FORSIKRING. Fleksibilitet. Fleksibilitet kan være godt men der er grænser. Social kapital har værdi for dig side 22

Transkript

1 Nr. 4 / 2015 DFL - foreningen for ansatte i forsikring FORSIKRING Fleksibilitet [ TEMA 4-16 ] Fleksibilitet kan være godt men der er grænser Vi spurgte medlemmerne: Hvor fleksibel er du? [Side 8] A og B holdet der er noget om snakken [Side 14] Vær aktiv i arbejdstiden for dit helbreds skyld [Side 16] Sådan knockouter du din modstander [Side 19] Social kapital har værdi for dig side 22

2 Leder Charlotte Hougaard Landsformand Fleksibilitet skal gå begge veje Du har fået en fin ny smartphone, som gør det nemt for dig at tjekke s når og hvor du måtte have lyst også sen aften, nat og tidlig morgen. Og det gør du så, ligesom et utal af andre, der af pligt, loyalitet eller bare nysgerrighed har svært ved at lægge arbejdet fra sig, når man har fri. Jeg påstår ikke, at arbejdsgiveren ligefrem spekulerer i at du på denne måde har ekstra og helt ubetalt arbejdstid, men undersøgelser fra bl.a. Danmarks Statistik viser, at vi typisk arbejder ca. 1,5 timer mere om ugen end aftalt med arbejdsgiveren. Og mændene har klart sværest ved at holde fingrene fra arbejdet i fritiden. Hvis du nu går til din arbejdsgiver og siger, at du smutter 1,5 time tidligere en af de næste dage, fordi du skal til forældremøde eller tandlægen, hvad så? Mange steder vil det være helt i orden, men du får naturligvis ikke løn for den tid. Men hvorfor egentlig ikke? Når man er fleksibel i hverdagen, gerne giver den en ekstra skalle ved arbejdspukler og i øvrigt ofte lægger ekstra ubetalt tid i arbejdet, så er det da kun rimeligt hvis arbejdsgiveren kvitterer for det ved at lade dig bruge arbejdstid til rimelige private gøremål. Når fleksibilitet er et varmt emne og arbejdsgiverne mener at vi alle skal være mere fleksible, hvad mener de så og hvordan vil de selv udvise fleksibilitet? En del af disse spørgsmål indgår allerede i vores forberedelser til de næste overenskomstforhandlinger i 2017, men ikke alle sider af fleksibilitet egner sig lige godt til at blive nedfældet i en overenskomst. Om ikke andet så fordi alene det at fastlægge rammer for fleksibilitet jo også hindrer fleksibilitet. Som faglig organisation for alle ansatte i forsikring er det en af vores opgaver at sørge for, at du bliver behandlet ordentligt og ikke ser dine arbejdsbetingelser og rettigheder smuldre i fleksibilitetens navn. Derfor ser vi positivt på ønsker om fleksibilitet, men ud fra et noget for noget princip, hvor vi ikke bare åbner alle sluser for ændringer af arbejdstid, arbejdsopgaver og ikke mindst sikrer, at man også fremover får en rimelig kompensation for sin fleksibilitet. Venlig hilsen Udgivet af: Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening, Faglig organisation for ansatte i forsikringssektoren. Produktion: Kindly. Forsendelse: Bladet udsendes gratis til landsforeningens medlemmer. Forsikring udkommer 6 gange om året. Oplag: ISSN Sekretariat: Applebys Plads 7, 1411 København K, tel , dfl@dfl.dk, Telefontid: Mandag - torsdag kl og fredag kl Landsformand: Charlotte Hougaard, tel , ch@dfl.dk. Næstformand: Lone Clausen, tel , lc@dfl.dk. Sekretariatschef: Kenneth Sejlø Andersen, tel , ksa@dfl.dk. Redaktionen består af følgende medlemmer: Lars H. Knudsen (lhk@dfl.dk), ansvarshavende redaktør. Søren M. Hansen (smh@dfl.dk), redaktionsassistent. Lone Clausen (lc@dfl.dk), næstformand. Diana Bengtsen (db@dfl.dk), studentermedhjælp. Lotte Kronholm Sjøberg (lotte.sjoberg@gjensidige.dk), formand i Gjensidige personaleforening og HB-medlem. Kim Faurdal (kim.faurdal@nordea.dk), bestyrelsesmedlem i personaleforeningen i Nordea Liv og Pension. Mette Jensen (etj@topdanmark.dk), formand i personaleforeningen i Topdanmark og HB-medlem. Skriv til redaktionen: redaktionen@dfl.dk. Redaktionen af Forsikring nr er afsluttet den 18. august FORSIKRING 4/2015

3 Indhold Fik du læst det seneste Forsikring? Gå ind på dfl.dk og hent bladet Nr. 3 / 2015 DFL - foreningen for ansatte i forsikring FORSIKRING Vi skal følge udviklingen i sektoren og i jobbene DFL i udvikling [ TEMA 4-13 ] Nr. 2 / 2015 DFL - foreningen for ansatte i forsikring FORSIKRING [ TEMA 4-19 ] Seniorer Seniorer er en styrke, ikke en byrde Formandskabet: Værdier kommer fra hjertet [Side 6] De nye tillidsrepræsentanter strutter af energi [Side 10] Den succesfulde alkoholiker [Side 20] Stress-af med Mindfullness-app [Side 22] Juristens blog: Om aldersdiskrimination [side 23] Hold hoved og krop ung [side 12-13] Seniormøderne: Vi er bestemt ikke gamle! [side 6-9] Råd til pension: Har du penge kan du gå [side 10] Fokus på ligebehandling side DFL holder ekstraordinært landsmøde side 20 Fleksibilitet Det startede med at vi medarbejdere krævede fleksibilitet hos arbejdsgiverne. Nu kræver de det af os men hvornår bliver fleksibel og bøjelig til føjelig? Vi ser på fleksibilitet i forsikringssektoren Vi spurgte medlemmerne: Så fleksible er I Omkring sommer foretog redaktionen en pejling blandt medlemmerne om fleksibilitet. Rigtig mange gav deres mening til kende vi ser på svarene. Social kapital er godt for dig Det kan lyde noget svævende, men begrebet social kapital er en vigtig faktor for selskaberne og for dig.»»» TEMA: Fleksibilitet 04 Fleksibel, bøjelig og smidig 06 Ordet skifter ejermand 07 Fremtiden kan bringe ensomhed og isolation 08 Medlemspejling: Stor fleksibilitet hos medlemmerne 10 Måske skal du tænke nyt 11 Præstationsledelse: Hvad har du præsteret? 12 Masser af udfordringer - og transporttid 14 A og B holdet der er en forskel 16 Aktiv på jobbet husk at bevæge dig»»» Øvrige artikler 17 Den bedste arbejdsplads 18 Opskriften på højere løn 19 Vind i hverdagen: Sådan knockouter du din modstander 20 FTF og LO: På vej mod ny hovedorganisation? 21 Succes hos SEB: Coaching gav flot resultat 22 Social kapital er godt for dig 14 A og B holdet Nogle er nærmest irriterende friske fra morgenstunden, mens andre først vågner til dåd efter frokost. Ja, der er et A og et B hold»»» INFO sider 23 Juristens blog 24 Profilen: Alm Brand 25 Vi chatter med Tina Møller Carlsson fra Topdanmark 26 DFL Ungdom I Dublin er arbejdsgiverne ligeglade 27 DFL Ungdom Internationalt netværk 28 Nyt fra personaleforeningerne 31 Sjov til pausen Kort nyt 32 Mindfullness forandrer hjernen / Kun få får bonus / Mange får bonus FORSIKRING 4/2015 3

4 Tema Fleksibilitet»»» TEMA: Fleksibilitet 04 Fleksibel, bøjelig og smidig 06 Ordet skifter ejermand 07 Fremtiden kan bringe ensomhed og isolation 08 Medlemspejling: Stor fleksibilitet hos medlemmerne 10 Måske skal du tænke nyt 11 Præstationsledelse: Hvad har du præsteret? 12 Masser af udfordringer - og transporttid 14 A og B holdet der er en forskel 16 Aktiv på jobbet husk at bevæge dig F leksibel, bøjelig og smidig Et af de mest anvendte begreber inden for moderne organisationsteori og i den arbejdsmarkedspolitiske debat er begrebet fleksibilitet. Det fremstilles typisk som noget positivt og stilles ofte i modsætning til begrebet rigiditet. Lone Clausen, næstformand Verden ændrer sig. Det samme gør arbejdslivet og opfattelsen af arbejdstid. Det kan være svært at adskille arbejdstid og fritid, og flere og flere arbejder i projekter, hvor det er opgaven der er i fokus, snarere end at man tilbringer en bestemt tid på sin arbejdsplads. Andre igen har mulighed for at arbejde hjemmefra, naturligvis afhængig af hvad rammerne for arbejdet er og om dette overhovedet er en mulighed i ens jobsituation. Det er min oplevelse, at mange arbejdsgivere har svært ved at slippe medarbejderen fri og vise en grundlæggende tillid til, at arbejdet stadig bliver gjort. Derfor kan det være gavnligt at stille en række spørgsmål, når der tales om fleksibilitet. Det første spørgsmål må være: Fleksibel i forhold til hvad? Det giver nemlig ingen mening kun at sige fleksibel uden at tale om i forhold til hvad. Bøjelig og smidig I sin grundbetydning betyder fleksibel, at noget er bøjeligt og/eller smidigt. Men det skal dog ikke opfattes således, at fleksibilitet til enhver tid og i enhver sammenhæng er godt. Der er bestemt også situationer, hvor det er bedst at stå fast og sige nej, for hvis fleksibiliteten går for vidt, så risikerer man at miste respekt hos dem, der ønsker at man er fleksibel. Føler medarbejderne sig værdsat og anerkendt så er de uden tvivl 4 FORSIKRING 4/2015 TEMA

5 Fleksibilitet Tema mere fleksible, når det brænder på arbejdsmæssigt. For at kunne afgøre, om noget er fleksibelt må kan kende en starttilstand. Hvis alle medarbejdere i et selskab til enhver tid står klar til at arbejde på forskellige tidspunkter og med alle mulige typer opgaver, så er det jo normaltilstanden og ingen er fleksible ud over, hvad en ledelse må forvente. Men hvis alle plejer at møde kl og gå hjem kl , så vil det være fleksibelt, hvis man siger ja til at arbejde uden for dette tidsrum. Eller med arbejdsopgaver, man ikke plejer at varetage. Når man derfor i sit selskab eller organisation bliver bedt om at være fleksibel, så bør man som det første tænke over hvad udgangspunkt man har. Hvis man f.eks. er pålagt fast arbejdstid, er knyttet til en bestemt type opgave eller har en ganske bestemt plads i organisationen, så kan det give udfordringer at være bøjelig eller smidig også selv om man faktisk selv ønsker at være det. Og fleksibilitet kan hurtigt danne præcedens, således at lederen forventer samme fleksibilitet næste gang hun eller han beder om det. Fleksibilitet går begge veje Når vi taler om fleksibilitet i forbindelse med arbejdslivet, er spørgsmålet: Hvem er det, der skal være fleksible og hvad forstår vi med fleksibilitet? Betyder det, at vi som medarbejdere bare skal stå til rådighed, når arbejdsgiver har behov for det? Eller betyder det, at medarbejderen selv har indflydelse på sin arbejdsdag og sin arbejdstid? Eller måske, at man som medarbejder kan indrette sit arbejde fleksibelt efter egne behov og forskellige livsfaser? Hvis man for eksempel er B menneske vil det da være fint, hvis man kan møde senere og gå senere. Eller måske at man i visse perioder af sit arbejdsliv kan arbejde mere og på andre tidspunkter af døgnet end man vil gøre, hvis man senere i arbejdslivet får ansvar for familie og børn. Fleksibel ferie og frihed I vores overenskomst har DFL fået indført timebanken, som giver mulighed for at man sparer timer op til afholdelse på et andet tidspunkt og det giver tilmed den enkelte en overvejende grad af ret til selv at bestemme hvornår de skal bruges. Til gengæld kan arbejdsgiver tilrettelægge arbejdet stort set som han har behov for, idet overenskomsten grundlæggende er meget fleksibel og giver mulighed for at placere arbejdstiden på andre tidspunkter, end hvad vi oftest anser for normal daglig arbejdstid. Dette er resultatet af DFL's forhandlinger med arbejdsgiverne. Forandringsparathed Fleksibilitet er dog ikke kun omkring arbejdstid. Også samarbejdsevner, forandringsparathed og kompetencer kommer i spil, men også her kræves det, at både arbejdsgiver og medarbejder forstår og er enige om, hvad man taler om. Der skal være en veldefineret referenceramme og forventningsafstemning omkring, hvad arbejdsgiveren lægger i ordet fleksibilitet i netop din virksomhed og din arbejdssituation. For hvor vi normalt forstår fleksibilitet som noget med arbejdstid og overarbejde, så kan den også handle om f.eks. arbejdsopgaver og arbejdssted. Er du eksempelvis klar til at bruge 1-2 dage om ugen i en Aarhusafdeling, hvis du til daglig arbejder i København? Hvad bringer fremtiden? Der er ingen tvivl om, at selskaberne og hele vores jobsituation er under forandring og at profilen på en forsikringsmedarbejder i fremtiden vil ændres. De nemme mere manuelle job forsvinder, og der vil stilles nye krav til kompetencer ikke mindst krav til personlige kompetencer omkring arbejdstilrettelæggelse, forhandling, konflikthåndtering, kommunikation og andre af de mere 'bløde områder. På den anden side, er medarbejderne i vores branche aldrig blevet målt og vejet så meget, som ledelsen gør nu. Det sker for at finde ud af, om vi nu også leverer varen, om vi leverer den rettidigt og med den rette kvalitet og service. Et eksempel på at fleksibiliteten forsvinder er brugen af Workforce Management systemer, som skaber et nyt niveau af kontrol og styring. Hvor meget plads giver det lige til fleksibilitet? Alt kan blive målt og indgå i planlægningen: Hvor mange gange og hvor længe er du på toilettet? Hvor mange telefonopkald kan du tage i timen? Kan du nøjes med at holde de tilladte fem sekunders pause mellem opkaldene? Og hvis du trænger til et pusterum og lidt frisk luft for at klare hjernen, så skal du tildeles et pausekort før du kan tillade dig at holde din pause. Tænk anderledes I DFL ser vi ikke dette som vejen frem. Der er tværtimod brug for at tænke anderledes, for at tænke social kapital ind i arbejdsdagen og at ledelsen genfinder tilliden til medarbejderne. Det er rent faktisk noget som visse selskaber har eksperimenteret med, og med overraskende gode resultater. For hvis man fjerner de snærende krav og stressende målinger kan man opnå gladere, mere produktive medarbejdere, som ser langt mere positivt på også at være fleksible. Samtidig får man gladere kunder, når medarbejderen ikke stirrer på et tikkende ur og ved, at nu skal samtalen afsluttes om fem sekunder. I DFL tror vi på at tillid, arbejdsglæde, medindflydelse og fleksibilitet hos alle parter giver det bedste arbejdsliv, og det er hvad vi arbejder for at nå. Der er desværre et stykke vej endnu, men vi er på sporet FORSIKRING 4/2015 TEMA 5

6 Tema Fleksibilitet Vær fleksibel»»» Fleksibilitet: Ordet SKIFTER ejermand For ikke så længe siden var ordet fleksibilitet ensbetydende med goder til os som lønmodtagere. I dag er situationen vendt om, således at fleksibilitet er noget arbejdsgiverne kræver. Af Kim Faurdal Hvis du ser en jobannonce hvor der ikke står, at du forventes at være fleksibel, så er det lige før der må være noget galt. For ordet fleksibel er arbejdsgiverens budskab om, at hvis du får jobbet forventes det at du i nødvendigt omfang ser stort på fritidsaktiviteter og afhentning af børn i institutionerne, for i stedet at arbejde for selskabets bedste på tidspunkter ud over den normale arbejdstid. For blot år siden var ordet fleksibilitet ensbetydende med, at lønmodtagerne ønskede flekstid og fleksibilitet fra arbejdsgiverens side. Nu er det lige omvendt, og det er sket næsten uden at vi som lønmodtagere har lagt mærke til det. Og vi har taget ordet til os i en grad der betyder, at de fleste i dag finder det helt i orden, hvis man er nødt til at arbejde over, for at kunne nå sit arbejde. Det er blevet en socialt accepteret norm. Det samme gælder for begrebet frihed på arbejdspladsen. Selv om mål og kontrol stadig er dagens orden, så bliver vi dog ikke kontrolleret på samme måde som for 20 år siden. Det er selvfølgelig positivt, men betyder også at lederne ikke altid ved hvad vi egentlig bruger vores tid på og opnår af resultater, og måske derfor savner realistiske forventninger til hvor meget vi kan nå eller ikke nå. Frihed på jobbet er typisk forbundet med forventninger om højere effektivitet måske gennem at du bruger noget af din fritid på at tjekke mails og andre opgaver, som kan klares fra smartphonen, tabletten eller computeren i hjemmet. Det er naturligvis fleksibelt og giver dig frihed, men kan jo også skabe en forventning om at du altid er på og står til rådighed. Her kan fleksibiliteten blive en glidebane, for vi er i forvejen på vej til et samfund hvor vi altid er online, og mon ikke også at fleksibiliteten kan komme til at betyde, at vi på den ene eller anden måde altid er på arbejde? 6 FORSIKRING 4/2015 TEMA

7 Fleksibilitet Tema Den ultimative fleksibilitet har en sort bagside, da den kan kamme helt over og skabe ensomme med arbejdere, der savner social omgang med og inspiration fra kollegerne på en arbejdsplads. Torben Schenk, UNI Europa»»» Fremtidens fleksibilitet: Ensomhed og isolation Af Lars H. Knudsen Måske sidder dit selskabs nyeste medarbejder i Beijing, Bahamas, Brønshøj eller Berlin? Fjern- eller distancearbejde har hidtil primært været set som noget med at arbejde hjemmefra, men hvis selskabet ikke har brug for at du fysisk møder op på arbejdspladsen, er det jo ligegyldigt, om du sidder på hjemmekontoret i regnvejr i Ballerup eller under sydens sol i Barcelona. På mange områder går arbejdsmarkedet mod en fremtidsvision om den ultimative fleksibilitet, godt hjulpet af digitaliseringen af samfundet, hvor arbejdsgiverne lægger opgaverne ud på et grænseløst internationalt arbejdsmarked, hvor firmaer, grupper eller enkeltpersoner så kan byde ind på opgaverne. Begrebet kaldes crowdsourcing og handler om, at mange kan byde ind på og arbejde sammen om opgaver, selv om de befinder sig forskellige steder på kloden, måske taler forskellige sprog og aldrig kommer til at mødes i den virkelige verden. Ikke en gylden fremtid Selv om digitaliseringen rummer et rigtig stort potentiale, så har den altså også en temmelig mørk side, siger Torben Schenk, Policy Officer i UNI Europa, som er den europæiske del af den internationale hovedorganisation for servicefagene, UNI Global Union. Torben Schenk mener, at vi også i forsikringssektoren kommer til at se enorme ændringer i selskabernes måde at arbejde på de kommende år, selv om forsikringssektoren dog er noget mere konservativ og kræver mere lokalkendskab end mange andre sektorer. Han har svært ved at se noget positivt i, at medarbejdere mister den sociale kontakt med hinanden. Netop det, at befinde sig på en fælles arbejdsplads og mødes fysisk, vil ofte skabe et miljø som styrker kreativiteten, og til at mennesker står klar til at hjælpe hinanden med de daglige udfordringer. Det er derfor ikke en gylden fremtid, understreger Torben Schenk. Mindre solidaritet Det at arbejde hjemmefra kan skabe en række udfordringer, som både medarbejdere og arbejdsplads skal tage højde for, mener lektor Per Holdt Christensen. Han forsker i menneskelig adfærd i organisationer ved Center for Strategi og Globalisering på CBS og udkom i år med bogen Distance i arbejdslivet. I bogen forklarer han, hvordan hjemmearbejdet kan skabe nogle udfordringer, der risikerer at skade arbejdspladsens fællesskab, da distancearbejde kan medføre nedsat solidaritet i arbejdsfællesskabet og flere kollegiale konflikter. Selv om distancearbejdet kan give den ansatte autonomi og større jobtilfredshed, så kan det også føre til følelsen af isolation og skade de sociale relationer til arbejdspladsen. Forskning peger på, at isolation fra arbejdspladsen kan føre til dårligere job-performance, da det reducerer muligheden for både faglig og social udvikling. To en halv dag er nok Kolleger, som kender hinanden godt og synes om hinanden, arbejder bedre sammen end kolleger, der ikke har social kontakt. Derfor er det vigtigt for virksomheder både for arbejdsmiljøets og produktivitetens skyld at skabe en god sammenhængskraft mellem kollegerne, og det kan være svært, hvis der er meget hjemmearbejde. Distancearbejdet kan have en negativ virkning, hvis medarbejdere ugentligt arbejder mere end to en halv dag hjemmefra, viser forskningen. FORSIKRING 4/2015 TEMA 7

8 Tema Fleksibilitet STOR FLEKSIBILITET HOS MEDLEMMERNE DFL's medlemmer udviser meget langt hen ad vejen villighed og fleksibilitet, når det kommer til at føje arbejdsgivernes krav, viser en pejling blandt medlemmer. Af Diana Bengtsen Vi har travlt. Kan du blive to timer længere i dag?, spørger chefen. Her vil mere end hvert andet DFL-medlem nemlig 56 procent stå klar til at gøre en indsats. Tilmed uden de store forbehold, mens kun 2 procent helst vil sige klart nej. Hen over sommeren gennemførte redaktionen en uformel pejling blandt DFL s medlemmer. DFL's medlemmer blev bedt om at se helt bort fra spørgsmål om betaling og/eller anden kompensation og kun svare på, hvor villige de ville være til at acceptere en række arbejdsrelaterede scenarier, der lå uden for deres normale arbejde. Blandt de godt 31 pct. over medlemmer der gav deres mening tilkende viser sig en klar tendens: Der er overraskende stor fleksibilitet i vores branche langt de fleste hjælper gerne til, hvis der er brug for at give den en skalle, men der er dog også grænser. Ud over de mange, som gerne bliver nogle timer mere på en normal arbejdsdag, tilkendegiver en stor del af medlemmerne, at et pludseligt krav om at arbejde en søndag heller ikke gør noget. Her svarer hver tredje, at de i meget høj eller høj grad kan acceptere kravet, mens kun 7 procent svarer, at de ikke ville gøre det. Ifølge Instituttet for Fremtidsforskning ( er danskerne på vej mod et nyt arbejdsbegreb, der vægter fleksibilitet og omstillingsparathed højt, og det ser ikke mindst ud til at falde DFL's medlemmer let. Her-og-nu-fleksibilitet foretrækkes Men der er altså også en grænse. Medlemmerne er ikke lige så glade for fleksibilitet, når det kommer til sene aftenvagter, skiftende arbejdstider på alle tider af døgnet eller pludselig at blive flyttet til en ny afdeling med nye arbejdsopgaver. Men nogle står dog altid klar, for mere end hvert sjette medlem svarer, at de i meget høj eller høj grad ville være villig til det. Villigheden synes at være højst, hvis virksomheden har behov for ekstra her-og-nu hjælp i pressede situationer, mens fleksibiliteten ved mere permanente skift ikke er nær så stor. De ældre er klar De unge under 35 år er ifølge undersøgelsen de mest tilbøjelige til at hjælpe til eller omstille sig, når det kommer til skiftende arbejdstider, sene aftenvagter, weekendarbejde og nye arbejdsopgaver. Det er nok 8 FORSIKRING 4/2015 TEMA

9 Fleksibilitet Tema ikke overraskende, at de unge også er de mest fleksible, men det er på den anden side også dem, der har travlt med familie og små børn. Men de lidt ældre dem over 50 år er rigtig pænt med og klar til at give en hjælpende hånd. Dem over 50 år er faktisk lige så villige til at blive to timer ekstra på arbejdet som de unge under 35 år og tre ud af ti af de ældre møder også med glæde op en søndag. DFL's mandlige medlemmer var i alle de opstillede scenarier mere fleksible end kvinderne. Eksempelvis svarer 50 procent flere mænd end kvinder, at de i meget høj eller høj grad kan acceptere, at deres arbejdstid lægges på alle tider af døgnet eller at de skal arbejde fra 19 til 02. Børnefamilier er fleksible Man vil nok forvente, at småbørnsfamilier er væsentlig mindre fleksible end dem uden børn eller med ældre børn. Men så sort-hvidt forholder det sig ikke, selv om småbørnsfamilier tydeligt har sværere ved den spontane fleksibilitet end medarbejdere uden børn. Alligevel svarer 42 pct. af de unge med hjemmeboende børn at de vil være villige til at blive ekstra på jobbet, mens tallet for dem uden børn er 68 procent. Hele 96 procent af børnene hos de unge under 35 år er i alderen 0-6 år, så hos dem er det klart vanskeligere at være fleksibel. Aldersfordelingen hos børnene tegner et billede af, at fleksibiliteten naturligt nok stiger i takt med at børnene bliver ældre. Hvis fleksibiliteten har en længere tidshorisont og dermed bedre kan planlægges i familien, er forskellen mellem grupperne med og uden børn mindre.»»» Tak for hjælpen Undersøgelsen er blevet sendt ud til af DFL s medlemmer, hvoraf har besvaret undersøgelsen. Alle, der på den ene eller anden måde er en del af DFL's organisation er ikke med i undersøgelsen. Resultatet var en imponerende høj svarprocent på 32, så fra redaktionens side skal der lyde en stor tak til alle jer, der deltog og gav jeres mening til kende om de opstillede scenarier omkring fleksibilitet. FORSIKRING 4/2015 TEMA 9

10 Tema Fleksibilitet Måske skal du tænke NYT Fleksibilitet vil ofte være noget din arbejdsgiver taler om, men måske kan det vendes til din fordel? Det er jo en noget-for-noget situation, hvor fleksibilitet også kan tænkes at åbne nye døre for dig. Af Mette Jensen Det er ikke længere normalt at arbejde fra 8 til 16 i forsikringsbranchen. Medarbejdere skal være på jobbet, når kunderne har brug for os, siger arbejdsgiverne, og flere steder er telefonåbningstiden derfor fra kl. 8 og frem til 20. Arbejdsgiverne skriger på øget fleksibilitet, men oftest med kig på egne behov og til egen fordel. På den anden side vil man som medarbejder gerne kunne komme og gå som det passer den enkelte, mens arbejdsgiverne ønsker fuld bemanding i hele åbningstiden, så kunderne bliver serviceret på højeste niveau til lavest mulige omkostning. Win-win situationen kræver nytænkning Hvordan får man så dette til at gå op i en højere enhed, som kan skabe en win-win situation, hvor såvel arbejdsgivere som medarbejdere oplever fordel af fleksibilitet? Både arbejdsgivere og medarbejdere skal prøve at tænke kreativt tænke ud af bok- 10 FORSIKRING 4/2015 TEMA sen. Der skal være åbenhed for at afprøve andre arbejdsformer end de traditionelle mød tidligt og gå tidligt eller mød knap så tidligt, men bliv så meget længere. Ikke spildtid, hvis tiden planlægges godt Kræver din leder eksempelvis, at du skal være på pinden 10,5 time, når du har en vagt til kl. 18 eller 20? Hvorfor ikke møde ind kl. 12, og få noget ud af dagen? Mange vil så tænke: Jamen så er dagen jo spildt, hvis jeg bare sover længe. Ja, hvis du hver gang sover længe. Men det behøver du jo ikke, du kan også stå op og få tid til at shoppe, løbe en tur eller slå græsset? Glæd dig over en lang formiddag Selv om det også kan være fristende at sove længe, så giver det faktisk en god, lang formiddag, hvis du står du op som du plejer, når du skal på job. Du kan så få klaret opgaver, som ellers må henlægges til mindre praktisk tidspunkter weekender eller aften og dermed få mere ro og tid til andre ting. lar praktiske gøremål som tøjvask K og støvsugning, så kan du med ro i sindet sætte dig i sofaen, når du kommer hjem fra den lange vagt fte er frisør- og tandlægetider også O nemmere at få kl. 11 frem for kl åske har fitnesscentret billigere M abonnementer til formiddagsgæsterne, og så skal du ikke have dårlig samvittighed over, at der ikke er tid til at dyrke motion efter job. Det kan give dig ekstra energi og gøre dig mere oplagt til at gå på job e mindre børn behøver måske ikke D blive afleveret kl. 7, men først kl. 9 og så kan I have en hyggelig stund sammen om morgenen, hvor det er småt med kvalitetstid om aftenen, hvor du kommer sent hjem n fordel ved at møde på skæve tidse punkter er trafikken eller manglen på samme. Efter ca. kl. 9 er de fleste indfaldsveje ryddet for bilkøer og der er flere ledige sæder i busserne

11 Fleksibilitet Tema Har du præsteret i dag? Præstationsledelse og performancekultur er oppe til re vurdering. Ledere, der har travlt med at måle medarbejderne for at øge produktiviteten på arbejdspladsen, risikerer at skyde sig selv i foden, for det kan føre til mistillid, usund konkurrencekultur og stress blandt medarbejderne. Af Lotte Kronholm Sjøberg Hvorfor bruger selskaberne i stigende grad ledelse der baserer sig på måling af medarbejdernes præstationer, når undersøgelser gang på gang har vist, at det fører til lavere produktivitet, mistillid og stress? En række ledelseseksperter har på det seneste set nærmere på sammenhængen mellem resultatmål og stress på danske arbejdspladser. En af dem er ledelsescoach og tidligere topidrætsmand Mikael Trolle. Mikael Trolle undrer sig over, at erhvervsledere i stigende grad udøver præstationsledelse, som han mener, kolliderer med den eksisterende viden og teori der findes om, hvad der motiverer mennesker til at levere toppræstationer. Han mener, at god ledelse handler om at coache, motivere og hjælpe den enkelte medarbejder til at præstere bedre og ikke om at låse dem fast i individuelle resultatmål. Alt for mange virksomheder forsøger at få deres medarbejdere til at performe bedre uden at give dem den nødvendige hjælp og coaching, mener han, og finder at en sammenligning med sportsverdenen giver mening: At øge et resultatmål uden tilhørende coaching svarer til at sige til en 100-meter løber, at vedkommende skal løbe hurtigere, uden at give ham mulighed for at træne. Med andre ord, så kan en medarbejder ifølge Mikael Trolle ikke præstere bedre, blot ved at ledelsen øger presset på performance, med mindre antagelsen er at medarbejderen sidder og er luddoven. Bundlinje og trivsel hænger sammen At præstationsledelse og performancekultur er oppe til kraftig revurdering understreges blandt andet af den konference, som Dansk Industri for nyligt afholdt. Den omhandlende netop virksomheders øgede brug af målinger af medarbejdere. En af problemstillingerne var at benhård fokus på blandt andet måltal ikke ser ud til at være en optimal måde at få medarbejderne til at præstere bedst muligt, da det kan skabe en mistillidskultur. Ledelsen sender et signal til medarbejderne om at de ikke performer nok, hvis man ikke styrer og kontrollerer dem. Og det skaber et dårligt arbejdsmiljø, da medarbejdernes præstation hænger sammen med deres trivsel. Sammenhængen mellem de hårde områder, såsom strategier og resultatmål, og de bløde områder såsom motivation, medarbejderudvikling og trivsel, er derfor uhyre vigtig. Når de nye målingsparametre planlægges, så kan man få en fornemmelse af, at ledelsen kan glemme at tænke tanken om, at medarbejdere kan gå ned med stress. Eller at de som ledere kan skabe et dårligt arbejdsmiljø blandt medarbejderne. De skal huske at se de hårde og de bløde områder som en sammenhængende helhed. En anden problemstilling er, at medarbejderne ofte ikke blot har ét, men flere mål, og at de kan være modstridende. En medarbejder bliver måske både målt på at skulle give en god service, samtidigt med at de i løbet af kundesamtalen også skal nå at sælge kunden et antal produkter. Eller at man som medarbejder skal nå så mange opkald fra kunderne som muligt i løbet af en arbejdsdag. Hvorfor opnås de gode resultater? Men hvad er så vejen frem, hvis man skal tro på de ledelseseksperter, der har kigget nærmere på resultatmålinger og performancekultur? Ifølge konsulentvirksomheden High Performance Institute, der blandt andet arbejder med begrebet præstationsledelse, så er der et opgør på vej netop i forhold til den amerikansk inspirerede performancekultur, hvor medarbejderne måles på mange forskellige parametre. Målinger er kommet for at blive, og det behøver ikke være negativt, men det er vigtigt at de ikke er meningsløse eller modstridende. I stedet for at se på hvad medarbejderne bagudrettet opnår af resultater, bør ledelsen fokusere på hvorfor de opnår de resultater de gør. Måske er rammerne for at opnå målene slet ikke til stede, eller kan med en ledelsesindsats øges med større medarbejdertrivsel og større produktivitet som resultat. FORSIKRING 4/2015 TEMA 11

12 Tema Fleksibilitet»»» Masser af udfordringer OG MASSER AF Katrine viste en helt usædvanlig fleksibilitet, da hun sagde ja til i et år at arbejde i Topdanmarks Privatskadeafdelinger i Ballerup, Aarhus og Odense. Det gav hende masser af spændende udfordringer og udvikling, og en masse transporttid. Af Diana Bengtsen Kathrine Jensen er 28 år og bor i København sammen med sin forlovede. Kathrine startede som elev i Topdanmark i 2009 og blev færdig i Hun startede i Police-afdelingen og kom i 2010 over i Privatskade i Ballerup. I februar 2014 begyndte hun på projektet Systemtænkning, og er fornyeligt begyndt i en ny stilling som fagkonsulent i Privatskade Kompetence Support. Fleksibilitet kan komme i mange former, men for Kathrine Jensen, som arbejdede i Privatskade i Ballerup, lå det ikke umiddelbart i kortene, at hendes arbejdsplads pludselig skulle omfatte store dele af Danmarkskortet. Ikke desto mindre takkede Kathrine ja, da hun fik mulighed for at indgå i et projekt, der betød en lidt længere afstand til arbejdet end normalt. Jeg blev spurgt eller nærmest opfordret til at være med i et projekt omkring systemtænkning. Da jeg kom med, havde projektet været i gang i et års tid og havde brug for lidt mere volume. Og for mig var et en super spændende proces. Jeg havde undervist otte nye medarbejdere i Privatskade Ballerup og nåede kun lige at slippe dem, før jeg skulle i gang med projektet. Det var lige fra det ene til det andet, fortæller Kathrine og tilføjer: Det var da lidt mærkeligt i starten at skulle slippe sine kolleger, men nu var der et nyt spændende projekt, og jeg er altid klar på noget nyt. Jeg elsker at blive udfordret og kan huske at jeg sad med følelsen af, at jeg havde verdens bedste job. Et år med masser af udvikling For Kathrine betød den nye stilling, ifølge hende selv, at hun fik mulighed for hele tiden at udvikle sig og prøve en masse nye ting: Man bliver hele tiden udfordret, skal tænke meget selvstændigt og får lov til at være med til en masse nyt, siger hun. Det at blive en del af projektet og at skulle indføre systemtænkning i de andre afdelinger har dog ikke kun været en dans på roser. Det kunne til tider være hårdt og frustrerende. Dels det at skulle starte helt fra scratch, være den nye og lære en 12 FORSIKRING 4/2015 TEMA

13 Fleksibilitet Tema TRANSPORTTID masse, men der var dog plads til fordybelse, tanker og refleksioner i det projekt, jeg kom med i, forklarer Katrine og fortæller videre om processen med projektet: Vi startede med at implementere systemtænkning i oktober 2014 i Ballerup. Herefter gik vi så videre til Viby og så sluttede vi af i Odense, hvor vi blev færdige i maj i år. Mange kilometer frem og tilbage Selvom projektet var spændende for Kathrine betød det også mange timers transport. Jeg pendlede fra København til Aarhus, hvor vi boede på et hotel og kørte til vores kontor i Viby. Jeg kunne f.eks. bo derovre i tre uger i træk, og var så kun lige hjemme i weekenderne. Det var lidt hårdt, men det var heldigvis sammen med nogle af mine kolleger fra projektet, så vi fik snakket godt om aftenen og evalueret på dagen. Der gik altså også arbejde i den om aftenen, men hvis man brænder for noget, er det ikke noget problem, fortæller hun. Og nu da projektet er ovre, savner Kathrine faktisk lidt transporttiden. Da vi rykkede videre til Odense, pendlede vi frem og tilbage mellem København og Odense stort set hver dag. Man kørte tidligt om morgenen og var hjemme sent om eftermiddagen. Selv om det var hårdt, savner jeg alligevel de ture frem og tilbage i bilen med min kollega. Vi brugte meget af tiden på at få snakket om, hvad vi ville have ud af dagen, hvad vi skulle have fokus på osv.. Et godt tidspunkt i livet Kathrine bor i København sammen med sin kæreste, og de har ingen børn. For hende var det et godt tidspunkt i livet at prøve en knapt så geografisk fastlåst arbejdsplads. Da jeg kom med i projektet, var dét det helt rigtige tidspunkt for mit vedkommende. Det passede fint ind i mit liv at skulle arbejde sådan, konstaterer hun. Samtidig gik Kathrine fra at have flextid i sin faste stilling i Privatskade til selvstændig arbejdstilrettelæggelse. Det skulle jeg lige vænne mig til, når jeg havde været på flextid i så mange år. Men det passede bedre ind i projektarbejdet med selvstændig tilrettelæggelse, fortæller Kathrine. Da Kathrine kom tilbage til sin normale stilling i Privatskade i Ballerup, nåede hun knapt at være der en måned, før hun fik tilbudt et job i Privatskade Kompetence Support. Her skal hun sidde som fagkonsulent og lave mange forskellige nye ting, men fortsætter arbejdet med systemtænkning og skal også stadig sidde på telefonen om mandagen for Privatskade, hvor de har travlt.»»» Systemtænkning Systemtænkning handler om at gøre op med den traditionelle tanke om, at det alene gælder om at have de rette medarbejdere og coache dem, så de præsterer godt overfor kunder og i forhold til konkurrenter. Ifølge Systemtænkning er medarbejdernes præstation betinget af det system, som medarbejderne arbejder med og i. Projektet har derfor handlet om, at gøre systemerne bedre og fjerne begrænsninger, så det bliver nemmere for sagsbehandlerne at arbejde i systemerne og hjælpe kunderne. FORSIKRING 4/2015 TEMA 13

14 Tema Fleksibilitet A og B holdet Danske arbejdspladser er generelt bygget op omkring A-menneskers rytme til trods for at der faktisk er flere B-mennesker end A-mennesker. Det kommer der ikke nødvendigvis optimal produktivitet ud af. Af Lotte Kronholm Sjøberg Tænk hvis vores arbejdspladser kunne indrettes på en måde, så både A-medarbejderen og B-medarbejderen kunne tilgodeses altså at der skabes plads til dem, der er klar tidligt om morgenen og til dem, der arbejder bedre til langt ud på aftenen og står sent op. Vi er jo meget forskellige i vores døgnrytmer, og bestemt også i vores aktiviteter. For hvorfor ikke tilgodese medarbejderen, der bedre kan få sin hverdag til at hænge sammen, hvis den daglige arbejdstid hed , i stedet for ? I forsikringsbranchen har vi begrebet selvstændig arbejdstilrettelæggelse, som gør at man med denne betegnelse i kontrakten, har friere rammer i forhold til at komme og gå på jobbet, når blot dagsnormen går op i sidste ende. Men en medarbejder der for eksempel arbejder i et kundecenter, eller i en skadeafdeling, har som udgangspunkt pligt til at være på arbejde i det tidsrum, hvor telefonerne er åbne for kunderne. Det giver jo god mening af hensyn til en god kundeservice og betyder, at arbejdsdagen især i kundecentrene bliver benhårdt styret af faste komme- og gåtider. En typisk uge for en kundecentermedarbejder vil oftest byde på vagter skiftevis fra kl , og Det er ikke hensigtsmæssigt for alle medarbejdere, da nogle er B-mennesker, og bestemt ikke præsterer optimalt klokken otte om morgenen. Andre er afhængige af at kunne hente deres børn i børneinstitutionen inden klokken fem, mens det for andre igen måske har stor værdi at kunne træne en time i fitnesscenteret om morgenen, inden de skal møde ind på jobbet. Varierede stillingsprofiler Netop i de afdelinger hvor arbejdstiden er meget fastlåst, kunne vores branche være bedre til at variere stillingsprofilerne. I et kundecenter, som f.eks. kan rumme medarbejdere, kunne en fordeling eksempelvis være sådan, at 20 pct. af stillingerne havde en fast arbejdstid fra kl , mens 20 pct. havde fast arbejdstid fra kl De resterende 60 pct. kunne så have en fast arbejdstid fra kl eller hvordan det nu bedst kunne hænge sammen, af hensyn til drift og behov. En sådan fordeling ville skabe rum for større fleksibilitet, og understøtte de forskellige døgnrytmer og aktiviteter i privatlivet hos medarbejderne. At trække en fast mødetid der hedder kl ned over hovedet på for eksempel et B-menneske, kan ifølge professor i kronobiologi Till Roennberg være alvorligt. Hans forskning dokumenterer nemlig, at det har store helbredsmæssige konsekvenser for B-mennesker at tilpasse sig det traditionelle 8-16 samfund. B-mennesker indtager generelt flere opkvikkende stimulanser såsom kaffe, nikotin og sukker. Andre uheldige konsekvenser kan være brug af sovemedicin, alkohol samt en følelse af ikke at fungere optimalt, hvilket kan føre til stress og stressrelaterede sygdomme. Forskeren 14 FORSIKRING 4/2015 TEMA

15 Fleksibilitet Tema mener at der er store gevinster at hente ved at tilgodese menneskers forskellige døgnrytmer og privatliv og at det vil give for eksempel B-menneskerne en langt bedre hverdag, et bedre helbred, højere livskvalitet og gøre dem mere produktive på jobbet. Arbejdsliv og privatliv skal harmonerer Ved at foretage ganske få ændringer i de afdelinger der er meget fastlåste når vi taler arbejdstider, kan det uden tvivl lykkes at få arbejdsliv og privatliv til at hænge bedre sammen for flere medarbejdere, end tilfældet er i dag. Giv medarbejderne selvvalgte arbejdstider i det omfang det kan lade sig gøre f.eks. kan man gøre det muligt for A-mennesker at møde kl. 8 og B-mennesker at møde kl. 10. Erfaringer viser, at dette kan øge produktiviteten og livskvaliteten hos medarbejderne, reducere stress og sænke sygefraværet, når medarbejderne oplever at arbejdsliv og privatliv harmonerer og bliver mere fleksibelt. Selv om de fleste er sluppet væk fra samlebåndet, er vores hverdag indrettet, som om vi fortsat sad der. Sonja Iskov»»» Der ER forskel på A og B Der er ganske enkelt biologisk forskel på menneskers døgnrytme, viser forskning, og dermed også en biologisk forklaring på, hvorfor nogle er A-mennesker og nogle B-mennesker. Kroppens indre døgn er normalt på mellem 24,5 og 25 timer, men for udprægede A-mennesker er den 24 timer, mens den for B-mennesker kan vare op til timer. Fordi kroppens temperatur når sit lavpunkt ved fem-tiden om natten, betyder det i praksis, at A-menneskers kropstemperatur når at hæve sig, inden de vågner, hvorimod B-menneskers temperatur når et lavpunkt netop dér, fordi det for dem stadig er nat inde i kroppen. FORSIKRING 4/2015 TEMA 15

16 Tema Fleksibilitet Aktiv på jobbet Det er vigtigt at være aktiv i løbet af hverdagen, hvis stille siddende arbejde ikke skal skade dig. Det kan eksempelvis ske ved at lave små strækøvelser, mens man er på toilettet. Ja, hvorfor ikke Af Kim Faurdal Bare en smule ekstra aktivitet i løbet af arbejdsdagen er med til at holde kroppen aktiv og forbrændingen i gang, også selv om dit arbejde ellers er meget stillesiddende hvilket er hvordan arbejdsdagen typisk ser ud for rigtig mange. Du er uden tvivl én af dem, så læs videre og få nogle gode tips til hvordan du får fysisk aktivitet ind i din hverdag. Helt basalt er det vigtigt at du varierer din arbejdsstilling i løbet af dagen. Det kan ske ved at du sidder forskelligt på din stol, men også ved nogle gange at stå op eller at sidde på en stor bold. På den måde belaster du forskellige muskler i kroppen og sætter forbrændingen op. Hvis du f.eks. står op og taler i telefon 30 minutter, så forbrænder du næsten dobbelt så meget energi, som hvis du havde siddet ned. Og det gælder selvfølgelig også hvis du arbejder stående ved din computer eller laver andet arbejde stående. Stræk ud Prøv med jævne mellemrum gennem dagen at strække kroppen godt igennem og ranke ryggen. Det er med til at undgå spændinger og bidrager til velvære i kroppen. Dansk Firmaidrætsforbund tilbyder, at man hver dag kan modtage en med nogle simple øvelser, som man kan udføre på et par minutter, mens du er på kontoret. Prøv at få de andre på kontoret med på ideen, så er I flere om at stå og lave øvelser. Det gør det mere naturligt at gennemføre dem og betyder også, at I forpligter hinanden til at huske øvelserne. I Nordea har arbejdsmiljøgruppen på nogle toiletter hængt opfordring til små og enkle strækøvelser, som man tilmed kan lave mens man laver... I løbet af arbejdsdagen kan du udnytte et utal af muligheder til at være mere fysisk aktiv. Du kan eksempelvis hente din kaffe på etagen ovenover i stedet for ved den nærmeste kaffemaskine og naturligvis tage trappen i stedet for elevatoren. Og i det hele taget bruge trapperne i din hverdag i stedet for at lade dig hejse op og ned. Hvis du tager elevatoren tre etager op og ned forbrænder du ca. 3 kj, mens du ved at tage trapperne til tredje sal forbrænder ca. 45 kj. Det lyder måske ikke af meget, men hvis det er hver dag og måske flere gange, så bidrager det godt til din samlede aktivitet. Du kan også gå hen og snakke med din kollega i stedet for at sende en mail. Eller hvorfor ikke sende dine udskrifter til en printer længere væk, så du får lidt længere at gå for at hente papiret. Stående møder Man sidder ofte ned til møder, men en del af dem kan sikkert lige så godt foregå stående eller gående. Stående ved et cafébord er der mulighed for at studere papirer og tage noter. Og hvis I bare er to-tre stykker, der skal holde møde, kan en walk-and-talk være en god løsning: Gå en tur i området, mens I snakker. Den friske luft og de andre omgivelser kan være med til at give nogle anderledes og nye idéer og løsninger. I mange selskaber har du mulighed for at benytte frokostpausen til en gåtur. Start med at tage en rask tur på minutter og brug så resten af pausen på at spise. En kaffepause kan også være en anledning til at gå en tur rundt om bygningen eller måske bare op og ned af trapperne. Man skal bestemt ikke undervurdere de små aktiviteter, som tilsammen kan sikre dig en mere fysisk aktiv hverdag til glæde for både dig, dine kolleger og din arbejdsgiver. 16 FORSIKRING 4/2015 TEMA

17 Kultur Den BEDSTE arbejdsplads Tillid og en stærk virksomhedskultur. Det er et par af nøgleordene, hvis en arbejdsplads vil have succes. Disse ting kommer dog ikke af sig selv, men er noget, der skal investeres i på samme måde, som der investeres i ethvert andet aktiv i butikken. Af Lotte Kronholm Sjøberg Der er muligt at identificere, hvad der skal til for at opbygge en god arbejdsplads. Det mener instituttet Great Place to Work. De har gennem mange års arbejde, både nationalt og internationalt, foretaget undersøgelser og opbygget best practice databaser for at finde frem til, hvad der kendetegner en god arbejdsplads. Budskabet er, at det kan lykkes for alle kort og godt. Det er en afgørende faktor for økonomisk succes, at arbejdspladsen anses for at være god, og det at opbygge en stærk virksomhedskultur er en af de mest afgørende faktorer i bestræbelserne på at fastholde de mest talentfulde medarbejdere og være konkurrencedygtige. Men hvad er det helt konkret, som kendetegner en god arbejdsplads? Tillid, stolthed og fællesskab Verdens 25 Bedste Multinationale Arbejdspladser lever, ifølge Great Place to Work, klart og tydeligt op til de tre vigtigste kendetegn for en god arbejdsplads: et sted hvor medarbejderne har tillid til ledelsen, er stolte af deres arbejde og hvor medarbejderne føler fællesskab med kollegerne. De 25 legendariske selskaber har modet til at skabe en arbejdsplads, hvor de organisatoriske målsætninger opnås i samarbejde med medarbejdere, der yder deres bedste individuelt og som et hold alt sammen i et fælles miljø af tillid. Og SÅ er basen lagt til at få skabt en god virksomhedskultur. Hvad gør Danmarks bedste arbejdspladser så? I forbindelse med den årlige kåring af Danmarks Bedste Arbejdsplads har Great Place to Work offentliggjort de fælles faktorer, som størstedelen af medarbejderne i de medvirkende selskaber lægger vægt på, og som gør, at selskabet er kommet med på listen over de bedste arbejdspladser: Et stærkt engagement fra ledelsen til at skabe en god arbejdsplads En tro på, at medarbejderne er altafgørende for virksomhedens succes Åben kommunikation mellem medarbejdere og ledelse En opfattelse af at have en helt speciel kultur vi er ikke som de andre kultur Og enighed om, at såvel ledere som medarbejdere spiller en vigtig rolle for at skabe tillid og opretholde en god arbejdsplads Om Great Place to Work Hvordan er din arbejdsplads? Hvis ovenstående er noget, du kan nikke genkendende til på din arbejdsplads, så må opfordringen herfra være at få overbevist ledelsen i dit selskab om at deltage i konkurrencen om at blive Danmarks bedste arbejdsplads. Samtidig vil dit selskab blive kendt for at være det eneste forsikringsselskab i branchen, som kommer med på listen, da der sidste år ikke var nogle forsikringsselskaber med. Hvis du derimod mener, at nogle af faktorerne savnes på din arbejdsplads eller kunne være bedre, så er det bare er at komme i gang med arbejdet. For ifølge Great Place to Work kan alle arbejdspladser blive blandt de bedste, hvis der vel at mærke er et fælles ønske om at skabe tillid og en stærk virksomhedskultur. Great Place to Work samarbejder med en masse succesfulde og innovative arbejdspladser omkring i verden om at skabe, undersøge og anerkende gode arbejdspladser. Hvert år kårer instituttet de bedste arbejdspladser, både nationalt og internationalt. Kåringen er baseret på en omfattende internetbaseret undersøgelse, hvor medarbejderne i virksomhederne deltager anonymt, samt en rapport udarbejdet af virksomhederne selv. Begge dele evalueres af Great Place to Work. Der spørges bl.a. til 59 udsagn, der har til formål at evaluere graden af tillid, stolthed og fællesskab firmaets sociale kapital. (Kilde til artiklen: FORSIKRING 4/

18 Løn»»» Tjener du for lidt? Her er opskriften på højere løn Det kan faktisk lade sig gøre at påvirke sin løn men du skal være bevidst om værktøjerne og gå målrettet efter det. Af Lena Svarre dig passiv og tænke, at der ikke er penge nok til lønforhøjelser eller at tiden ikke lige er til det. Det er ikke dit, men lederens job, at finde lønmidler til de ansatte. Alle synes det er svært at bede om højere løn. Det ligger i vores natur, at vi ikke kan lide at prale, og da slet ikke om os selv. Første tip er derfor at smide Janteloven i skammekrogen og i stedet gøre det let for lederen at give dig en højere løn. Hjælp ham eller hende med at finde argumenterne for, hvorfor netop du fortjener højere løn. Vores problem er ikke, at vi praler for meget, men alt for lidt, mener Christian Bratsberg, der er uddannet civiløkonom og gestaltterapeut. Christian har vejledt mange mennesker gennem forberedelser til lønsamtalen, og her deler han ud af sine tips. Som det første skal du ikke regne med, at du får en lønforhøjelse alene af den årsag, at du gør et godt stykke arbejde. Start derfor med at finde ud af, hvilken ressource du egentlig er for din leder. Det er vigtigt, at du kommunikerer med din arbejdsgiver og ved, hvad han eller hun ønsker, du skal bidrage med i dit job. Hvad er et godt stykke arbejde? Vær sikker på at du ved, hvordan du gør et godt stykke arbejde i din leders øjne, vel at mærke. Hvad anser lederen for godt arbejde, og hvordan kan han eller hun se, at du gør et godt stykke arbejde? Gør du selv opmærksom på det? Sammen med chefen kan du skrive alle de punkter ned, som kan udløse en højere løn. Skriv begge under på dokumentet. Husk at en mundtlig aftale forsvinder sammen med lederen, hvis han eller hun stopper i virksomheden. Få herefter en snak med din leder mindst én gang i kvartalet. Det skal du gøre for at tjekke, at du leverer som forventet. Det tager ikke mere end ti minutter og sikrer, at du bliver på sporet. Husk at være særligt opmærksom på de ting, som du selv har indflydelse på udefrakommende faktorer, som påvirker arbejdspladsen, kan være fristende at bruge tid på, men det vil ikke sikre en højere løn til dig. Tænk over hvad der er løn for dig Den største fejl, du kan begå, er at forholde Når det så er sagt, så skal du ikke true med at sige dit job op, hvis du ikke får en lønforhøjelse altså medmindre du virkelig mener det. Trusler virker bare irriterende på lederen, og du kan risikere at få at vide, at det nok er en god beslutning, at du siger op. Derudover skal du også overveje, at frynsegoder, såsom gratis avis, betalt træning, fri telefon, midler til uddannelse, ekstra ferie med mere kan være en alternativ form for lønforhøjelse. Af og til kan det være lettere for arbejdsgiveren at imødekomme et ønske om f.eks. fri telefon i stedet for at skulle tage beslutning om konkrete lønkroner. Til slut så skal du huske at være synlig. Det er vigtigt, at du ikke gemmer dig væk, for så er det vanskeligt for lederen at argumentere for, at netop du skal have mere i løn. God jagt! 18 FORSIKRING 4/2015

19 Forhandling Sådan KNOCKOUTER du din MODSTANDER Du står i hjørnet af bokseringen. Din modstander står i modsatte hjørne, og kampen skal til at gå i gang. Ja, sådan kan også føles, når du står i en forhandlingssituation. Følg de fem simple råd og lav en hurtig og effektiv knockout. Af Diana Bengtsen Forhandlinger kan være svære og sure, men hvad nu hvis du havde en tryllestav, som kan forvandle et nej til et ja? Få styr på din forhandlingsteknik, så kan det som oftest lade sig gøre. I virkeligheden handler det om at skabe en god relation mellem jer og gøre din modpart mør. Men hvordan gør du så det? Få styr på dine følelser En forhandlingssituation kan være meget følelsesladet, og du kan opleve, at du føler dig både uretfærdigt behandlet og talt ned til. Men her er det vigtigt, at du slår koldt vand i blodet. Du må ikke reagere på modpartens nej, deres argumenter eller urimelige krav. Prøv i stedet at se situationen ovenfra og distancér dig fra dine følelser. På den måde undgår du at sige noget dumt, der gør, at forhandlingen udvikler sig til et regulært skænderi. Sæt dig i deres sted Du er kommet for at få dine egne krav igennem, men prøv alligevel at sætte dig i din modparts sted. Brug tid på at forstå dem, deres interesser, drømme, frustrationer og ønsker. Lyt til hvad de siger, anerkend deres synspunkter og stil opfølgende og interesserede spørgsmål, til det de siger også selvom du synes, at de er tåbelige. Dette giver dig nemlig to helt klare fordele. For det først får du indsigt i, hvilke barrierer de har for at sige ja til dine ønsker, hvilket gør det nemmere senere at fjerne barriererne. Og for det andet vil en sådan adfærd fra din side pleje jeres relation og skabe et forhandlingsklima, der giver din modpart lyst til at ændre mening. Og det skal du ikke undervurdere. Formulér dig diplomatisk Når modparten går til angreb eller kommer med et skråsikkert nej, afbøjer du nemmest angrebet ved at omformulere det til mere diplomatiske sætninger. Det giver et bedre forhandlingsklima og det understreger, at der er en forhandling. Du skal derfor prøve at behandle det meste af det, som din modpart siger, som et konstruktivt forsøg på at nå frem til en løsning. Det målrettede fokus på potentiale og muligheder vil gøre, at din modpart løsner op. Byg en bro mellem jer Forsøg at skabe en forbindelse eller forståelse mellem jer to, selv om jeres ønsker og krav på nogle områder synes at være uforenelige. Sørg for at din modpart ikke føler, at du presser på. Du skal tale til din modpart på en måde, der gør, at vedkommende har lyst til at bygge bro med dig. Inkorporér personens behov og ønsker i din kommunikation og forsøg igen og igen at anerkende, hvad vedkommende siger. På den måde får din modpart lyst til at stå på samme side som dig, og du kan derved få vendt et nej til et ja. Kommunikér konsekvenserne Hvis alt andet kikser kan du afsluttende prøve at skærpe din kommunikation, men uden at ødelægge den oparbejdede gode stemning. Hvis du og din modpart ikke kan nå til enighed, må du uden at true og så objektivt som muligt kommunikere, hvilke konsekvenser der er ved ikke at blive enige. Vær så nøgtern som mulig og understreg de ulemper, der er for jer begge, hvis I ikke sammen finder en løsning. Informationen i denne artikel er baseret på blogindlægget Forhandlingsteknik: Sådan vender du et nej til et ja fra BRO Blog. FORSIKRING 4/

20 Fagligt Fra venstre ses landsformand Charlotte Haugaard, næstformand Lone Clausen, formand for FTF Bente Sorgenfrey, formand for Finansforbundet Kent Petersen På vej mod ny hovedorganisation? De to hovedorganisationer FTF og LO er ved at undersøge muligheden for at skabe en ny og stærkere samlet hoved organisation. Af Lars H. Knudsen Den danske model baserer sig på, at arbejdstagere og arbejdsgivere gennem deres respektive organisationer aftaler rammer og økonomi på arbejdsmarkedet. De enkelte forbund er samlet i fire hovedorganisationer LO, FTF, AC og Lederne hvor DFL er medlem af FTF og aktivt engageret i FTF Sektion P, som er gruppen af forbund med privatansatte medlemmer. For dig som medlem af DFL har medlemskabet af FTF mange fordele. Først og fremmest at FTF har politisk gennemslagskraft og dermed kan påvirke regering og politikere således at nye tiltag, love og lignende ikke vil vanskeliggøre dit arbejdsliv. FTF støtter markant op om den danske model bl.a. i Ryanair sagen og taler fagbevægelsens sag i medierne, hvor man ofte ser og hører Bente Sorgenfrey, formand for FTF. FTF hjælper også DFL med information, analyser, socialrådgivertjeneste, kurser og meget andet. Større gennemslagskraft Men hvorfor have fire hovedorganisationer, når en enkelt uden tvivl ville have større gennemslagskraft? Det har fået FTF og LO til at gå i gang med en undersøgelse af, hvordan man kan slå de to organisationer sammen eller måske snarere skabe en helt ny. Der er dog meget lang vej igen, før et sådant projekt kan realiseres, for dels er selve undersøgelsen omfattende og dels skal sagen gennem et utal af instanser, før den endelige beslutning vil foreligge. Og hertil kommer så alt det praktiske med hvem der skal have ansvar for hvad. Projektet blev da også startet i 2013 og kaldes for 2020 projektet, hvilket antyder tidshorisonten. På bl.a. FTF s hjemmeside kan man læse mere i rapporten LO og FTF 2020 Projektet. De resterende to hovedorganisationer, AC og Lederne, deltager ikke i arbejdet og vil uden tvivl fortsætte som selvstændige organisationer. Stærk organisation Men hvad betyder alt dette så for dig? Hensigten er, at der skabes en ny, stærk hovedorganisation, som uden tvivl kan opnå endnu større politisk indflydelse og dermed gøre sit til at det danske arbejdsmarked fortsat får lov til selv at finde ud af tingene. For arbejdsmarkedet er udfordret, ikke mindst af lovgivning fra EU, der ofte skabes for at sikre forholdene i de store dele af EU-området, hvor der ikke findes en dansk model. Der er mange oplagte spørgsmål omkring en ny hovedorganisation. Eksempelvis om det kan betyde, at DFL-medlemmer skal sympatistrejke med medlemmer i typiske LO-forbund og hvordan man kan sikre uafhængighed af partipolitik? Formand for FTF Bente Sorgenfrey og næstformand for FTF Kent Petersen, har udtalt til DFL's hovedbestyrelse, at vi ikke kommer til at sympatistrejke og at der skal sikres politisk uafhængighed. DFL's hovedbestyrelse har givet grønt lys til, at DFL støtter op om de fortsatte undersøgelser og forhandlinger om en ny hovedorganisation. Den egentlige beslutning ligger flere år ude i fremtiden. 20 FORSIKRING 4/2015