Fra talent til præstation

Transkript

1 En praktisk manual Fra talent til præstation Talentorienteret udvælgelse, udvikling, vurdering og interviewteknik Omfatter den komplette TMA stillings- og kompetencemodel Edwin van IJzendoorn Liesbeth van Weert Bastian Müller André Blom

2 Brug og rettigheder fra talent til præstation en praktisk manual Når du tilmelder dig til TMA Kompetence-netværket på og accepterer vilkårene som anført i forbindelse med tilmeldingen, får du ret til at anvende indholdet i denne manual, som omfatter TMA Stillings- og Kompetencemodel (kapitel 3 og 4), i den virksomhed, hvor du er ansat med henblik på at definere stillinger og oprette kompetenceprofiler. Du må offentliggøre de oprettede stillings- og kompetenceprofiler internt i din virksomhed og/eller i stillingsannoncer med henblik på udvælgelse, udvikling og vurdering af ansøgere og medarbejdere. Udover brug, som opfylder ovennævnte betingelser, må intet i denne vejledning ændres, kopieres, reproduceres, placeres i et automatiseret (computer-) program eller en database og/eller offentliggøres på nogen som helst måde uden forudgående skriftlig tilladelse fra udgiveren. INDHOLD Fra talent til præstation 4 Læsevejledning 8 1. Vejledninger Vejledning til udfærdigelse af stillings- og kompetenceprofiler Vejledning til adfærdsrettede interviews Vejledning til udvælgelsessamtale Vejledning til udviklingssamtale Vejledning til vurderingssamtale Resultatområder Kompetencer Teori og baggrund TMA-metoden Værktøjer til TMA-metoden Kompetencers udviklingsmulighed feedback-metoden TMA Performancematrix Stikordsregister Kolofon Ehrm, Utrecht ISBN nummer Denne bog er udgivet af Ehrm Alle rettigheder forbeholdes Design: Avant la lettre, Utrecht 3

3 Fra talent til præstation Hvilken person sidder over for mig? "Hvordan kan jeg få denne persons talent til at slå igennem; jeg ved med sikkerhed, at han har det." "Hvordan kan jeg bedst motivere denne person?" Dette er vigtige spørgsmål, som du må stille dig selv som HR-professionel, leder eller direktør, hvis du ønsker at få mest muligt ud af dine medarbejdere, skabe trivsel, udvikling og resultater for organisationen. Udvælgelse, udvikling og vurdering af medarbejdere er ofte en udfordring. Talenter bliver afvist og de medarbejdere, som ansættes opfører sig ofte anderledes, end de gjorde under udvælgelsesprocessen. Nogle medarbejdere udvikler sig ikke som forventet, og vurderinger er ofte ikke præcise på grund af spænding og nervøsitet i situationen. Mangel på tid, ikke nok erfaring, for meget vægt på mavefornemmelsen eller ukorrekte og utydelige kriterier danner grundlag for, hvordan en person udvælges eller vurderes. Hvis du virkelig vil vide, hvem der sidder over for dig, og hvordan du realiserer deres fulde potentiale, skal du vide, hvad der præcis forventes af dem med hensyn til forventede arbejdsopgaver, resultater og adfærd, det kræver for at blive succesfuld i pågældende stilling. Denne bog eller manual, som vi har valgt at kalde den er således en hands-on vejledning til HR-praktikerne, som har brug for konkret inspiration og vejledning. Vi har i mindre grad lagt vægt på, at beskrive akademisk baggrundsmateriale og forskning. Denne vejledning giver dig et konkret indblik: den hjælper dig med at definere forventede resultater og ønsket adfærd og støtter dig i forhold til udvælgelse, udvikling og vurdering. TMA-metoden giver dig indsigt i forholdet mellem talenter og kompetencer. Metoden gør det muligt at vide præcis, hvilke kompetencer du skal være på udkig efter hos dine (evt. fremtidige) medarbejdere, så du sikrer de bedste resultater og performance. Nedenfor ser du TMA Performancematrixen med hvilken du kan bestemme, hvad du bedst kan gøre for at få medarbejdere til at præstere optimalt set i lyset af deres kompetencescore og egnethed på grundlag af talenter. TMA-metoden giver dig et konkret værktøj til optimalt at styrke og udvikle mennesker, håndtere risici og faldgruber. KOMPETENCE + HÅNDTERING AF RISICI EVASIV HÅNDTERING BENYTTELSE OG STYRKELSE INVESTERING OG UDVIKLING ANLÆG + 4 5

4 Indhold Manualen indeholder de 50 TMA-kompetencer og 23 resultatområder i alfabetisk rækkefølge. I praksis kan du anvende dem til at sammensætte alle stillings- og kompetenceprofiler i din virksomhed. Hver kompetence indeholder adfærdseksempler, udviklingsaktiviteter og coachingråd. Adfærdseksemplerne er opdelt i fire niveauer: almindeligt, operationelt, taktisk og strategisk niveau. Du kan forfine kompetencerne i forhold til bestemte adfærdsniveauer i din egen virksomhed. Hvert resultatområde indeholder opgaver og præstationsindikatorer. Hver opgave er angivet med de kompetencer, der støtter en vellykket gennemførelse af denne opgave. Både resultatområderne og kompetencerne hjælper dig med at definere den specifikke succesfulde adfærd og de tydelige resultater, som forventes i din virksomhed. Manualen indeholder praktiske vejledninger, som kan anvendes i dit daglige HRarbejde med talentorienteret udvælgelse, udvikling og vurdering af mennesker i din organisation. Ligeledes indeholder vejledningen baggrundsinformation og praktiske cases fra virksomheder, der anvender TMA-metoden og de tilknyttede værktøjer. meget dynamisk og konstant skiftende. Derfor er det let at justere dine stillings- og kompetenceprofiler online, hvis du ønsker det. Således forbliver stillingerne i din virksomhed tydeligt defineret og aktuelle, og du bidrager dermed som HR-professionel med væsentlig værdi til din virksomhed. Omfattende, men ikke udtømmende På tidspunktet for udgivelsen af manualen indeholder TMA stillings- og kompetencemodellen 50 udarbejdede kompetencer og 23 resultatområder. Det er omfattende, men ikke udtømmende. Det er umuligt at beskrive alle eksisterende resultatområder, kompetencer, opgaver, præstationsindikatorer og adfærd fuldstændigt, fordi alle virksomheder har deres egne unikke aktiviteter, mål og kulturer. Det blev heller ikke efterstræbt ved tilblivelsen af manualen. Det blev besluttet, at manualen skulle udkomme sammen med websiden hvor den nyeste viden let kan tilføjes. Når du implementerer TMA-metoden i din virksomhed, kan du let administrere dine specifikt og unikt udarbejdede resultatområder og kompetencer online. Sprog og tilgængelighed Tendensen til globalisering og internationalt samarbejde gør det mere og mere almindeligt for mennesker at arbejde i udlandet og for virksomheder at levere servicer For hvem og produkter på tværs af landegrænser. Det er derfor vigtigt, at dine uden- Manualen er beregnet til alle HR-professionelle, ledere, erhvervsdrivende, psykologer, landske jobansøgere udvælges, udvikles og vurderes ud fra de samme kriterier. coaches og trænere, som i praksis arbejder med udvælgelse, udvikling og Derfor er TMA stillings- og kompetencemodellen tilgængelig på flere sprog via vurdering af mennesker. Hvad enten du ønsker at sammensætte stillings- og/eller talent2performance.dk, bl.a. engelsk, tysk, fransk og hollandsk. De fleste værktøjer kompetenceprofiler for én person eller hele virksomheden, giver denne manual indeholdt i TMA-metoden er ligeledes tilgængelige på forskellige sprog. Det dig mulighed for at strukturere opgaven. Manualen egner sig også til brug ved ansættelses-, er f.eks. muligt for en kandidat at udføre TMA Talentanalysen på engelsk og efter- udviklings-, og vurderingssamtaler. følgende downloade rapporten på dansk eller fransk. En anden fordel ved denne sproguafhængighed er, at deltagerne i 360 feedback kompetenceanalysen har Manualens mål mulighed for at få feedback på deres eget sprog. Empowerment Vi tror på, at du Manualens hovedmål er at gøre dig i stand til at udforme tydelig definerede stillings- bedst ved hvilke krav, der stilles til dine (potentielle) medarbejdere. Vi tror også, at og kompetenceprofiler. Derudover er manualens mål at stille professionel og du bedst ved hvilken kultur, der hersker i din virksomhed. Med denne guide håber praktisk vejledning til rådighed ved gennemførelse af strukturerede rekrutterings-, vi på at kunne give dig en talentorienteret tilgang, som hjælper dig med at realisere ansættelses-, udviklings- og vurderingssamtaler. Manualens tredje mål er at informere dine medarbejderes fulde potentiale, og dermed skabe trivsel, udvikling og resul- dig om understøttende værktøjer, TMA-metodens baggrund og cases tater i din organisation. Vi vil derfor opfordre til, at du anvender denne manual og fra virksomheder, der anvender TMA-metoden til kompetence- og talent management. tilhørende webside, når du sammensætter dine stillinger. Efterfølgende kan du selv håndtere udvælgelsen, udviklingen og vurderingen af jobansøgere og medar- bejdere på en struktureret og professionel måde. Bog og webside Der er sammen med denne manual udviklet en særlig webside - Vi ønsker dig held og lykke med din fremtidige udvælgelse, udvikling og vurdering! som understøtter manualens indhold. Som registreret bruger kan du ubegrænset anvende talent2performance.dk ved udformning af stillings- og kompetenceprofiler. Edwin van IJzendoorn - psykolog Du kan også dele dine egne stillings- og kompetenceprofiler med Liesbeth van Weert - psykolog andre og få mulighed for at se andre brugeres stillings- og kompetenceprofiler. På Bastian Müller - administrerende direktør hos Ehrm talent2performance.dk finder du også ekstra formularer og værktøjer, som kan støtte André Blom administrerende direktør hos Ehrm dig i udvælgelse, udvikling og vurdering af mennesker. Der henvises regelmæssigt til websiden i manualen, så du ved, hvilke relevante formularer og værktøjer, du kan anvende i dit daglige arbejde. Manualen tjener som opslagsbogreference, så du hurtigt og nemt kan få overblik over de udarbejdede kompetencer og resultatområder. Manualen er let at bruge, og du kan skimme den igennem, når du har brug for 6 at tage en beslutning. Det moderne arbejdsmiljø er alt andet end statisk. Det er 7

5 Læsevejledning Du behøver ikke læse hele manualen fra start til slut. Det er en praktisk opslagsbog, som du kan anvende afhængigt af dine behov. Brug af manualen Hvis du ønsker at vide, hvordan du sammensætter en stillings- eller kompetenceprofil eller ønsker at gennemføre en struktureret udvælgelses-, udviklings-, eller vurderingssamtale, skal du kigge under "Vejledninger" (kapitel 1), hvor du finder den ønskede vejledning. Hvis du ønsker at vide noget om en kompetence eller et resultatområde, fordi du er i gang med en udvælgelses-, udviklings- eller vurderingssamtale med en medarbejder, kan du gå direkte til "Resultatområder" (kapitel 2) eller "Kompetencer" (kapitel 3). Hvis du ønsker at vide noget om manualens baggrund: TMA-metoden eller tilknyttede værktøjer, kan du kigge under "Teori og baggrund" (kapitel 4). Hvis du er interesseret i at vide, hvordan andre virksomheder har anvendt og erfaret TMA-metoden og tilknyttede værktøjer, se "Praktiske cases " (kapitel 5). Eksempler på brug Har du f.eks. kun behov for at få coachingråd i forbindelse med en bestemt kompetence, finder du pågældende kompetence i kapitel 3 med tilhørende coachingråd. Vil du vide hvilke kompetencer, der er vigtige i forbindelse med en ny stilling, skal du se kapitel 2. Her kan du finde de resultatområder, som du synes er vigtige for pågældende stilling og se hvilke tilhørende kompetencer, der nævnes ved opgaverne. Hvis du gennemfører en udvælgelsessamtale og vil vurdere en person ud fra en bestemt kompetence, gå da til kapitel 3 og pågældende kompetence. Stil herefter jobansøgeren de relevante interviewspørgsmål. Ønsker du at sammensætte en komplet stillings- og kompetenceprofil i forbindelse med en stilling, se vejledningen i kapitel 1 og følg instruktionerne i vejledningen "Sammensætning af stillings- og kompetenceprofiler". Disse eksempler viser, at det ikke er nødvendigt at læse alle kapitler i manualen. Det er muligt, men ikke nødvendigt at følge den komplette cirkel i forbindelse med udvælgelse, udvikling og vurdering. Du kan f.eks. begynde med at introducere en mere konsekvent udvælgelsesprocedure eller en mere struktureret vurdering af dine medarbejdere. 8 9

6 Brug af Denne manual understøttes af med den komplette TMA stillings- og kompetencemodel på forskellige sprog. Det betyder, at du i det tempo, der passer dig, kan fastlægge de korrekte stillings- og kompetenceprofiler med manualen og efterfølgende justere dine valg på websiden. Her finder du også flere formularer, stillingseksempler og værktøjer. Manualen henviser derfor regelmæssigt til websiden, så du ved hvilke relevante formularer og værktøjer, du har til rådighed, og som kan hjælpe dig. På talent2performance.dk er der en række kompetenceprofiler klar til brug i forbindelse med forskellige stillinger baseret på TMA kompetencemodellen. Det betyder, at du med det samme kan begynde at udvælge, udvikle og vurdere dine kandidater. Juridisk afdeling ffpersonalemedarbejder juridisk afdeling ffjuridisk medarbejder Marketing & kommunikation ffkommunikationsmanager ffkommunikationsmedarbejder ffmarketingsmanager ffmarketingsmedarbejder ffmarkedsanalytiker ffproduktmanager fftelemarketeer ffansvarlig for uddannelse ffhr rådgiver ffhr direktør ffhr manager ffpersonaleansvarlig Produktion ffproduktionsleder ffproduktionsmanager ffproduktionsmedarbejder ffproduktionsplanlægger ffformand ffovertekniker Du kan naturligvis også sammensætte dine egne profiler og skræddersy dem specifikt til dine kandidater. Herunder ses et udvalg af de stillinger, som har et kompetenceprofileksempel tilgængelig på talent2performance.dk: Bestyrelse & ledelse ffafdelingsleder ffadministrerende direktør ffdivisionsdirektør ffoperationel direktør Konsulentvirksomhed ffkonsulent ffjuniorkonsulent ffseniorkonsulent Finansiel fføkonomichefsassistent ffbogholderassistent ffbogholder fføkonomichef fffinansiel direktør fffinansiel manager fffinansiel analytiker ffoverbogholder ffintern revisor ffadministrationsmedarbejder Sundhedspleje ffafdelingsleder ffassistent fflæge ffp&o rådgiver ffhjemmehjælper ffsygeplejerske IKT ffhelpdesk-koordinator ffdatabaseadministrator ffikt-manager ffhelpdesk-medarbejder ffprogrammør ffsoftware-udvikler ffsystem-/netværksadministrator ffsystemanalytiker ffsystemdesigner ffwebmaster Indkøb & logistik ffindkøbsassistent fffacility manager ffchefindkøber fflogistikchef fflagerchef ffindkøbsmanager ffindkøber ffmedarbejder logistik fflagermedarbejder ffplanlægger fftrafikmanager fftrafikmedarbejder Undersøgelse & kvalitet ffkvalitetskontrolchef ffundersøgelseschef ffjuniorundersøger ffkvalitetsplejemanager ffkvalitetsplejemedarbejder ffundersøger ffseniorundersøger Offentlig forvaltning ffrådgiver ffpolitisk medarbejder ffkontrollør ffkoordinator ffprojektmanager ffhr rådgiver ffpersonalemedarbejder Støtte/bistand ffadministrativ medarbejder ffarkivmedarbejder ffskrankemedarbejder ffdirektionssekretær ffdirektionssekretær ffkontorchef ffpostmedarbejder ffprojektmanager ffrengøringsassistent ffsekretær fftelefonist/receptionist Personaleanliggender fflønadministrationschef f fpersonaleadministrationsmedarbejder fflønadministrationsmedarbejder Teknik & vedligeholdelse ffteknisk chef ffmontør ffvedligeholdelsesmedarbejder ffprocesingeniør ffprojektingeniør Salg ffaccountmanager ffvirksomhedsleder ffbusiness analist ffbusiness development manager ffchef kundeservice ffkey account manager ffmedarbejder kundeservice ffmedarbejder salgsadministration ffregional salesmanager ffsales engineer ffsalgs-/salesmanager ffsalgsdirektør ffrepræsentant 10 11

7 1.Vejledninger I dette kapitel finder du praktiske vejledninger med hensyn til udvælgelse, udvikling og vurdering af ansøgere og medarbejdere. Hver vejledning guider dig gennem det pågældende emne trin for trin, så du har lettere ved at gennemføre et struktureret forløb med størst mulig værdi for den organisation, du er en del af eller rådgiver. Følgende vejledninger er tilgængelige: 1.1 Vejledning til sammensætning af stillings- og kompetenceprofiler 1.2 Vejledning til adfærdsrettede interviews 1.3 Vejledning til udvælgelsessamtale 1.4 Vejledning til udviklingssamtale 1.5 Vejledning til vurderingssamtale Understøttende måleværktøjer For at understøtte en ansøgnings-, udviklings- eller vurderingsproces kan det være meget nyttigt at vurdere, hvordan en person er sammensat i form af personlighed eller hvilken adfærd, kandidaten viser. Der er udviklet forskellige værktøjer til forskellige situationer, som du kan anvende i dit daglige arbejde. Redskaber til sådanne vurderinger er allehjælpemidler, som kan føre til en bedre samtale. Vi finder det ikke hensigtsmæssigt at anvende et værktøj, hvis kandidaten ikke efterfølgende modtager feedback vedrørende resultaterne, som stammer fra dette værktøj. Oversigt over måleværktøj Herunder ses en oversigt over de måleværktøjer, der generelt kan anvendes i specifikke HR-anliggender og hvilke, som bruges i TMA-metoden: Udvælgelse Generelle værktøjer ffpersonlighedstests ffintelligenstests Værktøjer TMA-metoden f ftma Talentanalyse ffkapacitetsanalyser Udvikling Generelle værktøjer ffpersonlighedstests ffkompetence-feedback-tests Værktøjer TMA-metoden fftma Talentanalyse ff90 eller 360 feedback kompetenceanalyser Vurdering Generelt værktøj f fvurderingsformularer Værktøj TMA-metoden f fkompetencevurdering ffresultatseveluering 12 13

8 Mobilitet Generelle værktøjer ffpersonlighedstests ffkompetence-feedback-tests fferhvervsvalgstests Erhvervsvalg Generelle værktøjer ffpersonlighedstests ffintelligenstests fferhvervsvalgstests Reintegration Generelle værktøjer ffpersonlighedstests fferhvervsvalgstests Værktøjer TMA-metoden fftma Talentanalyse ff90 eller 360 feedback kompeten- ceanalyser fferhvervssektor- og aktivitetsinte- resseanalyse Værktøjer TMA-metoden fftma Talentanalyse ffkapacitetsanalyser fferhvervssektor- og aktivitetsinte- resseanalyse Værktøjer TMA-metoden fftma Talentanalyse fferhvervssektor- og aktivitetsinte- resseanalyse Der kan anvendes matchingsværktøj i de fleste situationer for at undersøge om en kandidat passer til en bestemt stilling eller rolle. TMA-metoden omfatter Talentmatch og Kompetence-match, som kan anvendes efter, at kandidaten har gennemgået en TMA Talentanalyse eller en feedback kompetenceanalyse. Analyseresultaterne kan matches ubegrænset med forskellige stillingsprofiler. Fordelen ved TMA-metoden er, at dette værktøj er integreret i én elektronisk, automatiseret portal (TMA Portalen), hvor analyserne sammenkobles med hinanden. Efter afslutning af analyserne genereres udførlige rapporter til kandidaten og en ekspertrapport til dig, som du kan anvende i samtalen. Rapporten indeholder relevante interviewspørgsmål, udviklingsaktiviteter og coachingråd vedrørende kandidaten. TMA-metodens analyser kan udfyldes af kandidaterne online, hvis de har en computer med internetforbindelse. Analyserne er lavet på en sådan måde, at de ikke nødvendigvis skal udføres i et specifikt testrum. I forbindelse med udvælgelsesprocedurer anbefaler vi dog, at kapacitetsanalyserne udføres i kontrollerede omgivelser for at forhindre, at en anden end kandidaten udfylder kapacitetsanalyserne. Det betyder konkret, at du stiller et stille rum med computer og Internet til rådighed, hvor kandidaten kan gennemføre kapacitetsanalyserne uforstyrret. Vi henviser til for mere information om TMA-metoden og tilhørende måleværktøj. I vejledningerne for udvælgelses-, udviklings- og vurderingssamtaler henvises der til det TMA-værktøj, som understøtter samtalerne. 1.1 Vejledning til sammensætning af stillings- og kompetenceprofiler Formulering af stillings- og kompetenceprofiler er af stor betydning for at lære at tale og tænke et fælles stillings- og kompetencesprog, håndtere de samme definitioner og anvende den samme begrebsramme. På den måde ved du præcis, hvilken adfærd der kræves, hvilke opgaver der skal udføres og hvilke resultater, der kan forventes. Trin 1: Fastlæggelse af resultatområder for en stilling. Først skal du fastlægge hvilke resultatområder (se kapitel 2), du synes er vigtige for stillingen. Trin 2a: Fastlæggelse af opgaver for en stilling. Derefter vælger du en eller flere opgaver pr. resultatområde, som skal udføres af medarbejderen i stillingen. Trin 2b (valgfri): Fastlæggelse af præstationsindikatorer for en stilling Hvis du ønsker, kan du indikere niveauet af hver opgave inden for et resultatområde, som en medarbejder i denne stilling, skal præstere på. Således kan medarbejderens præstationer måles præcist. I kapitel 2 angives der eksempler på præstationsindikatorer pr. resultatområde. Trin 3: Fastlæggelse af specifikke kompetencer for en stilling. Bestem hvilke specifikke kompetencer (se kapitel 3), personen i denne stilling skal have. Vi anbefaler, at der vælges mellem 3-7 kompetencer pr. stilling. Hvis du ønsker støtte til valget af kompetencer, kan du kigge på opgaverne (trin 2a), som du har valgt til pågældende stilling og hvilke kompetencer, der hører til. Dette er kompetencer, som er nødvendige for at kunne udføre pågældende opgave på en tilfredsstillende måde. Trin 4: Fastlæggelse af krævet adfærd for en stilling. Til sidst bestemmer du den specifikke adfærd, som kræves for de valgte kompetencer. Du har mulighed for at vælge adfærdseksempler fra forskellige niveauer. Vælg ca. 5 adfærdseksempler pr. kompetence. Via disse fire simple trin har du nu sammensat en komplet stillings- og kompetenceprofil for en stilling. Sammensætning af stillinger online på Ved fastlæggelse af en stilling er der hjælp at hente på websiden, som understøtter manualen. Du guides gennem et nemt workflow og gør hermed dine stillinger konkrete og brugbare, og kan downloade dem direkte i PDF-format. Hvis du ønsker at foretage ændringer, kan det gøres online. Derudover kan du med den online stillingsformular også fastlægge andre aspekter vedrørende en stilling, såsom stillingsbeskrivelse, uddannelseskrav og kritiske succesfaktorer. På finder du stillingseksempler og profiler, som andre virksomheder bruger. Du skal (gratis) registrere dig for at anvende stillingsformularen online. Sammensætning og fastlæggelse af stillinger samt stillings- og kompetenceprofiler er gratis

9 1.2 Vejledning til adfærdsrettede interviews Det er ikke let at gennemføre et godt interview. Mennesker kan være reserverede eller generte og har ofte svært ved at åbne op. De kommer med de svar, de tror, du vil høre. Med andre ord: svarene på gode spørgsmål under en udvælgelsessamtale korresponderer ikke altid med adfærden, som kandidaten udviser i stillingen. Det skyldes, at HR-medarbejderen ikke præcis ved, hvilken specifik adfærd, han søger og at kandidaten udviser en ønskelig adfærd. Manualen hjælper dig med at konkretisere påkrævet adfærd for alle dine stillinger og at gennemføre interviews, som identificerer denne adfærd, ved hjælp af STARmetoden, også kaldet adfærdsrettet interview. STAR står for: Situation Task (opgave) - Action (handling) - Resultat. Adfærdsrettede interviews er baseret på analyse af kandidatens tidligere adfærd. Udgangspunktet er simpelt: Den HR-professionelle eller intervieweren relaterer kandidatens svar til den tidligere udviste adfærd og projekterer den på (sandsynlig) adfærd i fremtiden. Adfærdsrettede interviews (STAR) Ved vurderingen af en kandidats adfærd, kigger du på, hvad en person har sagt og gjort i en bestemt situation tidligere. På grundlag af de indsamlede data, foretager du en vurdering af adfærden. I interviewet med din kandidat undersøger du denne adfærd ved at stille specifikke spørgsmål. Du søger efter eksempler på adfærden, som er typiske for kompetencerne, der er vigtige ved udførelse af jobbet, og som leder til et succesfuldt resultat. For at indhente information om kandidatens adfærd er det vigtigt at stille de rigtige spørgsmål. Spørgsmål skal stilles på en sådan måde, at kandidaten konkret beskriver, hvad han har sagt og gjort i en bestemt situation tidligere. Kun adfærdsrettede spørgsmål giver detaljerede oplysninger, som adfærden kan vurderes ud fra. Med hjælp fra adfærdsrettede spørgsmål kan det undersøges om en kandidats adfærd er effektiv i forhold til en bestemt situation. I dette kapitel vil vi kort drøfte to slags spørgsmål, der - i modsætning til de adfærdsrettede spørgsmål ingen information giver om effektiviteten af kandidatens adfærd: det teoretiske og det ledende spørgsmål. Et adfærdsrettet spørgsmål kendetegnes ved følgende: ffstilles i datid ffbeder om et konkret eksempel ffbeder om udtalelser / handlinger ffbruger tiltaleformen de eller du ffhandler om en kompetence Et eksempel på et adfærdsrettet spørgsmål er: "hvordan ledede du medarbejderen, da han oplyste, at han ikke kunne fortsætte med arbejdet? Hvad sagde eller gjorde du da?" Dette spørgsmålseksempel er stillet således, at kandidaten får mulighed for at fortælle, hvad han gjorde i en bestemt situation. Spørgsmålet er formuleret i datid for at hjælpe kandidaten med at fokusere på det konkrete eksempel. Hvis datid ikke anvendes, er der risiko for, at kandidaten begynder at tale om en forstillet situation. Ved at anvende den personlige tiltaleform du, anmoder du om information om handlinger, kandidaten selv har udført. Det, du ønsker at vide, er hvilken adfærd kandidaten selv fremviste og ikke en eventuel kollegas. For at kortlægge den information, som du ønsker, bruges formuleringer såsom: hvad gjorde du?, hvad sagde du?, hvordan fortsatte du?. Ved at stille spørgsmål om et konkret eksempel, gør du det lettere for kandidaten ikke at komme med generelle og vage udsagn vedrørende sin adfærd. Jo mere konkret et eksempel, jo lettere bliver det for kandidaten at fortælle om sin adfærd med hensyn til en kompetence, og jo nemmere kan du vurdere adfærden. Spørgsmål, som ikke giver relevant information om adfærd, er de teoretiske og de ledende spørgsmål. Teoretiske spørgsmål Et teoretisk spørgsmål vedrører den adfærd en kandidat eventuelt vil udvise i en bestemt situation, og ikke hvad han har gjort i en konkret situation. Dermed får du et indtryk af en kandidats forestillingsevne eller teoretiske viden. Måske har kandidaten læst en bog om emnet, som han citerer fra. Det giver meget lidt information om den adfærd, kandidaten har udvist i virkeligheden. Den faktiske adfærd kan afvige stærkt fra svaret givet ud fra bogen. Kendetegnet for et teoretisk spørgsmål er, at der spørges om, hvad en person gør eller vil gøre i en bestemt situation. Svaret henviser således altid til en hypotetisk situation. Spørgsmåleksempler Teoretisk spørgsmål (giver ingen information om adfærd) ffhvordan leder du? Adfærdsrettede spørgsmål ffhvordan har du ledet indtil nu? Hvad sagde du? Teoretisk spørgsmål ffhvad gør du, hvis en medarbejder har problemer/er i nød? Adfærdsrettet spørgsmål fffortæl om den sidste gang, du havde at gøre med en medarbejder, der havde problemer/var i nød

10 Teoretisk spørgsmål ffvil du kunne uddelegere? Adfærdsrettet spørgsmål ffhvilke opgaver har du for nylig uddelegeret? Teoretisk spørgsmål ffnår du laver en planlægning, hvordan gør du så? Adfærdsrettet spørgsmål ffhvordan har du lavet planlægningen for dette projekt? Hvordan så den ud? Ledende spørgsmål En anden type spørgsmål, som ikke giver relevant adfærdsinformation, er de ledende spørgsmål. Det ledende spørgsmål indeholder allerede det søgte svar. Kandidaten ved med det samme hvilket svar, som vil score positivt og vil svare, som ønsket. Intervieweren er (som ved det teoretiske spørgsmål) ofte ikke bevidst om, at han har ledt kandidaten mod et bestemt svar. Spørgsmåleksempler Ledende spørgsmål (giver ingen information om adfærd) ffer du god til at lede? Adfærdsrettet spørgsmål ffhvordan ledede du i situationen? Hvad sagde eller gjorde du? Ledende spørgsmål (giver ingen information om adfærd) ffhåndterer du samtaler om dårlige nyheder godt? Adfærdsrettet spørgsmål fffortæl om sidste gang, du har ført en samtale om dårlige nyheder. handlingens effektivitet. Ved at spørge ind til resultatet finder vi ud af, om personen har indfriet forventningerne. Vi har naturligvis også brug for information om selve handlingen, adfærden. STAR-skema Situation ffsituation? ffpersoner? ffhvornår? ffhvor? ffhvilket problem? Task - Opgave ffrolle? ffforventninger? ffopgave? ffmål? Action - Handling ffsagt? ffgjort? ffandres reaktion? ffog derefter? Resultat ffresultatet? ffkonsekvenser? ffeffekt? Ved at kopiere eller printe ovenstående skema (downloades via talent2performance.dk efter pålogning) og udfylde kandidatens svar i pågældende felter (Situation, Task (opgave), Action (handling) eller Resultat), ved du med sikkerhed, at du ikke glemmer noget. Det er vigtigt at udspørge grundigt for at undgå overfladiske svar. Overfladiske svar hjælper ikke med at vurdere adfærden. Ledende spørgsmål (giver ingen information om adfærd) fflykkedes det dig at opnå, hvad du havde til hensigt? Gik det godt? Adfærdsrettet spørgsmål ffhvad var resultatet? STAR-modellen For at kunne vurdere en persons adfærd, er det nødvendigt med oplysninger vedrørende adfærden, men også vedrørende situationen, opgaven, hvilke handlinger, der præcis er udført, og hvad resultatet var. Før du kan komme med en vurdering, skal der være sikkerhed omkring: S = Situation: de omstændigheder, personen befandt sig i, som har ledt til bestemte handlinger. T = Task (opgave): personens opgave, hvad blev der forventet, hvad var hans rolle? A = Action (handling): hvilke handlinger foretog personen? Hvad sagde og gjorde han? R = Resultat: hvad var resultatet af personens handlinger? Hvert element er vigtigt. Hvis vi ikke kender omstændighederne omkring situationen, er det umuligt at vurdere, om adfærden var effektiv på grund af omstændighederne eller noget andet. Uden information om opgaven ved vi ikke om personen 18 gjorde det selv eller på vegne af et team. Derfor kan vi ikke sige noget om 19

11 1.3 Vejledning til udvælgelsessamtale Forberedelse Sørg for, at du har kortlagt kompetencerne og resultatområderne for stillingen. Du skal vide, hvad du forventer af kandidaten. For at gennemføre en god udvælgelsessamtale skal du: ffkende resultatområderne, som kandidaten får ansvar for; ffkende stillingen i virksomheden; ffkende stillingens ansvarsområder og beføjelser; ffkende de nødvendige kompetencer. Hjælpemidler For at få indsigt i kandidatens personlighed forinden og undersøge om hans kompetencer er lette at udvikle på grundlag af hans unikke personlighed, anbefaler vi, at kandidaten gennemfører en TMA Talentanalyse inden udvælgelsessamtalen. TMA Talentanalysen giver dig en detaljeret personlighedsbeskrivelse af kandidaten og specifikke interviewspørgsmål, som kan anvendes til at undersøge kandidatens mulige kvaliteter og faldgruber. Analysen kortlægger ligeledes de 50 TMA kompetencers udviklingsmulighed. Det giver dig en indikation af, om en kompetence er let eller svær at udvikle på grundlag af din kandidats personlighed. For at kunne komme frem til om kandidaten har tilfredsstillende kognitive evner, kan du bede kandidaten udføre vores kapacitetsanalyser. På den måde kan du kortlægge forskellige kapaciteter afhængig af, hvad du synes er vigtigt for stillingen. Se for de forskellige kapacitetsanalyser. Samtalens generelle opmærksomhedspunkter ffgiv plads til reaktioner; ffvær opmærksom på ikke-verbal adfærd;. fftag noter. Trin i forbindelse med udvælgelsessamtalen: Trin 1: Berolig kandidaten og forklar udvælgelsesproceduren Skab en situation hvor kandidaten finder sig tilpas og kan tale frit. Forsøg f.eks. at berolige din kandidat ved at forklare indholdet af stillingen og fortælle om organisationen. Trin 2: Stil generelle spørgsmål inden udvælgelsessamtalen Generelle indledende spørgsmål: ffhvad forventer du af denne samtale? f fhvad er dine daglige opgaver og aktiviteter? Generelle udviklingsspørgsmål: ffi hvilken retning vil du gerne udvikles? ffhvor får du energien fra? ffhvad er du mindre entusiastisk omkring? ffhvor ligger dine ambitioner? ffkan du se en rød tråd i dine karrierevalg? ffhvad synes du om dit nuværende arbejde? ffkan du fortælle noget om din nuværende arbejdskultur? ffhvad synes du er positivt og negativt i de omgivelser, du arbejder i på nuvæ- rende tidspunkt? ffhvordan vil dine kolleger beskrive dig? ffhvordan fik du kendskab til denne nye udfordring/ dette nye job? ffhvad synes du er interessant ved dette job? ffhvordan har kontakten med den nye virksomhed været indtil nu? Hvad synes du om det? Ekstra generelle spørgsmål ffhvad håber du at opnå i din karriere inden for de næste fem år? ffhvad er din vigtigste motivation i dit job eller karriere? (Eksempel: anerken- delse, løn, social status, kollegialt samarbejde, selvudvikling) ffhvilke opgaver og aktiviteter i din nuværende eller tidligere stilling tiltaler dig mest og hvorfor? ffhvilke opgaver og aktiviteter i din nuværende eller tidligere stilling tiltaler dig mindst og hvorfor? ffhvilken situation på dit arbejde ønsker du aldrig mere at være en del af? ffhvad er dine stærke sider, personlige kvaliteter og kapaciteter? ffhvad er dine svage sider og faldgruber? Negative kritiske udvælgelsesspørgsmål: ffnævn et par utilstrækkeligheder? ffhvad vil du gerne forandre ved dig selv? ffhvilke problemer i dit nuværende job ønsker du aldrig mere at opleve? ffhvilke svagheder har du på det sidste arbejdet med? ffhvad synes du er svært i forbindelse med den nye stilling? ffhvad synes du var svært i din sidste stilling? ffhvad kan du mindst lide ved denne form for samtaler? ffhvilke problemer har du haft med dine kolleger? ffhvordan prøver du at skjule dine svagheder? ffhvad vil grunden være til ikke at ansætte dig? ffhvilke punkter skulle du arbejde på ifølge din sidste evaluering? Trin 3: Stil interviewspørgsmål om de kompetencer, som er vigtige for stillingen Du kan bruge interviewspørgsmålene i denne manual til kortlægning af specifikke spørgsmål om en kompetence. Dermed får du et bedre billede af, om kandidaten er i besiddelse af kompetencen. Derefter undersøger du, om kandidaten behersker kompetencen på det ønskede niveau (operationelt, taktisk eller strategisk). Noter alt med hensyn til svar og adfærd, som virker påfaldende under samtalen. Du kan bearbejde noterne senere i kandidatrapporten og konklusionen. Ved at stille interviewspørgsmål baseret på STAR-metoden (se kapitel 1.2) skal kandidaten komme med konkrete eksempler. Kandidaten bliver mindre tilbøjelig til at komme med generelle og vage udsagn vedrørende sin adfærd. Jo mere konkrete eksemplerne er, jo lettere bliver det for dig, at vurdere (fremtidig) adfærd med hensyn til en kompetence, og jo mere effektivt kan du vælge en kandidat til stillingen; den rigtige kandidat. Generelle udvælgelsesspørgsmål: 20 ffhvilket arbejde udfører du nu? Har du gjort det i lang tid? 21

12 Trin 4: Afslutning Ved samtalens afslutning, kan du oplyse kandidaten om opfølgningen på udvælgelsesproceduren, hvad du vil gøre, og hvad du forventer af kandidaten. 1.4 Vejledning til udviklingssamtale Forberedelse Sørg for, at skabe en situation eller omgivelser, hvor kandidaten føler frihed til at udtrykke sig. Gør det udtrykkeligt klart, at du er der for at guide og stimulere hans udvikling, ikke for at dømme det, han siger. Hvis du har en udviklingssamtale med en person, som er din direkte underordnede, er det vigtigt, at de indledende udtalelser ikke har indflydelse på en senere vurdering. Hvis du ved, at det er svært for dig at skelne, er det anbefalelsesværdig at bede en anden person om at føre samtalen, f.eks. en intern eller ekstern coach. Vær bevidst om, at din attitude har stor indflydelse på kandidaten under en udviklingsamtale. Nedenfor ses et par forslag, som du kan overveje under forberedelse og gennemførelse af en udviklingssamtale: fffastlæg overordnet for hver udviklingssamtale hvilke mål, du forestiller dig at nå med kandidaten. ffvær opmærksom på, at din position ved bordet siger noget om din relation til din kandidat. Det skaber f.eks. mere afstand at sidde over for hinanden end ved siden af hinanden. ffovervej inden samtalen, hvordan du ønsker at virke på kandidaten for bedst at støtte hans udvikling. Ønsker du at opnå mål ved at være konfronterende, støttende, kritisk, belærende eller ved at fungere som et forbillede? Vær bevidst om virkningen, det har, når du påtager dig forskellige roller. ffbed din kandidat om at sammenfatte problemet eller udfordringen i én simpel sætning. Vend under samtalerne tilbage til denne sætning. ffundgå at spørge om "hvorfor"? "Hvorfor"-spørgsmålet kan give din kandidat følel- sen af at blive konfronteret, og han vil reagere defensivt. ffundgå at bruge negative forslag såsom "jeg tror ikke, at..." og "jeg ville ikke...". Dette medfører en defensiv reaktion. Forsøg generelt at begynde spørgsmålene med "hvad vil der ske, hvis..." eller "måske kan du..." eller "en anden mulighed kan være, at...". ffsammenlign ikke de forskellige kandidaters præstationer og fremskridt, som du vejle- der, med hinanden. Du skal stræbe mod, at behandle hvert individ unikt i sin proces. ffanvend kun fakta og ikke noget, du har hørt fra andre om din kandidat. ffvær opmærksom på, at tvivl, usikkerhed eller defensiv adfærd hos din kandidat ofte bunder i underliggende hindringer, som er et resultat af kandidatens bevidste og ubevidste tankeprocesser (personlighed). (For at kortlægge dette, kan du f.eks. bede kandidaten udføre en TMA Talentanalyse, for at hermed at kortlægge personligheden. Læs mere om dette under "Hjælpemidler" i dette kapitel.) fftimingen af din indgriben bidrager betydeligt til, hvor vellykket udviklingen af din kandidat bliver. ffangiv over for din kandidat hvornår han fremviser ineffektiv adfærd. Forsøg at få din kandidat til selv at se hvilken adfærd, der er mere effektiv næste gang. fffor at gøre fremskridt, bør din kandidat, være opmærksom på præstationer af min- dre omfang. Bed din kandidat analysere sin egen adfærd i en bestemt situation, så han selv indser, hvilke områder, der fortjener opmærksomhed. ffgiv komplimenter til såvel små som store opnåede resultater og hold udviklings- samtalen så simpel som mulig

13 Hjælpemidler Du kan inden udviklingssamtalen eller under et udviklingsprojekt bede kandidaten udføre en 360 feedback kompetenceanalyse for at få indsigt i kandidatens kompetencer, og hvordan omgivelserne oplever disse. På den måde får du struktureret indsigt i kandidatens adfærd og selvbillede. Det er også muligt at kortlægge kompetencernes udviklingsmulighed ved hjælp af en TMA Talentanalyse. Det giver dig en konkret indikation af, om en kompetence er let eller svær at udvikle på grundlag af kandidatens personlighed. Du kan se et eksempel på en kompetencepotentialerapport på Trin i forbindelse med udviklingssamtalen: Trin 1: Fastlæggelse af udviklingsretning I denne fase forsøger du at komme frem til hvilke kompetencer, kandidaten skal have eller ønsker at udvikle og på hvilket niveau (operationel, taktisk eller strategisk) udviklingen skal finde sted. Dette kan afhænge af kandidatens nuværende stilling eller retningen, som han ønsker at udvikle sig i. Nedenfor ses generelle spørgsmål, som giver indsigt i medarbejderens udviklingsretning. ffi hvilken retning ønsker du at udvikle dig? ffhvor får du energien fra? ffhvad er du mindre entusiastisk omkring? ffhvor ligger dine ambitioner? ffkan du se en rød tråd i dine karrierevalg? ffhvad håber du at opnå i din karriere inden for de næste fem år? ffhvad er din vigtigste motivation i dit job eller karriere? (Eksempel: anerken- delse, løn, social status, kollegialt samarbejde, selvudvikling) ffhvilke opgaver og aktiviteter i din nuværende eller tidligere stilling tiltaler dig mest og hvorfor? ffhvilke opgaver og aktiviteter i din nuværende eller tidligere stilling tiltaler dig mindst og hvorfor? ffhvilken situation på dit arbejde ønsker du aldrig mere at opleve? ffhvad er dine stærke sider, personlige kvaliteter og kapaciteter? ffhvad er dine svage sider og faldgruber? ffhvad ønsker du at arbejde med? Hvad er grunden til det? Har du allerede selv en ide om, hvordan du vil opnå dette? Vælg ikke mere end tre kompetencer, som din kandidat skal udvikle inden for en bestemt tidsperiode. I denne fase er det også praktisk at vide, hvilke kompetencer, som er lette og svære at udvikle på grundlag af kandidatens personlighed. Du kan anvende en TMA Talentanalyse til dette formål. konkrete eksempler og være mindre tilbøjelige til at komme med generelle og vage udtalelser vedrørende deres adfærd. Jo mere konkrete kandidaternes eksempler er, jo lettere bliver det for dig at vurdere deres (fremtidige) adfærd i forhold til en kompetence og jo mere effektivt kan du hjælpe og rådgive din kandidat. Noter alt med hensyn til svar og adfærd, som virker påfaldende under samtalen. Du kan anvende STAR-skemaet, som findes i slutningen af kapitel 1.2 (skemaet findes også på Netop i denne fase er et værktøj som en 360 feedback kompetence-analyse praktisk for at undersøge, hvordan mennesker, som arbejder sammen med kandidaten (f.eks. kolleger, medarbejdere og kunder) vurderer kandidatens adfærd. Du kan sammenligne andres vurderinger med kandidatens egen vurdering. Der findes eksempler på 360 feedbackrapporter på Trin 3: Fastlæggelse af SMART-mål Lav konkrete aftaler med kandidaten om en tidsperiode, hvor der arbejdes på kompetencerne og hvilke mål, der skal nås. Forsøg at opnå kandidatens engagement ved f.eks. at involvere kolleger eller overordnede i målsætningerne. Du bør være bevidst om at det, at forandre adfærd for det meste er svært og udfordrende. Derfor er det allerede en præstation, når målene delvis nås. Begræns derfor antallet mål og sørg for at aftalerne defineres SMART (Specifik, Målbar, Acceptabel, Realistisk og Tidsbestemt). Aftalerne kan fastlægges i en Personlig UdviklingsPlan (PUP). Trin 4: Forslag til udvikling af kompetencer Når det er defineret, hvilke kompetencer og hvilken adfærd, der skal arbejdes på inden for hvilken tidsperiode, kan du stille udviklingsaktiviteter til rådighed for kandidaten. Kandidaten kan dermed arbejde uafhængigt på sine kompetencer. De forskellige udviklingsaktiviteter er angivet ved de pågældende kompetencer i manualen eller du kan vælge at modtage dem automatisk pr. efter afslutning af en 360 feedback-proces. Du modtager også skræddersyede coachingråd; dette er konkrete opgaver, som din kandidat kan udføre for at udvikle sine kompetencer. Vi foreslår, at du afslutter din samtale med at spørge din kandidat, om de vigtigste opdagelser han har gjort i løbet af processen. Det vil ikke kun tilfredsstille og inddrage din kandidat i processen; det giver også dig mulighed for at arbejde hen imod en effektiv løsning sammen. Hvis kandidaten ikke ved, hvilken retning han ønsker at gå, kan det være interessant at lade ham udføre en erhvervsvalgsanalyse. Du kan se eksempler på erhvervsvalgsanalyser på Trin 2: Fastlæggelse af kompetencernes udviklingsniveau I denne fase forsøger du at skabe et billede af kandidatens nuværende adfærd og dermed hans kompetencer. Til dette kan du anvende interviewspørgsmålene, som angives sammen med kompetencerne i kapitel 3. Ved at stille interviewspørgsmål 24 baseret på STAR-metoden (se kapitel 1.2) vil kandidaterne oftere komme med 25

14 1.5 Vejledning til vurderingssamtale Forberedelse Sørg for, at du har kortlagt kompetencerne og resultatområderne for stillingen. Du skal præcis vide, hvad du forventer af medarbejderen. For en god vurderingssamtale skal du: ffindhente så meget information som mulig vedrørende medarbejderens præsta- tion; ffkende resultatområderne, som medarbejderen er ansvarlig for; ffkende de nødvendige kompetencer. tuelle forbedringspunkter. Diskuter efterfølgende forbedringspunkterne. Gennemgå alle områder, som er blevet vurderet, sammen med medarbejderen. Trin 4: Konklusion Inden konklusionen fastlægger du hvilke konsekvenser, det vil have for medarbejderen. Din konklusionen kan have (økonomiske) konsekvenser for din organisation.. Trin 5: Aftale Aftaler vedrørende medarbejderens fremtidige udvikling, baseret på vurderingen, kan fastlægges i en Personlig UdviklingsPlan (PUP). Hjælpemidler For at kunne gennemgå medarbejderens kompetencer og måden, hvorpå du, som hans leder, anskuer disse, kan du inden vurderingssamtalen, gennemgå en kompetencevurdering med kandidaten. På den måde kan du struktureret vurdere, hvordan medarbejderen har præsteret på kompetence- og adfærdsniveau i perioden. Det giver også indsigt i medarbejderens selvbillede. Du kan derefter anvende en resultatevaluering for at kortlægge medarbejderens resultater. Her giver du som hans leder en vurdering pr. præstationsindikator. Eksempler på forskellige vurderingsrapporter findes på Samtalens generelle opmærksomhedspunkter ffundgå så vidt muligt subjektivitet; fflad ikke medarbejderens perception spille med i din vurdering; ffdiskuter først din positive feedback således medarbejderen bliver mere modta- gelig og åben overfor eventuelle forbedringspunkter. Trin i forbindelse med udviklingssamtalen Trin 1: Gennemgang af agendaen Agendaen indeholder de punkter, som skal diskuteres under samtalen samt samtalens mål. Send agendaen til medarbejderen før samtalen. Trin 2: Samtalens mål Begynd samtalen med at nævne samtalens mål. Derefter gennemgår du agendaen og spørger medarbejderen, om han ønsker at tilføje nogle emner. Trin 3: Diskussion af din vurdering ffdiskuter først din vurdering og sørg for at du forklarer din vurdering så tydelig som muligt; ffunderbyg din vurdering med fakta; ffunderbyg din vurdering med specifikke eksempler; ffgør samtalen ikke-personlig (brug hellere du gør -form end du er -form); ffsørg for, at du først selv drøfter en kompetence eller et resultatområde og deref- ter diskuterer medarbejderens bemærkninger. (Dette har ingen indvirkning på din vurdering, som er lavet og ligger fast.) Det er nu op til medarbejderen at reagere på din vurdering og forklaring. Sørg for at lytte godt. Vær opmærksom på medarbejderens følelser. En eventuel negativ vurdering kan være svær at håndtere. Derfor er det klogt først at diskutere din 26 positive feedback, så medarbejderen bliver mere modtagelig og åben overfor even- 27

15 2. Resultatområder I dette afsnit finder du 23 ofte forekommende resultatområder. Generelt er denne liste fyldestgørende ved sammenkobling af resultatområder til de mest forekommende stillinger. I forbindelse med meget specifikke stillinger, kan det være nødvendigt at definere særlige resultatområder med relaterede opgaver og præstationsindikatorer. Et resultatområde består af en gruppe nært forbundne opgaver, som skal udføres for at opnå et bestemt resultat. Opgaverne beskriver aktiviteter, som skal udføres inden for et resultatområde. De viste opgaver er eksempler og ikke udtømmende beskrivelser. Der ses en eller flere tilhørende kompetencer ved hver opgave, som er nødvendig for at kunne udføre opgaven tilfredsstillende. Der vises fire eksempler af præstationsindikatorer ved hvert resultatområde. Præstationsindikatorer er konkrete beskrivelser, som anvendes til at vurdere en medarbejder. Præstationsindikatorerne er opstillet i henhold til SMART-princippet. I de viste eksempler, behøver du kun at definere den præcise norm og eventuelt justere perioden. Præstationsindikatorerne er formuleret ifølge SMART: Specifik: resultaterne skal være entydige; Målbar: under hvilke (målbare / observerbare) betingelser, er resultaterne opnået; Acceptabel: vil målgruppen og/eller ledelsen acceptere disse resultater; Realistisk: resultaterne skal kunne nås; Tidsbestemt: hvornår (i tid) skal resultaterne været nået. Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse 28 29

16 Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Administration og BOGHOLDERI Opgaver med henblik på effektivt (økonomisk) at organisere og registrere oplysninger i et administrationssystem. Bestyrelse og management Opgaver med henblik på at styre og lede virksomheden og afdelinger optimalt. Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Indtaste finansiel data ff ff ff Tilrettelægge administration ff ff ff Kontrollere administration ff ff ff Fakturere ff ff Fastsætte strategier ff ff opmærksomhed ff ff ff Sætte målsætninger ff ff ff ff Skabe entusiasme ff ff ff ff Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Repræsentere organisationen og/eller afdelingen Fremskaffe information fra administrative systemer ff ff ff ff Eksempler på præstationsindikatorer: Har sidste år indført maksimalt x urigtige oplysninger i det administrative system. Har sidste år modtaget maksimalt x klager over sendte fakturaer. Har sidste år afleveret maksimalt x anmodede rapporter for sent eller overhovedet ikke. Har modtaget maksimalt x klager over utydelighed og mangel på forståelighed i afleverede rapporter. ff ff ff Tage ansvar for projekter, produkter og/eller servicer ff ff ff ff Opstille prioriteter ff ff ff ff 30 31

17 Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Rapportere og kontrollere fremgang Befordrende kompetence ff Tage beslutninger ff ff ff Udvikle og implementere organisatoriske strukturer, systemer og (arbejds-) metoder ff ff Tildele midler og budgetter til afdelinger, medarbejdere og projekter ffforretningsorientering ff ff Tildele opgaver og ansvarsområder til afdelinger, medarbejdere og projekter ff ff ff ff og vejledning Opgaver med henblik på at coache og vejlede mennesker i forbindelse med deres personlige og karrieremæssige udvikling. Gennemføre coaching-, udviklings- og/eller karrieresamtaler med kandidater ff ff ff ffsensitivitet Analysere kandidaters karriere- og/eller udviklingsspørgsmål ff ff ff Forstørre kandidaters selvindsigt ff ff ff ff ff Anvende, diskutere og fortolke psykologiske og / eller kompetencemåleværk- Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse tøjer med hensyn til coaching og udvikling af kandidater Eksempler på præstationsindikatorer: Har sidste år opstillet x målsætninger for organisationen eller afdelingen. Har sidste år afleveret en tydelig (social) årsrapport, som mindst er bedømt til x (f.eks. tilfredsstillende) af målgruppen. Organisationen eller afdelingen har sidste år mindst indhentet x omsætning. Har sidste år indfriet x organisations- eller afdelingsmålsætninger med sit team eller sin afdeling. ff ff ff ff Måle virkningen af coaching- og udviklingssessioner Befordrende kompetence ff Gennemføre coachingaktiviteter (f.eks. øvelser og rollespil) med kandidater ff ff Fremlægge udviklingsaktiviteter for kandidater ff ff 32 33

18 Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Vejlede kandidater i at formulere karriere- / udviklingsmålsætninger Befordrende kompetence ff Human Resource management Opgaver med henblik på beskæftigelse af medarbejderne for at optimere produktivitet og rentabilitet. Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Vejlede og rådgive ledelsen i forbindelse med jobinterviews ff ff ff ff Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Vejlede og rådgive ledelsen i forbindelse med afskedigelsesprocedurer ff ff ff Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Vejlede og rådgive ledelsen i forbindelse med evalueringer ff ff ff Øge ansattes beskæftigelsesegnethed (employability) ff ff Anvende, diskutere og fortolke (psykologisk) udvælgelses-, udviklings- og evalueringsværktøjer ff ff ff ff Udvikle og implementere personale- og organisationspolitikker ff ff ff opmærksomhed ff ff ff ff 34 35

19 Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Udvikle og rådgive om lønningspolitik ff ff ff opmærksomhed ff ff Udvikle og rådgive om sygefraværs- og arbejdsvilkårspolitikker ff ff ff opmærksomhed ff ff Udvikle og rådgive om (intern) uddannelsespolitik ff ff ff opmærksomhed ff ff Informere medarbejdere om rettigheder og pligter (f.eks. vedr. løn, sekundære Indkøbsmanagement Opgaver med henblik på køb og erhvervelse af varer og serviceydelser til virksomheden for at optimere produktiviteten og rentabiliteten. Købe produkter og servicer ff ff ff ff Vurdere tilbud ff ff ff ff Undersøge og vurdere leverandører ff ff ff Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse arbejdsbetingelser (frynsegoder) og overarbejde osv.) Befordrende kompetence ff Købe produkter og servicer på de rette betingelser ff ff ff Forhandle om betingelserne, som produkter og servicer købes under ff ff ff ff Hverve kendskab til markeds- og prisforhold ff ff ff opmærksomhed Administrere budgetter ff ff 36 37

20 Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Rådgive om merværdien af produkter og servicer ff ff Kundemanagement Opgaver med henblik på at opretholde og øge afkastet af eksisterende konti og kunder. Administration og bogholderi Bestyrelse og management og vejledning Human Resource management Indkøbsmanagement Kundemanagement Kvalitetsmanagement Fastsætte indkøbspolitik Kvalitetsmanagement Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning ff ff ff opmærksomhed ff Vedligeholde kundekontakter ff ff ff ff ff ff Logistik- og servicemanagement Marketing Planlægning PR og information Procesmanagement Produktion og serviceydelse Projektmanagement Rådgivning Salg og akkvisition Service og support Sikkerhed og overvågning Service en support Service en support Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Rådgive bestående kunder om egne servicer (levering af tillægstjenester) ff ff ff ff ff Uddannelse og undervisning Udvikling af firmastrategi Udvikling og innovation Undersøgelse Sælge produkter og servicer til bestående kunder ff ff ff ff Skabe indsigt i kundernes spørgsmål og ønsker ff ff Forhandle med kunder ff ff ff ff ff Overføre specifikke kundeønsker til produktion og / eller udøvende serviceydere ff ff 38 39