Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april."

Transkript

1 Rapport Morsø Kommune Ledelse & Organisation Mors 2020 Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april. 20. april

2 Indhold 1. Baggrund Formål Indhold af projektet Organisering Resultat af interviewrunde Udfordringer og muligheder Mission og vision Den fremtidige struktur Administrativ ledelsesstruktur Administrativ organisationsstruktur Særlige funktioner Borgerservice Den fremtidige udviklingsfunktion Det tværgående samarbejde Frivillighed Bilag Bilag 1 oversigt over interviewede personer Bilag 2 Interviewguide Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller

3 Nærværende rapport har været forelagt til drøftelse og kommentering på et seminar d. 13. april 2015 med deltagelse af styregruppen, den politiske følgegruppe, den administrative følgegruppe, afdelingslederne samt repræsentanter for de decentrale ledere. Kommentarer, anbefalinger m.v. fra dette seminar er tilføjet med kursiv i rapporten på de relevante steder. 1. Baggrund Morsø Kommune har rettet henvendelse til konsulentfirmaet H.C.Vestergaard med henblik på en vurdering og gennemføring af en organisationstilpasning, der understøtter Morsø kommunen i forhold til den ovenfor nævnte udviklingsdagsorden og effektiviseringsdagsorden. Morsø Kommune skal imødekomme store demografiske og økonomiske udfordringer frem mod Sammen med en række kommuner i Nord-, Midt- og Vestjylland taber Morsø Kommune i de kommende år mellem 5-8% af befolkningsgrundlaget. Befolkningstabet bliver så markant, at de nødvendige struktur- og servicetilpasninger ikke blot kan løses isoleret af de enkelte kommuner med de eksisterende økonomiske regler. En af de større udfordringer for Morsø Kommune er at sikre et fremtidigt bæredygtigt grundlag såvel økonomisk som fagligt. Herudover er der et pres fra omverdenen i forhold til kommunens serviceydelser. Det gælder både mængden og kvaliteten i serviceydelserne. Ligeledes er der en udfordring for den demokratiske proces. Yngre borgere har andre forventninger til det politiske system ikke kun til indholdet men bestemt også til formen. Morsø Kommunalbestyrelse har vedtaget en ny Serviceplan Den løser de kendte økonomiske udfordringer på længere sigt, og sætter samtidig en fornyet udviklingsdagsorden for den kommende Planstrategi Mors Herigennem sikres Mors som et fortsat selvstændigt og udviklingsorienteret samfund med en klar vision og dagsorden for de kommende år. Med Serviceplan 2020 og Planstrategi 2020 er der sat såvel en udviklingsdagsorden som en effektiviseringsdagsorden. En af forudsætningerne for at realisere disse dagsordner er, at den kommunale organisering tilpasses, så den kan understøtte disse dagsordner. Morsø Kommunes kommunaldirektør stopper , ligesom åremålet for det andet medlem af direktionen udløber Dette sætter samtidig fokus på den fremtidige direktionsmodel som et element i den fremtidige organisering. 2. Formål Formålet med projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er at gennemføre et overordnet servicecheck af Morsø Kommunes nuværende ledelses- og organisationsstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi På baggrund heraf udarbejdes forslag til fremtidig struktur i den samlede organisation. 3

4 Udgangspunktet er at sikre, at den fremadrettede, nødvendige ledelses- kompetence og - kapacitet i den samlede administrative ledelse fortsat er optimal m.h.p. at kunne planlægge og gennemføre større effektiviserings- omstillingsprojekter og samtidig bevare fokus på udvikling og sikker drift i hele organisationen, herunder kvalificeret servicering af det politiske system. Hovedemnerne i projektet omhandler: den overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel, snitflader mellem de enkelte serviceområder. Herudover vil projektet sætte fokus på følgende centrale temaer fra borgermødeprocessen vedr. Serviceplan Mors 2020: tidlig og tværgående indsats kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse Som udgangspunkt vil projektet ikke omfatte en vurdering af den interne organisationsopbygning og opgaveløsning i de enkelte afdelinger. Der vil dog kunne peges på indikatorer til en eventuel efterfølgende opfølgning og evt. justering. Enhver organisationsudvikling hænger nøje sammen med kulturen i organisationen. Der foretages derfor i projektet en afdækning af kulturen i organisationen med henblik på en eventuel efterfølgende udviklingsproces. Dette indgår dog ikke i denne opgave. Udviklingsprojektet omfatter ikke på nuværende tidspunkt: det politiske system den decentrale organisationsstruktur den interne organisering af de enkelte serviceområder vurdering af normeringer og enkeltpersoner Konkretisering af det mere præcise formål med opgaven i form af delmål m.v. indgår som et led i processen og drøftes nærmere med Økonomiudvalget. 3. Indhold af projektet Projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er tilrettelagt således, at der er gennemført interviews af udvalgte personer og grupper med henblik på at uddybe og kvalificere ovenstående spørgsmål samt eventuelt at pege på relevante udfordringer, der ikke fremgår af ovenstående, men som vil være nødvendige at inddrage i overvejelserne omkring udvikling af organisationen. Konsulentfirmaet har modtaget relevant materiale omkring organiseringen i Morsø Kommune. Processen omfatter nedenstående aktiviteter: 4

5 Følgende personer er interviewet: økonomiudvalgets medlemmer/udvalgsformænd (politisk følgegruppe) den samlede Topledelse (administrativ følgegruppe) repræsentanter fra afdelingslederne i administrationen repræsentanter fra institutionslederne i serviceområderne medarbejderrepræsentanter fra Hoved-MED Der er en oversigt over interviewede personer i bilaget. Den anvendte interviewguide er ligeledes vedlagt i bilaget. Resultatet af interviews er forelagt for styregruppen, der sammen med chefkonsulenten har planlagt et udviklingsseminar d. 13. april I seminaret deltager Økonomiudvalget + Ellen Phillipsen Dahl, formand for BEU, topledelsen og repræsentanter fra Lederforum. Formålet med dette seminar er at udarbejde forslag til den fremtidige organisationsmodel og ledelsesstruktur. Vision og mission for samt forslag til evt. justeret ledelses- og organisationsmodel beskrives nærmere. Det sikres - gennem drøftelse i relevant arbejdsgruppe - hvorledes en fremtidig organisationsmodel og ledelsesstruktur understøtter den tidlige og tværgående indsats samt organisatorisk udvikling og kompetenceudvikling af kommunens facilitering af yderligere frivilligt arbejde og borgerinddragelse. Der udarbejdes forslag til tids- og handlingsplan for det videre arbejde med udvikling og implementering af evt. ny organisations- og ledelsesstruktur. Vision og mission samt forslag til ledelses- og organisationsmodel drøftes i styregruppen og forelægges til høring i Hoved-Med, hvorefter det sendes til behandling i økonomiudvalget. Dette projekt omfatter ikke den efterfølgende implementering af en eventuel ny organisationsstruktur, som vil skulle gennemføres af ny kommunaldirektør i samarbejde med Topledelsen. 4. Organisering Styregruppe: Styregruppen bestående af borgmester, 1. viceborgmester, 2. viceborgmester og kommunaldirektør. Styregruppen er ansvarlig for projektets indhold og gennemførelse og referencer til den politiske følgegruppe. Kommunaldirektøren varetager referencen til den administrative følgegruppe. Politisk følgegruppe: Økonomiudvalget/udvalgsformænd er politisk følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. Kommunalbestyrelsen. 5

6 Administrativ følgegruppe: Topledelsen er administrativ følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. serviceområderne og løbende orientering om status i projektet til Hoved- og relevante område-med er. Projektsekretariat: Der er tilknyttet en sekretariatsfunktion for projektet fra Morsø Kommunes direktionssekretariat, der bistår konsulentfirmaet med praktiske opgaver såsom mødetilrettelæggelse og mødegennemførelse. Økonomiudvalget er endeligt beslutningsforum og indstillende i forhold til Kommunalbestyrelsen. Konsulentfirmaet H.C. Vestergaard er tilknyttet som projektleder. 5. Resultat af interviewrunde I interviewene er tilkendegivet synspunkter på og forslag vedr. alle emnerne i interviewguiden. Dette vil blive behandlet og dermed også givet tilbagemelding om i flere etaper. I henhold til den aftalte procesplan er det vigtigt at få afklaret den overordnede ledelsesog organisationsstruktur, således at der kan etableres et grundlag for rekruttering af ny kommunaldirektør. På baggrund af en fastlæggelse af den overordnede ledelses- og organisationsstruktur vil der efterfølgende være behov for at konkretisere såvel ledelses- som organisationsstrukturen i konkrete organisationsplaner og ledelsesstruktur herunder afklaring af en række snitfladeproblematikker. Der har ligeledes indgået en drøftelse af vilkår og forudsætninger for ledelsesopgaven samt ledelsesstilen i Morsø Kommune. Det er vigtigt at understrege, at dette servicecheck ikke har indeholdt en vurdering af enkeltpersoner eller konkrete organisatoriske opbygninger i det enkelte serviceområde eller i den decentrale struktur. Der hverken kan eller skal udledes beslutninger omkring enkeltpersoners fremtidige indplacering i organisationen af de nedenfor anførte forslag til ledelsesstruktur og organisationsmodeller Udfordringer og muligheder Der er i interviewrunden peget på følgende udfordringer: Befolkningsudviklingen herunder den demografiske fordeling Den økonomiske udfordring Restriktioner på arealanvendelserne Afhængigheden af andre Beliggenhed Det tværgående samarbejde internt og eksternt Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Tiltrækning og udvikling af arbejdspladser Det socioøkonomiske udgangspunkt At skabe forudsætning for sikker drift samtidig med, at der sker udvikling det er hinandens forudsætninger Eliminere smådriftsulemper Vi har høje ambitioner er der også ressourcer til disse ambitioner? 6

7 Der er i interviewrunden peget på følgende muligheder: Ø-kulturen Styrkepositionerne i Morsø Kommune Tilpasning af organisationen Udnyttelse af de teknologiske muligheder Det tværgående samarbejde internt og eksternt Kommunens størrelse udnytte smådriftsfordele Beliggenhed 2020 planen Naturen Få ændret planloven Det aktive medborgerskab Den attraktive arbejdsplads God økonomistyring Hurtigt fra ord til handling Vækst og innovationsfokus Det blev tilkendegivet, at de anførte udfordringer og muligheder dækkede den situation, som Morsø Kommune befandt sig i med de anførte tilføjelser. Det blev endvidere tilkendegivet, at kommunen netop i forbindelse med arbejdet omkring Serviceplan 2020 havde arbejdet med denne indfaldsvinkel samt at udfordringer og muligheder er i god overensstemmelse med Serviceplan Mission og vision I interviewrunden blev det anført, at det ledelsesgrundlag, der allerede er formuleret for Morsø Kommune er rigtig godt og stadig dækker. Det kan opsummeres i følgende: Mission: Formålet er at forblive en god Morsø Kommune for borgere, erhvervsliv, besøgende og medarbejdere. Vision: Sammen er vi bedst Vi står sammen om fælles mål Vi får mest ud af ressourcerne Pejlemærker: Der blev peget på en række pejlemærker for den fremtidige organisering. Disse pejlemærker er af konsulentfirmaet rubriceret på følgende måde: Decentral o Råderum Åbenhed o Gennemskuelighed o Smidighed Tværgående samarbejde o Sammenhæng og helhed o Udgangspunkt i borgerne Økonomisk og faglig bæredygtighed 7

8 o o Effektiv drift Hurtighed Værdier: Herudover blev det tilføjet, at Morsø Kommunes værdier: Dynamik Hjerterum Pålidelighed bør være styrende for den fremtidige løsning af opgaverne og samarbejdet med andre. Det blev anført, at der er 3 vigtige nøglebegreber: delegation, tillid og tværgående samarbejde. Det er vigtigt at fastholde det decentrale råderum. Der blev tilkendegivet en accept af central styring - decentral ledelse. En revitalisering af medarbejder- og lederkodeks kunne gennemføres i forbindelse med trivselsmålingen ultimo 2015 m.h.p. videre proces primo 2016, f.eks. når ny kommunaldirektør er tiltrådt. Man skal være opmærksom på at få spørgsmål med i trivselsmålingen vedr. tværgående værdier og samarbejde Den fremtidige struktur Der er en generel tilkendegivelse af, at det er en velfungerende struktur, der kendetegner Morsø Kommune. Det udtrykkes således, at det ikke er nødvendigt at foretage ændringer i den nuværende organisering. Det er ikke ensbetydende med, at der ikke kan eller bør foretages visse ændringer, men mange tilkendegiver, at som udgangspunkt behøver man ikke foretage ændringer. Der er nogle, der udtrykker, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at foretage større ændringer i strukturen, da det dels vil kunne true den sikre og velfungerende drift og at der samtidig er masser af andre opgaver, der trænger sig mere på, så der ikke er tid at investere i forandringer i strukturen. Overfor det står synspunktet om, at man bør benytte lejligheden til at få skabt en struktur, der i højere grad udnytter kommunens størrelse, end det er tilfældet i dag. Den struktur, man har i Morsø Kommune, er i vid udstrækning mangen til de strukturer, man finder i de fleste øvrige kommuner i Danmark. En ny struktur, der udnytter Morsø Kommunes størrelse vil efter nogles opfattelse bedre kunne imødekomme de ovenfor anførte pejlemærker. Der er nedenfor angivet forslag til principielt forskellige modeller, som kan give anledning til en vurdering af, hvilken fremtidig struktur, der bedst vil understøtte missionen og visionen for Morsø Kommune. Det er vigtigt, at eventuelle nye modeller vurderes i forhold til den eksisterende ledelses- og organisationsmodel. Nedenfor er beskrevet synspunkter og forslag omkring fremtidig ledelses- og organisationsstruktur. Det er behandlet i to særskilte afsnit, men skal naturligvis ses i en sammenhæng Administrativ ledelsesstruktur Her skal beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ ledelsesstruktur i Morsø Kommune. Der er således ikke gået nærmere ind i overvejelser om ledelsesstrukturen på institutionslederniveau. Det er vigtigt, at den overordnede 8

9 ledelsesstruktur, man beslutter sig for, skal vurderes i forhold til ledelsesstrukturen i hele kommunen, idet der er en sammenhæng mellem de forskellige niveauer. Hvis man således ændrer på fokus og opgaver i et ledelsesniveau, vil det kunne have konsekvenser for fokus og opgaver i de øvrige ledelsesniveauer. Ledelseshierakiet i Morsø Kommune opfattes noget forskelligt af interviewpersonerne. Mange opfatter organisationen som forholdsvis hierakisk i forhold til kommunens størrelse. Det betyder bl.a., at der er en opfattelse af, at man skal igennem mange led for at få truffet en beslutning. Et eksempel herpå er proceduren omkring genbesættelse af ledige stillinger. De skal alle forelægges direktionen. Man har dog ikke oplevet, at stillingerne ikke kan genopslås, så hvorfor denne omstændelige sagsgang, spørger mange? Andre har en anden opfattelse, der udtrykkes i form af, at der er kort fra ord til handling. Det opfattes tilsyneladende forskelligt i forskellige dele af organisationen og dækker givet vis over, at de hierakiske beslutningsgange praktiseres forskelligt i forskellige dele af organisationen. Det er således ikke et entydigt billede. Nogle tilkendegiver, at der generelt er for mange ledelseslag i kommune (bl.a. set i lyset af kommunens størrelse), hvorfor man peger på fjernelse af et eller flere ledelseslag. Andre peger på, at det måske nok kan opfattes noget bureaukratisk, men i praksis fungerer ganske udmærket, og det er i mange situationer forbundet med fordele at have de nuværende ledelseslag, hvorfor der ikke bør ændres heri. Der er også en forskellig opfattelse af, hvad der skal opfattes som forskellige ledelseslag. Nogle opfatter fx kommunaldirektøren og velfærdsdirektøren som to ledelseslag, men i kommunens organisationsdiagram er direktionen anført som ét ledelseslag. Nedenfor er anført nogle forskellige ledelsesmodeller, som kan anvendes som grundlag for en vurdering af, hvorvidt det vil være hensigtsmæssigt at ændre i ledelsesstrukturen. Det er vigtigt at anføre, at opgaven for de fleste ledere i Morsø Kommune består 10% ledelse og 90% faglige opgaveløsning. Det varierer selvfølgelig, men er et udtryk for, at rigtig mange ledere er dybt involveret i konkret opgaveløsning. Hvis man således fjerne en lederstilling, vil man skulle forholde sig til, hvorledes de opgaver, denne leder varetager, fremover skal løses. Det er ikke ensbetydende med, at det ikke godt kan være en god ide, at fjerne en lederstilling. Det skal blot ske ud fra overvejelser om den mest hensigtsmæssige ledelsesstruktur og ikke blot som en besparelse uden øvrige konsekvenser. Vedrørende kommunaldirektørstillingen skal det anføres, at der peges entydigt på, at der fremover ikke bør knyttes et fagansvar for en eller flere linjeafdelinger til kommunaldirektørstillingen. Kommunaldirektørstillingen skal således primært have sit fokus på den strategiske ledelsesopgave og det politiske system samt have et udadrettet fokus. Dette indgår derfor i alle nedenstående modeller, der alene illustreres ned til og med afdelingslederniveau. 9

10 1. Nuværende ledelsesmodel: Kommunaldirektør Kommunaldirektør Velfærdsdirektør 1 servicechef 3 servicechefer 1 afdelingsleder 9 afdelingsledere 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: 3. Forvaltningsmodellen: 4. Direktionsmodellen Kommunaldirektør Vicekommunaldirektør 2-4 servicechefer 7 10 afdelingsledere Kommunaldirektør 3-6 servicechefer (vicedirektører/forvaltningschefer) Afdelingsledere Kommunaldirektør 2-4 direktører 7-10 afdelingsledere Vurderingen af antallet af ledere på direktør, servicechef og afdelingslederniveau vil naturligvis afhænge af den organisationsmodel, man beslutter sig for og ses i tæt sammenhæng med Morsø Kommunes faglige og ressourcemæssige bæredygtighed. Dette er nærmere illustreret i beskrivelsen nedenfor af alternative organisationsmodeller. De 2 stabschefstillinger er ikke nærmere omtalt her og forudsættes i denne sammenhæng uændret. Indplaceringen af stabsfunktionerne og eventuelle ændringer heri er nærmere behandlet nedenfor i afsnittet om organisationsmodeller. Vedr. 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: I tilpasningen til den nuværende ledelsesmodel er velfærdsdirektørstillingen udskiftet med en vicekommunaldirektør. Formålet med dette er at foreslå en ændret opgave-fordelingen mellem kommunaldirektør og vicekommunaldirektør. Kommunaldirektøren har det strategiske ledelsesansvar, overordnet servicering af det politiske system med særlig fokus på kommunalbestyrelse og økonomiudvalg samt den 10

11 udadrettede funktion i forhold til lokalsamfundet og regionale og nationale samarbejdspartnere. Vicekommunaldirektøren har det indadrettede driftsfokus med sigte på det tværgående samarbejde mellem afdelingerne. Vedr. 3. Forvaltningsmodellen: I forvaltningsmodellen er vicekommunaldirektørstillingen fjernet. Det medfører, at den ledelsesopgave, der i den nuværende model varetages af de to direktører her skal deles mellem kommunaldirektøren og servicecheferne. Servicecheferne vil i denne model komme tættere på det politiske niveau og dermed i højere grad blive ansvarlige for servicering af de politiske udvalg. Ligeledes vil servicecheferne være ansvarlige for fagligheden og den daglige drift indenfor servicechefens ansvarsområde. Det vil være nødvendigt, at der indgår et antal mellemledere under den enkelte servicechef, der varierer i antal i forhold til omfang, bredde og kompleksitet i servicechefens ansvarsområde. I forvaltningsmodellen er der således et antal servicechefer (som også kan betegnes vicedirektører eller forvaltningschefer), der referer direkte til kommunaldirektøren. Når betegnelsen vicedirektør er anvendt skyldes det, at disse ledere i vid udstrækning vil skulle udføre opgaver, der i andre kommuner varetages af direktører. Forvaltningsmodellen var tidligere meget udbredt i rigtig mange kommuner. I den moderne udgave vil det være relevant at have fokus på en chefgruppe/topledelse, der inddrages i et ledelsesmæssigt ansvar for den strategiske ledelse af Morsø Kommune. Vedr. 4. Direktionsmodellen: I direktionsmodellen er der indført et antal direktører i stedet for servicechefer. Forskellen vil normalt være, at fokus og opgaver vil være forskellige for en servicechef og en direktør. Det faglige ansvar vil fylde mere hos en servicechef end hos en direktør, hvorimod den strategiske ledelse vil vægte mere hos direktøren end hos servicechefen. Derfor vil der også være behov for et forskelligt antal alt efter hvilke organisationsmodeller, man vælger. I direktionsmodellen vil det være naturligt at etablere en direktion, hvor direktørerne varetager de strategiske ledelsesopgaver. Da den faglige driftsopgave ikke fylder så meget her, vil der mulighed for at den enkelte direktør varetager mere specifikke strategiske ledelsesopgaver såsom sikring af det tværgående samarbejde, den samlede drift eller udviklingsopgaven. Endelig skal det nævnes, at der naturligvis er mulighed for at kombinere de 4 anførte modeller. Man kan eksempelvis godt indføre en vicekommunaldirektør i forvaltningsmodellen o.l. Det blev tilkendegivet, at den tilpassede nuværende ledelsesmodel, hvor der indgår en kommunaldirektør og en vicekommunaldirektør var den foretrukne model. Det indebar samtidig en opgavefordeling, som ovenfor anført, hvor kommunaldirektøren frigøres for den daglige drift og har fokus på den strategiske ledelsesopgave samt servicering af det politiske system og de eksterne samarbejdspartnere, borgere og virksomheder. Vicekommunaldirektøren har særlig fokus på den indadrettede ledelsesopgave herunder driften og det tværgående samarbejde. Der skal ved valget af antal servicechefer og afdelingsledere være fokus på at sikre en tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence. 11

12 Det skal foretages en klar beskrivelse af ansvarsområder for kommunaldirektør og vicekommunaldirektør ligesom ændringer i ledelsesopgaverne og -ansvaret i de øvrige ledelsesniveauer som følge heraf også skal tydeliggøres og beskrives. Det gælder blandt andet den fremtidige ledelsesopgave omkring servicering af det politiske system. Der er fortsat brug for de etablerede ledelsesfora og mødevirksomhed, der støtter lederne i deres varetagelse af deres ledelsesopgave i en redigeret udgave, afhængigt af ændringerne i ledelseslag og organisation Administrativ organisationsstruktur Her beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ organisationsmodel for Morsø Kommune. Hver organisationsmodel skal opfattes som en principiel mulig model for opbygningen af organisationen. Der vil være en lang række detaljerede spørgsmål, der umiddelbart ikke er svar på i de overordnede modeller. Tanken med disse modeller er at understøtte muligheden for at træffe beslutning om, hvilken principiel overordnet organisationsmodel, der bør danne udgangspunkt for et mere detaljeret arbejde med opbygningen af den fremtidige organisation. Forvaltningsmodel Morsø Kommunes nuværende organisationsmodel er overordnet set at betragte som en forvaltningsmodel, hvor opgaverne er inddelt i en række serviceområder, der hver især ledes af en chef. Denne model anvendes i de fleste danske kommuner i dag og er yderst velegnede til at skabe en sikker drift. Der er stor variation i, hvorledes man inddeler opgaverne i de forskellige serviceområder kommunerne imellem. Den måde, man har valgt i Morsø Kommune kan genfindes i andre kommuner og er således en velafprøvet model. Der kan i sagens natur peges på andre måder at opbygge serviceområderne på. Der er i interviewrunden fremkommet en række forslag til det. I denne fase af servicechecket skal der ikke gås nærmere ind i disse overvejelser, idet det som ovenfor nævnt alene drejer sig om her at vurdere, om det er denne model, der er mest velegnet. Hvis det ender med at blive tilfældes, skal det naturligvis nøje vurderes, hvorledes den konkrete opbygning af organisationen skal være. Der er i bilaget vist et principielt organisationsdiagram for en forvaltningsmodel. Netværksmodel (matrixorganisation) En af ulemperne ved forvaltningsmodellen er, at den kan understøtte silotænkningen og besværliggøre det tværgående samarbejde. Dette er anført i interviewrunden og er samtidig erfaringer, der kan genkendes fra mange øvrige kommuner. For at råde bod på dette, har man i nogle kommuner indført en netværksmodel, hvor nogle opgaver er organiseret på tværs af de traditionelle serviceområder for derigennem at sikre, at man har fokus på det tværgående og understøtter det ledelsesmæssigt. Det har typisk været administrative funktioner såsom økonomi, IT, kommunikation, projektopgaver m.v., der organiseres i netværk. 12

13 Der er i interviewrunden peget på, at man gør meget ud af at sikre et tværgående samarbejde mellem de forskellige serviceområder, når det f.eks. drejer sig om samarbejde omkring en konkret problemløsning for en familie, virksomhed m.v. Her nedsætter man en tværgående arbejdsgruppe, der sikrer, at alle relevante fagligheder fra de forskellige serviceområder indgår i opgaveløsningen. Man har eksempelvis oprettet tværfagligt voksenteam, når der har været behov for det og i Natur og Miljø er der etableret én indgang for erhvervslivet. Det tværgående samarbejde anvendes ligeledes i større projekter og events. Nogle af de tværgående samarbejder i organisationen er permanente, andre etableres ad hoc. I en netværksorganisation vil det tværgående samarbejde være af permanent karakter og dermed en del af den formelle faste organisation. Det tværgående kunne have udgangspunkt i en særlig borgergruppe (borgere med ensartede problemstillinger), eller det kunne være en geografisk opdeling. Der er i bilaget anført to forskellige netværksmodeller. Der er her ikke fokus på inddelingen i serviceområder. Dette kan naturligvis varieres. Der er heller ikke fokus på ledelsesstrukturen. Dette kan også varieres. Borgermodellen Endelig er der som overordnet organisationsmodel valgt at beskrive en borgermodel. Den tager udgangspunkt på i at organisere opgaverne ud fra borgernes tilgang til kommunen. Ideen i denne model er at organiseringen følger borgerens behov. Det kan fx tage udgangspunkt i de mest forekommende hændelser i en borgers liv. Det kan dreje sig om situationen, hvor en borger er blevet ledig eller en borger, der er blevet syg. Organisationen vil herefter være opbygget efter, at man i det team, der tager sig af fx ledige borgere, vil kunne hjælpe borgeren med alle de behov, der opstår i den forbindelse. Det kan omhandle borgerens økonomi, bolig, transport, uddannelse m.v. Et andet inddelingskriterie kunne være en geografisk opdeling af kommunen, således at borgere fra en bestemt del af kommunen ville blive betjent af et team, der dækker de ydelser m.v., borgerne her efterspørger. Kommunens institutioner vil typisk kunne indgå i den geografiske opdeling. Det vil fx medføre, at der vil være en organisatorisk sammenhæng mellem læreren på skolen, pædagogen i daginstitutionen, sundhedsplejersken, socialrådgiveren, byggesagsbehandleren m.fl. Den geografisk opdeling er tilsyneladende det samme princip, som anvendes i netværksmodellen. Forskellen er blot, at i netværksmodellen vil en medarbejder både være tilknyttet et serviceområde og et geografisk område typisk med hver sin leder, hvilket kan give anledning til prioriteringsvanskeligheder såvel fagligt som økonomisk. I borgermodellen er eksempelvis den geografiske inddeling selve hovedprincippet i organiseringen. Der er således ikke en anden organisation, men som medarbejder også tilhører. Princippet bag borgermodellen er også, at én medarbejder følger én borger hele vejen igennem. Vanskeligheden ved borgermodellen ligger helt klart i at kunne overskue fagligheden i de enkelte team. Morsø Kommune har på en række fagområder ikke mange medarbejdere 13

14 med samme faglighed (på visse specialistområder kun en enkelt medarbejder). Det gør det svært at bemande teamene med den tilstrækkelige faglighed. Det er dog blot det samme, der gør sig gældende i dag, når man anvender de tværgående voksenteam. Her nedsætter man et team, når der er opstået et problem. I borgermodellen er disse team nedsat permanent. Man vil derved dels være mere opmærksom på de problemer, der måtte kunne opstå omkring den enkelte borger, fordi det er det, der er i fokus hele tiden og dels være vant til at samarbejde med de øvrige medlemmer i teamet omkring netop disse borgere, fordi det er den grundorganisation, man tilhører. Der er konsulentfirmaet bekendt ingen danske kommuner, der har valgt konsekvent at organisere sig ud fra borgermodellen på trods af, at det var en af 5 anbefalede modeller i oplægget fra KL til organisering af de nye storkommuner ved kommunesammenlægningen. Det kan selvfølgelig skyldes, at det er vanskeligt i praksis at anvende denne model. Det kan også skyldes, at der ved kommunesammenlægningen var meget fokus på sikker drift i de nye storkommuner og den opnår man uden tvivl bedst ved at anvende en fagopdelt organisationsmodel. Man kan stille spørgsmålet, om tiden er kommet til at afprøve denne model fordi man i dag i høj grad har en sikker drift. Det er meget indgroet i alle kommuner. Herudover kan man overvejer om netop en mindre kommune som Morsø Kommune vil have bedre forudsætninger for at anvende en sådan model p.g.a. det gode kendskab til hinanden på tværs af de nuværende serviceområder. Valg af modellen skal naturligvis bygge på en tro på, at man i højere grad vil kunne sikre borgerne en god og serviceorienteret kommune, samtidig med en effektiv opgaveløsning. Vedr. organisationsmodellen blev det tilkendegivet, at det (som det også fremgår ovenfor) fungerer ganske udmærket i dag. Det bør suppleres af endnu større fokus på det tværgående samarbejde i form af en mere systematisk anvendelse af en matrixstruktur med en kombination af faste og ad hoc matrixstrukturer. Der skal et særligt fokus på etablering af et tværgående syn på den ledelsesmæssige og organisatoriske løsning af velfærdsopgaverne vedr. familier m.v. Ved etablering af yderligere matrixstrukturer, skal der også fokus på konsekvenserne heraf for de underliggende administrative strukturer. Der blev peget på en mulighed for at foretage en organisatorisk opdeling under direktørniveauet i en myndigheds- og servicefunktion for at få særligt fokus på de tværgående borgerrettet opgaver og sikre smådriftsfordel. I forhold til drøftelserne omkring både ledelsesstruktur og organisationsmodel blev det tilkendegivet, at man bør vurdere det økonomiske styringssystem med henblik på at sikre, at styringssystemet understøtter helhedstanken og det tværgående samarbejde og dermed ikke kun har fokus på overholdelse af et budgetgrundlag for det enkelte område (som kan være medvirkende til silotænkning). Det er selvfølgelig ikke ensbetydende med, at en tæt økonomistyring ikke fortsat er vigtigt. Fokus her skal blot drejes mere i retning af den indsat, der ydes til den enkelte borger og virksomhed og den effekt, denne indsats har. 14

15 5.4. Særlige funktioner Borgerservice Borgerservice indgår i en række kommentarer i interviewrunden. Der er naturligvis den mulighed at opretholde borgerservice uændret. Herudover er der peget på forskellige forslag til udbygning af borgerservice. Det overordnede princip for en udbygning af Borgerservice handler om så vidt muligt at placere alle de direkte borgernære opgaver i Borgerservice. Det vil således skulle vurderes, hvilke yderligere opgaver der skal overføres fra øvrige afdelinger til Borgerservice. Der blev peget på behovet for en udbygning af borgerservicefunktionen bl.a. i lyset af de fremtidige digitaliseringsmuligheder. Der blev talt om en Borgerservice Den fremtidige udviklingsfunktion Der er peget på behovet for at nytænke udviklingsfunktionen i Morsø Kommune. Ud over de opgaver, der i dag er placeret i Strategi og Kommunikation, kunne man forestille sig, at udviklingsfunktionen også indgik i tættere, tværgående samarbejde med natur, miljø og kultur. Formålet med dette er at etablere en enhed, der kan have særlig fokus på udviklings- og vækstperspektivet i Morsø Kommune. Denne enhed placeres organisatorisk med direkte reference til kommunaldirektøren. Der blev peget på behovet for at skabe mere sammenhæng mellem udviklingsstrategi, kommunikation, plan, natur, miljø og kultur. Der blev også nævnt muligheden af at se de strategiske udviklingsopgaver mere matrixorienteret Det tværgående samarbejde Det tilkendegives, at man i Morsø Kommune er gode til at koordinere opgaverne indenfor det enkelte ledelsesområde. Det er vigtigt, at man også kan koordinere på tværs af ledelsesområderne. Man skal således sikre helhedsforløbet igennem kommunens forskellige afdelinger i forhold til den enkelte borger og virksomhed. Der anvendes i dag et tværfagligt voksenteam, der sammensættes, når behovet opstår og der arbejdes med sammenhængende handlingsplaner for nye flygtninge for blot at nævne enkelte eksempler på tværgående samarbejder, der allerede eksisterer. Er det den måde man fremover skal udbygge det tværgående samarbejde på, eller vil det være relevant at indarbejde det tværgående samarbejde mere fast i organisationen? Nogle peger på, at tværfaglighed ikke skal skabes gennem organisatoriske ændringer, men understøttes gennem kulturen og styringssystemerne. Nogle organisationer arbejder med at tilknytte én medarbejder til én borger og dermed være den ansvarlige medarbejder, der guider borgren gennem systemet. Hvor i organisationen skal man i givet fald placere ansvaret for det tværgående samarbejde. I dag er den enkelte medarbejder i høj grad ansvarlig for at tage initiativ til et tværgående samarbejde. Skal ansvaret for det tværgående samarbejde placeres som et ledelsesansvar og i givet fald, hvordan indarbejdes det i ledelsesstrukturen. 15

16 Hvordan sikrer vi fagligheden, hvis det tværgående får større fokus og måske endda bliver det vigtigste organisatoriske princip? Det tværgående samarbejde blev kraftigt understreget og indgår i høj grad som et element i den mere matrixbaserede organisationsmodel, som er omtalt ovenfor Frivillighed Frivillighed er anført som en af mulighederne for den fremtidige udvikling af Morsø Kommune. Nogle betragter endda frivillighed som et nøgleelement i de fremtidige kommunale ydelser. Frivillighed indgår i dag i en lang række områder i kommunen. Hvordan tænkes frivilligheden fremover at indgå? Skal man etablere et professionelt sekretariat, der kan understøtte dels de frivillige organisationer og dels den kommunale organisation i arbejdet med at inddrage de frivillige? Skal arbejdet med at understøtte det frivillige arbejde være integreret i den eksisterende organisation? Er det en kombination af de to ovenstående muligheder eller noget helt tredje? Der blev nævnt, at der bør udformes mere faste rammer og strategi for frivillighedsopgaven i Morsø Kommune herunder at man kunne overveje en stabsfunktion, der rummer kompetencer på frivillighedsområdet. Frivillighedsområdet bør også ses i sammenhæng med andre funktioner i kommune (som fx events, grønne områder, velfærd o.l.) Vedr. alle de særlige funktioner nævnt ovenfor blev det tilkendegivet, at det var vigtigt først at få den overordnede ledelses- og organisationsmæssige struktur på plads først inden sommerferien, og at man derfor ikke bør nedsætte arbejdsgruppe omkring de særlige funktioner, før dette er løst. Dernæst kan man tage fat på arbejdet med disse særlige funktioner i 2. halvdel af 2015 eller 2016, se også nedenfor om den videre proces. Øvrige kommentarer fra seminaret Vedr. den videre proces blev det understreget, at det var vigtig med fremdrift i processen omkring eventuelle ledelses- og organisationsmæssige omlægninger. Det blev således anført, at man burde have den grundlæggende overordnede fremtidige ledelses- og organisationsmodel på plads inden sommeren Man kunne så efterfølgende arbejde videre med udmøntning af matrixorganisationen og en ny/tilpasset økonomistyringsmodel i Det indebærer bl.a., at strategi og indsatsområder skal blive mere taskforce orienterede og effektbaserede i forhold til velfærdsydelserne. På styregruppemødet blev det aftalt, at ovenstående drøftes i de politiske grupper, og at det tages op på økonomiudvalgsmødet d Der udarbejdes et nærmere beslutningsoplæg til dette økonomiudvalgsmøde. 16

17 Den vedtagne proces om drøftelse af ovenstående i Hoved-MED og lederforum samt efterfølgende høringsprocesser, behandling i ØK d og endelig vedtagelse i kommunalbestyrelsen d blev fastholdt. 17

18 Bilag Bilag 1: Oversigt over interviewede personer Bilag 2: Interviewguide Bilag 3: Forslag til organisationsmodeller 18

19 Bilag 1 oversigt over interviewede personer PROJEKT LEDELSE & ORGANISATION MORS 2020 Individuelle interviews: Politikere: Hans Ejner Bertelsen, borgmester Uffe Korsgaard, medlem af økonomiudvalget Henning Sørensen, medlem af økonomiudvalget Meiner Nørgaard, medlem af økonomiudvalget, Viggo Vangsgaard, medlem af økonomiudvalget Michael Dalgaard, medlem af økonomiudvalget Lauge Larsen, medlem af økonomiudvalget Ellen Philipsen Dahl, fmd. for Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Direktion: Per Flemming Laursen, kommunaldirektør Henrik Leth, velfærdsdirektør Servicechefer: Arne Kirk, Natur og Miljø Henrik René Christensen, Job og Borgerservice Peder Hanghøj, Børn og Undervisning Rikke Würtz, Social og Sundhed Stabschefer: Tanja Christiansen, Strategi og Kommunikation Bodil Kristensen, Økonomi og Personale Fokusgrupper interviews: Hoved-Med 1: Anne Marie B Kusk, sosu-assistent, Johan Riis Minde Marianne Markussen, sygeplejerske, Hvidbjerg Plejehjem Randi Boll, sosu-assistent, Udegruppen Tine Agenskov, lærer, Dueholmskolen Mona Lund psykiatri, bostøtte, FTR pæd Hoved-Med 2: Anni Merethe Krogh, administrativ konsulent, Social og Sundhed Betina Jensby, administrativ projektmedarbejder, Social og Sundhed Geo Dahl, specialarbejder, Vejafdelingen Oluf Jacobsen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 1 - eksterne: Aase Sørensen, leder, Døgntilbud John Michael Jensen, leder, Udegruppen Anne Krogsgaard, leder, Ansgarhjemmet 19

20 Inge Kappel, leder, Botilbud Leder 2 - eksterne: Ilse Jakobsen, leder, Biblioteket Susanne Jørgensen, skoleinspektør, Øster Jølby Skole Jørgen Madsen, skoleinspektør, Dueholmskolen Mette Houe, leder, Lundkjærvejs Børnehave Pia Laursen, leder, PPR Anette Bundgaard - Dagplejen Leder 3 - administration: Vibeke Skou Hansen, leder, Skoler Susanne Christensen, faglig leder, Myndigheds- og Rådgivningsopgaver Ole Bak-Pedersen, leder, Familieafdelingen Dorte Bertelsen, leder, Dagtilbud Lise Skjødt, leder, Borgerservice Niels Pedersen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 4 - administration: Charlotte Saaby, leder, Visitation, Sundhed og Hjælpemidler Gitte Bjerre, chefkonsulent, Social og Sundhed Ann Lisbeth Martinussen, leder, Ældreafdelingen Birgitte Kring Frederiksen, afdelingsleder, Natur og Miljø Jan Pedersen, afdelingsleder, Jobcenter Mors Kent Gadgaard, afdelingsleder, IT Lis Dich, afdelingsleder, Sekretariatet Lisbeth Nielsen, forhandlingsleder, Økonomi og Personale 20

21 Bilag 2 Interviewguide Morsø Kommune /HCV Ledelse & Organisation Mors 2020 Interviewguide Morsø Kommune har på møde i kommunalbestyrelsen d besluttet at igangsætte Ledelse & Organisation 2020, der omfatter et servicecheck af den administrative organisations- og ledelsesstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi Opgavens baggrund og indhold er nærmere beskrevet i projektbeskrivelsen Ledelse & Organisation 2020, 28. januar Formålet med et service-check er at fremkomme med forslag til den fremtidige overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel samt snitflader mellem de enkelte serviceområder i Morsø Kommune. Der kan samtidig være andre emner og problemstillinger, som skal ses i en naturlig sammenhæng med en eventuel ændring i ledelsesstrukturen og organisationsmodellen. Dette vil der også være mulighed for at inddrage i interviewet. Som et led i vurderingen gennemføres interview af udvalgte personer. Interviewene gennemføres af chefkonsulent Hans Christian Vestergaard fra konsulentfirmaet H.C. Vestergaard ApS. Nedenfor er præsenteret de spørgsmål, som interviewet vil tage udgangspunkt i. Der bliver tale om en såkaldt halvstruktureret interviewform eller dialog med udgangspunkt i interviewrammen, men det må understreges, at spørgsmålene kun er vejledende og tænkt som information. Der vil således være spørgsmål, der ikke synes lige relevante for alle interviewpersoner. Relevant skriftligt materiale, som kan medvirke til belysning af et eller flere spørgsmål, bedes venligst medtaget i kopi til interviewet. Interviewpersonerne anmodes om forud for interviewet at læse interviewrammen igennem. Du bedes udvælge de spørgsmål, du især finder vigtige for dig at kommentere. Varigheden af de individuelle interview vil være maksimum 1½ time og 2½ timer for fokusgruppeinterviewene. Det skal pointeres, at den efterfølgende afrapportering vil udtrykke konsulentfirmaet H.C. Vestergaards opfattelse af situationen. Man vil således ikke i afrapporteringen kunne genfinde den enkelte interviewpersons udtalelser. Konsulenten tager noter fra de enkelte interview. Der bliver ikke taget et egentligt referat, hvorfor der heller ikke fremsendes referat til efterfølgende kommentering. Interviewet indledes med en kort præsentation af dig: navn, politisk hverv/arbejdsfunktion, baggrund i øvrigt. 21

22 Spørgsmål: 1. Udfordringer og muligheder 1.1. Hvilke udfordringer synes du især vil kunne påvirke den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.2. Hvilke muligheder synes du især vil kunne få indflydelse på den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.3. Hvordan synes du i givet fald disse muligheder i fremtiden kan inddrages og nyttiggøres af Morsø Kommune? 2. Mission og vision 2.1. Hvordan vil du beskrive den fremtidige mission for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 2.2. Hvordan vil du beskrive den fremtidige vision for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 3. Administrativ organisationsstruktur 3.1. Med udgangspunkt i den nuværende organisering af Morsø Kommune bedes du vurdere, om du synes, at organiseringen er hensigtsmæssig og vil understøtte løsningen af de fremtidige udfordringer og udnyttelsen af mulighederne? 3.2. Hvis du mener, der skal ske ændringer i organiseringen, bedes du beskrive, hvilke ændringer, du synes, der vil være relevante. Du bedes samtidig anføre, hvorledes disse ændringer bedre vil være i stand til at takle fremtidens udfordringer og udnytte mulighederne Det er vigtigt, at den administrative organisering understøtter det politiske system. Synes du, det er tilfældet i dag, eller har du forslag til, hvorledes det i højere grad kan opnås? 4. Administrativ ledelsesstruktur 4.1. Er den nuværende ledelsesstruktur (opdeling på direktion, chefer og ledere) er hensigtsmæssig, eller har du forslag til ændringer her? 4.2. Hvis du foreslår ændringer i den nuværende ledelsesstruktur, hvilke konsekvenser mener du disse ændringer i så fald vi have for den fremtidige organisering? 4.3. Synes du, der er de rette vilkår og forudsætninger (fx ledelseskompetence og kapacitet) til rådighed i Morsø Kommune for at understøtte ledelsesopgaven eller har for forslag til ændringer her? 22

23 4.4. Synes du, ledelsesstilen i Morsø Kommune sikrer, at man bedst muligt kan takle fremtidens udfordringerne og udnytte mulighederne, eller har du forslag til ændringer her? 5. Snitflader 5.1. Synes du, der er særlige snitfladeproblemer mellem de enkelte serviceområder eller på andre områder, der bør tages op og i givet fald hvilke er det? 5.2. Har du forslag til, hvorledes de ovennævnte snitfladeproblemer bør løses i den fremtidige organisations- og ledelsesstruktur? 6. Organisationskultur 6.1. Hvad synes du karakteriserer organisationskulturen i Morsø Kommune? 7. Andet 7.1. Har du andre emner eller forslag til ændringer, du mener, er relevante at inddrage i dette servicecheck, og som ikke er fremkommet ved besvarelsen af de øvrige spørgsmål? 7.2. Har du andre kommentarer, du synes er vigtig, og som ikke er dækket af ovenstående? Baggrund Som grundlag for besvarelse af ovenstående spørgsmål bedes du inddrage nedenstående hensyn: Sikker drift Udviklingsfokus Tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence Understøtte fremtidige politiske effektiviserings- og udviklingsdagsordner Kvalitet i opgaveløsningen Effektivitet i opgaveløsningen Økonomisk styring Servicering af det politiske system Tidlig og tværgående indsats Kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse 23

24 Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller 24

25 25

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef 11.11.2014. Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af sekretariatschef Job- og personprofil Baggrund Vi søger sekretariatschef i Teknik og Miljø til landets 5. største kommune og Danmarks EnergiMetropol.

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune. Sammenlægningsudvalget. Referat

Brønderslev-Dronninglund Kommune. Sammenlægningsudvalget. Referat Brønderslev-Dronninglund Kommune Sammenlægningsudvalget Referat Dato: 12. januar 2006 Lokale: Byrådssalen, Brønderslev Rådhus Tidspunkt: 19,00-20.45 Indholdsfortegnelse Sag nr. Side Åbne sager: 01/17 Udpegelse

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 8. august 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Karen Heebøll Michael Holst Vibeke

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov 5. maj 2015. Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune

Projektbeskrivelse. Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune Projektbeskrivelse Projektets navn: Fremtidens behov for boliger til ældre og handicappede i Stevns kommune 1. Baggrund På grund af vigende efterspørgsel på ældre- og handicapboliger i Stevns Kommune er

Læs mere

At sikre, at alle er bekendt med kvalitetssystemet og de hovedansvarsområder den enkelte medarbejder har i forhold til kvalitetsstyringssystemet.

At sikre, at alle er bekendt med kvalitetssystemet og de hovedansvarsområder den enkelte medarbejder har i forhold til kvalitetsstyringssystemet. Procedure 5.5.4 procedure vedr. ansvarsfordeling 1) Formål 2) Baggrund, anvendelse og gyldighed 3) Ansvar 4) Fremgangsmåde 4.01) Oganisationsdiagram 4.02) Byrådets opgaver 4.03) Økonomiudvalgets opgaver

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 4. april 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Sekretariatsledelsen. Tirsdag 10. februar 2015. Morsø Kommune Holgersgade 2 7900 Nykøbing Mors

Sekretariatsledelsen. Tirsdag 10. februar 2015. Morsø Kommune Holgersgade 2 7900 Nykøbing Mors Sekretariatsledelsen Tirsdag 10. februar 2015 Morsø Kommune Holgersgade 2 7900 Nykøbing Mors 1 Dagsorden 1. Godkendelse af dagsordenen 2. Opsamling fra seneste møder: bestyrelsen og erhvervsforum 23.1

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

2. Besættelse af stillingen som beredskabsdirektør (FOR LUKKEDE

2. Besættelse af stillingen som beredskabsdirektør (FOR LUKKEDE Forum: Fælles beredskab Politisk Forberedelsesgruppe Dato: 25. juni 2015 Tid: kl. 15.00 16.00 Sted: Glostrup Rådhus, møderum Landskrona Mødedeltagere: Steen Christiansen (Albertslund), Ib Terp (Brøndby),

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice. Job- og personprofil

Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice. Job- og personprofil 22.06.2015. Vesthimmerlands Kommune Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice Job- og personprofil Baggrund Vesthimmerlands Kommunes afdelingschef for Pleje og seniorservice har fået nyt

Læs mere

Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør

Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør 26.09.2014. Læsø Forsyning Rekruttering af Forsyningsdirektør Job- og personprofil Læsø Forsyning A/S Læsø Forsyning A/S og de 5 datterselskaber Læsø Elnet A/S, Læsø Vand A/S, Læsø Varme A/S, Læsø Spildevand

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Forslag til ny organisering af Randers Kommune

Forslag til ny organisering af Randers Kommune Forslag til ny organisering af Randers Kommune Randers kommune skal spare 150 millioner kroner heraf er de 60 millioner kroner med henblik på et forhøjet anlægsniveau. Økonomiudvalget har besluttet at

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Michael Holst Mogens Bak Hansen

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Michael Holst Mogens Bak Hansen Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 6. august 2015 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Louise Thule Michael Holst Mogens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Leadership Pipeline 2011-2014

Leadership Pipeline 2011-2014 Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget : Mandag den 23. marts 2015 Mødetidspunkt: Kl. 20:35 Sluttidspunkt: Kl. 20:40 Mødested: Det Røde Værelse, Rådhuset Bemærkninger: Medlemmer: Benedikte Kiær

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

HANDLINGSPLAN FOR SYGEDAGPENGEOMRÅDET JOBCENTER VEJEN

HANDLINGSPLAN FOR SYGEDAGPENGEOMRÅDET JOBCENTER VEJEN HANDLINGSPLAN FOR SYGEDAGPENGEOMRÅDET JOBCENTER VEJEN Status pr. 1.10.2014 Tidsplan: 1.april: Økonomiudvalget forelægges undersøgelsens resultater 8. april: Byrådet forelægges undersøgelsens resultater

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Brønderslev Kommune. Sundhedsudvalget. Beslutningsprotokol

Brønderslev Kommune. Sundhedsudvalget. Beslutningsprotokol Brønderslev Kommune Sundhedsudvalget Beslutningsprotokol Dato: 14. januar 2008 Lokale: Mødelokale 219, Brønderslev Rådhus Tidspunkt: 13.15-14.45 Indholdsfortegnelse Sag nr. Side Åbne sager: 01/66 Institutionsbesøg...

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Møde i Tværgående Samarbejdsforum for Somatik

Møde i Tværgående Samarbejdsforum for Somatik REFERAT Møde i Tværgående Samarbejdsforum for Somatik 26. januar 2015 kl. 14.00-16.00 Slagelse Sygehus, Foredragssalen, indgang 9. Deltagere Kommuner: Susanne Johansen, Vibeke Bastrup, Pia Munk Lundgren,

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen Dato Rev. 13. maj 2014 Dok.nr. 20388-14 Sagsnr. 13-3286 Ref. vije, masc, nivi Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Risikostyringspolitik. for. Århus Kommune

Risikostyringspolitik. for. Århus Kommune Risikostyringspolitik (Bygnings- og tingsskade) for Århus Kommune Århus Kommune Juridisk Afdeling Borgmesterens Afdeling Juridisk Kontor juni 2005 Indhold Indhold... 2 1. Formål... 2 1.1. Sikring frem

Læs mere

Varde Kommune Rekruttering af personalechef

Varde Kommune Rekruttering af personalechef 16.01.2015. Varde Kommune Rekruttering af personalechef Job- og personprofil Baggrund Da Varde Kommunes nuværende personalechef går på pension, søger vi en ny personalechef. Varde Kommune Kommunen strækker

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Procesplan for det videre arbejde med fælles forsyningsselskab

Procesplan for det videre arbejde med fælles forsyningsselskab Procesplan for det videre arbejde med fælles forsyningsselskab 1. Faseopdeling af det fremtidige arbejde angående øget samarbejde på tværs af forsyningsselskaberne Fase I: Afklaring I løbet af efteråret

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Sagsfremstilling Perioderegnskab fremlægges for bestyrelsen til drøftelse

Sagsfremstilling Perioderegnskab fremlægges for bestyrelsen til drøftelse MG Maribo Gymnasium Ref. af bestyrelsesmøde Mandag 3.10.2011 Kl. 1619 Deltagere: Hans Stige, Tine Clausen, Theis Jensen, Erik Carter, Ellen Sørensen, Leise Buhl Jensen, Henrik Andreasen, Vibeke Grave,

Læs mere

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune JOBPROFIL Direktør, Halsnæs Kommune 1. Indledning Halsnæs Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny direktør. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS, og den

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 Kvalitetsaftale 2012-2013 Indholdsfortegnelse AssensBibliotekerne - Kvalitetsaftale 2012-2013 1. Indledning......................................................................................2

Læs mere

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +!

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +! " #$% &'(% )%* * % % %+ % $ $, % + # -./, & 0 + /+-1,-2 * '/% / % $$% &', (% )3 + % + 4 # 34 3 # 5 + & 3%$ 6+ 7 3 #+ #*, + 0/ +% $* 8$%-2 * * 9$, / -2 +0 :3 + ' ;, %* (% ):/))/93 / -1 :

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune.

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. I Jammerbugt kommune mener vi, at den faglige og direkte ledelse gør en forskel, og vi ønsker derfor at styrke ledelsesressourcerne

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Referat Ligestillingsudvalget for Jammerbugt Kommune

Referat Ligestillingsudvalget for Jammerbugt Kommune Til Medlemmerne af Ligestillingsudvalget Udviklingsafdelingen Toftevej 43 Tlf.: 7257 7777 Fax: 7257 8888 raadhus@jammerbugt.dk www.jammerbugt.dk Poul Veje Pedersen Direkte 7257 7457 pvp@jammerbugt.dk 28.

Læs mere

NY Ledelsesmodel for Vesthimmerlands Kommune 2014 version 2

NY Ledelsesmodel for Vesthimmerlands Kommune 2014 version 2 NY Ledelsesmodel for Vesthimmerlands Kommune 2014 version 2 1. Baggrund Gennem de sidste år har Økonomiudvalget løbende drøftet mulighederne og behovet for en ny administrativ organisering. Ønsket har

Læs mere

Åben møde for Socialudvalgets møde den 30. januar 2012 kl. 14:00 i Lokale 214 Torvegade 15 9670 Løgstør

Åben møde for Socialudvalgets møde den 30. januar 2012 kl. 14:00 i Lokale 214 Torvegade 15 9670 Løgstør Åben møde for Socialudvalgets møde den 30. januar 2012 kl. 14:00 i Lokale 214 Torvegade 15 9670 Løgstør Indholdsfortegnelse 001. Orientering fra formanden 3 002. Orientering fra administrationen 4 003.

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

NATIONALT UDVALG VEDR. NATIONALE KLINISKE RETNINGSLINJER

NATIONALT UDVALG VEDR. NATIONALE KLINISKE RETNINGSLINJER NATIONALT UDVALG VEDR. NATIONALE KLINISKE RETNINGSLINJER R E F E R A T Emne 1. 2. møde i nationalt udvalg for nationale kliniske retningslinjer Mødedato Onsdag den 30. januar 2012, kl. 13-16 Sted, mødelokale

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Møde i den midlertidige bestyrelse for Professionshøjskolen VIA. Møde 2007-5

Møde i den midlertidige bestyrelse for Professionshøjskolen VIA. Møde 2007-5 Møde i den midlertidige bestyrelse for Professionshøjskolen VIA Møde 2007-5 Mødet afholdes: Mandag den 29. oktober, kl. 16.00 til 18.00, på Jydsk Pædagog-Seminarium, lokale U104, Skejbyvej 29, 8240 Risskov.

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg

Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg Notatet indeholder: Baggrund for evaluering side 1 Resultat fra medarbejderinterview side 2 Forslag til fremtidig organisering side 4 Understøttelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus 1 Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus Langeland Kommune hjemtager 1. januar 2013 alle opgaver på beskæftigelsesområdet, og etablerer nyt jobcenter i kombination med et helt nyt sundhedshus

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere