.2. Hvis du foreslår ændringer i den nuværende ledelsesstruktur, hvilke konsekvenser mener du disse ændringer i så fald vi have for den fremtidige organisering? 4.3. Synes du, der er de rette vilkår og forudsætninger (fx ledelseskompetence og kapacitet) til rådighed i Morsø Kommune for at understøtte ledelsesopgaven eller har for forslag til ændringer her? 22

23 4.4. Synes du, ledelsesstilen i Morsø Kommune sikrer, at man bedst muligt kan takle fremtidens udfordringerne og udnytte mulighederne, eller har du forslag til ændringer her? 5. Snitflader 5.1. Synes du, der er særlige snitfladeproblemer mellem de enkelte serviceområder eller på andre områder, der bør tages op og i givet fald hvilke er det? 5.2. Har du forslag til, hvorledes de ovennævnte snitfladeproblemer bør løses i den fremtidige organisations- og ledelsesstruktur? 6. Organisationskultur 6.1. Hvad synes du karakteriserer organisationskulturen i Morsø Kommune? 7. Andet 7.1. Har du andre emner eller forslag til ændringer, du mener, er relevante at inddrage i dette servicecheck, og som ikke er fremkommet ved besvarelsen af de øvrige spørgsmål? 7.2. Har du andre kommentarer, du synes er vigtig, og som ikke er dækket af ovenstående? Baggrund Som grundlag for besvarelse af ovenstående spørgsmål bedes du inddrage nedenstående hensyn: Sikker drift Udviklingsfokus Tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence Understøtte fremtidige politiske effektiviserings- og udviklingsdagsordner Kvalitet i opgaveløsningen Effektivitet i opgaveløsningen Økonomisk styring Servicering af det politiske system Tidlig og tværgående indsats Kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse 23

24 Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller 24

25 25

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent

Læs mere

Projektbeskrivelse for gennemførelse af evaluering af den administrative struktur

Projektbeskrivelse for gennemførelse af evaluering af den administrative struktur Projektbeskrivelse for gennemførelse af evaluering af den administrative struktur 1. Baggrund Sammenlægningsudvalget for Ny Næstved Kommune godkendte den 16. januar 2006 oplæg til den administrative organisering

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013). Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ

Læs mere

Indstilling. Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat. 1. Resumé. 2. Beslutningspunkter. 3. Baggrund

Indstilling. Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat. 1. Resumé. 2. Beslutningspunkter. 3. Baggrund Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 10. januar 2014 Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat 1. Resumé Det velfærdsteknologiske udviklingssekretariat skal udmønte byrådets

Læs mere

ØKONOMIUDVALGET Direktionens fremtidige rolle, opgaver og ansvar. Sagsnr.: 15/ Beslutning. Punkttype

ØKONOMIUDVALGET Direktionens fremtidige rolle, opgaver og ansvar. Sagsnr.: 15/ Beslutning. Punkttype ØKONOMIUDVALGET 2014-2017 5. Direktionens fremtidige rolle, opgaver og ansvar Sagsnr.: 15/12524 Punkttype Tema Sagsbeskrivelse Beslutning Temaet for sagen er, at Økonomiudvalget fastlægger den fremadrettede

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST. Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark Kommunernes Landsforening Kontorchef Karsten Thystrup Danmark før og efter 2007 En omfattende og krævende proces At sammenlægge kommuner tager

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

Høringsvar til praksisplanen

Høringsvar til praksisplanen Dato: 6. september 2016 Brevid: 3045629 Primær Sundhed Høringsvar til praksisplanen Praksisplanen for Almen praksis har været sendt til rådgivning og vejledning hos Sundhedsstyrelsen samt til høring hos

Læs mere

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Udvikling af den politiske struktur, 16-03-2015 Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Mandag den 16. marts 2015 Mødested: Meldahls Rådhus

Læs mere

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Byrådet godkendte i februar 2014 en ny administrativ organisation for Haderslev Kommune. Godkendelsen skete på baggrund af en grundig

Læs mere

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: Baggrunden for nedsættelse af arbejdsgruppen vedr. Organisering af HR på Aarhus Universitet

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center

Læs mere

Referat for ekstraordinært møde Børne- og Ungeudvalget

Referat for ekstraordinært møde Børne- og Ungeudvalget Referat for ekstraordinært møde Børne- og Ungeudvalget : Fredag den 06. december 2013 Mødetidspunkt: Kl. 8:00 Sluttidspunkt: Kl. 9:30 Mødested: Det Hvide Værelse, Rådhuset Bemærkninger: Medlemmer: Gitte

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Til Styregruppen vedrørende evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan

Til Styregruppen vedrørende evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Regionssekretariatet Til Styregruppen vedrørende evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Tel. 8728 5000 www.regionmidtjylland.dk Referat af 2. møde i styregruppen vedrørende evaluering af Region

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Styrket samspil på det samlede børneområde

Styrket samspil på det samlede børneområde Styrket samspil på det samlede børneområde - procesplan Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 29-09-2010 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 1 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 2 1. FORMÅLET

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef 11.11.2014. Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef Job- og personprofil Baggrund Vi søger sekretariatschef i Teknik og Miljø til landets 5. største kommune og Danmarks EnergiMetropol.

Læs mere

Økonomiudvalget

Økonomiudvalget Published on www.ballerup.dk (https://ballerup.dk) Hjem > Økonomiudvalget - 30-05-2016 Økonomiudvalget - 30-05-2016 30.05.2016 kl. 20:30 Mødecenter C, Lokale 32 på Ballerup Rådhus, Hold-an Vej 7, 2750

Læs mere

Turisme Business Region North Denmark

Turisme Business Region North Denmark Tovholdergruppemøde Turisme Business Region North Denmark 21. oktober 2015 Niels Bohrs Vej 30 9220 Aalborg Ø Deltagere Lise-Lotte Stisager Frederikshavns Kommune Tanja Christiansen Morsø Kommune Martin

Læs mere

Bilag. Region Midtjylland. Forslag til organisering af Trafikselskabet

Bilag. Region Midtjylland. Forslag til organisering af Trafikselskabet Region Midtjylland Forslag til organisering af Trafikselskabet Bilag til Underudvalget vedr. dannelse af Trafikselskabet møde den 31. august 2006 Punkt nr. 2 1. Indledning Der er udarbejdet en overordnet

Læs mere

Skagen Rådhus, Byrådssalen

Skagen Rådhus, Byrådssalen Page 1 of 8 Referat Direktionsgruppen Ordinært møde Dato Tid Sted 13. januar 2005 09:00 Skagen Rådhus, Byrådssalen NB. Der serveres en let frokost i kantinen kl. 12.00. Sekretariatschef Henriette B. Wandborg

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Ikast-Brande Kommune søger. Daginstitutionschef

Ikast-Brande Kommune søger. Daginstitutionschef Ikast-Brande Kommune søger Daginstitutionschef Børne- og Undervisningsområdet 01-12-2012 1 JOB- OG PERSONPROFIL: 1. RAMMEN OM STILLINGEN... 3 2. IKAST-BRANDE KOMMUNES ORGANISERING... 4 2.1 Børne- og Undervisningsområdet...

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 8. august 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Karen Heebøll Michael Holst Vibeke

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Revideret kommissorium

Revideret kommissorium Center Familie og Handicap Journalnr: 27.00.00-G01-20-15 Ref.: Tanja Lillelund Telefon: 99887609 E-mail: tali@rebild.dk Dato: 22-12-2015 Revideret kommissorium Projekt: Fælles indsats Stamoplysninger Center/afdeling

Læs mere

LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE

LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE Børne- og Ungdomsudvalget den 22-10-2013, s. 1 LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE Børne- og Ungdomsudvalget Protokol Ekstraordinært møde Tirsdag den 22. oktober 2013 kl. 14:00 afholdt Børne- og Ungdomsudvalget møde

Læs mere

Navn Business Region North Denmark er en forening bestående af nordjyske kommuner samt Region Nordjylland. Foreningens hjemsted er Aalborg.

Navn Business Region North Denmark er en forening bestående af nordjyske kommuner samt Region Nordjylland. Foreningens hjemsted er Aalborg. Vedtægter for Business Region North Denmark (BRN) 1 Navn Business Region North Denmark er en forening bestående af nordjyske kommuner samt Region Nordjylland. Foreningens hjemsted er Aalborg. 2 Formål

Læs mere

Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør

Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør 26.09.2014. Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør Job- og personprofil Læsø Forsyning A/S Læsø Forsyning A/S og de 5 datterselskaber Læsø Elnet A/S, Læsø Vand A/S, Læsø Varme A/S, Læsø Spildevand

Læs mere

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune Projektbeskrivelse Projektets navn: Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune 1. Baggrund På grund af vigende efterspørgsel på ældre- og handicapboliger i Stevns Kommune er

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder NOTAT KKR HOVEDSTADEN Bilag vedr. tværkommunale samarbejder I forbindelse med beskæftigelsesreformen er De Regionale Beskæftigelsesråd erstattet af otte Regionale Arbejdsmarkedsråd (RAR). De enkelte arbejdsmarkedsråd

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier Erfaringer fra Projekt Familier på vej i hele organisationen Implementering af ny samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination i samarbejdet med udsatte familier Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune

Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune Formål Formålet med skolereformen er at sikre en højere faglighed gennem en sammenhængende skoledag og bedre undervisning. Således skal

Læs mere

NOTAT. Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører. Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140

NOTAT. Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører. Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140 SOLRØD KOMMUNE LEDELSESSEKRETARIATET NOTAT Emne: Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører Dato: 25-11-2010/14-12-2010/04-01-2011 Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140 1. Indledning I forbindelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores

Læs mere

HANDLEPLAN I RELATION TIL RESULTATERNE FRA ORGANISATIONS EVALUE- RINGEN OG TRIVSELSUNDERSØGELSEN I SUNDHED OG OMSORG OKTOBER NOVEMBER 2012

HANDLEPLAN I RELATION TIL RESULTATERNE FRA ORGANISATIONS EVALUE- RINGEN OG TRIVSELSUNDERSØGELSEN I SUNDHED OG OMSORG OKTOBER NOVEMBER 2012 Side 1 HANDLEPLAN I RELATION TIL RESULTATERNE FRA ORGANISATIONS EVALUE- RINGEN OG TRIVSELSUNDERSØGELSEN I SUNDHED OG OMSORG OKTOBER NOVEMBER 2012 Baggrund: Handleplanen tager sit afsæt i resultaterne fra

Læs mere

Omstilling og effektivisering

Omstilling og effektivisering Nr. 39 Område: Indsatsområde: Emne: Aftaleholder: Fagudvalg: Funktion: Omstilling og effektivisering Plan og kultur Afbureaukratisering og effektivisering Reduktion i Plan og Kulturs personale Christian

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

2. Besættelse af stillingen som beredskabsdirektør (FOR LUKKEDE

2. Besættelse af stillingen som beredskabsdirektør (FOR LUKKEDE Forum: Fælles beredskab Politisk Forberedelsesgruppe Dato: 25. juni 2015 Tid: kl. 15.00 16.00 Sted: Glostrup Rådhus, møderum Landskrona Mødedeltagere: Steen Christiansen (Albertslund), Ib Terp (Brøndby),

Læs mere

Notat. Referat af 5. møde i HRM-styregruppen under FSU om Human Ressource Management i folkekirken.

Notat. Referat af 5. møde i HRM-styregruppen under FSU om Human Ressource Management i folkekirken. Dato: 1. oktober 2009 Referat af 5. møde i HRM-styregruppen under FSU om Human Ressource Management i folkekirken. Kirkeministeriet KM-3 Sagsbehandler Lone Klixbüll Mødet fandt sted tirsdag den 25. august

Læs mere

Politik for Nærdemokrati

Politik for Nærdemokrati Politik for Nærdemokrati oktober 2010 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Baggrund... 3 1.2 Formål... 3 2 Rammer for nærdemokratiet... 4 2.1 Definition af lokalområder... 4 2.2 Lokal repræsentation...

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Kommunalbestyrelsen Horsens kommune. Regionsrådet Region Midtjylland

Kommunalbestyrelsen Horsens kommune. Regionsrådet Region Midtjylland Kommunalbestyrelsen Horsens kommune Regionsrådet Region Midtjylland modtog den 30. marts 2007 sundhedsaftale på de obligatoriske seks indsatsområder, indgået mellem regionsrådet i Region Midtjylland og

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune. Sammenlægningsudvalget. Referat

Brønderslev-Dronninglund Kommune. Sammenlægningsudvalget. Referat Brønderslev-Dronninglund Kommune Sammenlægningsudvalget Referat Dato: 12. januar 2006 Lokale: Byrådssalen, Brønderslev Rådhus Tidspunkt: 19,00-20.45 Indholdsfortegnelse Sag nr. Side Åbne sager: 01/17 Udpegelse

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef

Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef JOB- OG KRAVPROFIL John Reynolds Hellerup, den 13. november 2013 Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY

Læs mere

Skive Kommune Rekruttering af direktør til Teknisk Forvaltning

Skive Kommune Rekruttering af direktør til Teknisk Forvaltning 03.12.2013. Skive Kommune Rekruttering af direktør til Teknisk Forvaltning Job- og personprofil Baggrund Skive Kommune søger en ny direktør til Teknisk Forvaltning. Skive Kommune Skive er historisk en

Læs mere

Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune. Regionsrådet Region Hovedstaden

Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune. Regionsrådet Region Hovedstaden Kommunalbestyrelsen Gribskov Kommune Regionsrådet Region Hovedstaden j.nr. 7-203-05-79/25 modtog den 29. marts 2007 sundhedsaftale på de obligatoriske seks indsatsområder, indgået mellem regionsrådet i

Læs mere

Job og personprofil Arbejdsmarkedschef

Job og personprofil Arbejdsmarkedschef Fællescenter HR og Udvikling Journalnr: 81.02.00-A00-5-14 Ref.: Mette Lundvig Dissing Dato: 18-08-2014 Job og personprofil Arbejdsmarkedschef Baggrund Vi søger en ny Arbejdsmarkedschef med tiltrædelse

Læs mere

DSKS årsmøde 9. januar 2009 Den Danske Kvalitetsmodel v. Anne Mette Villadsen, områdeleder,ikas

DSKS årsmøde 9. januar 2009 Den Danske Kvalitetsmodel v. Anne Mette Villadsen, områdeleder,ikas 1 2 DSKS årsmøde 9. januar 2009 Den Danske Kvalitetsmodel v. Anne Mette Villadsen, områdeleder,ikas 3 Formål med workshoppen Introducere til DDKM i kommunerne Kvalitetsudvikling At skabe et grundlag for,

Læs mere

Tovholdergruppemøde. Kvalificeret Arbejdskraft. Den 12. maj 2016 Kl Mødelokale 142 Stigsborg Brygge Nørresundby

Tovholdergruppemøde. Kvalificeret Arbejdskraft. Den 12. maj 2016 Kl Mødelokale 142 Stigsborg Brygge Nørresundby Tovholdergruppemøde Kvalificeret Arbejdskraft Business Region North Denmark Den 12. maj 2016 Kl. 12.00 13.00 Mødelokale 142 Stigsborg Brygge 5 9400 Nørresundby Deltagere Rikke B. Gundersen Frederikshavn

Læs mere

Ansættelse af kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn. Kommune

Ansættelse af kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn. Kommune 9.august 2015 i Faaborg-Midtfyn Kommune Indledning Ifølge aftale fremsendes hermed beskrivelse af ansættelsesproces vedrørende stillingen som kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn Kommune Ansvarlig konsulent

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Allerød Kommune Job- og personprofil for skole- og dagtilbudschef

Allerød Kommune Job- og personprofil for skole- og dagtilbudschef Allerød Kommune Job- personprofil for skole- dagtilbudschef Allerød Kommune søger en skole- dagtilbudschef til at lede kommunens Skole- dagtilbudsafdeling. Om Allerød Kommune Allerød Kommune har i dag

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Kommissorier for kontaktudvalg på de nordjyske sygehuse

Kommissorier for kontaktudvalg på de nordjyske sygehuse Kommissorier for kontaktudvalg på de nordjyske sygehuse Godkendt af Den Administrative Styregruppe for sundhedsaftaler den 08 12 2010 1 Kommissorium for Kontaktudvalg på de Psykiatriske sygehuse Nedsættelse

Læs mere

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange Udvikling af Sundhedsaftalen 2015 2018 Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange 1 Kommissorium for arbejdet med indsatsområde 4 Sundheds-IT og digitale arbejdsgange 070314

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere