Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03"

Transkript

1 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 - model for effektive strategiformationsprocesser PETER LARSEN Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Både topledelse (TL) og mellemledelse (ML) spiller en afgørende rolle når det drejer sig om at skabe effektive strategiformationsprocesser 1. Generelt er der i teori og forskning på feltet en klar tendens til at se TL som den indercirkel, der beslutter, formulerer og artikulerer organisationens strategiske intentioner og bevægelser. Endvidere peger teori og forskning generelt på ML s afgørende rolle i forhold til strategiimplementering. Til trods for erkendelsen af vigtigheden af kompetente relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem TL og ML i effektive strategiformationsprocesser, har forskningen og litteraturen primært fokuseret på enten et TL-strategibeslutningsperspektiv eller et ML-strategiimplementeringsperspektiv. Der har der været relativt stille med hensyn til at fokusere på de RSL-processer, hvorigennem TL og ML søger at skabe sammenhængskraft, kvalitet og effektivitet i den samlede strategiformationsproces. Denne forskningsbaserede artikel kan således betragtes som et bud på, at forså og udfolde RSL-processerne mellem TL og ML, og betragte disse som afgørende for effektive organisatoriske strategibeslutninger og strategiimplementeringer, som igen er helt afgørende for den organisatoriske effektivitet 2. På baggrund af teori- og forskningsresearch på feltet samt egne erfaringer som ledelses- og organisationskonsulent, reflekterer artiklen over, hvordan TL og ML kan fremme effektive strategiformationsprocesser gennem kompetente RSL-processer. Artiklens centrale begreb; relationel strategisk ledelse (RSL), er inspireret af begrebet relationel ledelse. Gittell og Doughlass definerer relationel ledelse som et mønster af gensidige interdependente relationer mellem medarbejderen og lederen som giver en situation mening og som bestemmer hvad der skal gøres og hvordan (frit oversat fra: Gittell & Douglass, 2012). Begge parter lærer af hinanden - medarbejderen bibringer arbejdsfællesskabet information og viden som knytter sig til medar- 22 detpostmodernelederliv

2 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 bejderens position og lederen bibringer arbejdsfællesskabet information og viden, som knytter sig til lederens position. Sammen skaber de ideelt set et mere nuanceret helhedsbillede af en situations potentiale og udfordringer (Gittell & Doughlass, 2012). Fundamentet for konstruktiv relationel ledelse er, at relationen baserer sig på koordinerede mål, koordineret viden, fælles begrebsapparat samt gensidig respekt (frit oversat fra: Gittell & Doughlass, 2012). Gittells forskning påviser en positiv sammenhæng mellem en høj grad af relationel ledelse og høj effektivitet i arbejds- og beslutningsprocesser (Gittell, 2009). Hvor Gittells & Doughlass s forskning fokuserer på relationel ledelse i mellemleder-medarbejderperspektiv, vil jeg i denne artikel videreudvikle begrebet til relationel strategisk ledelse (RSL) og lancere en RSL-model, som udfolder begrebet RSL i et strategiformationsperspektiv med særligt fokus på RSL-processer mellem TL og ML i effektive strategiformationsprocesser. For det første vil artiklen forholde sig analytisk-refleksivt til RSL-processerne mellem TL og ML i forbindelse med strategiformationsprocessen. Jeg peger i artiklen på, at RSL mellem TL og ML har to væsentlige funktioner; a) at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere viden og information herom i strategiformationsprocessen; b) at håndtere balancen mellem stabiliseringskræfter og forandringskræfter. For det andet vil artiklen udfolde RSL-modellen samt pege på en række centrale bud på, hvordan RSL-processerne mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke strategiformationens mål, som er høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. For det tredje vil artiklen i en afsluttende praksis-perspektivering skitsere et RSL-procesdesign, der kan være nyttigt i forbindelse med implementere RSL-modellen i praksis. RSL-PROCESSENS MÅL OG FUNKTION Strategiformation er en dynamisk proces, der er mest succesfuld når organisationens interne aktiviteter, over tid, er optimalt matchede med omverdens udfordringer og muligheder (Hambrick, 2007). Derfor er det en væsentlig pointe i succesfulde strategiformationsprocesser, at de involverede aktører erhverver sig den fornødne viden og information og at denne viden og information bliver brugt til at vurdere, hvorvidt den nuværende strategi skal fastholdes, optimeres eller om der skal tages initiativer til en ny strategi. ML spiller en nøglerolle i disse processer, da det ofte er dem som først registrerer nye udfordringer og muligheder og anvender disse til at initiere nye forandringsinitiativer. På den anden side har ML qua deres position også magt til forsinke eller lige frem sabotere forandringsinitiativer eller at oversætte og integrere viden og information selektivt i forhold til lokale interesser (Floyd & Wooldridge, 1997; Madsen, 2012). Med henblik på at skabe synergi og sammenhængskraft mellem TL s og ML s separate aktiviteter er det afgørende, at de to parter deler og relaterer relevant forandringsviden og forandringsinformation til organisationens nuværende strategi - enten med henblik på at fastholde, optimere den nuværende strategi eller med henblik på strategiske forandringsinitiativer. Og siden TL og ML har forskellige positioner, hvorfra de iagttager organisationen og omverden, har RSL-processen altså som den første væsentlige funktion, at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere de forskellige videns- og informationsperspektiver i strategiformationen. Den anden væsentlige funktion for RSL-processen, at håndtere balancen mellem de stabiliserings- og forandringskræfter, som kontinuerligt er til stede som henholdsvis ønsket om fastholdelse af nuværende strategi og ønsket om strategiforandring. Både TL og ML kan forventes at tage stabiliseringsinitiativer i forhold til at fortsætte med den nuværende strategi. Sådanne stabiliseringssøgende initiativer er også nødvendige fordi de er med til at sikre, at en strategi kontinuerligt implementeres med succes over tid (Mintzberg, 1978, Mintzberg & Waters, 1985). Samtidigt tager TL og ML også forandringsinitiativer i forhold til nye ideer og ny strategi. Forandringsinitiativer emergerer ofte fra et registreret behov for inkrementel eller radikal forandring i forhold til at tilpasse sig omverdensforandringer (Mintzberg & Waters 1985). detpostmodernelederliv 23

3 STRATEGISK BESLUTNINGSKVALITET HANDLER OM, I HVILKEN GRAD INDHOLDET AF EN BESLUTNING ER PÅ LINJE MED OG TILPASSET OMVERDENSKRAV OG ORGANI- SATIONENS MISSION SAMT HVORVIDT BESLUTNINGEN ER RETTIDIGT TIMET (EISENHARDT, 1989). STRATEGISK IM- PLEMENTERINGSKVALITET HANDLER OM, I HVILKEN GRAD KOMMUNIKATION, FORTOLKNING OG ENTACTMENT AF EN STRATEGISK BESLUTNING ER I OVERENSSTEMMELSE MED BESLUTNINGENS INTENTION Før jeg lancerer RSL-modellen, der udfolder de optimale processer, hvorigennem TL og ML skaber effektive strategiformationsprocesser, vil jeg definere strategiformationens mål med begreberne; strategisk beslutningskvalitet og strategisk implementeringskvalitet. Strategisk beslutningskvalitet handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er på linje med og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet (Eisenhardt, 1989). Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning og entactment af en strategisk beslutning er i overensstemmelse med beslutningens intention (ibid). Der kan forventes en positiv sammenhæng mellem strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og organisatorisk effektivitet, fordi høj grad af beslutnings- og implementeringskvalitet styrker de ansattes forståelse og motivation for den strategiske udviklingsretning, skaber sammenhængskraft mellem organisationens interne aktiviteter og kvalificerer organisationens tilpasnings- og innovationsevne. (Steensen, 2008). RSL OG KOMMUNIKATION For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, er kommunikationen mellem TL og ML afgørende vigtig. For det første er kommunikationen mellem TL og ML væsentlig for at opnå funktionen af RSL-processerne, dels hvad angår forholdemåder til registrering af omverdensforandringer og forholdemåder til integrering af ny viden, dels hvad angår håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter. For det andet har kommunikationen desuden den vigtige koordinerende funktion, som består i at de to parter løbende kan tilpasse sig hinandens adfærd og aktiviteter. Alt i alt kan man sige, at strategiformationsprocessens indbyggede og emergente kompleksitet fordrer relativt hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem TL og ML. Således vil fraværet af hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem TL og ML i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer. Vidensdelings- og påvirkningsprocesser i kommunikationen At skabe høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet i organisationen kræver vidensdelingsprocesser og inkorporeringen af så meget relevant viden som muligt, samt kreative og innovative måder at forbinde eller sammenholde viden på (Eisenhardt, 1989). Teorien peger på, at de forskellige værdier, mentaliteter og præferencer som repræsenteres i TL betyder, at der bringes forskellig information og viden ind i beslutningsog implementeringsprocessen og denne videns-mangfoldighed har stor indflydelse på indholdet i og kvaliteten af den strategiske beslutning og implementering. Det samme forhold gør sig gældende for ML. Også her kan man tale om en mangfoldighed af værdier, mentaliteter og præferencer, som får betydning for den forskelligartede information og viden der fra denne part tilgår den strategiske beslutnings- og implementeringsproces, og som får betydning for beslutningens og implementeringens reelle indhold og kvalitet. Selvom vidensdeling er særdeles relevant for den samlede strategiformationsproces, tænker jeg, at vidensdeling især er relevant i forhold til at integrere viden og information om omverdensforandringer. Således vil jeg her definere vidensdeling som en to-vejs proces mellem TL og ML, som består 24 detpostmodernelederliv

4 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 SÅLEDES VIL JEG HER DEFINERE VID- ENSDELING SOM EN TO-VEJS PROCES MEL- LEM TL OG ML, SOM BESTÅR I AT UDVEK- SLE, UDFORSKE OG SAMREFLEKTERE OVER POTENTIELLE VIGTIGE OG BETYDNINGS- FULDE OMVERDENSFORANDRINGER. i at udveksle, udforske og samreflektere over potentielle vigtige og betydningsfulde omverdensforandringer. Med hensyn til spørgsmålet om påvirkningsprocesser, så bruger TL bl.a. interaktionsprocessen med ML til at skabe forståelse, motivation og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er TL optaget af, at skabe ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning, især hos de ML, som er afgørende for effektiv strategiimplementering i praksis (Floyd & Wooldridge, 1997). På den anden side er ML interesseret i, at påvirke TL med det mål for øje, dels at få tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer, dels at få deres viden og erfaring taget alvorligt og gjort gældende og dels at få anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af organisationen. Desuden vil ML søge at påvirke, hvilke emner der kommer på den strategiske agenda og overbevise TL om deres strategiske tanker og handlingsideer (ibid). I denne sammenhæng vil jeg definere påvirkning som en to-vejs proces mellem TL og ML, som består i gensidige påvirkningsforsøg, samrefleksion og forhandling, med det det formål at håndtere stabiliserings- og forandringskræfterne. RSL OG POSITIONERING. I forhold til at forstå, hvordan TL og ML handlingskoordinerer, anvender jeg positioneringsbegrebet. En aktørs organisationsposition konstrueres igennem et komplekst samspil mellem aktørens forventninger til egen og andres adfærd og andres forventninger til aktørens adfærd. Positioner er ikke statiske men udvikler sig over tid, da aktørens egne forventninger og andres forventninger over tid flytter sig. Da ML s organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for TL og repræsentanter for deres egen organisatoriske enhed, er det vel ikke utænkeligt at der kan opstå uoverensstemmelse mellem TL s og ML s forventninger til dem selv og hinanden. Når TL og ML opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering. Forskningen viser, at selvom ML er involveret i de strategiske beslutninger og formuleringer og TL er involveret i strategiimplementeringen, så er TL primære position knyttet til strategibeslutningen og strategiformuleringen grundet det formelle ansvar samt at det jo er en væsentlig del af TL s jobfunktion. I modsætning hertil er ML s primære position knyttet til strategiimplementering (Floyd & Wooldridge, 1997, Wooldridge & Floyd, 2008). Disse relationelle positioneringer har afgørende indflydelse på, hvordan TL og ML agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden. Asymmetri metr i information, ion, magt og interesser I DENNE SAMMENHÆNG VIL JEG DEFINERE PÅVIRKNING SOM EN TO- VEJS PROCES MELLEM TL OG ML, SOM BESTÅR I GENSIDIGE PÅVIRK- NINGSFORSØG, SAMREFLEKSION OG FORHANDLING, MED DET DET FORMÅL AT HÅNDTERE STABILISERINGS- OG FORANDRINGSKRÆFTERNE. detpostmodernelederliv 25

5 TL og ML er altså dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive strategiformationsprocesser til trods for, at der er grundlæggende asymmetri i forhold til de to grupperingers information, magt og interesser. TL har adgang til en bred vifte af viden og information fra en lang række interne og eksterne kilder. ML har god adgang til viden og information fra interne og eksterne kilder på et lavere niveau og er de første til at arbejde med TL s strategiske beslutninger. TL har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme ML samt bestemme, hvilke ML de ønsker at interagere med i forhold til bestemte strategiske emner. ML s magt ligger i deres mulighed for at påvirke TL ved at sælge budskaber og ideer, tage handlingsinitiativer og forholde sig proaktivt til diverse emner, for derigennem at fange ML s opmærksomhed. Der vil også være asymmetri i forhold til de to parters interesser, da ML ofte vil være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af deres egen organisatoriske enhed, mål som ikke nødvendigvis er på linje med TL s mål. Så i fraværet at fuldstændig information og viden, magtasymmetrien og de sandsynlige divergerende interesser mellem TL og ML, oplever begge parter en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). TL oplever risici i at have tillid til den viden og information som kommer fra ML, idet denne viden og information i nogen grad vil afspejle lokale selv- eller enhedsinteresser. ML oplever risici forbundet med at dele deres information og viden med TL, idet de ikke ved, hvorvidt TL vil bruge deres information til ML s fordel eller ulempe. Selvom TL, som den formelt set mest magtfulde part, kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente ML s viden, information og loyalitet, så har ML en relativ stor frihed i forhold til, i hvilken grad de lader TL påvirke dem og i hvilken grad de ønsker at bibringe TL den reelle ønskede viden, information og loyalitet. (Ibid). TILLID HANDLER OM, HVORVIDT DEN ENE PART GRUNDLÆGGENDE ANTAGER DEN ANDEN PART SOM KOMPETENT OG VÆR- DIFULD FOR DET STRATEGISKE ARBE- JDSFÆLLESSKAB OG SOM KOGNITIV OG MORALSK TILREGNELIG OG TROVÆRDIG, HVIS INTENTIONER ER POSITIVE (HON- NETH, 2003). RSL OG TILLID Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processer mellem TL og ML, bliver tillid en nøglefaktor. Tillid handler om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab og som kognitiv og moralsk tilregnelig og troværdig, hvis intentioner er positive (Honneth, 2003). Tilliden kan siges at have tre væsentlige relationelle funktioner. Tillid styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse, den styrker den gensidige respekt og nysgerrighed og den styrker nyttige vidensdelings- og påvirkningsprocesser i de kommunikative interaktioner. I lederskab-følgeskabsrelationer 3 viser forskningen, at høj grad af følgeskabs-tillid medfører positiv proaktiv adfærd over for TL s forandrings- og strategitiltag (Hasle m.fl., 2011). Samtidig vil TL være mere risikovillige overfor ML, som de har tillid til. Opsamlende vil jeg således pege på, at TL s og ML s tillid til hinanden spiller en afgørende rolle i forhold til de relationelle positioneringsprocesser i en kontekst præget af asymmetri i information, magt og interesser. 26 detpostmodernelederliv

6 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 RSL-MODELLEN RSL-modellen illustrerer, hvordan RSL-processer mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke effektive strategiformationsprocesser. Jeg vil i nedenstående udfolde RSL-modellen mere nuanceret og pege på en række centrale bud på, hvordan RSL-modellens forskellige processer og deres indbyrdes relationer kan kvalificeres og optimeres, med henblik på at optimere den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Jeg har været inde på, at kommunikationen i RSL-processer mellem TL og ML er karakteriseret ved vidensdelings- og påvirkningsprocesser. Hvorvidt disse processer foregår nyttigt og effektivt afhænger af graden af mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen. RSL-MODEL FOR EFFEKTIVE STRATEGIFORMATIONSPROCESSER KONTEKST TILLID RSL-model for effektive strategiformationsprocesserkommunikation POSITIONERING Vidensdelingsprocesser & Involvererende lederskab mental fleksibilitet Agency Påvirkningsprocesser & koordinerende forhandling Strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet Organisatorisk effektivitet RSL-model for effektive strategiformationsprocesser detpostmodernelederliv 27

7 KOMMUNIKATION I RSL-MODELLEN Mental fleksibilitet Den potentielle righoldige og forskelligartede viden og information fra TL og ML højner i princippet den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Men for at denne viden og information i praksis bliver brugbar må den ekspliciteres af den ene part og den anden part må i en eller anden udstrækning have tillid til den, anerkende den og være villig til at undersøge og forstå den. Mental fleksibilitet defineres her ved, at vidensdelingsprocessen mellem TL og ML er karakteriseret ved følgende arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder; informations-, videns- og meningsopdagelse og udforskning; positions-, perspektiv- og meningsskift; containment af multiple perspektiver; udvikling af mange fortolknings- og beslutningsmuligheder. MENTAL FLEKSIBILITET DEFI- NERES HER VED, AT VIDENSDELING- SPROCESSEN MELLEM TL OG ML ER KARAKTERISERET VED FØLGENDE ARBEJDSVÆRDIER, PRIORITETER OG FÆRDIGHEDER; INFORMATIONS-, VIDENS- OG MENINGSOPDAGELSE OG UDFORSKNING; POSITIONS-, PERS- PEKTIV- OG MENINGSSKIFT; CONTAIN- MENT AF MULTIPLE PERSPEKTIVER; UDVIKLING AF MANGE FORTOLKN- INGS- OG BESLUTNINGSMULIGHEDER. Der er flere grunde til at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første vil forskelligartet og kompleks viden kunne tages i betragtning når den mentale fleksibilitet er høj. For et andet betyder høj mental fleksibilitet, at aktørerne i højere grad formår dels at begribe strategiformationsprocessens komplekse årsagvirkningsforhold, dels at skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige videns- og informationsstrøm, som præger den emergente strategiformationsproces. For det tredje vil høj mental fleksibilitet forøge kreativiteten med hensyn til at fortolke information og viden og generere alternativer fortolkninger og opdage innovationsmuligheder. Sådanne kreative og mentale skift vil i nogle sammenhænge være med til at øge beslutnings- og implementeringskvaliteten - ikke mindst når nytænkning og innovation er påkrævet. Det er imidlertid langt fra altid sådan, at TL oplever et behov for eksplicit at spørge efter, endsige nysgerrigt udforske, viden og information fra ML, fordi TL antager at de allerede har den fornødne viden. Samtidig kan ML udvise tilbageholdenhed med vidensdeling og engagement i kritiske diskussioner, hvis de frygter negative konsekvenser for deres organisationsposition eller hvis de vurderer, at chancerne er små i forhold til at vinde lydhørhed for deres kreative tanker og innovative ideer. Desuden kan man forestille sig, at magtfaktoren også påvirker den åbne vidensdelingsproces, fordi de mere magtfulde tilbageholder deres viden for at beskytte eller forbedre deres magtposition. Alt i alt kan man forvente, at TL s og ML s evne til opnå mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre god og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutningsog implementeringskvalitet. Koordinerende forhandling Jeg har tidligere været inde på de gensidige påvirkningsprocessers funktionelle betydning for håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter i strategiformationen. For at indfange, hvorvidt de gensidige påvirkningsprocesser er nyttige og effektive, vil jeg inddrage begrebet koordinerende forhandling. Den grundlæggende asymmetri i information, magt og interesser mellem TL og ML implicerer også en grundlæggende differentieret motiveret forhandlingsproces, frem for en kollektivt motiveret forhandlingsproces (Edmondson m.fl., 2003) Koordinerende forhandling beskriver i RSL-modellen, hvorvidt påvirkningsprocesserne mellem TL og ML er 28 detpostmodernelederliv

8 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 KOORDINERENDE FORHANDLING DEFINERES VED, AT DE GENSIDIGE PÅVIRKNINGSPROCESSER MELLEM TL OG ML ER KARAKTERISERET VED FØLGENDE ARBEJDSVÆRDIER, PRIORI- TETER OG FÆRDIGHEDER; INTENTION OM HØJ STRATEGISK BESLUTNINGS- OG IMPLEMENTERINGSKVALITET; INTEGR- ERENDE OG KOORDINERENDE INTENTIONALITET; BALANCE MELLEM GRADEN AF RESPEKT FOR EGEN OG ANDRES INFOR- MATION, VIDEN OG INTERESSER. karakteriseret af fælles og komplementære interesser, som tilgodeser begge parter frem for kun den ene. Når den koordinerende forhandling er høj bliver påvirkningsprocesserne orienteret mod at skabe vind-vind situationer. På den anden side orienteres påvirkningsprocesserne mod konkurrerende vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav. Her er parterne optaget af, at beskytte egne synspunkter, interesser og positioner. Koordinerende forhandling defineres ved, at de gensidige påvirkningsprocesser mellem TL og ML er karakteriseret ved følgende arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder; intention om høj strategisk beslutningsog implementeringskvalitet; integrerende og koordinerende intentionalitet; balance mellem graden af respekt for egen og andres information, viden og interesser. Der er flere grunde til, at koordinerende forhandling har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første fremmer koordinerende forhandlingsprocesser ML s commitment til ledelse af strategiimplementeringen. Idet koordinerende forhandling i princippet tager begge parters synspunkter og interesser alvorligt, vil ML i højere grad opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres interesser, hvilket vil betyde en øget motivation og commitment i forhold til både den strategiske beslutning og strategiimplementeringen (Edmondson m.fl., 2003). På den anden side vil der være en sandsynlig for, at TL og ML vil undertrykke eller trivialisere emner og skabe vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav (Ibid). I sådanne situationer vil der være en tendens til, at ML udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser ML ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres interesser og synspunkter repræsenteret eller anerkendt i beslutningsprocessen. Da ML ofte har en mere reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende forhandling betyder højere grad af integration af ML s input i strategibeslutningen og strategiformuleringen, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende forhandling også medfører en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende forhandling. For det tredje vil koordinerende forhandling øge kreativiteten, idegenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge TL s og ML s forståelse og commitment for strategien. Der er en selvsagt en gensidig forstærkningskraft mellem vidensdelings- og påvirkningsprocesserne i den kommunikative interaktion. Effektive vidensdelingsprocesser fremmer konstruktive påvirkningsprocesser, og konstruktive påvirkningsprocesser fremmer effektive vidensdelingsprocesser. Med andre ord betyder det, den mentale fleksibilitet stimulerer og kvalificerer den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne og den koordinerende forhandling stimulerer og kvalificerer den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne. Jeg har ovenfor været inde på, hvilke arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling skabes i og med. I forlængelse heraf vi jeg fremhæve en væsentlig pointe, nemlig at høj mental detpostmodernelederliv 29

9 fleksibilitet og koordinerende forhandling også skabes i og med kommunikationsmønstre mellem TL og ML, som er karakteriseret ved; 1:1-balance mellem udforskning og advokeren, 3:1-balance mellem positive og negative udsagn og 1:1-balance mellem selv- og fremmedreference. (Losada & Heaphy, 2004). POSITIONERING I RSL-MODELLEN Jeg har nu beskrevet, hvilke processer der karakteriserer kommunikationen i RSL-processerne mellem TL og ML samt hvordan disse kommunikationsprocesser kan forventes at påvirke den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Her vil jeg gå nærmere ind og se på de relationelle positioneringer, der i høj grad også påvirker TL s og ML s ageren i forbindelsen med strategibeslutningen og strategiimplementeringen. Jeg bygger videre på den antagelse, at relationen mellem TL og ML er karakteriseret ved asymmetri i information, magt og interesser, som implicerer potentielle risici og udfordringer for begge parter. Topledelsens involverende lederskab En væsentlig udfordring for TL handler om, hvorvidt TL har tillid til ML s viden og information samt bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til ideer og initiativer foreslået af ML. Hvis TL tillader dette, vil jeg her kalde det involverende lederskab versus selvtilstrækkeligt lederskab. Involverende lederskab defineres her som en ledelsesposition, hvor TL involverer ML i den strategiske beslutningsproces. Involverende lederskab betyder, at TL prioriterer og søger hyppige og rettidige kommunikative interaktioner med ML med henblik på at udforske og integrere deres viden og information, som grundlag for at kvalificere strategiformationsprocessen. Med et involverende lederskab handler TL ud fra en position, som baserer sig på en forståelse af, at såvel TL som ML har værdifuld viden og information at bidrage med i strategiformationsprocessen. Forskning peger på, at når TL positionerer sig i en involverende lederskabsposition, vil den ikke kun træffe bedre, men også hurtigere INVOLVERENDE LEDERSKAB BETYDER, AT TL PRIORITERER OG SØGER HYPPIGE OG RETTIDIGE KOMMUNIKATIVE INTER- AKTIONER MED ML MED HENBLIK PÅ AT UDFORSKE OG INTEGRERE DERES VIDEN OG INFORMATION, SOM GRUNDLAG FOR AT KVALIFICERE STRATEGIFORMATIONS- PROCESSEN. strategiske beslutninger (Eisenhardt, 1989). Forskning peger endvidere på, at der generelt er en negativ sammenhæng mellem graden af topstyrede strategiformationsprocesser og organisationers effektivitet (Steensen, 2008). I forlængelse heraf viser forskning, at 2/3 af alle større organisatoriske strategiimplementeringsprocesser mislykkes, hvis ikke ML er positivt involveret i skabe den strategiske beslutning (Kaplan & Norton, 2008). På den anden side viser forskning op til fantastiske 80 % implementerings-succes, hvis ML er involveret, oplever ejerskab til de besluttede forandringer og er proaktivt engageret i at lede implementeringsprocessen (McKenzie Global Survey, 2008). Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSLprocesserne mellem TL og ML. Når TL udøver involverende lederskab vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at TL og ML er gensidigt afhængige af hinandens forskellige videns- og informationsperspektiver. Således vil der være en tendens til, at TL s risikovillighed og tillid til ML s perspektiver vil øges (Edmondson m.fl., 2003). Og når TL udviser denne tillid vil ML oftere respondere ved at bibringe TL mere vigtig viden og information samt fremme deres egen selvforståelse i retningen af, at være seriøse strategiske partnere i organisationens strategiske udviklings- og beslutningsprocesser (Ibid). Denne perception vil fremme den mentale fleksibilitet 30 detpostmodernelederliv

10 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 i TL s og ML s vidensdelingsprocesser, idet begge parter vil være mere lydhøre over for hinandens vidensog informationsperspektiver, kritiske refleksioner og eventuelle forandringsorienterede synspunkter. Dette vil endvidere stimulere den koordinerende forhandling i de gensidige påvirkningsprocesser, idet begge parter udviser tillid og villighed til, at udforske hinandens meninger og interesser med henblik på skabe gensidig værdi med organisationen som den højeste kontekst. I modsætning hertil, dvs. når TL positionerer sig i et selvtilstrækkeligt lederskab og ignorerer den gensidige afhængighed med ML i den strategiske beslutningsproces, så vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af koordinerende forhandling i RSL-processerne - ikke mindst fordi TL ikke ser en værdi i at involvere sig i disse processer. For det andet vil det involverende lederskab betyde, at TL vil have en tendens til at søge mere hyppig, rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med ML, hvilket både vil styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling. Endeligt vil det involverende lederskab også forbedre den gensidige respekt i kommunikationen mellem TL og ML. Det involverende lederskab vil givet stimulere den konstruktive kritiske debat samt interesse i aktivt udforskning og respondere på ML s perspektiver. Herved fremmes TL s og ML s kommunikation i højere grad i retningen mod, at opnå fælles mål og skabe fælles resultater, fremfor at spilde tid på formelle procedurer, positionskampe og divergerende mål. Endvidere vil det involverende lederskab også fremme den koordinerende forhandling, fordi det støtter begge parter i at udforske de forskellige interesser og perspektiver, der umiddelbart knytter sig til parternes positioner samt støtter den kreativitet som ofte fordres i integrerende og innovative løsninger og beslutninger. Mellemledelsens agency 4 ML s agency handler om, hvorvidt de er aktivt interesseret i at reflektere over samt proaktivt engagere sig i ML S AGENCY HANDLER OM, HVORVIDT DE ER AKTIVT INTERESSERET I AT REFLEKTERE OVER SAMT PROAK- TIVT ENGAGERE SIG I DEN STRATEGISKE BESLUT- NINGS- OG IMPLEMENTERINGSPROCESSEN. ML S AGENCY ER HØJ, NÅR DE OPLEVER SIG SELV HAVENDE EN BETYDNINGSFULD ROLLE AT SPILLE I STRATE- GIFORMATIONSPROCESSEN OG NÅR DE PROAKTIVT SØGER INTERAKTION MED TL MED HENBLIK PÅ AT BIBRINGE VIDENS- OG INFORMATIONSINPUT. den strategiske beslutnings- og implementeringsprocessen. ML s agency er høj, når de oplever sig selv havende en betydningsfuld rolle at spille i strategiformationsprocessen og når de proaktivt søger interaktion med TL med henblik på at bibringe videns- og informationsinput. ML s agency vil relatere sig positivt til den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem TL og ML. Jævnfør ovenstående refleksion vedrørende effekterne af TL s involverende lederskab, skaber ML s agency en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik. For det første implicerer ML s agency i højere grad en villighed til videns- og informationsdeling, dels på grund af den oplevede anerkendelse som seriøse strategi-partnere og dels idet de ser en relevans af deres vidensindput i forhold til at sikre gode og effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge den mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for TL og ML at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. Også den koordinerende forhandling vil fremmes, idet den brede og forskelligartede informa- detpostmodernelederliv 31

11 tions- og vidensmængde skaber et mere sandsynligligt grundlag for at skabe integrerende vind-vind situationer. For det andet vil ML s agency også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden og information, som TL bringer på banen, hvilket implicit fremmer den mentale fleksibilitet. Også den koordinerende forhandling styrkes af ML s motivation for i højere grad at fokusere på, at opnå effektive strategiske resultater på vegne af organisationen som helhed frem for på vegne af mere lokale organisatoriske interesser mm. TILLID I RSL-MODELLEN Tillid, involverende lederskab og agency TL s motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og ML s motivation for at positionere sig med agency i strategiformationsprocessen afhænger af graden af gensidig tillid. TL vil i højere grad motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition når de har tillid til, at ML vil implementere TL beslutninger i henhold til deres intentioner samt tillid til, at ML vil levere vigtig input til den strategiske beslutningsproces på vegne af organisationen som helhed, snarere end ud fra egne eller lokale interesser. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på TL s incitament for at indtage en involverende TL S MOTIVATION FOR AT POSITIONERE SIG I EN INVOLVERENDE LEDERSKAB- SPOSITION OG ML S MOTIVATION FOR AT POSITIONERE SIG MED AGENCY I STRATE- GIFORMATIONSPROCESSEN AFHÆNGER AF GRADEN AF GENSIDIG TILLID. lederskabsposition, idet de har mod på at udvise mere sårbarhed og større risikovillig over for ML. Har TL på den anden side lav tillid til ML, vil TL i højere grad motiveres til at indtage en selvtilstrækkelig topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere ML s viden i den strategiske beslutningsprocesser, men derimod stor chance for at ML vil misbruge deres magt. Tilsvarende vil ML også have incitament og udvise større motivation for at interagere med agency og konstruktivt med TL når de har tillid til, at TL vil involvere ML som strategiske partnere i de strategiske beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil ML også proaktivt søge hyppigere, mere rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med TL i forhold til at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i ML s øgede mod på, at vise sårbarhed og risikovillig over for TL. Har ML derimod lav tillid til TL, vil de snarere se kommunikationen med TL som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise commitment. Denne position vil endvidere mindske ML s villighed til at vise sårbarhed og risikovillighed, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at TL misbruger deres viden og information. KONKLUSION RSL-modellen opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive spiral skabes ved, at RSL-processerne mellem TL og ML over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling, som igen fører til mere involverende lederskab og agency. Når RSLprocesserne ikke fremmer den gensidige tillid skabes en negativ spiral, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. 32 detpostmodernelederliv

12 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 RSL-MODELLEN OPSTILLER I PRINCIP- PET TO GRUNDLÆGENDE SCENARIER. DEN POSITIVE SPIRAL SKABES VED, AT RSL-PROCESSERNE MELLEM TL OG ML OVER TID STYRKER DEN GEN- SIDIGE TILLID BASERET PÅ POSITIVE ERFARINGER MED DEN MENTALE FLEKSIBILITET OG KOORDINERENDE FORHANDLING, SOM IGEN FØRER TIL MERE INVOLVERENDE LEDERSKAB OG AGENCY. NÅR RSL-PROCESSERNE IKKE FREMMER DEN GENSIDIGE TILLID SKABES EN NEGATIV SPIRAL, DER MINDSKER GRADEN AF ET INVOLVER- ENDE LEDERSKAB OG AGENCY, DER IGEN FØRER TIL MINDSKET MENTAL FLEKSIBILITET OG KOORDINERENDE FORHANDLING. RSL-modellen peger på en række centrale bud på, hvordan RSL-processen mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet: 1) Når vidensdelings- og påvirkningsprocesserne mellem TL og ML er præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling styrkes den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet; 2) Når TL positionerer i en involverende lederskabsposition og ML s positionerer sig i en agencyposition styrkes den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet; 3) Når TL s og ML s kommunikation præges af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling fremmes TL s involverende lederskabsposition og ML s agencyposition; 4) Når TL positioner sig i en involverende lederskabsposition og ML positionerer sig i en agencyposition styrkes den gensidige tillid - og visa versa. Således peger RSL-modellen på en række væsentlige opmærksomhedspunkter for såvel TL som ML. For de det første peger RSL-modellen på tidsfaktoren som en væsentlig udfordring for det strategiske ledelsesarbejde. Således er kommunikationen mellem TL og ML vigtige små interaktionslommer, som må bruges hyppigt, rettidigt og problemløsende. For det andet gør RSL-modellen opmærksom på, at det især er vigtigt, at styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling i de kommunikative interaktionsprocesser mellem TL og ML. For det tredje foreslår RSL-modellen, at TL og ML skal være meget opmærksomme på deres relationelle positioneringer, da disse påvirker RSL-processerne både direkte og indirekte. Det centrale nøglebegreb i disse relationelle positioneringsprocesser er tillid. For det fjerde illustrerer RSL-modellen, hvilke muligheder TL har for, at forbedre den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, og dermed den organisatoriske effektivitet ikke mindst ved at positionere sig i en involverende lederskabsposition samt prioritere og styrke egne færdigheder til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. For det femte peger RSL-modellen helt generelt på, at TL og de der er involveret i at rekruttere, coache og uddanne dem, bør betragte TL som hovedansvarlig for at facilitere og håndtere kompetente RSL-processer organisationen. PERSPEKTIVERING - RSL PROCESDESIGN Jeg vil i denne perspektivering skitsere et RSL procesdesign, der kan være nyttigt i forbindelse med at implementere RSL-modellen i praksis. RSL-modellen er jo grundlæggende optaget af, at skabe en strategisk beslutningspraksis, der ønsker at arbejde midt imellem en top-down-approach, hvor TL og konsulenter top-downanalyserer sig frem til en strategisk intention, konkrete succesmål og prioriterede indsatsområder og en klassisk bottum-up-approach med facilitering af mellemledelsens viden, informationer og ideer. Med andre ord ligger RSLmodellen op til muliggørelsen af en samtidig top-down og bottum-op strategiformationsproces. Således en skitse til et RSL procesdesign i 5 faser: 1. Styregruppen, bestående af TL og centrale aktører fra ML, sætter konteksten, inklusiv beslutningen om den strategiske intention 5 - besluttet på grundlag af kommunikativ interaktion præget af mentalt fleksibilitet og koordinerende forhandling. Herefter formidler og forklarer styregruppen den strategiske intention over for arbejdsgruppen. detpostmodernelederliv 33

13 2. Arbejdsgruppen, bestående af resten af ML og nøglemedarbejdere involveres i at kvalificere den strategiske intention og oversætte den til en samlet strategisk beslutning - kommunikativ interaktion præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. 3. Med dette videns- og informationsgrundlag beslutter, formidler og forklarer styregruppen den strategiske beslutning (intention og succesmål og indstatsområder) - besluttet gennem kommunikativ interaktion præget af mentalt fleksibilitet og koordinerende forhandling. Desuden sættes konteksten for arbejdsgruppens videre arbejde. 4. Arbejdsgruppen involverer frontmedarbejderne i at operationalisere den strategiske beslutning til konkrete projekter og nøgleaktiviteter. Desuden involverer arbejdsgruppen frontmedarbejderne i afprøvning/implementering af besluttede konkrete projekter og nøgleaktiviteter i praksis. 5. På baggrund af evaluerende feedback, uddrager styregruppen information og viden, som danner grundlag for, at styregruppen fastholder, justerer eller helt forandrer den strategiske beslutning - besluttet gennem kommunikativ interaktion præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. Med andre ord besluttes det i denne fase, hvorvidt den strategiske beslutning, a) fastholdes og stabiliseres som den er, b) tilpasses/justeres via en ny fase 2, eller 3) helt forandres og reformuleres via en ny fase detpostmodernelederliv

14 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 KILDER Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in highvelocity environments. Academy of Management Journal, 32: Floyd, S., & Wooldridge, B. (1997): Middle management s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34: Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: Gittell, Jody Hoffer (2009): High Performance Healthcare: Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience. McGraw-Hill Education - Europe. Gittell & Doughlass (2012): Relational Bureaucracy: Structuring Reciprocal Relationships into Roles. Academy of Management Review, 2012, Vol. 37, No. 4, Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, Hasle, Peter m.fl (2010): Ledelse med social kapital. L&R Business. Hambrick, D. C. (2007): Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32: Hildebrandt, Steen m.fl. (2009): Ledelse - Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Kaplan, Robert & Norton, David (2008): Mastering the management systems. Harvard Business Review, Jan. Losada, Marcial & Heaphy, Emily (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. The American Behavourial Scientist, Feb Madsen, Søren Obed (2012): Fremtidens offentlige lederskab. Forskningsprogram i samarbejde mellem Center for Virksomhedsudvikling og CBS. (Workingpaper). Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, pp Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1. Søholm, Thorkil Molly & Willert, Søren (red.) (2010): Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Uhl-Bien, Mary (2006): Relational Leadership Theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. The Leadership Quarterly 17 (2006) McKinsey Global Survey Results (2008): Creating Organizational Transformation. McKinsey Quarterly. Juni. NOTER 1 Strategiformationsprocessen er et begreb, der dækker over den samlede strategiudviklings- og strategiimplementeringsproces. Strategiudvikling handler om valget af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og entactment af kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategiudviklings- og strategimplementeringsprocessen er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformationsprocessen, for at understrege at de konstituerer en interrelateret proces, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985). 2 Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin branche. (Steensen, 2008). 3 I det danske ledelsessprog mangler vi et godt begreb, som præcist oversætter det amerikanske begreb followership. Således bruges i denne sammenhæng ordet følgeskab. Ordet benyttes meget sjældent i dansk ledelseslitteratur, men jeg har lånt det fra Hildebrandt (2009): Ledelse. Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime. 4 Agency er et begreb fra diskursteorien og et centralt begreb i narrativ og systemiske teori og praksis. At opleve agency er, at kunne se muligheder og være motiveret til at handle ind i dem. 5 Grundlæggende kan arbejdet med den strategiske intention falde inden for to grundformer: 1) Strategisk intention som retningsgivende for radikal innovation - typisk en forandring, som medfører en redefinering af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser. 2) Strategisk intention som kontekstsættende for inkrementel innovation - typisk forandringsprojekter, som kun medfører relativt små forandringer af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser. (Søholm & Willert, 2010). detpostmodernelederliv 35

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser. Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Læs mere

New Nordic Leadership

New Nordic Leadership 01 New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute.

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelse i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver teori om social kapital NY BOG

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

STRATEGISK UDVIKLING

STRATEGISK UDVIKLING STRATEGISK UDVIKLING ENDNU EN UNDERSØGELSE OM STRATEGIARBEJDE I ORGANISATIONER - UDFØRT BLANDT CA. 800 US TOPLEDERE 50% er utilfredse med deres strategiindsats 80% anser deres strategimetode for at være

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL PROGRAM 13.00 Velkomst ved Fredericia Kommune og program 13.15 Oplæg om konflikthåndtering og social kapital v/ Dorthe Jensen og

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

refleks 2015 Uddannelsesweekend

refleks 2015 Uddannelsesweekend refleks 2015 Uddannelsesweekend En weekend med fem vinkler på ledelse af frivillige i DUFs medlemsorganisationer. Lørdag den 12. september til søndag den 13. september 2015 i Haslev. refleks2015 velkommen

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere