Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03"

Transkript

1 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 - model for effektive strategiformationsprocesser PETER LARSEN Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Både topledelse (TL) og mellemledelse (ML) spiller en afgørende rolle når det drejer sig om at skabe effektive strategiformationsprocesser 1. Generelt er der i teori og forskning på feltet en klar tendens til at se TL som den indercirkel, der beslutter, formulerer og artikulerer organisationens strategiske intentioner og bevægelser. Endvidere peger teori og forskning generelt på ML s afgørende rolle i forhold til strategiimplementering. Til trods for erkendelsen af vigtigheden af kompetente relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem TL og ML i effektive strategiformationsprocesser, har forskningen og litteraturen primært fokuseret på enten et TL-strategibeslutningsperspektiv eller et ML-strategiimplementeringsperspektiv. Der har der været relativt stille med hensyn til at fokusere på de RSL-processer, hvorigennem TL og ML søger at skabe sammenhængskraft, kvalitet og effektivitet i den samlede strategiformationsproces. Denne forskningsbaserede artikel kan således betragtes som et bud på, at forså og udfolde RSL-processerne mellem TL og ML, og betragte disse som afgørende for effektive organisatoriske strategibeslutninger og strategiimplementeringer, som igen er helt afgørende for den organisatoriske effektivitet 2. På baggrund af teori- og forskningsresearch på feltet samt egne erfaringer som ledelses- og organisationskonsulent, reflekterer artiklen over, hvordan TL og ML kan fremme effektive strategiformationsprocesser gennem kompetente RSL-processer. Artiklens centrale begreb; relationel strategisk ledelse (RSL), er inspireret af begrebet relationel ledelse. Gittell og Doughlass definerer relationel ledelse som et mønster af gensidige interdependente relationer mellem medarbejderen og lederen som giver en situation mening og som bestemmer hvad der skal gøres og hvordan (frit oversat fra: Gittell & Douglass, 2012). Begge parter lærer af hinanden - medarbejderen bibringer arbejdsfællesskabet information og viden som knytter sig til medar- 22 detpostmodernelederliv

2 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 bejderens position og lederen bibringer arbejdsfællesskabet information og viden, som knytter sig til lederens position. Sammen skaber de ideelt set et mere nuanceret helhedsbillede af en situations potentiale og udfordringer (Gittell & Doughlass, 2012). Fundamentet for konstruktiv relationel ledelse er, at relationen baserer sig på koordinerede mål, koordineret viden, fælles begrebsapparat samt gensidig respekt (frit oversat fra: Gittell & Doughlass, 2012). Gittells forskning påviser en positiv sammenhæng mellem en høj grad af relationel ledelse og høj effektivitet i arbejds- og beslutningsprocesser (Gittell, 2009). Hvor Gittells & Doughlass s forskning fokuserer på relationel ledelse i mellemleder-medarbejderperspektiv, vil jeg i denne artikel videreudvikle begrebet til relationel strategisk ledelse (RSL) og lancere en RSL-model, som udfolder begrebet RSL i et strategiformationsperspektiv med særligt fokus på RSL-processer mellem TL og ML i effektive strategiformationsprocesser. For det første vil artiklen forholde sig analytisk-refleksivt til RSL-processerne mellem TL og ML i forbindelse med strategiformationsprocessen. Jeg peger i artiklen på, at RSL mellem TL og ML har to væsentlige funktioner; a) at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere viden og information herom i strategiformationsprocessen; b) at håndtere balancen mellem stabiliseringskræfter og forandringskræfter. For det andet vil artiklen udfolde RSL-modellen samt pege på en række centrale bud på, hvordan RSL-processerne mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke strategiformationens mål, som er høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. For det tredje vil artiklen i en afsluttende praksis-perspektivering skitsere et RSL-procesdesign, der kan være nyttigt i forbindelse med implementere RSL-modellen i praksis. RSL-PROCESSENS MÅL OG FUNKTION Strategiformation er en dynamisk proces, der er mest succesfuld når organisationens interne aktiviteter, over tid, er optimalt matchede med omverdens udfordringer og muligheder (Hambrick, 2007). Derfor er det en væsentlig pointe i succesfulde strategiformationsprocesser, at de involverede aktører erhverver sig den fornødne viden og information og at denne viden og information bliver brugt til at vurdere, hvorvidt den nuværende strategi skal fastholdes, optimeres eller om der skal tages initiativer til en ny strategi. ML spiller en nøglerolle i disse processer, da det ofte er dem som først registrerer nye udfordringer og muligheder og anvender disse til at initiere nye forandringsinitiativer. På den anden side har ML qua deres position også magt til forsinke eller lige frem sabotere forandringsinitiativer eller at oversætte og integrere viden og information selektivt i forhold til lokale interesser (Floyd & Wooldridge, 1997; Madsen, 2012). Med henblik på at skabe synergi og sammenhængskraft mellem TL s og ML s separate aktiviteter er det afgørende, at de to parter deler og relaterer relevant forandringsviden og forandringsinformation til organisationens nuværende strategi - enten med henblik på at fastholde, optimere den nuværende strategi eller med henblik på strategiske forandringsinitiativer. Og siden TL og ML har forskellige positioner, hvorfra de iagttager organisationen og omverden, har RSL-processen altså som den første væsentlige funktion, at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere de forskellige videns- og informationsperspektiver i strategiformationen. Den anden væsentlige funktion for RSL-processen, at håndtere balancen mellem de stabiliserings- og forandringskræfter, som kontinuerligt er til stede som henholdsvis ønsket om fastholdelse af nuværende strategi og ønsket om strategiforandring. Både TL og ML kan forventes at tage stabiliseringsinitiativer i forhold til at fortsætte med den nuværende strategi. Sådanne stabiliseringssøgende initiativer er også nødvendige fordi de er med til at sikre, at en strategi kontinuerligt implementeres med succes over tid (Mintzberg, 1978, Mintzberg & Waters, 1985). Samtidigt tager TL og ML også forandringsinitiativer i forhold til nye ideer og ny strategi. Forandringsinitiativer emergerer ofte fra et registreret behov for inkrementel eller radikal forandring i forhold til at tilpasse sig omverdensforandringer (Mintzberg & Waters 1985). detpostmodernelederliv 23

3 STRATEGISK BESLUTNINGSKVALITET HANDLER OM, I HVILKEN GRAD INDHOLDET AF EN BESLUTNING ER PÅ LINJE MED OG TILPASSET OMVERDENSKRAV OG ORGANI- SATIONENS MISSION SAMT HVORVIDT BESLUTNINGEN ER RETTIDIGT TIMET (EISENHARDT, 1989). STRATEGISK IM- PLEMENTERINGSKVALITET HANDLER OM, I HVILKEN GRAD KOMMUNIKATION, FORTOLKNING OG ENTACTMENT AF EN STRATEGISK BESLUTNING ER I OVERENSSTEMMELSE MED BESLUTNINGENS INTENTION Før jeg lancerer RSL-modellen, der udfolder de optimale processer, hvorigennem TL og ML skaber effektive strategiformationsprocesser, vil jeg definere strategiformationens mål med begreberne; strategisk beslutningskvalitet og strategisk implementeringskvalitet. Strategisk beslutningskvalitet handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er på linje med og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet (Eisenhardt, 1989). Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning og entactment af en strategisk beslutning er i overensstemmelse med beslutningens intention (ibid). Der kan forventes en positiv sammenhæng mellem strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og organisatorisk effektivitet, fordi høj grad af beslutnings- og implementeringskvalitet styrker de ansattes forståelse og motivation for den strategiske udviklingsretning, skaber sammenhængskraft mellem organisationens interne aktiviteter og kvalificerer organisationens tilpasnings- og innovationsevne. (Steensen, 2008). RSL OG KOMMUNIKATION For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, er kommunikationen mellem TL og ML afgørende vigtig. For det første er kommunikationen mellem TL og ML væsentlig for at opnå funktionen af RSL-processerne, dels hvad angår forholdemåder til registrering af omverdensforandringer og forholdemåder til integrering af ny viden, dels hvad angår håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter. For det andet har kommunikationen desuden den vigtige koordinerende funktion, som består i at de to parter løbende kan tilpasse sig hinandens adfærd og aktiviteter. Alt i alt kan man sige, at strategiformationsprocessens indbyggede og emergente kompleksitet fordrer relativt hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem TL og ML. Således vil fraværet af hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem TL og ML i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer. Vidensdelings- og påvirkningsprocesser i kommunikationen At skabe høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet i organisationen kræver vidensdelingsprocesser og inkorporeringen af så meget relevant viden som muligt, samt kreative og innovative måder at forbinde eller sammenholde viden på (Eisenhardt, 1989). Teorien peger på, at de forskellige værdier, mentaliteter og præferencer som repræsenteres i TL betyder, at der bringes forskellig information og viden ind i beslutningsog implementeringsprocessen og denne videns-mangfoldighed har stor indflydelse på indholdet i og kvaliteten af den strategiske beslutning og implementering. Det samme forhold gør sig gældende for ML. Også her kan man tale om en mangfoldighed af værdier, mentaliteter og præferencer, som får betydning for den forskelligartede information og viden der fra denne part tilgår den strategiske beslutnings- og implementeringsproces, og som får betydning for beslutningens og implementeringens reelle indhold og kvalitet. Selvom vidensdeling er særdeles relevant for den samlede strategiformationsproces, tænker jeg, at vidensdeling især er relevant i forhold til at integrere viden og information om omverdensforandringer. Således vil jeg her definere vidensdeling som en to-vejs proces mellem TL og ML, som består 24 detpostmodernelederliv

4 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 SÅLEDES VIL JEG HER DEFINERE VID- ENSDELING SOM EN TO-VEJS PROCES MEL- LEM TL OG ML, SOM BESTÅR I AT UDVEK- SLE, UDFORSKE OG SAMREFLEKTERE OVER POTENTIELLE VIGTIGE OG BETYDNINGS- FULDE OMVERDENSFORANDRINGER. i at udveksle, udforske og samreflektere over potentielle vigtige og betydningsfulde omverdensforandringer. Med hensyn til spørgsmålet om påvirkningsprocesser, så bruger TL bl.a. interaktionsprocessen med ML til at skabe forståelse, motivation og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er TL optaget af, at skabe ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning, især hos de ML, som er afgørende for effektiv strategiimplementering i praksis (Floyd & Wooldridge, 1997). På den anden side er ML interesseret i, at påvirke TL med det mål for øje, dels at få tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer, dels at få deres viden og erfaring taget alvorligt og gjort gældende og dels at få anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af organisationen. Desuden vil ML søge at påvirke, hvilke emner der kommer på den strategiske agenda og overbevise TL om deres strategiske tanker og handlingsideer (ibid). I denne sammenhæng vil jeg definere påvirkning som en to-vejs proces mellem TL og ML, som består i gensidige påvirkningsforsøg, samrefleksion og forhandling, med det det formål at håndtere stabiliserings- og forandringskræfterne. RSL OG POSITIONERING. I forhold til at forstå, hvordan TL og ML handlingskoordinerer, anvender jeg positioneringsbegrebet. En aktørs organisationsposition konstrueres igennem et komplekst samspil mellem aktørens forventninger til egen og andres adfærd og andres forventninger til aktørens adfærd. Positioner er ikke statiske men udvikler sig over tid, da aktørens egne forventninger og andres forventninger over tid flytter sig. Da ML s organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for TL og repræsentanter for deres egen organisatoriske enhed, er det vel ikke utænkeligt at der kan opstå uoverensstemmelse mellem TL s og ML s forventninger til dem selv og hinanden. Når TL og ML opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering. Forskningen viser, at selvom ML er involveret i de strategiske beslutninger og formuleringer og TL er involveret i strategiimplementeringen, så er TL primære position knyttet til strategibeslutningen og strategiformuleringen grundet det formelle ansvar samt at det jo er en væsentlig del af TL s jobfunktion. I modsætning hertil er ML s primære position knyttet til strategiimplementering (Floyd & Wooldridge, 1997, Wooldridge & Floyd, 2008). Disse relationelle positioneringer har afgørende indflydelse på, hvordan TL og ML agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden. Asymmetri metr i information, ion, magt og interesser I DENNE SAMMENHÆNG VIL JEG DEFINERE PÅVIRKNING SOM EN TO- VEJS PROCES MELLEM TL OG ML, SOM BESTÅR I GENSIDIGE PÅVIRK- NINGSFORSØG, SAMREFLEKSION OG FORHANDLING, MED DET DET FORMÅL AT HÅNDTERE STABILISERINGS- OG FORANDRINGSKRÆFTERNE. detpostmodernelederliv 25

5 TL og ML er altså dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive strategiformationsprocesser til trods for, at der er grundlæggende asymmetri i forhold til de to grupperingers information, magt og interesser. TL har adgang til en bred vifte af viden og information fra en lang række interne og eksterne kilder. ML har god adgang til viden og information fra interne og eksterne kilder på et lavere niveau og er de første til at arbejde med TL s strategiske beslutninger. TL har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme ML samt bestemme, hvilke ML de ønsker at interagere med i forhold til bestemte strategiske emner. ML s magt ligger i deres mulighed for at påvirke TL ved at sælge budskaber og ideer, tage handlingsinitiativer og forholde sig proaktivt til diverse emner, for derigennem at fange ML s opmærksomhed. Der vil også være asymmetri i forhold til de to parters interesser, da ML ofte vil være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af deres egen organisatoriske enhed, mål som ikke nødvendigvis er på linje med TL s mål. Så i fraværet at fuldstændig information og viden, magtasymmetrien og de sandsynlige divergerende interesser mellem TL og ML, oplever begge parter en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). TL oplever risici i at have tillid til den viden og information som kommer fra ML, idet denne viden og information i nogen grad vil afspejle lokale selv- eller enhedsinteresser. ML oplever risici forbundet med at dele deres information og viden med TL, idet de ikke ved, hvorvidt TL vil bruge deres information til ML s fordel eller ulempe. Selvom TL, som den formelt set mest magtfulde part, kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente ML s viden, information og loyalitet, så har ML en relativ stor frihed i forhold til, i hvilken grad de lader TL påvirke dem og i hvilken grad de ønsker at bibringe TL den reelle ønskede viden, information og loyalitet. (Ibid). TILLID HANDLER OM, HVORVIDT DEN ENE PART GRUNDLÆGGENDE ANTAGER DEN ANDEN PART SOM KOMPETENT OG VÆR- DIFULD FOR DET STRATEGISKE ARBE- JDSFÆLLESSKAB OG SOM KOGNITIV OG MORALSK TILREGNELIG OG TROVÆRDIG, HVIS INTENTIONER ER POSITIVE (HON- NETH, 2003). RSL OG TILLID Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processer mellem TL og ML, bliver tillid en nøglefaktor. Tillid handler om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab og som kognitiv og moralsk tilregnelig og troværdig, hvis intentioner er positive (Honneth, 2003). Tilliden kan siges at have tre væsentlige relationelle funktioner. Tillid styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse, den styrker den gensidige respekt og nysgerrighed og den styrker nyttige vidensdelings- og påvirkningsprocesser i de kommunikative interaktioner. I lederskab-følgeskabsrelationer 3 viser forskningen, at høj grad af følgeskabs-tillid medfører positiv proaktiv adfærd over for TL s forandrings- og strategitiltag (Hasle m.fl., 2011). Samtidig vil TL være mere risikovillige overfor ML, som de har tillid til. Opsamlende vil jeg således pege på, at TL s og ML s tillid til hinanden spiller en afgørende rolle i forhold til de relationelle positioneringsprocesser i en kontekst præget af asymmetri i information, magt og interesser. 26 detpostmodernelederliv

6 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 RSL-MODELLEN RSL-modellen illustrerer, hvordan RSL-processer mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke effektive strategiformationsprocesser. Jeg vil i nedenstående udfolde RSL-modellen mere nuanceret og pege på en række centrale bud på, hvordan RSL-modellens forskellige processer og deres indbyrdes relationer kan kvalificeres og optimeres, med henblik på at optimere den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Jeg har været inde på, at kommunikationen i RSL-processer mellem TL og ML er karakteriseret ved vidensdelings- og påvirkningsprocesser. Hvorvidt disse processer foregår nyttigt og effektivt afhænger af graden af mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen. RSL-MODEL FOR EFFEKTIVE STRATEGIFORMATIONSPROCESSER KONTEKST TILLID RSL-model for effektive strategiformationsprocesserkommunikation POSITIONERING Vidensdelingsprocesser & Involvererende lederskab mental fleksibilitet Agency Påvirkningsprocesser & koordinerende forhandling Strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet Organisatorisk effektivitet RSL-model for effektive strategiformationsprocesser detpostmodernelederliv 27

7 KOMMUNIKATION I RSL-MODELLEN Mental fleksibilitet Den potentielle righoldige og forskelligartede viden og information fra TL og ML højner i princippet den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Men for at denne viden og information i praksis bliver brugbar må den ekspliciteres af den ene part og den anden part må i en eller anden udstrækning have tillid til den, anerkende den og være villig til at undersøge og forstå den. Mental fleksibilitet defineres her ved, at vidensdelingsprocessen mellem TL og ML er karakteriseret ved følgende arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder; informations-, videns- og meningsopdagelse og udforskning; positions-, perspektiv- og meningsskift; containment af multiple perspektiver; udvikling af mange fortolknings- og beslutningsmuligheder. MENTAL FLEKSIBILITET DEFI- NERES HER VED, AT VIDENSDELING- SPROCESSEN MELLEM TL OG ML ER KARAKTERISERET VED FØLGENDE ARBEJDSVÆRDIER, PRIORITETER OG FÆRDIGHEDER; INFORMATIONS-, VIDENS- OG MENINGSOPDAGELSE OG UDFORSKNING; POSITIONS-, PERS- PEKTIV- OG MENINGSSKIFT; CONTAIN- MENT AF MULTIPLE PERSPEKTIVER; UDVIKLING AF MANGE FORTOLKN- INGS- OG BESLUTNINGSMULIGHEDER. Der er flere grunde til at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første vil forskelligartet og kompleks viden kunne tages i betragtning når den mentale fleksibilitet er høj. For et andet betyder høj mental fleksibilitet, at aktørerne i højere grad formår dels at begribe strategiformationsprocessens komplekse årsagvirkningsforhold, dels at skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige videns- og informationsstrøm, som præger den emergente strategiformationsproces. For det tredje vil høj mental fleksibilitet forøge kreativiteten med hensyn til at fortolke information og viden og generere alternativer fortolkninger og opdage innovationsmuligheder. Sådanne kreative og mentale skift vil i nogle sammenhænge være med til at øge beslutnings- og implementeringskvaliteten - ikke mindst når nytænkning og innovation er påkrævet. Det er imidlertid langt fra altid sådan, at TL oplever et behov for eksplicit at spørge efter, endsige nysgerrigt udforske, viden og information fra ML, fordi TL antager at de allerede har den fornødne viden. Samtidig kan ML udvise tilbageholdenhed med vidensdeling og engagement i kritiske diskussioner, hvis de frygter negative konsekvenser for deres organisationsposition eller hvis de vurderer, at chancerne er små i forhold til at vinde lydhørhed for deres kreative tanker og innovative ideer. Desuden kan man forestille sig, at magtfaktoren også påvirker den åbne vidensdelingsproces, fordi de mere magtfulde tilbageholder deres viden for at beskytte eller forbedre deres magtposition. Alt i alt kan man forvente, at TL s og ML s evne til opnå mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre god og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutningsog implementeringskvalitet. Koordinerende forhandling Jeg har tidligere været inde på de gensidige påvirkningsprocessers funktionelle betydning for håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter i strategiformationen. For at indfange, hvorvidt de gensidige påvirkningsprocesser er nyttige og effektive, vil jeg inddrage begrebet koordinerende forhandling. Den grundlæggende asymmetri i information, magt og interesser mellem TL og ML implicerer også en grundlæggende differentieret motiveret forhandlingsproces, frem for en kollektivt motiveret forhandlingsproces (Edmondson m.fl., 2003) Koordinerende forhandling beskriver i RSL-modellen, hvorvidt påvirkningsprocesserne mellem TL og ML er 28 detpostmodernelederliv

8 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 KOORDINERENDE FORHANDLING DEFINERES VED, AT DE GENSIDIGE PÅVIRKNINGSPROCESSER MELLEM TL OG ML ER KARAKTERISERET VED FØLGENDE ARBEJDSVÆRDIER, PRIORI- TETER OG FÆRDIGHEDER; INTENTION OM HØJ STRATEGISK BESLUTNINGS- OG IMPLEMENTERINGSKVALITET; INTEGR- ERENDE OG KOORDINERENDE INTENTIONALITET; BALANCE MELLEM GRADEN AF RESPEKT FOR EGEN OG ANDRES INFOR- MATION, VIDEN OG INTERESSER. karakteriseret af fælles og komplementære interesser, som tilgodeser begge parter frem for kun den ene. Når den koordinerende forhandling er høj bliver påvirkningsprocesserne orienteret mod at skabe vind-vind situationer. På den anden side orienteres påvirkningsprocesserne mod konkurrerende vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav. Her er parterne optaget af, at beskytte egne synspunkter, interesser og positioner. Koordinerende forhandling defineres ved, at de gensidige påvirkningsprocesser mellem TL og ML er karakteriseret ved følgende arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder; intention om høj strategisk beslutningsog implementeringskvalitet; integrerende og koordinerende intentionalitet; balance mellem graden af respekt for egen og andres information, viden og interesser. Der er flere grunde til, at koordinerende forhandling har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første fremmer koordinerende forhandlingsprocesser ML s commitment til ledelse af strategiimplementeringen. Idet koordinerende forhandling i princippet tager begge parters synspunkter og interesser alvorligt, vil ML i højere grad opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres interesser, hvilket vil betyde en øget motivation og commitment i forhold til både den strategiske beslutning og strategiimplementeringen (Edmondson m.fl., 2003). På den anden side vil der være en sandsynlig for, at TL og ML vil undertrykke eller trivialisere emner og skabe vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav (Ibid). I sådanne situationer vil der være en tendens til, at ML udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser ML ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres interesser og synspunkter repræsenteret eller anerkendt i beslutningsprocessen. Da ML ofte har en mere reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende forhandling betyder højere grad af integration af ML s input i strategibeslutningen og strategiformuleringen, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende forhandling også medfører en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende forhandling. For det tredje vil koordinerende forhandling øge kreativiteten, idegenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge TL s og ML s forståelse og commitment for strategien. Der er en selvsagt en gensidig forstærkningskraft mellem vidensdelings- og påvirkningsprocesserne i den kommunikative interaktion. Effektive vidensdelingsprocesser fremmer konstruktive påvirkningsprocesser, og konstruktive påvirkningsprocesser fremmer effektive vidensdelingsprocesser. Med andre ord betyder det, den mentale fleksibilitet stimulerer og kvalificerer den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne og den koordinerende forhandling stimulerer og kvalificerer den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne. Jeg har ovenfor været inde på, hvilke arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling skabes i og med. I forlængelse heraf vi jeg fremhæve en væsentlig pointe, nemlig at høj mental detpostmodernelederliv 29

9 fleksibilitet og koordinerende forhandling også skabes i og med kommunikationsmønstre mellem TL og ML, som er karakteriseret ved; 1:1-balance mellem udforskning og advokeren, 3:1-balance mellem positive og negative udsagn og 1:1-balance mellem selv- og fremmedreference. (Losada & Heaphy, 2004). POSITIONERING I RSL-MODELLEN Jeg har nu beskrevet, hvilke processer der karakteriserer kommunikationen i RSL-processerne mellem TL og ML samt hvordan disse kommunikationsprocesser kan forventes at påvirke den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Her vil jeg gå nærmere ind og se på de relationelle positioneringer, der i høj grad også påvirker TL s og ML s ageren i forbindelsen med strategibeslutningen og strategiimplementeringen. Jeg bygger videre på den antagelse, at relationen mellem TL og ML er karakteriseret ved asymmetri i information, magt og interesser, som implicerer potentielle risici og udfordringer for begge parter. Topledelsens involverende lederskab En væsentlig udfordring for TL handler om, hvorvidt TL har tillid til ML s viden og information samt bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til ideer og initiativer foreslået af ML. Hvis TL tillader dette, vil jeg her kalde det involverende lederskab versus selvtilstrækkeligt lederskab. Involverende lederskab defineres her som en ledelsesposition, hvor TL involverer ML i den strategiske beslutningsproces. Involverende lederskab betyder, at TL prioriterer og søger hyppige og rettidige kommunikative interaktioner med ML med henblik på at udforske og integrere deres viden og information, som grundlag for at kvalificere strategiformationsprocessen. Med et involverende lederskab handler TL ud fra en position, som baserer sig på en forståelse af, at såvel TL som ML har værdifuld viden og information at bidrage med i strategiformationsprocessen. Forskning peger på, at når TL positionerer sig i en involverende lederskabsposition, vil den ikke kun træffe bedre, men også hurtigere INVOLVERENDE LEDERSKAB BETYDER, AT TL PRIORITERER OG SØGER HYPPIGE OG RETTIDIGE KOMMUNIKATIVE INTER- AKTIONER MED ML MED HENBLIK PÅ AT UDFORSKE OG INTEGRERE DERES VIDEN OG INFORMATION, SOM GRUNDLAG FOR AT KVALIFICERE STRATEGIFORMATIONS- PROCESSEN. strategiske beslutninger (Eisenhardt, 1989). Forskning peger endvidere på, at der generelt er en negativ sammenhæng mellem graden af topstyrede strategiformationsprocesser og organisationers effektivitet (Steensen, 2008). I forlængelse heraf viser forskning, at 2/3 af alle større organisatoriske strategiimplementeringsprocesser mislykkes, hvis ikke ML er positivt involveret i skabe den strategiske beslutning (Kaplan & Norton, 2008). På den anden side viser forskning op til fantastiske 80 % implementerings-succes, hvis ML er involveret, oplever ejerskab til de besluttede forandringer og er proaktivt engageret i at lede implementeringsprocessen (McKenzie Global Survey, 2008). Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSLprocesserne mellem TL og ML. Når TL udøver involverende lederskab vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at TL og ML er gensidigt afhængige af hinandens forskellige videns- og informationsperspektiver. Således vil der være en tendens til, at TL s risikovillighed og tillid til ML s perspektiver vil øges (Edmondson m.fl., 2003). Og når TL udviser denne tillid vil ML oftere respondere ved at bibringe TL mere vigtig viden og information samt fremme deres egen selvforståelse i retningen af, at være seriøse strategiske partnere i organisationens strategiske udviklings- og beslutningsprocesser (Ibid). Denne perception vil fremme den mentale fleksibilitet 30 detpostmodernelederliv

10 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 i TL s og ML s vidensdelingsprocesser, idet begge parter vil være mere lydhøre over for hinandens vidensog informationsperspektiver, kritiske refleksioner og eventuelle forandringsorienterede synspunkter. Dette vil endvidere stimulere den koordinerende forhandling i de gensidige påvirkningsprocesser, idet begge parter udviser tillid og villighed til, at udforske hinandens meninger og interesser med henblik på skabe gensidig værdi med organisationen som den højeste kontekst. I modsætning hertil, dvs. når TL positionerer sig i et selvtilstrækkeligt lederskab og ignorerer den gensidige afhængighed med ML i den strategiske beslutningsproces, så vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af koordinerende forhandling i RSL-processerne - ikke mindst fordi TL ikke ser en værdi i at involvere sig i disse processer. For det andet vil det involverende lederskab betyde, at TL vil have en tendens til at søge mere hyppig, rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med ML, hvilket både vil styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling. Endeligt vil det involverende lederskab også forbedre den gensidige respekt i kommunikationen mellem TL og ML. Det involverende lederskab vil givet stimulere den konstruktive kritiske debat samt interesse i aktivt udforskning og respondere på ML s perspektiver. Herved fremmes TL s og ML s kommunikation i højere grad i retningen mod, at opnå fælles mål og skabe fælles resultater, fremfor at spilde tid på formelle procedurer, positionskampe og divergerende mål. Endvidere vil det involverende lederskab også fremme den koordinerende forhandling, fordi det støtter begge parter i at udforske de forskellige interesser og perspektiver, der umiddelbart knytter sig til parternes positioner samt støtter den kreativitet som ofte fordres i integrerende og innovative løsninger og beslutninger. Mellemledelsens agency 4 ML s agency handler om, hvorvidt de er aktivt interesseret i at reflektere over samt proaktivt engagere sig i ML S AGENCY HANDLER OM, HVORVIDT DE ER AKTIVT INTERESSERET I AT REFLEKTERE OVER SAMT PROAK- TIVT ENGAGERE SIG I DEN STRATEGISKE BESLUT- NINGS- OG IMPLEMENTERINGSPROCESSEN. ML S AGENCY ER HØJ, NÅR DE OPLEVER SIG SELV HAVENDE EN BETYDNINGSFULD ROLLE AT SPILLE I STRATE- GIFORMATIONSPROCESSEN OG NÅR DE PROAKTIVT SØGER INTERAKTION MED TL MED HENBLIK PÅ AT BIBRINGE VIDENS- OG INFORMATIONSINPUT. den strategiske beslutnings- og implementeringsprocessen. ML s agency er høj, når de oplever sig selv havende en betydningsfuld rolle at spille i strategiformationsprocessen og når de proaktivt søger interaktion med TL med henblik på at bibringe videns- og informationsinput. ML s agency vil relatere sig positivt til den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem TL og ML. Jævnfør ovenstående refleksion vedrørende effekterne af TL s involverende lederskab, skaber ML s agency en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik. For det første implicerer ML s agency i højere grad en villighed til videns- og informationsdeling, dels på grund af den oplevede anerkendelse som seriøse strategi-partnere og dels idet de ser en relevans af deres vidensindput i forhold til at sikre gode og effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge den mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for TL og ML at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. Også den koordinerende forhandling vil fremmes, idet den brede og forskelligartede informa- detpostmodernelederliv 31

11 tions- og vidensmængde skaber et mere sandsynligligt grundlag for at skabe integrerende vind-vind situationer. For det andet vil ML s agency også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden og information, som TL bringer på banen, hvilket implicit fremmer den mentale fleksibilitet. Også den koordinerende forhandling styrkes af ML s motivation for i højere grad at fokusere på, at opnå effektive strategiske resultater på vegne af organisationen som helhed frem for på vegne af mere lokale organisatoriske interesser mm. TILLID I RSL-MODELLEN Tillid, involverende lederskab og agency TL s motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og ML s motivation for at positionere sig med agency i strategiformationsprocessen afhænger af graden af gensidig tillid. TL vil i højere grad motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition når de har tillid til, at ML vil implementere TL beslutninger i henhold til deres intentioner samt tillid til, at ML vil levere vigtig input til den strategiske beslutningsproces på vegne af organisationen som helhed, snarere end ud fra egne eller lokale interesser. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på TL s incitament for at indtage en involverende TL S MOTIVATION FOR AT POSITIONERE SIG I EN INVOLVERENDE LEDERSKAB- SPOSITION OG ML S MOTIVATION FOR AT POSITIONERE SIG MED AGENCY I STRATE- GIFORMATIONSPROCESSEN AFHÆNGER AF GRADEN AF GENSIDIG TILLID. lederskabsposition, idet de har mod på at udvise mere sårbarhed og større risikovillig over for ML. Har TL på den anden side lav tillid til ML, vil TL i højere grad motiveres til at indtage en selvtilstrækkelig topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere ML s viden i den strategiske beslutningsprocesser, men derimod stor chance for at ML vil misbruge deres magt. Tilsvarende vil ML også have incitament og udvise større motivation for at interagere med agency og konstruktivt med TL når de har tillid til, at TL vil involvere ML som strategiske partnere i de strategiske beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil ML også proaktivt søge hyppigere, mere rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med TL i forhold til at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i ML s øgede mod på, at vise sårbarhed og risikovillig over for TL. Har ML derimod lav tillid til TL, vil de snarere se kommunikationen med TL som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise commitment. Denne position vil endvidere mindske ML s villighed til at vise sårbarhed og risikovillighed, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at TL misbruger deres viden og information. KONKLUSION RSL-modellen opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive spiral skabes ved, at RSL-processerne mellem TL og ML over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling, som igen fører til mere involverende lederskab og agency. Når RSLprocesserne ikke fremmer den gensidige tillid skabes en negativ spiral, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. 32 detpostmodernelederliv

12 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 RSL-MODELLEN OPSTILLER I PRINCIP- PET TO GRUNDLÆGENDE SCENARIER. DEN POSITIVE SPIRAL SKABES VED, AT RSL-PROCESSERNE MELLEM TL OG ML OVER TID STYRKER DEN GEN- SIDIGE TILLID BASERET PÅ POSITIVE ERFARINGER MED DEN MENTALE FLEKSIBILITET OG KOORDINERENDE FORHANDLING, SOM IGEN FØRER TIL MERE INVOLVERENDE LEDERSKAB OG AGENCY. NÅR RSL-PROCESSERNE IKKE FREMMER DEN GENSIDIGE TILLID SKABES EN NEGATIV SPIRAL, DER MINDSKER GRADEN AF ET INVOLVER- ENDE LEDERSKAB OG AGENCY, DER IGEN FØRER TIL MINDSKET MENTAL FLEKSIBILITET OG KOORDINERENDE FORHANDLING. RSL-modellen peger på en række centrale bud på, hvordan RSL-processen mellem TL og ML kan styrkes i forhold til at styrke høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet: 1) Når vidensdelings- og påvirkningsprocesserne mellem TL og ML er præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling styrkes den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet; 2) Når TL positionerer i en involverende lederskabsposition og ML s positionerer sig i en agencyposition styrkes den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet; 3) Når TL s og ML s kommunikation præges af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling fremmes TL s involverende lederskabsposition og ML s agencyposition; 4) Når TL positioner sig i en involverende lederskabsposition og ML positionerer sig i en agencyposition styrkes den gensidige tillid - og visa versa. Således peger RSL-modellen på en række væsentlige opmærksomhedspunkter for såvel TL som ML. For de det første peger RSL-modellen på tidsfaktoren som en væsentlig udfordring for det strategiske ledelsesarbejde. Således er kommunikationen mellem TL og ML vigtige små interaktionslommer, som må bruges hyppigt, rettidigt og problemløsende. For det andet gør RSL-modellen opmærksom på, at det især er vigtigt, at styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling i de kommunikative interaktionsprocesser mellem TL og ML. For det tredje foreslår RSL-modellen, at TL og ML skal være meget opmærksomme på deres relationelle positioneringer, da disse påvirker RSL-processerne både direkte og indirekte. Det centrale nøglebegreb i disse relationelle positioneringsprocesser er tillid. For det fjerde illustrerer RSL-modellen, hvilke muligheder TL har for, at forbedre den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, og dermed den organisatoriske effektivitet ikke mindst ved at positionere sig i en involverende lederskabsposition samt prioritere og styrke egne færdigheder til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. For det femte peger RSL-modellen helt generelt på, at TL og de der er involveret i at rekruttere, coache og uddanne dem, bør betragte TL som hovedansvarlig for at facilitere og håndtere kompetente RSL-processer organisationen. PERSPEKTIVERING - RSL PROCESDESIGN Jeg vil i denne perspektivering skitsere et RSL procesdesign, der kan være nyttigt i forbindelse med at implementere RSL-modellen i praksis. RSL-modellen er jo grundlæggende optaget af, at skabe en strategisk beslutningspraksis, der ønsker at arbejde midt imellem en top-down-approach, hvor TL og konsulenter top-downanalyserer sig frem til en strategisk intention, konkrete succesmål og prioriterede indsatsområder og en klassisk bottum-up-approach med facilitering af mellemledelsens viden, informationer og ideer. Med andre ord ligger RSLmodellen op til muliggørelsen af en samtidig top-down og bottum-op strategiformationsproces. Således en skitse til et RSL procesdesign i 5 faser: 1. Styregruppen, bestående af TL og centrale aktører fra ML, sætter konteksten, inklusiv beslutningen om den strategiske intention 5 - besluttet på grundlag af kommunikativ interaktion præget af mentalt fleksibilitet og koordinerende forhandling. Herefter formidler og forklarer styregruppen den strategiske intention over for arbejdsgruppen. detpostmodernelederliv 33

13 2. Arbejdsgruppen, bestående af resten af ML og nøglemedarbejdere involveres i at kvalificere den strategiske intention og oversætte den til en samlet strategisk beslutning - kommunikativ interaktion præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. 3. Med dette videns- og informationsgrundlag beslutter, formidler og forklarer styregruppen den strategiske beslutning (intention og succesmål og indstatsområder) - besluttet gennem kommunikativ interaktion præget af mentalt fleksibilitet og koordinerende forhandling. Desuden sættes konteksten for arbejdsgruppens videre arbejde. 4. Arbejdsgruppen involverer frontmedarbejderne i at operationalisere den strategiske beslutning til konkrete projekter og nøgleaktiviteter. Desuden involverer arbejdsgruppen frontmedarbejderne i afprøvning/implementering af besluttede konkrete projekter og nøgleaktiviteter i praksis. 5. På baggrund af evaluerende feedback, uddrager styregruppen information og viden, som danner grundlag for, at styregruppen fastholder, justerer eller helt forandrer den strategiske beslutning - besluttet gennem kommunikativ interaktion præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. Med andre ord besluttes det i denne fase, hvorvidt den strategiske beslutning, a) fastholdes og stabiliseres som den er, b) tilpasses/justeres via en ny fase 2, eller 3) helt forandres og reformuleres via en ny fase detpostmodernelederliv

14 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 0113 KILDER Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in highvelocity environments. Academy of Management Journal, 32: Floyd, S., & Wooldridge, B. (1997): Middle management s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34: Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: Gittell, Jody Hoffer (2009): High Performance Healthcare: Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience. McGraw-Hill Education - Europe. Gittell & Doughlass (2012): Relational Bureaucracy: Structuring Reciprocal Relationships into Roles. Academy of Management Review, 2012, Vol. 37, No. 4, Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, Hasle, Peter m.fl (2010): Ledelse med social kapital. L&R Business. Hambrick, D. C. (2007): Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32: Hildebrandt, Steen m.fl. (2009): Ledelse - Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Kaplan, Robert & Norton, David (2008): Mastering the management systems. Harvard Business Review, Jan. Losada, Marcial & Heaphy, Emily (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. The American Behavourial Scientist, Feb Madsen, Søren Obed (2012): Fremtidens offentlige lederskab. Forskningsprogram i samarbejde mellem Center for Virksomhedsudvikling og CBS. (Workingpaper). Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, pp Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1. Søholm, Thorkil Molly & Willert, Søren (red.) (2010): Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Uhl-Bien, Mary (2006): Relational Leadership Theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. The Leadership Quarterly 17 (2006) McKinsey Global Survey Results (2008): Creating Organizational Transformation. McKinsey Quarterly. Juni. NOTER 1 Strategiformationsprocessen er et begreb, der dækker over den samlede strategiudviklings- og strategiimplementeringsproces. Strategiudvikling handler om valget af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og entactment af kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategiudviklings- og strategimplementeringsprocessen er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformationsprocessen, for at understrege at de konstituerer en interrelateret proces, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985). 2 Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin branche. (Steensen, 2008). 3 I det danske ledelsessprog mangler vi et godt begreb, som præcist oversætter det amerikanske begreb followership. Således bruges i denne sammenhæng ordet følgeskab. Ordet benyttes meget sjældent i dansk ledelseslitteratur, men jeg har lånt det fra Hildebrandt (2009): Ledelse. Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime. 4 Agency er et begreb fra diskursteorien og et centralt begreb i narrativ og systemiske teori og praksis. At opleve agency er, at kunne se muligheder og være motiveret til at handle ind i dem. 5 Grundlæggende kan arbejdet med den strategiske intention falde inden for to grundformer: 1) Strategisk intention som retningsgivende for radikal innovation - typisk en forandring, som medfører en redefinering af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser. 2) Strategisk intention som kontekstsættende for inkrementel innovation - typisk forandringsprojekter, som kun medfører relativt små forandringer af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser. (Søholm & Willert, 2010). detpostmodernelederliv 35

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser. Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Læs mere

FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING.

FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING. FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING. SKAL FOLKESKOLEN KOMME SUCCESFULDT OG STYRKET I GENNEM ÆNDRINGERNE,

Læs mere

New Nordic Leadership

New Nordic Leadership 01 New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute.

Læs mere

Relationel Strategisk Ledelse (RSL)

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03- en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser PETER LARSEN Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE

Læs mere

02Fair Skoledelse. - tillid, involvering og kommunikation betyder alt

02Fair Skoledelse. - tillid, involvering og kommunikation betyder alt Folkeskolen står ovefor et kulturelt paradigmeskifte og den største reform måske nogensinde - en reform der kræver strategisk nytænkning. Skal folkeskolen komme succesfuldt og styrket i gennem ændringerne,

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes!

Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os genskabe den menneskelige 5lværelse og lad rammen elas5sk følge med udviklingen i denne 5lværelsens manifesta5oner,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Social kapital & Den attraktive organisation

Social kapital & Den attraktive organisation Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk.

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Strategisk aktionslæring

Strategisk aktionslæring KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR TEORI OG PRAKSIS Vi går gennem processen igen og igen for at nærme os målet. Moduler/Pensum Logbog Projektbe skrivelse Samtale

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 5, Aarhus, 2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg

Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg Universitetshospital 2 Samarbejde Kerneopgaven Tillid

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 46, Aarhus, marts 2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra

Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra Vurderingskriterier til brug i udvikling af undervisning og formativ og summativ evaluering af elevpræstationer [Version 1.0] Jan Alexis Nielsen August 2013

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Udvikling i team kræver ledelse og medstyring

Udvikling i team kræver ledelse og medstyring Udvikling i kræver ledelse og medstyring Af Marianne Thrane, pæd. konsulent og Thomas Gerstrøm, organisationskonsulent 32 To af tre af offentlige institutioner har organiseret sig eller overvejer at organisere

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelse i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver teori om social kapital NY BOG

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Indledning og baggrund... 2. Mission... 2. Vision... 3. It i den pædagogiske praksis... 3. It i arbejdet med inklusion... 4

Indledning og baggrund... 2. Mission... 2. Vision... 3. It i den pædagogiske praksis... 3. It i arbejdet med inklusion... 4 Indhold Indledning og baggrund... 2 Mission... 2 Vision... 3 It i den pædagogiske praksis... 3 It i arbejdet med inklusion... 4 It i arbejdet med: At lære at lære... 4 It i dokumentationsarbejdet... 5

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling Tina Schilling Hansen Leder i udvikling udvikling ledelse Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all

Læs mere

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Pædagogisk lederkonference VIA University 24.januar 2014 Perspektivgruppen og Heimdal Planen for de næste par timer. Første runde:

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere