Konfliktmægling på arbejdspladsen

Transkript

1 Konfliktmægling på arbejdspladsen Evalueringsrapport Indledning I forbindelse med OK-11 blev der indgået aftale om at iværksætte et fælles projekt om konfliktmægling. Projektet er nu afviklet, og i denne evalueringsrapport beskrives resultater og erfaringer med projektet. Afslutningen af projektet er i forhold til planen i projektbeskrivelsen blevet udskudt i godt et halvt år, hvilket bl.a. skyldes et ønske om at styrke det empiriske grundlag samt, at der har været en del udskiftning i projektgruppen under vejs i projektet. I den første fase af projektet blev det besluttet, at projektet skulle forankres i Næstved Kommune, bl.a. fordi de havde en del erfaringer med at arbejde med trivsel på arbejdspladsen i forvejen, og fordi de var interesseret i projektet. Samtidigt blev firmaet Nordiske Mediatorer v/mie Marcussen og Anja Riis Tüchsen Hofgaard valgt til at gennemføre konfliktmæglingerne. Projektlederne fra Forhandlingsfælleskabet og KL har løbende afholdt møder med mæglergruppen samt enkelte møder med Næstved Kommune. I alt har der været afholdt 8-10 møder mellem projektlederne og mæglergruppen og 1 fællesmøde mellem projektgruppen, Næstved Kommune og mæglergruppen. Mæglergruppen har endvidere haft 4 møder med Næstved Kommune. I forbindelse med opstarten af projektet i Næstved Kommune blev der af Nordiske Mediatorer i juni og august 2014 afholdt 4 informationsmøder af 2 1/2 times varighed for i alt 100 deltagere bestående af TRIO'er og HR. Herudover har der via mails og workshops været reklameret for projektet over for alle kommunens ansatte. Der blev forsøgt afholdt et yderligere møde i november 2014, som blev aflyst pga. manglende tilmeldinger. De konkrete mæglinger er kommet i stand gennem henvendelser fra forskellige arbejdspladser i Næstved Kommune. Henvendelserne er kommet fra ledere, tillidsfolk, arbejdsmiljørepræsentanter samt den centrale HR afdeling. Mæglerne har i forbindelse med alle henvendelser afholdt forberedende samtaler, som har resulteret i, at nogle sager er blevet afvist, idet mæglerne ikke fandt dem mæglingsegnede, bl.a. fordi de ikke opfyldte kravet om frivillighed, eller fordi de faldt uden for rammerne af projektet. Alle henvendelser, som er fundet egnet, er blevet tilbudt mægling. En del af disse henvendelser resulterede i mæglinger, mens en mindre del blev afsluttet efter en forberedende snak, fordi parterne valgte at gå andre veje. I alt har 38 personer deltaget i mæglinger fordelt på 9 sager. Oprindeligt var gruppemæglinger ikke en del af projektet, men i december 2014 blev projektet, for at udvide det empiriske materiale, udvidet til også at omfatte gruppemæglinger. Der har således været afholdt 6 mæglinger med 2-4 personer, samt 3 gruppemæglinger med 5-14 personer. Dette skal ses i forhold til, at det i succeskriterierne, der fremgår af projektbeskrivelsen, var forudsat, at der skulle gennemføres op til 30 konkrete konfliktmæglingsforløb. Det må konstateres, at dette mål langt fra er nået, idet der i projektperioden kun er gennemført 9 mæglingsforløb. Dette på trods af, at Næstved Kommune har arbejdet med området i mange år. 1

2 Af projektbeskrivelsen fremgår, at der som afslutning på projektet skulle udarbejdes en evalueringsrapport om erfaringerne med projektet set i lyset af de opstillede succeskriterier, dvs. hvilke fælles erfaringer projektet har givet i forhold til anvendelsen af konfliktmægling i personrelaterede konflikter som en forebyggende indsats. På et møde i februar 2015 i projektgruppen blev et evalueringskoncept godkendt, som betød, at deltagerne i mæglingerne skulle interviewes om deres erfaringer med mæglingen. Endvidere blev det besluttet, at afholde et fokusgruppeinterview i Næstved kommune med deltagelse af de relevante parter i kommunen - dvs. HR chefen og HR medarbejdere, hoved MED-medlemmer, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter - og derved sikre at erfaringsindsamlingen også indeholder et organisatorisk perspektiv. Partskonsulenterne Gert Højby fra KL og Christina Toft fra Forhandlingsfælleskabet fik ansvar for gennemførelsen af evalueringen, herunder udarbejdelse af spørgerguiden, idet det dog blev besluttet, at opgaven med udførelsen af telefoninterviewene, skulle udføres af en kommunikationsmedarbejder fra Marcussen og Company. For at udvide det empiriske materiale, blev det besluttet, at inddrage et antal mæglinger i interviewrunden, som blev gennemført i Næstved Kommune i 2012 og 2013 inden projektets start. Resultatet heraf var, at der blev udført 22 telefon interviews i marts april 2015, hvoraf 3 af interviewene vedrørte mæglinger som fandt sted i 2012/2013, som også indgår i det empiriske materiale for evalueringen. Fokusgruppeinterviewet blev afholdt i Næstved Kommune den 17. juni. Det viste sig imidlertid ikke muligt at samle den oprindeligt planlagte gruppe, idet flere enten ikke kunne eller ville deltage. Pga. tidspresset blev det besluttet at afholde interviewet med dem, der kunne deltage. Referatet fra dette fokusgruppeinterview indgår ligeledes i det empiriske materiale for evalueringen. Forståelsen af konflikt og mægling Der er mange forskellige opfattelser af, hvad konflikt er. For de fleste mennesker forbindes konflikt med noget negativt og noget, der har en betydning for forholdet til den eller de andre i konflikten. Den måde, vi opfatter konflikt på, har en betydning for, hvordan vi begår os i den. Hvis vi forstår konflikt som noget, der truer os, vil vi have en undvigende eller aggressiv adfærd. Men hvis vi tror på, at konflikt handler om, at der er noget vi sammen må løse for, at alle kan komme videre, er vores adfærd i højere grad præget af en undersøgende, spørgende og løsningsorienteret adfærd. Den definition, der anvendes i dette projekt, er: Konflikter er uenigheder mellem to eller flere parter, der fremkalder spændinger i den enkelte eller mellem dem. (Vindeløv, Den refleksive model. 2013: 60). Konflikter handler således om to forhold: sagen og relationen mellem parterne. Det er først, når det begynder at handle om relationen, at vi har en egentlig konflikt, og det er også her, slaget står, når konflikten eskalerer og kommer til udtryk. Konfliktmægling og den tilgang, der ligger i konfliktmægling til parterne, giver mening i forhold til de fleste konflikter. Grundlæggende er en konflikt egnet til mægling, hvis parterne frivilligt indvilliger samt fysisk og psykisk vurderes at være i stand til at deltage i en mægling. Dertil skal parterne have råderet over konflikten. Det vil sige, at de skal have mandat til at kunne indgå en aftale, og ikke være bundet af bestemte ufravigelige lovregler. Når det er sagt, kan en mægling i sådanne tilfælde stadig være gavnlig for parternes videre sameksistens og relation, men det er klart, at hvis konflikten viser sig at omhandle strukturelle 2

3 forhold, som parterne ikke umiddelbart har mandat til at ændre, så vil denne del af problematikken skulle søges løst i et andet forum. Det kan være, at parterne netop ikke kan løse denne del af problematikken (strukturelle forhold), men fordi de gennem konfliktmægling er blevet opmærksomme på problemets genstand, kan dette betyde, at de retter deres energi mod denne egentlig genstand for frustrationerne fremfor mod hinanden. Dertil kan konflikter være mere eller mindre modne til konfliktmægling. En konflikt kan være moden, når begge parter ikke længere selv oplever at kunne komme videre, og begge synes, det er for smertefuldt til at ignorere. Konfliktmæglerne har i projektet arbejdet ud fra den mæglingsmodel, der hedder Den refleksive model (jf. Vibeke Vindeløv, professor i konfliktmægling, Juridisk Fakultet, Københavns Universitet). Modellen er udformet, så den kan og skal tilpasses de forskellige behov, parter i forskellige konflikter og kontekster kan have. Konfliktmægling i denne tilgang er i højere grad styret af grundlæggende værdier og principper, der sammen med konkrete teknikker tilbyder en ramme for mæglingen. Konfliktmægling defineres i denne tilgang som: en frivillig og fortrolig konfliktløsningsmetode, hvor en eller flere upartiske tredjepersoner hjælper parterne med selv at finde og forhandle sig frem til en for dem tilfredsstillende løsning gennem en struktureret proces. Mægler rammesætter og leder mæglingen, men træffer ingen afgørelse i sagen. (Vindeløv 2013: 50-51). Formål med projektet og evalueringen Projektet om konfliktmægling på arbejdspladsen er en udviklingsmæssig aktivitet i overenskomst projekterne. Succeskriteriet for projektet er, at de centrale parter får: En fælles viden om erfaringer med anvendelse af konfliktmægling i personrelaterede konflikter som en forebyggende indsats i forhold til i videst mulige omfang at undgå: At personrelaterede konflikter optrappes. Og i værste fald i væsentlig grad påvirker det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Og/eller resulterer i at, at medarbejdere siger op eller afskediges. Denne evalueringsrapport udgør en samlet erfaringsopsamling med udgangspunkt i de opstillede succeskriterier. Evalueringens fokus er virkningen og effekten af at anvende konfliktmægling i en organisatorisk kontekst i en specifik udvalgt kommune. Forventningen har været, at de konkrete erfaringer projektet ville bibringe om konfliktmægling, ville angive nogle tendenser i forhold til den oplevede effekt af mæglingerne. Den oplevede effekt er blevet undersøgt ud fra flere positioner; det individuelle parts perspektiv, og det organisatoriske perspektiv, som er blevet indsamlet gennem et fokusgruppeinterview med repræsentanter fra Næstved Kommunes forvaltning og virksomheder. Evalueringen er udarbejdet ud fra projektets behov, og for at imødekomme parterne KL og KTO s interesser. Projektets resultater er i første omgang tiltænkt de centrale parter KL og Forhandlingsfælleskabet. I forlængelse af erfaringsopsamlingen vil projektledelsen vurdere, om der skal ske en bredere formidling af den viden, og de erfaringer man har opnået. 3

4 Derudover kan Næstved Kommune som deltagende forsøgskommune bruge evalueringens resultater i deres fremadrettede arbejde med fokus på trivsel og psykisk arbejdsmiljø, såfremt de måtte ønske det. Der afholdes et møde i forlængelse af evalueringsrapportens udarbejdelse mellem projektgruppen og Næstved Kommune, hvor projektets erfaringsopsamling præsenteres. Redegørelse for evalueringsforløbet Evalueringsprocessen har været opdelt i forskellige faser. I første omgang udarbejdede partskonsulenterne et evalueringsdesign, som blev præsenteret og diskuteret på et projektmøde, og efterfølgende godkendt af projektgruppen. Derefter blev der planlagt en tidsproces for evalueringsfasen, som blev forskubbet i flere omgange forårsaget af, at perioden til mæglingsgennemførelse blev forlænget for at udvide det empiriske materiale, og en ny beslutning i projektgruppen blev taget om, at de individuelle partsinterview skulle udføres af Marcussen & Company fremfor af partskonsulenterne, for at sikre upartiskhed. Partskonsulenterne udarbejdede en interviewguide, som blev revideret og forkortet i to omgange, først af projektgruppen og dernæst af Marcussen & Company, og endeligt godkendt af projektgruppen. Da samtlige individuelle telefoninterviews var gennemført, modtog partskonsulenterne datamaterialet i en PDF-fil fra Marcussen & Company. De individuelle telefoninterviews har haft en varighed på 4-28 minutter per interview. Marcussen & Company har på baggrund af interviewsene udfyldt spørgeskemaerne. Herefter udarbejdede partskonsulenerne et design til fokusgruppeinterviewet, hvor den viden de individuelle telefoninterviews havde genereret blev ind tænkt i udformning og spørgsmål. Designet blev præsenteret og diskuteret på et projektgruppemøde, hvor konfliktmæglerne deltog og kom med input. Designet blev på baggrund heraf endeligt udformet og godkendt af projektgruppen. Tidsforløbet i evalueringsfasen: Januar-februar 2015 > Udarbejdelse og godkendelse af evalueringsdesign. Marts-Maj 2015 > Udarbejdelse og gennemførelse af individuelle telefoninterviews samt levering af råmateriale. Maj-Juni 2015 > Udarbejdelse, godkendelse og gennemførelse af fokusgruppeinterview i Næstved Kommune. August-september 2015 > Analyse af empirisk datamateriale og udarbejdelse af evalueringsrapporten. Oktober 2015 > Projektgruppemøde hvor evalueringsrapporten præsenteres. Teori, metode og kriterier i evalueringen I denne samlede erfaringsopsamling benyttes et kvalitetskriterie, der i faglitteraturen omtales som transparens- eller gennemsigtighedskriteriet. Kriteriet indebærer et krav om, at det skal være tydeligt hvilke valg der er truffet i projektforløbet i forbindelse med evalueringsdelen, og hvorfor valgene er truffet. 4

5 Herved kan projektets interessenter gå i dialog og forholde sig kritisk til både evalueringens præmisser og resultater. Projektets antal gennemførte konfliktmæglinger udgør ikke et tilstrækkeligt omfang til at foretage en kvantitativ og generaliserende analyse. Metoden i evalueringen er kvalitativ og det teoretiske perspektiv er fænomenologisk. Det betyder, at designet af spørgeguide til henholdsvis de individuelle interviews og fokusgruppeinterviewet indeholder langt flere åbne spørgsmål frem for lukkede, og at de kalder på unikke og konkrete beskrivelser fra subjektivt forankrede erfaringer hos de adspurgte informanter. Der benyttes en fortolkende tilgang til at vurdere effekten af konfliktmægling. Evalueringens kriterier, som indsatsen med konfliktmægling i Næstved Kommune vurderes ud fra, er opdelt i to målestokke. Den ene målestok baserer sig på de væsentligheder som informanter i interviewsene benytter; hvordan opleves processen, hvad siger de, og hvordan syntes de, det er gået. Evalueringens anden målestok udgøres af konflikttrappen, der er en konfliktfaglig model til forståelse af konflikter og deres potentielle udviklingsforløb, såfremt konflikten ikke håndteres, men får lov til at eskalere. Mæglerne har videregivet information om, hvor på konflikttrappen de indkomne sager har placeret sig i processernes udgangspunkt. Disse to målestokke var i designet tænkt som kriterier i evalueringsdesignet og skulle anvendes i analysen af mæglingernes effekt. Det endeligt vedtagne evalueringsdesign begrænsede dog mulighederne herfor. Se mere herom i afsnittet 'Præsentation af datamaterialet' nedenfor. I forhold til parternes ønske om at opnå en fælles viden om anvendelse af konfliktmægling i personrelaterede konflikter, er der også medtænkt et fokus i evalueringen på det organisatoriske systems troværdighed og evne til at understøtte konfliktmægling. I de individuelle interviews er der blevet spurgt ind til oplevelsen af, hvordan konfliktmæglingsprocessen er blevet håndteret af arbejdspladsen, og i fokusgruppeinterviewet blev der spurgt ind til, hvordan organisationen bedst understøtter en proces med konfliktmægling, hvilken rolle lederen skal spille og hvilke udfordringer, der kunne være for organisationens formelle enheder (HR, TR, AMR, lederne og topledelsen). Præsentation af datamaterialet Evalueringen består, som nævnt, af to typer af datamaterialer, som er indsamlet via interviewmetoden. I det følgende beskrives empirien i karakteristika og omfang. I alt 22 ud af de i alt 44 personer (inkl. 6 i 2012/2013), der har deltaget som parter i konfliktmæglinger, blev individuelt interviewet per telefon om deres erfaring med og oplevede udbytte af mæglingen. De 22 personer repræsenterer ni af de i alt tolv gennemførte mæglingsforløb, hvoraf to er gruppemæglinger med fem eller flere parter. 18 af de interviewede parter var medarbejdere, en var med som observatør og 3 var ledere. Bortset fra 11 personer, som på grund af at konflikthåndteringen var igangværende, ikke blev kontaktet, blev samtlige øvrige parter, der har deltaget i konfliktmægling i 2014 og 2015, efterfølgende adspurgt af mægler om, de ønskede at deltage i et evalueringsinterview. Der har ikke været tale om en udvælgelsesproces blandt parter i forbindelse med denne del af empiriindsamlingen. I forbindelse med evalueringen i dette projekt, er et antal personer, som har deltaget i mæglinger i Næstved Kommune, før dette projekt, blevet ringet op og adspurgt, om de ville deltage i et interview. Dette for at få et større datamateriale og dermed en eventuel forøget viden om effekten af konfliktmægling i Næstved 5

6 Kommune. Beslutningen herom blev taget i projektledelsen. Dette resulterede i, at 3 personer der havde deltaget i 3 forskellige mæglinger i 2012/2013 udgør en del af empirien her. Samtlige telefoninterviews er udført i perioden mellem d. 12. marts d. 14. april Det samlede datamateriale fra interview med parter består af i alt 32 A4 siders spørgeskema med informanternes indskrevne svar. De indskrevne svar er således interviewerens fortolkning af interviewpersonernes svar, og de nedskrevne svar er ikke efterfølgende blevet forelagt og godkendt af informanterne. Materialet fungerer som et analysedokument for evaluatorerne, som ikke selv har udført interviewene. Som konsekvens heraf inkluderer analysen ikke interviewerens refleksive overvejelser. Begrebet refleksivitet i kvalitativ undersøgelse er beslægtet med gennemsigtighedskriteriet nævnt tidligere og refererer til, at evaluators refleksioner lægges åbent frem, også i forhold til hvordan egen position og erfaring har påvirket interviewkonteksten i den interaktive samtaleform mellem interviewer og informant. Påvirkning er uundgåelig. Spørgeguiden blev udviklet af evaluatorerne som et semi-struktureret interview. Hensigten var, at interviewene skulle udføres ud fra en interviewguide med temaer og en række hovedspørgsmål, som var defineret på forhånd, men med plads til at afvige fra guiden ved at spørge uddybende ind til svar for at få nuancer og betydninger frem. Spørgeskemaet er rettet til i to omgange; først af projektgruppen, som skulle godkende udformningen af spørgeskemaet og dernæst af Marcussen & Company. I forbindelse med projektgruppens beslutning om at evalueringskonsulenterne ikke skulle varetage opgaven med at interviewe deltagerne i konfliktmæglingerne, blev det af økonomiske årsager samtidigt besluttet, at begrænse antallet af spørgsmål. Af Marcussen & Company s tilbud vedrørende telefoninterviews fra d. 26. februar 2015, fremgår det således, at spørgeskemaet rettes til med sletning af 2-4 spørgsmål, som forventes at give anledning til yderligere spørgsmål fra respondentens side. Interviewene blev således gennemført som strukturerede interviews med en præcis angivelse af spørgsmålene og rækkefølgen af dem. I den af to omgange tilrettede guide blev der ikke spurgt ind til konfliktens indvirkning på trivsel, hverken før eller efter mægling fandt sted, om sygemelding- /opsigelsesovervejelser pga. konflikten, og konfliktens op- eller nedtrapning blev der kun spurgt indirekte ind til. Ændringerne i spørgeguiden afstedkom en markant begrænset viden set i forhold til projektets formulerede succeskriterier. Projektgruppen blev af evaluatorer gjort opmærksom herpå og meldingen var, at projektgruppen i fællesskab skulle finde en måde at håndtere dette på. Validiteten er udfordret i evalueringen, fordi der er et misforhold mellem, hvad evalueringsdesignet hævder at måle jævnfør projektets succeskriterier, og hvad der i praksis er blevet målt pga. spørgeguidens tilretning. Der forekommer forskellige tidsinterval mellem mæglingstidspunkt og telefoninterviews. Nogle parter er blevet interviewet tre år efter deltagelse i konfliktmægling og husker derfor meget lidt, mens andre er blevet interviewet alt mellem tre til seks måneder efter deres deltagelse i mægling. Det skaber metodisk inkonsistens i evalueringens set up, og må antages at påvirke den viden, der genereres i datamaterialet. Af svarene i datamaterialet fremgår det, at parter fra to forskellige konfliktmæglinger har givet udtryk for forhold, der kunne tyde på, at konflikten ikke var egnet til mægling. Det drejer sig om henholdsvis opfattelsen af, at der ikke var nogen konflikt, og at deltagelse i mægling har været et krav fra arbejdsgivers 6

7 side. Der kan være aspekter i spil, som ikke er evaluatorerne bekendt. Disse parters opfattelser påvirker datamaterialet, hvor deres svar genererer meget begrænset viden om effekten af deltagelse i mægling. Det fremgår endvidere af referaterne fra interviewene, at længden af interviewene har været meget varierende, og at halvdelen af dem har været meget korte og varet 10 minutter eller derunder. Hvilket også må antages at have begrænset viden indsamlingen i det empiriske materiale. Evalueringens supplerende datamateriale blev indsamlet via et fokusgruppeinterview, der fandt sted d. 17. juni 2015 med tre informanter i Næstved Kommune. To af disse arbejder i HR og en som leder i en af kommunens virksomheder. Der var ingen repræsentanter fra lønmodtagersiden og ingen leder, der selv havde gjort brug af projektets konfliktmæglingstilbud. HR konsulent Anne Fossing var udpeget af mæglerne, som en relevant indgang i organisationen, og der blev identificeret 10 relevante deltagere til interviewet, men deltagelsen var desværre begrænset. Fire datoer i alt var i spil i juni 2015, hvilket ikke havde den ønskede effekt i forhold til deltagerantal. De inviterede var enten forhindrede på samtlige datoer, eller ønskede ikke at deltage. Det blev forsøgt at invitere andre deltagere, men uden den ønskede effekt. Fokusgruppeinterviewet blev gennemført på trods af hensyn til tidsaspektet i projektet og med projektledelsens tilsagn. Gert Højby, KL, varetog rollen som referent, og Christina Toft, Forhandlingsfælleskabet, faciliterede interviewprocessen for gruppen. Interviewet varede 2 ½ time. Indledningsvist var det vigtigt at få præciseret evaluatorernes rolle som udførende konsulenter i projektet, og ikke som repræsentanter for deres respektive organisationer for at minimere, at tilhørsforholdet potentielt kunne influere deltagerne. Power point repræsentationen, som blev benyttet, var neutral i layout uden organisatorisk tilhørsforhold. Rammesætningen af fokusgruppe-interviewet var tydelig for at sikre klarhed om formål, deltagerenes rolle og motivation til at byde ind med viden. Deltagerne kendte alle hinanden. Alligevel var der fokus på stemning og relationer i rummet, og interviewprocessen blev indledt med en uformel stående cirkel, hvor deltagerne på skift fortalte, hvad de i øjeblikket var optaget af i forbindelse med emnet konflikter på arbejdspladsen, samt hvilket forhåndskendskab man havde haft i kommunen i forhold til konfliktmægling. Der var en proces for hvert emneområde i interviewet, hvor de tilhørende spørgsmål nedskrevet på farvet karton blev placeret med den blanke side opad. Hvert kategoriområde havde sin farve karton for visuelt at skelne mellem emnerne i interviewet, og deltagerne kunne på skift vende et spørgsmål, og blev ikke bombaderet med spørgsmålsindtryk. Fokusgruppeinterviewet var præget af dynamisk interaktion og livlig diskussion mellem de tre deltagere. Facilitator og referent stilede uddybende spørgsmål ved behov. Det samlede datamateriale fra fokusgruppeinterviewet består af 8 A4 sider renskrevet af begge evaluatorer. Karakteristika ved mæglingerne Projektets to konfliktmæglere har videregivet følgende information om mæglingerne til evaluatorerne: Deltagerne i mæglingerne var ansatte i forskellige funktioner og virksomheder i kommunen. Der var blandt andet pædagoger, lærere, ingeniører og teknikere. Overordnet set var alle de konfliktteoretiske dimensioner til stede i konflikterne: Interesser, strukturer, instrumenter (metoder eller tilgange) og værdier. Dette kom konkret til udtryk i sammenstød mellem enkeltindivider, der i nogle situationer spredte sig til deres kollegaer, hvilket betød, at kollegaer blev involveret som parter i konflikten. Og i andre tilfælde var de vidner til konflikten. I begge situationer er der flere, som bliver påvirket af, at der er en konflikt. 7

8 Indholdet af konflikterne blev uddybet undervejs i mæglingerne. F.eks. kunne konflikter i den første melding til mæglerne indeholde en beskrivelse der omhandlede chikane, upassende adfærd og dårlig kommunikation. I løbet af mæglingerne blev det tydeligt, hvilke forskellige og mange emner, der kunne være i spil, og hvilke behov og interesser parterne havde. De overordnede temaer var: Ledelsens manglende retfærdighed, fair behandling kollegaer i mellem, uenighed om metoder, uenighed om forpligtelser og roller samt manglende anerkendelse af faglighed. Analyse af individuelle interviews Overordnet må det først nævnes, at der ikke ud fra de foreliggende referater fra telefoninterviewene kan udledes nogle generelle eller kvantitative konklusioner. Til det er materialet alt for begrænset. Denne analyse vil derfor med et kvalitativt udgangspunkt alene se på enkelte nedslag, der kan give et indblik i, om konfliktmægling kan have positive effekter med henblik på at nedtrappe personrelaterede konflikter på arbejdspladsen og dermed også på det psykiske arbejdsmiljø. Det skal især påpeges, at pga. af den ovenfor omtalte ændring af spørgeskemaet, har partskonsulenterne ikke fået data på, hvordan konfliktniveauet har udviklet sig efter mæglingen i forhold til den vurdering, som mæglerne gav af konfliktniveauet i forbindelse med mæglingen. Dette begrænser de konklusioner, der kan drages af effekten af mæglingerne. 6 af de 22 interview vedrørte den samme gruppemægling. Mæglerne havde vurderet konfliktniveauet på den konflikt til trin 3 altså relativt lavt. Imidlertid viser svarene, at flertallet af de interviewede fandt, at der ikke var nogen konflikt længere. En udtaler f.eks. : Der var ikke noget problem før eller efter. Vi har snakket om, om mødet var godt. Hver især synes, at det var lidt tidspild. Da hovedparten af parterne i mæglingen således havde en opfattelse af, at der ikke var nogen konflikt, kan der stilles spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden af at afholde en mægling. Endvidere udtaler flere i denne mægling, at det var lederen, der havde iværksat det uden, at medarbejderen havde været med. En udtaler f.eks. Selve indkaldelsen til mødet var en parodi. Der var ikke noget at komme efter. Ingen havde noget. I en anden mægling udtaler en af deltagerne: Det var ikke med min gode vilje, at jeg var med. Men det havde lederen sagt, at jeg skulle. En anden deltager udtrykker:..vi havde fået sat stolen for døren. Hvis vi ikke deltog, ville ledelsen se det som om, at vi ikke ønskede at samarbejde med hinanden. Der var lagt op til at det var frivilligt, men var det ikke fra ledelsens side. Der var ikke en valgmulighed. Disse erfaringer kunne tyde på, at ikke alle oplever, at de har deltaget frivilligt. 1. Generelle erfaringer Generelt må det siges, at ud af de 22 interviewede deltagere i mæglingen var der en udbredt opfattelse af, at mæglingerne har været en positiv oplevelse, som de har lært af. Således svarer næsten alle, at de gerne vil deltage i et mæglingsforløb igen. De fleste svarer, at de gerne vil deltage igen hvis de får brug for det og at deres oplevelse af mæglingen var positiv. Én udtaler f.eks.: Meget objektivt og konstruktivt en svarer: Det var hårdt, rigtigt hårdt. Det var også en god afklaring. Ligeledes vil stort set alle anbefale mægling til andre. Eksempel herpå er en der svarer: Ja det vil jeg gerne. Det er en god måde at få en dialog på, hvis der er en konflikt der skal løses. Enkelte påpeger dog, at der var 8

9 behov for mere end et møde: Det var et godt og brugbart værktøj. Der bør følges op på forløbet med en konfliktmægling mere. Én konfliktmægling rækker ikke, der er brug for to-tre møder. På spørgsmålet om, hvad der var virkningsfuldt for dig, er der en række ret forskellige svar. Generelt mener de fleste, at det at få skabt et rum, hvor man kan få sat ord på sine følelser, var det der var mest virkningsfuldt. En udtrykker dette således: Det var et meget åbent og trygt forum. Man kunne komme med det, man ville, og man havde ikke en fornemmelse af at man ville blive hængt op på det. På spørgsmålet om de vil anbefale konfliktmægling til andre, svarer næsten alle ja. En udtrykker det således: Mægling er helt klart noget jeg vil anbefale, men man skal vide at det er benhårdt. 2. Effekten af mæglingen På spørgsmålet om interviewpersonen gør noget anderledes nu, set i forhold til før mæglingen fandt sted, tilkendegive lidt over halvdelen af de interviewede, at noget er blevet anderledes, resten mener ikke, at de gør noget anderledes. En svarer: Ja, selvfølgelig har jeg lært af hele processen. Jeg er blevet bedre til at sige min mening. En anden svarer: Ja jeg har fået forståelse for, hvordan andre folk reagerer i sådanne situationer, og hvad jeg kan gøre for at undgå den slags situationer En leder svarer: Ja det gør jeg nok. Jeg prøver, at være mere præcis i mine udmeldinger. Jeg gør meget ud af at lytte til alle mine medarbejdere. Medarbejderne efterlyser, at jeg siger tingene mere klart, så nu forsøger jeg at sige, at nu skal det være sådan. På spørgsmålet om mæglingen har haft en effekt på den konkrete konflikt, mener flertallet af de adspurgte, at det ikke har haft nogen effekt. En del af disse svar skyldes, at deltagere specielt i en gruppemægling ikke mente, der var nogen konflikt, og som følge deraf havde mæglingen heller ikke nogen effekt på konflikten. Men selvom der ses bort herfra, er der forsat en overvægt af dem, der ikke mener, det har haft nogen effekt på konflikten. En udtrykker det således: De problemer, vi har, er meget komplekse...jeg vil sige, at jeg er nået dertil, hvor jeg er resigneret for at beskytte mig selv. De ting, der er blevet gjort, har ikke gjort noget. Det er kun deltagere i 2 af de 9 mæglinger vi har interviews fra, hvor deltagerne entydigt udtaler, at mæglingen har haft en effekt på den konkrete konflikt. En udtaler: Ja, det har det helt sikkert. Jeg har fået afklaret og lagt låg på nogle ting, så jeg kan kommer videre. Svarene, hvor mægling har haft effekt på de konkrete konflikter afspejler oplevelser af, at konflikten er elimineret, forståelse er etableret gennem samtale, de kan komme videre og se fremad, samarbejdsrelationerne er drøftet, og det er blevet legitimt at tale om konflikten. Årsagerne til manglende effekt på den konkrete konflikt omhandler enten, at der ikke var en konflikt, at parterne forlod afdelingen/organisationen, så deltagerne ikke føler sig i stand til at sige noget om en eventuel effekt, at det er komplekst og mudderet og at ting skal forankres. 9

10 Imidlertid kan det udledes af en del af svarene på nogle af de andre spørgsmål, at mange har oplevet en afledt effekt af mæglingen. Det drejer sig bl.a. om en række forskellige positive oplevelser i forhold til udbytte og læring af mæglingerne så som: - At de har fået viden om konflikter og deres udvikling, som de kan bruge til at undgå optrapning i konflikter. - At kommunikationen mellem parter er blevet genoptaget. - At de er blevet bedre til at udtrykke deres egne meninger hurtigere. - At det har øget forståelsen af andres reaktioner og viden om, hvordan konflikter kan undgås. - At de har ændret deres egen kommunikation og er blevet bedre til at udtrykke sig præcis og klar og har mere fokus på at lytte ind til alle medarbejdere. - At selve mæglingsmødet har været effektfuld fordi de blev hørt. - At de fik hjertet lettet/fik ro. - At mødet foregik åbent/ærligt/konstruktivt. - At de fik talt på en ordentlig måde, alle spørgsmål kunne stilles. - At de ikke at føle sig forkert længere. - At de fik en mulighed for at starte forfra. - At de oplevede en værdsættelse af selve håndteringen. 3. Tidsmæssigt aspekt Enkelte kommer ind på spørgsmålet om tidspunktet for iværksættelsen af mæglingen, hvor det påpeges at det har en stor betydning for de konsekvenser konflikten kan få. I en af mæglingerne påpeges det, at konflikten var forbi, og at det havde været mere relevant at have haft mæglingen på et tidligere tidspunkt. En anden udtrykker det således: Jeg har i hvert fald lært noget. Man kunne godt sætte ind tidligere. Tingene behøver ikke lede til en konflikt, før man kan bruge mægling som værktøj. Et andet tilsvarende udsagn er: Vi blev alle sammen enige om, at mæglingen fandt sted for sent i forløbet. Et halvt år før havde vi gjort opmærksom på problemet. Vi ville ønske, at der var grebet ind før. Det var ærgerligt. Det var vi alle enige om 4. Mægling hvor ledere deltager I to af mæglingerne deltog også ledere. Erfaringen hermed var at lederne oplevede, at de gennem mæglingen var blevet udstyret med et nyt ledelsesredskab. En udtrykker det således: Jeg synes det var rigtigt godt. Det er en god metode, der supplerer andre redskaber, jeg har som leder. En anden leder udtaler: Jeg anser mægling som et godt værktøj. I forhold til betydningen af chef/medarbejderforholdet udtrykte nogen betænkeligheder herved. En udtrykker det således:.jeg har et forbehold i forhold til mægling mellem leder og medarbejdere på grund af magtforholdet. En leder udtrykker også betænkeligheder: Jeg tror det betyder noget, at man ikke er på samme niveau. Jeg er oppe mod en, der synes, at hun skal bestemme og ikke respekterer min rolle, og så er det svært. Medarbejdere må hakke på lederen, men ikke omvendt. Det er ligesom om, at man ser på medarbejderen som den svageste person, men det er ikke sådan det altid er fra min side. 10

11 Der er dog også nogen, der mener, at det har været positivt, at lederen deltog. En udtrykker det således: Det har haft enorm betydning. Ledelsen sidder med svar på de spørgsmål vi har haft På mæglingsmødet fik vi kendskab til hinandens perspektiver. Alle antydninger af, at mæglingerne har bidraget til et bedre arbejdsmiljø. Der er dog intet grundlag for at udlede, at det skulle have haft indflydelse på personaleomsætningen. 5. Arbejdspladsens håndtering af processen. Svarene på spørgsmålet om, hvordan arbejdspladsen blev håndteret af arbejdspladsen er meget forskellige. Mange af svarene peger på, at man er kommet for sent i gang. Andre peger på, at det er vigtigt med en åben proces, og det har nogen oplevet, at det var: Det blev håndteret fint. Det skal ikke være hemmeligt, at der har været mægling. Der skal være en god og åben kultur omkring det. Andre har ikke oplevet en sådan åbenhed: Min leder har været meget passiv. Lederen har ikke kommet og sagt, hvordan har du det med det, og hvordan er det gået..arbejdspladsen her ikke været særlig god til at tackle det. Så spørgsmålet om åbenhed har altså en stor betydning for, hvordan arbejdspladsens håndtering af mæglingsprocessen opleves. Analyse af fokusgruppeinterview I den følgende fortolkende analyse af datamaterialet anvendes en kvalitativ indholdsanalyse på et beskrivende niveau. Det betyder, at selve interviewreferatet kategoriseres i delemner som dels identificeres i udskriftet og på grundlag af spørgeguiden med dens opdelte emneområder. At analysen er foretaget på et beskrivende niveau betyder, at informanternes udsagn er samlet til et mønster, som vil være genkendeligt for de interviewede. Der udledes ikke skjulte sammenhænge gennem en dybdegående indholdsanalyse. Analysen opdeles i tre delemner: 1. Organisatoriske forhold der påvirker erfaringerne med konfliktmægling, 2. Effekten af konfliktmægling, 3. Opmærksomhedspunkter, når man som organisation arbejder med konfliktmægling. Analysen indledes med en indholdsbeskrivelse af datamaterialet i afsnit 1 til og med afsnit 3, som følger nedenfor. Indholdsbeskrivelsen udgør en beskrivelse af indholdet jævnfør datamaterialet. Det skal understreges, at samtlige udsagn fra fokusgruppeinterviewet udelukkende repræsenterer arbejdsgiversynspunktet, fordi interviewets deltagere blev udgjort af en leder og to HR-konsulenter. Som nævnt tidligere lykkes det, på trods af flere invitationer og datoer, ikke at få deltagere fra arbejdstagersiden med. Når der i afsnittet om fokusgruppeinterviewet refereres til gruppens holdninger eller, at alle gav udtryk for noget, var enige etc., er der udelukkende tale om interviewets tre deltagere, og ingen andre. 1. Organisatoriske forhold der påvirker erfaringerne med konfliktmægling: Næstved Kommune har i 30 år arbejdet med trivsel som fokusområde. Konflikter er i spil mellem medarbejdere, og emnet fylder også i forhold til specifikke borgergrupper. I forhold til borgere er der i ledergruppen taget initiativ til at udvikle en manual til, hvordan disse konflikter tackles. Det er et krav til alle ledere, at deltage i en lederuddannelse, hvor konfliktmægling indgår. Siden 2013 har kommunen haft en anonym Trivsels hotline placeret i HR, som et tilbud til alle ansatte. Samtlige personalekonsulenter har været på et konfliktmæglingskursus, og de bruger deres viden til at 11

12 identificere, hvorvidt konkrete sager er egnet til mægling. Konflikthåndtering er en del af HR s kerneydelse. 54 % af henvendelserne til Trivsels hotline er p.t. stressrelaterede. Man er bevidst om, at der er en sammenhæng mellem stress og konflikter. Et karakteristika ved de konfliktrelaterede henvendelser er, at den enkelte står i problemer, man ikke kan se sig ud af, og en oplevelse af at stå alene med problemet. Oplevelsen af at stå alene afhænger af, hvor eskaleret konflikten er. Konflikter kan også ligge højt på konflikttrappen, uden at den der henvender sig er klar over det. HR har tidligere selv varetaget mæglinger, men ved at benytte eksterne mæglere, er flere åbne over for tilbuddet. Der er et organisatorisk fokus på at nedsætte sygefraværet, hvilket sætter lederne under pres, og skaber snævre rammer. Sygefravær i kommunen er ofte stressrelateret. 2. Effekten af konfliktmægling: I gruppen er der kendskab til en sag, hvor afskedigelse er undgået med konfliktmægling. En dialogisk tilgang gør generelt godt og effektiviserer. Der er erfaringer med dialogbaseret ledelse og dialogbaserede forandringsprocesser, som gør det bedre og sjovere at gå på arbejde. Opfattelsen er, at konfliktmægling er en hurtig måde at håndtere mange vinkler og flertydighed på, som åbner op for flere perspektiver i en sag. Mægling sætter gang i en proces med dialog, hvor ingen gøres forkerte i et åbent rum, og hvor både proces og medarbejdere håndteres ordenligt af lederne. Mægling bidrager til at organisationen når sine mål. På sigt vil det psykiske arbejdsmiljø påvirkes positivt gennem gode mæglings eksempler med en korrekt håndtering fra ledelsens side. Når deltagelse i mægling hjælper, vil medarbejdere anbefale det til andre og tabuer kan overskrides. Gruppen mener, at man som organisation skylder både ledere og medarbejdere et alternativ til afskedigelse. Konfliktmægling har en god effekt, og alle tre vil anbefale mægling. 3. Opmærksomhedspunkter når man som organisation arbejder med konfliktmægling: I en organisations står man altid overfor et valg mellem det juridiske eller mæglende spor. Konfliktmægling er et værktøj i en palet af flere. Der er brug for det juridiske spor i nogle sager. Det er relevant, at arbejdsgiverne kan dokumentere samarbejdsproblemer, og udgifterne i forbindelse med en afskedigelse. Det er afgørende at komme ind på et tidligt stadie i en given konflikt. Konflikter skal håndteres inden de bliver til personalesager. Indtrykket er, at det ellers er for sent. Det er vigtigt, at arbejde forebyggende med det mæglende spor. Et eksempel kunne være en ny leder, der ansættes med lederansvar for en afdeling med en dårligt fungerende kultur her kan man foregribe med det samme ved at bruge konfliktmægling. Når lederen deltager som part i mægling, skal lederens rolle defineres tydeligt, der skal sættes ord på konteksten, ord på magten og de kompetencer, der er forbundet med magt. Lederen er leder, men ligeværdigheden er afgørende. Det er vigtigt at afklare, hvilke ønsker medarbejderen har til lederens rolle i mæglingen. Ligeværdigheden er et meget vigtigt ord, selvom der er magt. Lederen skal generelt have en mæglende tilgang i lederstilen på linje med den coachende tilgang i ledelse. Lederen skal kunne opdage konflikterne. Det betyder, at det skal være lige så legitimt at have konflikter, som det er at have stress. Lederen skal kunne observere uden at tænke i, hvem der har ret. Det kræver meget af lederen, ikke tænke i én sandhed men flere, og at interessere sig for medarbejderne. Konflikthåndtering skal indgå i lederevaluering, så lederen måles og udfordres på det. En dialogsporet tilgang i lederevaluering er også nødvendig. 12

13 Organisatoriske politikker kan være indbyrdes modstridende. Kommunens personalepolitik beskrives som anerkendende, mens sygefraværspolitikken signalerer mistillid til medarbejderne, og det i sig selv kan være konfliktskabende. En sygefraværspolitik kan også i sig selv være konfliktfremmende og mistillidsdannende. Der er et dilemma her. Det der siges, skal være det, der gøres, og det skal opleves som sådan af personalet. En mæglende tilgang er i orden, og viser at man som organisation er interesseret i flere, udviser tillid og er anerkendende. Konflikter er tabubelagte, og det er ikke legitimt at tale om konflikter. Ingen ønsker at skilte med, at de har konflikter. Hvis man derimod først lykkes med at håndtere og komme igennem en konflikt, at komme ud på den anden side, vil man gerne dele det. Det er vigtigt at få italesat konflikter i organisationen, som noget man kan være nysgerrig på. Det er nødvendigt at vise, at konflikter ikke har en negativ klang i organisationen, men derimod er naturlige og en forudsætning for udvikling og potentiale. Der er brug for et sprog til at tale om konflikter, ligesom man i dag har et sprog til at tale om stress. Der skal være en vished om, at man gerne må drøfte, og tage fat i konflikterne. Der er behov for en kultur, som rummer konflikter. Det handler ikke om regler og retningslinjer, men om kulturen som kæphest. Topledelse/lederne/HR/TR/AMR må holde liv i dialogen om, at konflikter er en del af at gå på arbejde. Det er ikke tilstrækkeligt med et kursus i konfliktmægling der skal ændres på måden, man taler om konflikter på. Fortællingen om den gode historie, hvor konflikter bliver løst og hvordan de løses, kan også gøre en forskel her. Videreformidling af den gode historie om den enkelte mægling. Den dynamiske trio må forsætte arbejdet. Det er også nødvendigt, at MED-systemet sætter trivsel på dagsordenen, og at man taler om konflikter i organisationen, om hvad man gør med dem, og hvordan man løser dem. Det understreges, at det er meget vigtigt, at dele den viden der er om konflikthåndtering i organisationen. Man må gøre opmærksom på de greb der er til at håndtere konflikter. MED-udvalget skal fungere som et med og ikke et mod. Med åbenhed når man flere resultater. Et essentielt spørgsmål at stille er: Hvordan kommer man derhen, hvor den gode historie om konflikter og konflikthåndering er kendt? Organisationens forskellige kulturer skal ind tænkes i måden hvorpå man igangsætter konflikthåndtering. Der er forskel på kulturen i Vej og Park, og kulturen på Skole-Fritidsområdet. Den mæglende tilgang skal generelt være håndgribelig for medarbejderne, så de kan forholde sig og være trygge i det. Information og kommunikation er vigtige dele. Forarbejdet tager tid i mæglinger. Viden og forståelse af mægling er afgørende. Man skal f.eks. kunne forstå frivillighedsaspektet. Mægling skal forstås og accepteres som værktøj for at gøre en forskel i forhold til personaleomsætningen. Kendskabet skal helt ned på virksomhedsniveau. Økonomi og ressourcer kan være en forhindring. Konflikthåndtering kræver ressourcer og investering, som vil komme igen. Det handler ikke kun om ressourcer, men prioritering - at man som organisation tør og vil det. Man må have tilbuddet stående løbende. Der vil være dele af organisationen som ikke er parate. Man kan forandre på en anden måde, når det er med dialog. Dialog kræver at man bliver ved, det er fast arbejde, og ikke noget der opstår per automatik, gryden skal holdes i kog. Forhindringer i fremtiden i forhold til dialogsporet er: Økonomi/investering (men med et forventet afkast), ressourcer, at få det søsat i kommunens virksomheder, tid der kan gå tid før parter er parate til mægling. Der henvises til et eksempel - en konflikt på skole området mellem lærere og pædagoger, der ikke lykkes, 13

14 fordi forarbejdet ikke var grundigt nok, alle sagde ikke ja, forventningerne blev ikke afstemt, og konflikten var meget eskaleret. En fælles drøm vil være at uddanne 50 medarbejdere/ledere til konfliktmæglere og have et korps i organisationen, fordi konfliktmægling har en god effekt. 4. Analytiske metode refleksioner En styrke ved fokusgruppeinterview som metode er, at det er en hurtig måde at indsamle information fra flere personer på et deltaljeret niveau. Interaktionen i gruppen stimulerer til ægte og nuancerede udsagn, samtidig med at deltagerne også kan udvise uenighed eller udfordre hinandens udtalelser. Interaktionen i dette fokusgruppeinterview var meget velfungerende. De tre deltagere bidrog i lige høj grad aktivt i løbet af interviewets varighed. Deltagernes indholdsmæssige udsagn var karakteriseret ved, at de supplerede hinanden, og uenighed var ikke at spore på noget tidspunkt. 5. Indholdsmæssige analytiske refleksioner Fokusgruppeinterviewet peger på enighed om konfliktmæglings positive effekt i organisatorisk sammenhæng. Der er et behov for en mæglende tilgang i kommunen, som eksemplificeres ved henvendelser på trivsels hotline, konkrete konflikter deltagerne har kendskab til og den ledelsesmæssige rolle mere generelt set. Der er en bevidsthed om, at stress og konflikter hænger sammen, hvilket understøttes af fagviden på området, hvor relationelle konflikter typisk belaster og kan føre til udløsning af stress symptomer, samtidig med at en stresstilstand kan medføre adfærd, der genererer flere konflikter. Konfliktmægling forbindes med en ordentlighed i organisationens tilgang til og forhold til dens ansatte. Den sproglige betydning af ordet ordentlighed er: Passende, rigtig, rimelig, uden overdrivelse, i overensstemmelse med god orden. Sammenkædningen med ordentlighed peger i retning af noget værdimæssigt, etisk og moralsk, som en organisation må forholde sig til. Den dialogiske tilgang beskrives generelt af de tre deltagere, som et erfaringsbaseret potentiale til at skabe forandring, involvering og trivsel i organisationen. I forhold til organisationens evne til at understøtte arbejdet med konfliktmægling, er et blik for rammer, strukturer og procedurer i organisationen også nødvendigt. De modstridende politikker er eksempel herpå, hvor de potentielt kan begrænse handlemuligheder og utilsigtet være konfliktskabende. Viden om og kendskab til konfliktmægling spiller en vigtigt rolle. Spørgsmål om organisationens kendskab til faglighed, metode og fundamentet i konflikthåndtering- og mægling stilles og perspektiveres af deltagerne i fokusgruppeinterviewet. Kommunikation/formidling, undervisning, viden, forståelse og kompetenceudvikling syntes bl.a. at være centrale elementer for at sikre et udbredt kendskab til og en forståelse for hvad konfliktmægling er. Tabuisering af konflikter og den manglende legitimering for organisationens ansatte til at italesætte konflikter fylder en del i interviewet. Det manglende sprog spiller også en rolle her. Behovet for sprog til at 14

15 sætte ord på det konfliktfyldte i kombination med nedbrydning af tabuet omkring konflikter, syntes ifølge deltagerne, at have en betydning som en form for grundlæggende komponent i arbejdet fremadrettet. Det kulturelle aspekt har også stor betydning for at lykkes med konflikthåndtering. Kulturelle organisatoriske ændringer forudsætter forpligtelse og engagement fra toppen ned gennem organisationen. Konklusion og anbefalinger Udgangspunktet for konklusionen er, i hvilket omfang projektet har opfyldt sit formål, som var at indhente en fælles viden om erfaringer med anvendelse af konfliktmægling i personrelaterede konflikter som en forebyggende indsats i forhold til i videst mulige omfang at undgå, at personrelaterede konflikter optrappes, og i værste fald i væsentlig grad påvirker det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen og/eller resulterer i, at medarbejdere siger op eller afskediges. Det var forudsat i projektbeskrivelsen, at der skulle gennemføres op til 30 konkrete konfliktmæglingsforløb. Som beskrevet tidligere i rapporten blev dette mål langt fra nået, idet der i projektperioden kun er gennemført 9 mæglingsforløb - det vil sige under 1/3 af, hvad der var forudsat. Dette på trods af, at Næstved Kommune bl.a. blev udvalgt, som projektets forsøgskommune, fordi de netop har arbejdet med konflikthåndtering- og mægling, samt dialogsporet igennem længere tid. I kraft af antallet gennemførte mæglingsforløb, er det samtidig også en meget begrænset del af Næstved Kommunes virksomheder, som har deltaget i konfliktmægling i projektperioden. Der er ikke afsat ressourcer i projektets evalueringsdel til at undersøge eventuelle årsager herfor eller indkredse barrierer, der har været medvirkende til den begrænsede tilgang til tilbuddet om mægling. Evaluatorerne har kun mulighed for at bruge det empirisk genererede datamateriale, samt se på projektgruppens valgte procedurer dels i forbindelse med tilbuddet om konfliktmægling i Næstved kommune, såvel som andre metodevalg, der har betydning for projektets viden generering. Det er derfor ikke muligt nærmere at pege på, om årsagen hertil er, at der ikke har været flere konflikter i Næstved Kommune, om det skyldes, at der ikke har været skabt tilstrækkelig opmærksomhed om muligheden for deltagelse i mægling, eller om det skyldes helt andre ukendte årsager. Konsekvensen for projektets erfaringsopsamling er, at det empiriske grundlag har været betydeligt mindre end forventet. Dette medfører også en væsentlig begrænsning tyngdemæssigt set i forhold til de erfaringer, der kan uddrages af projektet. Som nævnt tidligere i afsnittet 'Præsentation af datamaterialet' på side 6 i rapporten, er empirien fra de individuelle interviews også karakteriseret af en række begrænsninger forårsaget af ændringer i design og metodevalg, som påvirker både omfang, dybde og nuancering i datagrundlaget. Endelig har deltagerantallet i fokusgruppeinterviewet samt det forhold, at kun arbejdsgiversiden var repræsenteret i interviewet, også en betydning for tyngde samt viden genereringen. Det er derfor ikke muligt entydigt at bekræfte, at anvendelsen af konfliktmægling i personrelaterede konflikter som forebyggende indsats jævnfør projektets succeskriterier, kan bidrage til at undgå en optrapning af personrelaterede konflikter og derved undgå påvirkning af arbejdsmiljøet samt bidrage til at undgå, at medarbejdere siger op eller afskediges. 15