Forandringsledelse i en reformtid

Transkript

1 Forandringsledelse i en reformtid Niels Grevelund Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet 2015 Abstract I forbindelse med folkeskolereformen er der blevet stilles større og anderledes krav til dagens skoleledere. Der er især blevet stillet større krav til strategisk- og pædagogisk ledelse, men da folkeskolereformen er en stor og radikal forandring, kræver dette endvidere kompetencer til at kunne forandringslede. Dette vil være fokus i denne artikel. Artiklens baggrund Artiklen tager udgangspunkt i et kandidatspeciale - Skoleledelse i en reformtid, hvis fokus er at karakterisere den transformation, som skoleledelse undergår i forbindelse med indførelse og implementering af skolereformen gældende fra Med skolereformens opstillelse og indfrielse af mål og dens krav til dokumentation, kan den ses at være udsprunget af New Public Managementtænkningen. Dette stiller nye og anderledes krav til skolelederne i dag, og det er specielt indenfor strategisk- og pædagogisk ledelse, at disse nye krav er opstået. Kandidatspecialet stiller især fokus på disse to ledelsesstrategier, og beskæftiger sig i mindre grad med forandringsledelse, som også er en vigtig ledelsesstrategi at kunne håndtere i en reformtid. Denne artikel vil sætte fokus på forandringsledelse, og vil tage udgangspunkt i litteratur af tre engelske ledelseskonsulenter, Cook, Macaulay og Coldicott, der har årelang erfaring med forandringsledelse (Arnmark & Junge 2014:92). Forandringsledelse I denne tid, hvor Folkeskolen er under kraftig reformering, er der også krav til skoleledelsen om at kunne håndtere denne forandringsproces. Styregruppen for Skoleledelse har opstille fem pejlemærker for forandringsledelse eller kulturforandring, som den har en forventning om, at landets skoleledelser på sigt kan håndtere. Det fem pejlemærker er følgende: 1

2 At kunne identificere skolens potentialer, udfordringer og forandringsbehov samt sætte mål for udvikling. At kunne analysere, identificere og prioritere de indsatser, der skal gennemføres for at forbedre skolens resultater og udarbejde en handlingsplan for forandring. At kunne motivere og engagere medarbejdere, elever og omgivelser og skabe opbakning til omstillingen og kulturforandringen. At kunne omsætte handlingsplaner til konkrete handlinger og forandringer af praksis og vaner. At kunne fastholde eget og medarbejdernes fokus på de aftalte forandringer (Undervisningsministeriet). Cook, Macaulay og Coldicott har nogle bud på, hvordan man ledelsesmæssigt kan mestre dette at kunne forandringslede. Først vil der være fokus på hvilke årsager, der kan have indflydelse på, at forandringsledelse ikke altid lykkes. Udfordringspunkter i forandringsledelse Cook, Macaulay og Coldicott påpeger, at skal man lave forandringsledelse, bliver man nødt til at se på sin organisation udefra og oppefra. Man skal altså bevæge sig op på et strategisk plan for at kunne overskue den aktuelle situation. Nedenstående fremdrager de 11 årsager til, at forandringsledelse ikke altid lykkes: Du har ikke fundet en tvingende nødvendighed for forandringen. Dine mål for forandringen er uklare eller mangler helt. Du har ikke planlagt forandringsprocessen (godt nok). "Du har ikke været opmærksom på eksterne faktorer, som har en modsatrettet effekt. Du har ikke involveret dem, som vil blive påvirket af forandringen. Du har lagt urealistiske tidsplaner. Du tillader for meget selvtilfredshed i organisationen. Du har ikke skabt en tilstrækkelig stærk alliance, som kan støtte dig. Du undervurderer styrken ved en vision. Du har fei1et de mindre successer undervejs. Du har ikke forankret forandringerne i organisationens kultur. (Arnmark & Junge 2014:92-93, Cook, Macaulay and Coldicott 2004:25) Ovenstående punkter viser tydeligt de udfordringer, som ledere i virksomheder og især skoleledere i dagens Folkeskole står overfor. Først og fremmest skal lederen selv se pointen i, at der i organisationen skal laves forandringer. Disse forandringer har vedkommende leder måske ikke selv været med til at bestemme, men bliver nødt til at være tro mod organisationen. De 11 punkter viser tydeligt, at det er en tvingende nødvendighed at være skarp, engageret og forberedt til tænderne, for at kunne være primus motor i en forandringsproces, hvor man skal involvere og motivere medarbejdere og andre til at være enige om den kommende forandringsproces og vision. Cook, 2

3 Macaulay og Coldicott fremhæver vigtigheden af at have en klart defineret vision og klart definerede værdier i en organisation, især i perioder med forandringer i organisationen; Clearly spelt out visions and values seem to help the organisation run more succesfully in a more customer-friendly and profitably way (Cook, Macaulay & Coldicott 2006). Mestringskompetencer Yderligere skal lederen formå at håndterer eksterne og interne interesser, som ikke nødvendigvis er i overensstemmelse sammen, men ofte har karakter af at være modstridende. For at skolen kan få en velfungerende hverdag, må dette balancearbejde mellem disse interesser planlægges nøje og med fastsatte realistiske tidsrammer. Denne opgave er ikke enkel og kræver mere en almindelig sund fornuft fra lederens side af. Arnmark & Junge mener, at det kan være formålstjenesteligt at anvende strategiske forståelsesmodeller eller ledelsesmodeller i deres arbejde. Her præsenterer de et forandringsværktøj, som er udviklet af Cook, Macaulay og Coldicott (Arnmark og Junge 2014). Dette værktøj indbefatter fire typer ledelseskompetencer, en leder skal kunne mestre for at kunne lave forandringsledelse. De fire kompetencer er, mestring af værdier, politisk mestring, strategisk mestring og mestring af empati. Arnmark og Junge skriver, at man som leder skal kunne navigere på samme niveau i de fire felter, for ellers vil man som forandringsleder fremstå som ubalanceret og ikke-troværdig. Se nedenstående illustration. Forandringsværktøjet. Frit efter Cook, Macaulay og Coldicott (Arnmark & Junge 2014: 94) Strategisk mestring De første punkt i forandringsværktøjer er strategisk mestring. Her er det lederens opgave klart at tydeliggøre det rationelle i de tiltag, der er i selve forandringen og i den sammenhæng, de indgår i. Lederen skal have et indgående kendskab til organisationens styrker og svagheder og den kultur, der er i organisationen. Derudover skal lederen have et klart overblik over omgivelserne og hvordan 3

4 disse påvirker organisationen, samt have en klar opfattelse af, hvad der er organisationens mission både nu og frem i tiden. Her underforstået i hvilken retning organisationen skal bevæge sig på sigt. SWOT-analyser, omverdensanalyser samt kulturanalyser er vigtige værktøjer i denne strategiske planlægning (Arnmark & Junge 2014:95). Politisk mestring Politisk mestring handler om, at lederen er i stand til at kunne udpege eksterne og interne interessenter, og ved hvordan disse bedst håndteres og påvirkes i positiv retning i forhold til organisationen. Der vil altid være forskellige magtbaser, både indeni og udenfor organisationen, samt diverse alliancer, og her er det lederes opgave at kunne begå sig mellem disse, og i den forbindelse udvikle strategier for at opnå indflydelse. I forbindelse med dette felt er interne og eksterne interessentanalyser et vigtigt værktøj for lederen. Ifølge Cook, Macaulay & Coldicott er målet for den intelligente politiske leder at have interesse i organisationens bedste, samt at være god til at kunne aflæse situationen for organisationen. Arnmark og Junge siger, at det er blevet tydeligere de sidste 8-10 år, at folkeskolen er blevet underlagt en politisk dagsorden, og dermed er politisk mestring blevet et implicit krav skolelederne (Arnmark & Junge 2014:96). Mestring af værdier For at kunne mestre værdier, indbefatter det at lederen kan anskueliggøre de grundlæggende indre kræfter i organisationen, samt at lederen kan fremvise, hvor de placerer sig i organisationens værdier og vision. Det afhænger af den specifikke leders egne personlige værdier, evne og villighed til at lede, og selvbevidsthed om han kan mestre værdierne. Arnmark og Junge pointerer, at den, der mestrer det værdimæssige felt, er i stand til at være - som supplement til at vide og at gøre (Arnmark & Junge 2014:96). Med at være menes der, at man i organisationen bruger og viser hvilke værdier man har, og hvad man står for, samt at man sætter sin identitet i spil på en måde, som andre finder troværdig. Arnmark og Junge fremhæver ledere som Gandhi og Mandela som værende ambassadører for at kunne mestre disse værdier. Det er derfor ikke alle og enhver der er i besiddelse af disse kompetencer, men Cook, Macaulay & Coldicott hævder, at det er muligt at tillære sig denne mestring af værdier (Arnmark & Junge 2014:97). Mestring af empati Sidste mestringsområde er mestring af empati. Her skal lederen være kapabel til at kunne understøtte forandringer hos andre og hos sig selv, ved at kunne anerkende de reaktioner, der vil komme på givne forandringer, samt at være en motiverende faktor i forandringsprocessen. Lederen skal have forståelse for andres følelser og ikke mindst sine egne, samt være åben og i kontakt med sine omgivelser. Lederen skal indtage en lyttende rolle, da han skal rette opmærksomheden mod de følelsesmæssige informationer, han får qua sine medarbejdere, ledelseskollegaer med mere. Her er det den følelsesmæssige intelligens, der er på spil. Arnmark og Junge pointerer, 4

5 den leder, der mestrer det empatiske felt, har stærke intrapersonelle kompetencer i form at selvbevidsthed, selvtillid og selvdisciplin og stærke interpersonelle kompetencer i form af indføling, optimisme og social ansvarlighed (Arnmark & Junge 2014:98). Afrunding Ovenstående har været et bud på, hvordan en skoleleder eller skoleledelse kan håndtere forandringsledelse. På nogle punkter overlapper strategisk ledelse og forandringsledelse hinanden, men kan med held bruges samtidigt og som supplement til hinanden. Cook, Macaulay og Coldicott har endvidere i deres teorier om forandringsledelse meget fokus på mission og vision, og hvis man har interesse i forandringsledelse, kan man finde mere uddybning af dette emne i deres bog Change Management Excellence. Litteraturliste: Bøger: Cook, Sarah, Macaulay, Steve og Coldicott, Hilary (2004): Change Management Exellence. Kogan Page. Arnmark, Line og Junge, Dorthe (2014): Skoleledelse i forandring. København K. Gyldendal Business. Elektroniske publikationer: Finansministeriet (2011): Finansministeriets strategiske forskningsprogram vedrørende Fremtidens lederskab indenfor den offentlige sektor. CBS, København 1 Styregruppen for Skoleledelse. 7 publikationer i PDF hentet på Undervisningsministeriets hjemmeside på 2 Hjemmesider og PDF er: (13. april 2015, Cook, Macaulay and Coldicott 2006) 1 Publikationen er hentet i PDF- format på cbs.dk den 28. april fagligt_fokus_- _programhaandbog_0.pdf 2 nye- folkeskole/skoleledelse- og- styring/den- daglige- skoleledelse#publikationer. Den 23. februar