Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser."

Transkript

1 Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser. Både topledelse og mellemledelse spiller en afgørende rolle når det drejer sig og at skabe effektive strategiformationsprocesser. Generelt er der i teori og forskning på feltet en klar tendens til at se topledelsen som den indercirkel, der beslutter, formulerer og artikulerer organisationens strategiske intentioner og bevægelser. Endvidere peger teori og forskning generelt på mellemledelsens afgørende rolle i forhold til strategiimplementering. Til trods for erkendelsen af vigtigheden af kompetente relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem topledelsen og mellemledelsen i effektive strategiformationsprocesser, har forskningen og litteraturen primært fokuseret på enten et topledelses-strategibeslutningsperspektiv eller et mellemledelses-strategiimplementeringsperspektiv. Der har der været relativt stille med hensyn til at fokusere på de RSL-processer, hvorigennem topledelsen og mellemledelsen søger at skabe sammenhængskraft, kvalitet og effektivitet i den samlede strategiformationsproces. Denne forskningsbaserede artikel kan således betragtes som et bud på, at forså og udfolde de RSLprocesser mellem topledelse og mellemledelse og betragte disse som afgørende for effektive organisatoriske strategibeslutninger og strategiimplementeringer, som igen er helt afgørende for den organisatoriske effektivitet i. På baggrund af teori- og forskningsresearch på feltet samt egne erfaringer som ledelses- og organisationskonsulent, reflekterer artiklen over, hvordan top- og mellemledelse kan fremme effektive strategiformationsprocesser gennem kompetente RSLprocesser. Artiklens centrale begreb; relationel strategisk ledelse (RSL), er inspireret af Jody Hoffer Gittells begreb relationel koordinering (Gittell, 2009). Jody Hoffer Gittell opdeler begrebet relationel koordinering i to hovedkomponenter; relationer og kommunikation. Fundamentet for de gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Når en proces er afhængig af informationsrigdom og mange forskellige perspektiver, kan fokus på de fælles mål være med til at brede opmærksomheden ud fra eget ansvarsområde. Relationerne understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende. Gittells forskning påviser en positiv sammenhæng mellem en høj grad af relationel koordinering og høj effektivitet i arbejds- og beslutningsprocesser (Gittell, 2009). Hvor Gittells forskning fokuserer på relationel koordinering i et horisontalt samarbejdsperspektiv, vil jeg i denne artikel videreudvikle begrebet og lancere en RSL-procesmodel, som udfolder begrebet RSL i et strategiformationsperspektiv med særligt afgrænset fokus på RSL-processer mellem topledelsen og mellemledelsen i effektive strategiformationsprocesser. 1

2 For det første vil artiklen forholde sig analytisk-refleksivt til de RSL-processer mellem top- og mellemledelse i forbindelse med strategiformationsprocessen. Jeg peger i artiklen på, at RSL mellem top- og mellemledelse har to væsentlige funktioner; a) at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere viden og information herom i strategiformationsprocessen; b) at håndtere balancen mellem stabiliseringskræfter og forandringskræfter. For det andet vil artiklen udfolde RSL-procesmodellen samt pege på en række centrale pointer i forhold til, hvordan RSL-processer mellem top- og mellemledelse kan styrkes i forhold til at styrke strategiformationens mål, som er høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. For det tredje vil artiklen i en afsluttende praksis-perspektivering pege på et strategisk procesdesign og nogle metodiske greb, der kan være nyttige i forbindelse med dels at iscenesætte afklaringen af en strategisk intention, dels at iscenesætte den videre koordinering og operationalisering af en strategisk intention til mulige konkrete mål og indsatsområder. Funktion og mål for RSL-processer mellem topledelse og mellemledelse. Strategiformation ii er en dynamisk proces, der er mest succesfuld når organisationens interne aktiviteter, over tid, er optimalt matchede med omverdens udfordringer og muligheder (Hambrick, 2007). Derfor er det en væsentlig pointe i succesfulde strategiformationsprocesser, at de involverede aktører erhverver sig den fornødne viden og information og at denne viden og information bliver brugt til at vurdere, hvorvidt den nuværende strategi skal fastholdes, optimeres eller om der skal tages initiativer til en ny strategi. Mellemledere spiller en nøglerolle i disse processer, da det ofte er dem som først registrerer nye udfordringer og muligheder og anvender disse til at initiere nye forandringsinitiativer. På den anden side har mellemledere qua deres position også magt til forsinke eller lige frem sabotere forandringsinitiativer eller at oversætte og integrere viden og information selektivt i forhold til lokale interesser (Floyd & Wooldridge, 1997; Madsen, 2012). Med henblik på at skabe synergi og sammenhængskraft mellem top- og mellemledelsens separate aktiviteter er det afgørende, at de to parter deler og relaterer relevant forandringsviden og forandringsinformation til organisationens nuværende strategi - enten med henblik på at fastholde, optimere den nuværende strategi eller med henblik på strategiske forandringsinitiativer. Og siden top- og mellemledelse har forskellige positioner, hvorfra de iagttager organisationen og omverden, har RSL-processer altså som den første væsentlige funktion, at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere de forskellige videns- og informationsperspektiver i strategiformationen. Den anden væsentlige funktion for RSL-processer er, at håndtere balancen mellem de stabiliserings- og forandringskræfter, som kontinuerligt er til stede som henholdsvis ønsket om fastholdelse af nuværende strategi og ønsket om strategiforandring. Både top- og mellemledelsen kan forventes at tage stabiliseringsinitiativer i forhold til at fortsætte med den nuværende strategi. Sådanne stabiliseringssøgende initiativer er også nødvendige fordi de er med til at sikre, at en strategi kontinuerligt implementeres med succes over tid (Mintzberg, 1978, Mintzberg & Waters, 1985). Samtidigt tager top- og mellemledelsen også forandringsinitiativer i forhold til nye ideer og ny strategi. Forandringsinitiativer emergerer ofte fra et registreret behov for inkrementel eller radikal forandring i forhold til at tilpasse sig omverdensforandringer (Mintzberg & Waters 1985). Før jeg lancerer RSL-procesmodellen, der udfolder de optimale processer, hvorigennem top- og mellemledelse skaber effektive strategiformationsprocesser, vil jeg definere strategiformationens 2

3 mål med begreberne; strategisk beslutningskvalitet og strategisk implementeringskvalitet. Strategisk beslutningskvalitet handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er på linje med og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet (Eisenhardt, 1989). Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning, commitment og entactment af en strategisk beslutning er i overensstemmelse med beslutningens intention (ibid). Der kan forventes en positiv sammenhæng mellem strategisk beslutnings- og implementerings og organisatorisk effektivitet, fordi høj grad af beslutnings- og implementeringskvalitet styrker de ansattes forståelse og motivation for den strategiske udviklingsretning, skaber sammenhængskraft mellem organisationens interne aktiviteter og kvalificerer organisationens tilpasnings- og innovationsevne. (Hambrick & Mason, 1984, Steensen, 2008). RSL og kommunikation For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, er kommunikationen mellem top- og mellemledelsen afgørende vigtig. For det første er kommunikationen mellem top- og mellemledelse væsentlig for at opnå funktionen af RSL-processerne, dels hvad angår forholdemåder til registrering af omverdensforandringer og forholdemåder til integrering af ny viden, dels hvad angår håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter. For det andet har kommunikationen desuden den vigtige koordinerende funktion, som består i at de to parter løbende kan tilpasse sig hinandens adfærd og aktiviteter. Alt i alt kan man sige, at strategiformationsprocessens indbyggede og emergente kompleksitet fordrer relativt hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem top- og mellemledelsen. Således vil fraværet af hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem top- og mellemledelse i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer. Vidensdelings- og påvirkningsprocesser i kommunikationsepisoder. At skabe høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet i organisationen kræver vidensdelingsprocesser og inkorporeringen af så meget relevant viden som muligt, samt kreative og innovative måder at forbinde eller sammenholde viden på (Eisenhardt, 1989, Hambrick & Mason, 1984). Hambrick og Mason peger i deres teori på, at de forskellige værdier, mentaliteter og præferencer som repræsenteres i topledelsen betyder, at der bringes forskellig information og viden ind i beslutnings- og implementeringsprocessen og denne videns-mangfoldighed har stor indflydelse på indholdet i og kvaliteten af den strategiske beslutning og implementering. Det samme forhold gør sig gældende for mellemledelsen. Også her kan man tale om en mangfoldighed af værdier, mentaliteter og præferencer, som får betydning for den forskelligartede information og viden der fra denne part tilgår den strategiske beslutnings- og implementeringsproces, og som får betydning for beslutningens og implementeringens reelle indhold og kvalitet. Selvom vidensdeling er særdeles relevant for den samlede strategiformationsproces, tænker jeg, at vidensdeling især er relevant i forhold til at integrere viden og information om omverdensforandringer. Således vil jeg her definere vidensdeling som en to-vejs proces mellem top- og mellemledelsen, som består i at udveksle, udforske og samreflektere over potentielle vigtige og betydningsfulde omverdensforandringer. Med hensyn til spørgsmålet om påvirkningsprocesser, så bruger topledelsen bl.a. interaktionsprocessen med mellemledelsen til at skabe forståelse, motivation og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er topledelsen optaget af, at skabe ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning, især hos de mellemledere, som er afgørende for 3

4 effektiv strategiimplementering i praksis (Floyd & Wooldridge, 1997). På den anden side er mellemledelsen interesseret i, at påvirke topledelsen med det mål for øje, dels at få tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer, dels at få deres viden og erfaring taget alvorligt og gjort gældende og dels at få anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af organisationen. Desuden vil mellemledelsen søge at påvirke, hvilke emner der kommer på den strategiske agenda og overbevise topledelsen om deres strategiske tanker og handlingsideer (ibid). I denne sammenhæng vil jeg definere påvirkning som en to-vejs proces mellem top- og mellemledelsen, som består i gensidige påvirkningsforsøg, samrefleksion og forhandling, med det det formål at håndtere stabiliserings- og forandringskræfterne. RSL og positionering. I forhold til at forstå, hvordan top- og mellemledelsen handlingskoordinerer, anvender jeg positioneringsbegrebet. En aktørs organisationsposition konstrueres igennem et komplekst samspil mellem aktørens forventninger til egen og andres adfærd og andres forventninger til aktørens adfærd. Positioner er ikke statiske men udvikler sig over tid, da aktørens egne forventninger og andres forventninger over tid flytter sig. Da mellemledernes organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for topledelsen og repræsentanter for deres egen organisatoriske enhed, er det vel ikke utænkeligt at der kan opstå uoverensstemmelse mellem top- og mellemledelsens forventninger til dem selv og hinanden. Når top- og mellemledelsen opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering. Forskningen viser, at selvom mellemledelsen er involveret i de strategiske beslutninger og formuleringer og topledelsen er involveret i strategiimplementeringen, så er topledelsens primære position knyttet til strategibeslutningen og strategiformuleringen grundet det formelle ansvar samt at det jo er en væsentlig del af topledelsens jobfunktion. I modsætning hertil er mellemledelsens primære position knyttet til strategiimplementering (Floyd & Wooldridge, 1997, Wooldridge & Floyd, 2008). Disse relationelle positioneringer har afgørende indflydelse på, hvordan top- og mellemledelsen agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden. Asymmetri i information, magt og interesser. Topledelsen og mellemledelsen er altså dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive strategiformationsprocesser til trods for, at der er grundlæggende asymmetri i forhold til de to grupperingers information, magt og interesser. Topledelsen har adgang til en bred vifte af viden og information fra en lang række interne og eksterne kilder. Mellemledelsen har god adgang til viden og information fra interne og eksterne kilder på et lavere niveau og er de første til at arbejde med topledelsens strategiske beslutninger. Topledelsen har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme mellemledere samt bestemme, hvilke mellemledere de ønsker at interagere med i forhold til bestemte strategiske emner. Mellemledelsens magt ligger i deres mulighed for at påvirke topledelsen ved at sælge budskaber og ideer, tage handlingsinitiativer og forholde sig proaktivt til diverse emner, for derigennem at fange topledelsens opmærksomhed. Der vil også være asymmetri i forhold til de to parters interesser, da mellemledelsen ofte vil være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af deres egen organisatoriske enhed, mål som ikke nødvendigvis er på linje med topledelsens mål. Så i fraværet at fuldstændig information og viden, magt-asymmetrien og de sandsynlige divergerende interesser mellem top- og mellemledelsen, oplever begge parter en vis grad af risiko 4

5 (Eisenhardt, 1989). Topledelsen oplever risici i at have tillid til den viden og information som kommer fra mellemledelsen, idet denne viden og information i nogen grad vil afspejle lokale selveller enhedsinteresser. Mellemledelsen oplever risici forbundet med at dele deres information og viden med topledelsen, idet de ikke ved, hvorvidt topledelsen vil bruge deres information til mellemledelsens fordel eller ulempe. Selvom topledelsen, som den formelt set mest magtfulde part, kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente mellemledelsens viden, information og loyalitet, så har mellemledelsen en relativ stor frihed i forhold til, i hvilken grad de lader topledelsen påvirke dem og i hvilken grad de ønsker at bibringe topledelsen den reelle ønskede viden, information og loyalitet. (Ibid). RSL og tillid. Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processer mellem top- og mellemledelsen, bliver tillid en nøglefaktor. Tillid handler om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab og som moralsk tilregnelig og troværdig, hvis intentioner er positive (Honneth, 2003). Tilliden kan siges at have, i hvert fald tre vigtige relationelle funktioner. Den styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse, den styrker den gensidige respekt og nysgerrighed og den styrker nyttige vidensdelings- og påvirkningsprocesser i de kommunikative interaktioner. I lederskab-følgeskabsrelationer iii viser forskningen, at høj grad af følgeskabs-tillid medfører positiv proaktiv adfærd over for topledelsens forandrings- og strategitiltag (Hasle m.fl., 2011). Samtidig vil topledelsen være mere risikovillige overfor mellemledere, som de har tillid til. Opsamlende vil jeg således pege på, at top- og mellemledelsens tillid til hinanden spiller en afgørende rolle i forhold til de relationelle positioneringsprocesser i en kontekst præget af asymmetri i information, magt og interesser. RSL-procesmodel. RSL-modellen illustrerer, hvordan RSL-processer mellem top- og mellemledelse kan styrkes i forhold til at styrke effektive strategiformationsprocesser. Jeg vil i nedenstående udfolde RSLmodellen mere nuanceret og pege på en række centrale pointer i forhold til, hvordan RSLmodellens forskellige processer og deres indbyrdes relationer kan kvalificeres og optimeres, med henblik på at optimere den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, som i sidste instans er så afgørende for den organisatoriske effektivitet. Jeg har været inde på, at kommunikationen i RSL-processer mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved vidensdelings- og påvirkningsprocesser. Hvorvidt disse processer foregår nyttigt og effektivt afhænger af graden af mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen. 5

6 RSL-model for effektive strategiformationsprocesser Kommunikation i RSL-modellen. Vidensdelingsprocesser og mental fleksibilitet. Den potentielle righoldige og forskelligartede viden og information fra top- og mellemledelsen højner i princippet den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Men for at denne viden og information i praksis bliver brugbar må den ekspliciteres af den ene part og den anden part må i en eller anden udstrækning have tillid til den, anerkende den og være villig til at undersøge og forstå den. Jeg vil her anvende begrebet mental fleksibilitet til at beskrive en aktørs bevidsthed om og opmærksomhed på en situations mange fortolknings- og valgmuligheder, aktørens villighed til at tilpasse sig og være fleksibel i nye situationer samt aktørens evne til at begribe, håndtere og skabe mening i og med videns-mangfoldighed og videns kompleksitet. Mental fleksibilitet defineres ved, at vidensdelingsprocessen mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved nysgerrig videns- og meningsudforskning, villighed til positions-, perspektiv- og meningsskift samt motivation til at udvikle mange fortolknings- og beslutningsmuligheder. Der er flere grunde til at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutningsog implementeringskvalitet. For det første vil forskelligartet og kompleks viden kunne tages i betragtning når den mentale fleksibilitet er høj. For et andet betyder høj mental fleksibilitet, at aktørerne i højere grad formår dels at begribe strategiformationsprocessens komplekse årsagvirkningsforhold, dels at skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige videns- og informationsstrøm, som præger den emergente strategiformationsproces. For det tredje vil høj mental fleksibilitet forøge kreativiteten med hensyn til at fortolke information og viden og generere alternativer fortolkninger og opdage innovationsmuligheder. Sådanne kreative og mentale skift vil i nogle sammenhænge være med til at øge beslutnings- og implementeringskvaliteten - ikke mindst når nytænkning og innovation er påkrævet. Således artiklens første centrale pointe: Vidensdelingsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved mental fleksibilitet fremmer den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Det er imidlertid langt fra altid sådan, at topledelsen oplever et behov for eksplicit at spørge efter, endsige nysgerrigt udforske, viden og information fra mellemledelsen, fordi topledelsen antager at de allerede har den fornødne viden. Samtidig kan mellemledelsen udvise tilbageholdenhed med vidensdeling og engagement i kritiske diskussioner, hvis de frygter negative konsekvenser for 6

7 deres organisationsposition eller hvis de vurderer, at chancerne er små i forhold til at vinde lydhørhed for deres kreative tanker og innovative ideer. Desuden kan man forestille sig, at magtfaktoren også påvirker den åbne vidensdelingsproces, fordi de mere magtfulde tilbageholder deres viden for at beskytte eller forbedre deres magtposition. Alt i alt kan man forvente, at top- og mellemledelsens evne til opnå mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre god og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutnings- og implementeringskvalitet. Påvirkningsprocesser og koordinerende forhandling. Jeg har tidligere været inde på de gensidige påvirkningsprocessers funktionelle betydning for håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter i strategiformationen. For at indfange, hvorvidt de gensidige påvirkningsprocesser er nyttige og effektive, vil jeg inddrage begrebet koordinerende forhandling. Den grundlæggende asymmetri i information, magt og interesser mellem top- og mellemledelsen implicerer også en grundlæggende differentieret motiveret forhandlingsproces, frem for en kollektivt motiveret forhandlingsproces (Edmondson m.fl., 2003) Koordinerende forhandling beskriver i RSL-modellen, hvorvidt påvirkningsprocesserne mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret af fælles og komplementære interesser, som tilgodeser begge parter frem for kun den ene. Når den koordinerende forhandling er høj bliver påvirkningsprocesserne orienteret mod at skabe vind-vind situationer. På den anden side orienteres påvirkningsprocesserne mod vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav. Her er parterne optaget af, at beskytte egne synspunkter, interesser og positioner. Koordinerende forhandling defineres ved, at de gensidige påvirkningsprocesser mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved gensidig respekt, integrerende intentionalitet samt balance mellem advokeren og udforskning. Der er flere grunde til, at koordinerende forhandling har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første kan man forestille sig, at den koordinerende forhandling i forbindelsen med strategiske beslutninger også vil fremme mellemledelsens commitment til ledelse af strategiimplementeringen. Idet koordinerende forhandling i princippet tager begge parters synspunkter og interesser alvorligt, vil mellemledelsen i højere grad opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres interesser, hvilket vil betyde en øget motivation og commitment i forhold til både den strategiske beslutning og strategiimplementeringen (Edmondson m.fl., 2003). På den anden side vil der være en sandsynlig for, at top- og mellemledelsen vil undertrykke eller trivialisere emner og skabe vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav (Ibid). I sådanne situationer vil der være en tendens til, at mellemledelsen udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser mellemledelsen ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres interesser og synspunkter repræsenteret eller anerkendt i beslutningsprocessen. Da mellemledelsen ofte har en mere reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende forhandling betyder højere grad af integration af mellemledelsens input i strategibeslutningen og strategiformuleringen, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende forhandling også medfører en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende forhandling. For det tredje kan man forestille sig, at koordinerende forhandling vil øge kreativiteten, idegenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge top- og mellemledelsens forståelse og commitment for strategien. 7

8 Således artiklens anden centrale pointe: Påvirkningsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved koordinerende forhandling fremmer den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Relationen mellem vidensdelings- og påvirkningsprocesser. De to interaktionsprocesser; vidensdelingsprocesserne og påvirkningsprocesserne samt RSLprocessernes funktion; 1) at registrere og integrere information og viden om omverdensforandringer; 2) at håndtere balancen mellem stabiliserings- og forandringskræfter, sker samtidigt og forstærker hinanden gensidigt. Vellykket koordinerende forhandling fordrer selvsagt høj grad af vidensdeling. I forlængelse heraf kan man forestille sig, at koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne stimulerer den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne og at den mentale fleksibilitet stimulerer den koordinerende forhandling. Positionering i RSL-modellen. Jeg har nu beskrevet, hvilke processer der karakteriserer kommunikationen i RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen samt hvordan disse kommunikationsprocesser kan forventes at påvirke den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Her vil jeg gå nærmere ind og se på de relationelle positioneringer, der i høj grad også påvirker top- og melledelsens ageren i forbindelsen med strategibeslutningen og strategiimplementeringen. Jeg bygger videre på den antagelse, at relationen mellem top- og mellemledelse er karakteriseret ved asymmetri i information, magt og interesser, som implicerer potentielle risici og udfordringer for begge parter. Topledelsens involverende lederskab. En væsentlig udfordring for topledelsen handler om, hvorvidt topledelsen har tillid til mellemledelsens viden og information samt bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til ideer og initiativer foreslået af mellemledelsen. Hvis topledelsen tillader dette, vil jeg her kalde det involverende lederskab versus selvtilstrækkeligt lederskab. Involverende lederskab defineres her som en ledelsesposition, hvor topledelsen involverer mellemledelsen i den strategiske beslutningsproces. Involverende lederskab betyder, at topledelsen prioriterer og søger hyppige og rettidige kommunikative interaktioner med mellemledelsen med henblik på at udforske og integrere deres viden og information, som grundlag for at kvalificere strategiformationsprocessen. Med et involverende lederskab handler topledelsen ud fra en position, som baserer sig på en forståelse af, at såvel top- som mellemledelsen har værdifuld viden og information at bidrage med i strategiformationsprocessen. Forskning peger på, at når topledelsen positionerer sig i en involverende lederskabsposition, vil den ikke kun træffe bedre, men også hurtigere strategiske beslutninger (Eisenhardt, 1989). Forskning peger endvidere på, at der generelt er en negativ sammenhæng mellem graden af topstyrede strategiformationsprocesser og organisationers effektivitet (Steensen, 2008). Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen. Når topledelsen udøver involverende lederskab vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at top- og mellemledelsen er gensidigt afhængige af hinandens forskellige videns- og informationsperspektiver. Således vil der være en tendens til, at topledelsens risikovillighed og tillid til mellemledelsens perspektiver vil øges (Edmondson m.fl., 2003). Og når topledelsen udviser denne tillid vil mellemledelsen oftere respondere ved at bibringe topledelsen mere vigtig viden og information samt fremme deres egen 8

9 selvforståelse i retningen af, at være seriøse strategiske partnere i organisationens strategiske udviklings- og beslutningsprocesser (Ibid). Denne perception vil fremme den mentale fleksibilitet i top- og mellemledelsens vidensdelingsprocesser, idet begge parter vil være mere lydhøre over for hinandens videns- og informationsperspektiver, kritiske refleksioner og eventuelle forandringsorienterede synspunkter. Dette vil endvidere stimulere den koordinerende forhandling i de gensidige påvirkningsprocesser, idet begge parter udviser tillid og villighed til, at udforske hinandens meninger og interesser med henblik på skabe gensidig værdi med organisationen som den højeste kontekst. I modsætning hertil, dvs. når topledelsen positionerer sig i et selvtilstrækkeligt lederskab og ignorerer den gensidige afhængighed med mellemledelsen i strategiudviklings- og beslutningsprocessen, så vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af koordinerende forhandling i RSLprocesserne - ikke mindst fordi topledelse ikke ser en værdi i at involvere sig i disse processer. For det andet vil det involverende lederskab betyde, at topledelsen vil have en tendens til at søge mere hyppig, rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med mellemledelsen, hvilket både vil styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling. Endeligt vil det involverende lederskab også forbedre den gensidige respekt i kommunikationen mellem top- og mellemledelsen. Det involverende lederskab vil givet stimulere den konstruktive kritiske debat samt interesse i aktivt udforskning og respondere på mellemledelsens perspektiver. Herved fremmes top- og mellemledelsens kommunikation i højere grad i retningen mod, at opnå fælles mål og skabe fælles resultater, fremfor at spilde tid på formelle procedurer, positionskampe og divergerende mål. Endvidere vil det involverende lederskab også fremme den koordinerende forhandling, fordi det støtter begge parter i at udforske de forskellige interesser og perspektiver, der umiddelbart knytter sig til parternes positioner samt støtter den kreativitet som fordres i integrerende og innovative løsninger og beslutninger. Således artiklens tredje centrale pointe: Når topledelsen positionerer sig i en involverende lederskabsposition styrkes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne. Mellemledelsens agency iv. Mellemledelsens agency handler om, hvorvidt de er aktivt interesseret i at reflektere over samt proaktivt engagere sig i den strategiske udviklings-, beslutnings- og implementeringsprocessen. Mellemledelsens agency er høj, når de oplever sig selv havende en betydningsfuld rolle at spille i strategiformationsprocessen og når de proaktivt søger interaktion med topledelsen med henblik på at bibringe videns- og informationsinput. Mellemledelsens agency vil relatere sig positivt til den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem top- og mellemledelse. Jævnfør ovenstående refleksion vedrørende effekterne af topledelsens involverende lederskab, skaber mellemledelsens agency en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik. For det første implicerer mellemledelsens agency i højere grad en villighed til videns- og informationsdeling, dels på grund af den oplevede anerkendelse som seriøse strategipartnere og dels idet de ser en relevans af deres vidensindput i forhold til at sikre gode og effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge den mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for top- og mellemledelse at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. Også den koordinerende forhandling vil fremmes, idet den brede og forskelligartede informations- og vidensmængde skaber et mere sandsynligligt grundlag for at skabe integrerende vind-vind situationer. 9

10 For det andet vil mellemledelsens agency også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden og information, som topledelsen bringer på banen, hvilket implicit fremmer den mentale fleksibilitet. Også den koordinerende forhandling styrkes af mellemledelsens motivation for i højere grad at fokusere på, at opnå effektive strategiske resultater på vegne af organisationen som helhed frem for på vegne af mere lokale organisatoriske interesser mm. Således artiklens fjerde centrale pointe: Når mellemledelsen positionerer sig i en agencyposition fremmes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne. Tillid i RSL-modellen. Tillid, involverende lederskab og agency. Topledelsens motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og mellemledelsens motivation for at positionere sig med agency i strategiformationsprocessen afhænger af graden af gensidig tillid. Topledelsen vil i højere grad motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition når de har tillid til, at mellemledelsen vil implementere topledelsens beslutninger i henhold til deres intentioner samt tillid til, at mellemledelsen vil levere vigtig input til den strategiske udviklings- og beslutningsproces på vegne af organisationen som helhed, snarere end ud fra egne eller lokale interesser. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på topledelsens incitament for at indtage en involverende lederskabsposition, idet de har mod på at udvise mere sårbarhed og større risikovillig over for mellemledelsen. Har topledelsen på den anden side lav tillid til mellemledelsen, vil topledelsen i højere grad motiveres til at indtage en selvtilstrækkelig topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere mellemledelsens viden i de strategiske udviklings- og beslutningsprocesser, men derimod stor chance for at mellemledelsen vil misbruge deres magt. Tilsvarende vil mellemledelsen også have incitament og udvise større motivation for at interagere med agency og konstruktivt med topledelsen når de har tillid til, at topledelsen vil involvere mellemledelsen som strategiske partnere i de strategiske udviklings- og beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil mellemledelsen også proaktivt søge hyppigere, mere rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med topledelsen i forhold til at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i mellemledelsens øgede mod på, at vise sårbarhed og risikovillig over for topledelsen. Har mellemledelsen derimod lav tillid til topledelsen, vil de snarere se kommunikationen med topledelsen som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise commitment. Denne position vil endvidere mindske mellemledelsens villighed til at vise sårbarhed og risikovillighed, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at topledelsen misbruger deres viden og information. Således artiklens femte pointe: Topledelsens og mellemledelsens mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling fremmer en involverende lederskabsposition og en agencyposition samt styrker den gensidige tillid. 10

11 Konklusion RSL-modellen opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive spiral skabes ved, at RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling, som igen fører til mere involverende lederskab og agency. Når RSL-processerne ikke fremmer den gensidige tillid skabes en negativ spiral, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. RSL-modellen peger på en række væsentlige implikationer og opmærksomhedspunkter for såvel topledere som mellemledere. For de det første peger RSL-modellen på tidsfaktoren som en væsentlig udfordring for det strategiske ledelsesarbejde. Således er kommunikationen mellem top- og mellemledelsen vigtige små interaktionslommer, som må bruges hyppigt, rettidigt og problemløsende. RSL-modellen gør for det andet opmærksom på det, der især er vigtigt i denne kommunikation er, at styrke den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og styrke den koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen. For det tredje foreslår RSL-modellen, at top- og mellemledelse skal være meget opmærksomme på deres relationelle positioneringer, da disse påvirker RSL-processerne både direkte og indirekte. Den involverende lederskabsposition medskaber agencypositionen og agencypositionen medskaber den involverende lederskabsposition. Det centrale nøglebegreb i disse relationelle positioneringsprocesser er tillid. For det fjerde illustrerer RSL-modellen også, hvilke muligheder topledelsen har for, at forbedre den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, og dermed den organisatoriske effektivitet ikke mindst ved at positionere sig i en involverende lederskabsposition samt styrke egen motivation for, viden om og kompetence til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. For det femte peger RSL-modellen helt generelt på, at topledelsen og de der er involveret i at rekruttere, coache og uddanne dem, bør betragte topledelsen som hovedansvarlig for at facilitere og håndtere kompetente RSL-processer med mellemledelsen i organisationens strategiformationsprocesser. Perspektivering Jeg vil i denne praksis-perspektivering komme ind på, hvilke strategiske procestænkninger og metoder der kan være nyttige i forbindelse med, dels at iscenesætte afklaringen af den strategiske intention, som udgør og kommunikerer det overordnede formål i strategiformationen dels at iscenesætte den videre koordinering og operationalisering af den strategiske intention til mulige konkrete mål og indsatsområder. RSL-modellen er jo grundlæggende optaget af, at skabe en strategiudviklings-, beslutnings- og formuleringspraksis, der ønsker at arbejde midt imellem en top-down-approach, hvor topledelsen og konsulenter top-down-analyserer sig frem til en strategisk intention, konkrete mål og prioriterede indsatsområder og en klassisk bottum-upapproach med facilitering af mellemledelsens viden, informationer og ideer. Med andre ord ligger RSL-modellen op til muliggørelsen af en samtidig top-down og bottum-op strategiformationsproces. Dette sker f.eks. ved, at en styrende arbejdsgruppe bestående af medlemmer fra topledelsen og centrale repræsentative aktører fra mellemledelsen, gennem koordinerende forhandlingsprocesser præget af mental fleksibilitet, sætter konteksten, beslutter og formulerer en meningsgivende strategisk intention og derefter involverer resten af mellemledelsen i at definere mere konkrete mål og forslag til indsatsområder. Disse besluttes endeligt i den styrende 11

12 arbejdsgruppe gennem koordinerende forhandling præget af mental fleksibilitet. Disse beslutninger danner så afsæt for beslutninger om og implementering af konkrete mål og prioriterede indsatsområder. Viden, information og læring uddrages og danner grundlag for, at der enten defineres nye mål og nye indsatsområder, der kan kvalificere implementeringskvaliteten i forhold til den strategiske intention eller at den styrende arbejdsgruppe erfarer, at den strategiske intention må reformuleres gennem koordinerende forhandlingsprocesser præget af mentalt fleksibilitet. Denne strategiske procestænkning er forankret i det emergent-strategiske procesdesign: Fair Proces (Vestergaard, 2012). Pointen i Fair Proces, som strategisk procestænkning, er betoningen af vigtigheden af de cirkulære, refleksive og involverende feedbackprocesser, som iscenesættes kontinuerligt gennem den samlede strategiformationsproces, og som skal styrke den strategiske beslutnings- om implementeringskvalitet. I denne tænkning forlader vi forestillingen om, at vi kan eller bør definere en klar og entydig strategisk intention og en dertil knyttet implementeringsplan. I stedet er formuleringen af den strategiske intention mere et ønske om at sætte konteksten og mobilisere agency i forhold til en ønsket retning for fremtiden. Grundlæggende kan arbejdet med den strategiske intention falde inden for to grundformer: Strategisk intention som retningsgivende for radikal innovation (typisk en forandring, som medfører en redefinering af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser) Strategisk intention som kontekstsættende for inkrementel innovation (typisk forandringsprojekter, som kun medfører relativt små forandringer af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser) (Søholm & Willert, 2010). Jeg vil nu gå videre med nogle metodiske bud på, hvordan vi inden for RSL-modellens tænkning kan operationalisere den strategiske intention i nogle mere konkrete mål og indsatsområder. De vigtigste fora til at bringe den strategiske intention i spil er forskellige former for kommunikative møder mellem top- og mellemledelsen. Pointen i RSL-modellen er, at det er i de kommunikative møder mellem top- og mellemledelse, præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling, at de vigtige forudsætninger for at fremme involverende lederskabspositioner og agencypositioner skabes. Og disse positioneringer er igen afgørende for, at der i perioderne imellem de kommunikative møder er skabt gensidig tillid mellem top- og mellemledelsen, som er så afgørende for den reelle meningsskabelse, ejerskabelse, commitment og motivation for mental fleksibilitet og koordinerende forhandling når man igen mødes kommunikativt omkring den først besluttede strategiske intention. Den strategiske intention udmeldes f.eks. ved en workshop af den ansvarlige, styrende arbejdsgruppe. Her er det arbejdsgruppens rolle 1) at formidle og forklare rationalet bag beslutningen om den strategiske intention, 2) at sætte konteksten for workshoppens metodiske tilgang og facilitere mentalt fleksible og koordinerende forhandlinger om den strategiske intention. Konsulenten spiller en særlig aktiv rolle i at støtte arbejdsgruppen i, at håndtere de workshoprelaterede udfordringer - f.eks. hvis den strategiske intention er kontroversiel, hvis dialogklimaet er meget politisk og konfliktfyldt, hvis workshopmetoderne og faciliteringen af mentalt fleksible og koordinerende forhandlinger er for komplekse mm. Når der er skabt en passende konsensus og agency for den strategiske intention, kan vi iscenesætte mentalt fleksible og koordinerende forhandlingsrum i forhold til at udvikle og 12

13 kvalificere de konkrete mål og indsatsområder, som kan implementere den strategiske intention i praksis. Jeg vil her pege på to relevante Fair Proces-metodiske tilgange; real time decisionmetoden og repræsentantskabsmetoden (Søholm & Willert, 2010). Real time decisionmetoden er en workshoptilgang, hvor det tilstræbes på relativt kort tid (f.eks. et 1-3-dages workshop) at involvere hele mellemledelsen i at drøfte og give vidensindput til videreudvikling og operationalisering af den strategiske intention. Real time decisionmetoden opererer med meget korte (tidsmæssige) refleksive feedback-loops præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. Beslutning om strategisk intention, konkrete mål og indsatsområder fastlægges på samme workshop. Derved skabes der en direkte kobling mellem mellemledelsens og topledelsen gensidige feedback. I punktform kan operationaliseringen af real time decisionmetoden formuleres således: Psykologisk kontraktering mellem top- og mellemledelsen om moralske rettigheder og forpligtelser for workshoppens gennemførelse med følgende indhold; o En moralsk rettighed og forpligtelse til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling (processens kommunikative og positionsmæssige spilleregler). o En intention om at tage så mange beslutninger som muligt på selve workshoppen (hurtige feedback-loops), men også en accept af, at visse beslutninger ikke kan tages på workshoppen, men af diverse grunde fordrer mere tid til udforskning mm. o En intention om at skabe størst mulig åbenhed og rationalitet om baggrunden for, hvilke beslutninger der kan/ikke kan tages på workshoppen. o En aftale om, at både top- og mellemledelsen til enhver tid kan bede om timeout. Den styrende arbejdsgruppe udsender inden workshoppen et skriftligt oplæg med en beskrivelse af rationalet bag og konteksten for beslutningen om den valgte strategiske intention. Desuden kan arbejdsgruppen i oplægget give bud på konkrete mål og indsatsområder. Hele mellemledergruppen arbejder intensivt og inden for en kort veldefineret periode med dels at udforske, drøfte og kvalificere den strategiske intention, dels at komme med operationelle forslag med hensyn til konkrete mål og indsatsområder. Den styrende arbejdsgruppe holder kontinuerligt selvstændige møder i løbet af workshoppen, hvor der træffes beslutninger om forslag samt beslutninger om, hvilke beslutninger der ikke kan tages under selve workshoppen (sidstnævnte parkeres med klare deadlines) (Ibid). Repræsentantskabsmetoden går kort fortalt ud på, at lade en række mellemledelsesrepræsentanter facilitere samtaler i deres lokale organisatoriske enheder om den strategiske intention, mål og indsatsområder. Her er det vigtigt at disse ledelsesrepræsentanter klædes på til at facilitere og skabe mentalt fleksible, motiverende og ejerskabende samtaler med de organisationsmedlemmer, de møder i egen enhed, afdeling, team mm. Repræsentantskabsmetoden er mere tidskrævende en real time decisionmetoden, men erfaringen viser, at både hvad angår commitment, ejerskabelse og kvalificering af den strategisk intention (den strategiske beslutningskvalitet) og af de konkrete mål og indsatsområder, så er repræsentantskabsmetoden at foretrække (Ibid). Endeligt vil jeg pege på en kombination af de to metoder, som en konstruktiv tilgang til at iscenesætte drøftelser af strategiske intentioner, mål og indsatsområder. 13

14 Kilder Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32: Floyd, S., & Wooldridge, B. (1997): Middle management s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34: Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: Gittell, Jody Hoffer (2009): High Performance Healthcare: Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience. McGraw-Hill Education - Europe. Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, Hasle, Peter m.fl (2010): Ledelse med social kapital. L&R Business. Hambrick, D. C. (2007): Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32: Hildebrandt, Steen m.fl. (2009): Ledelse - Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Madsen, Søren Obed (2012): Fremtidens offentlige lederskab. Forskningsprogram i samarbejde mellem Center for Virksomhedsudvikling og CBS. (Workingpaper). Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, pp Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1. Søholm, Thorkil Molly & Willert, Søren (red.) (2010): Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis. Dansk psykologisk Forlag. Vestergaard, Bo (2012): Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces - mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur. Ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv.dk, nr.1. UCN act2learn, Ledelse & HR. i Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin branche. (Steensen, 2008). ii Strategiformulering handler om udvikling og valg af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og entactment af kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategiformulering og strategimplementering er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformation, for at understrege at de konstituerer interrelaterede, processer, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985). iii I det danske ledelsessprog mangler vi et godt begreb, som præcist oversætter det amerikanske begreb followership. Således bruges i denne sammenhæng ordet følgeskab. Ordet benyttes meget sjældent i dansk ledelseslitteratur, men jeg har lånt det fra Hildebrandt (2009): Ledelse. Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime. iv Agency er et begreb fra diskursteorien og et centralt begreb i narrativ og systemiske teori og praksis. At opleve agency er, at kunne se muligheder og være motiveret til at handle ind i dem. 14

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 - model for effektive strategiformationsprocesser PETER LARSEN Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012

Læs mere

New Nordic Leadership

New Nordic Leadership 01 New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute.

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelse i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver teori om social kapital NY BOG

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Byg bro mellem siloerne

Byg bro mellem siloerne Oplæg ved LEDERTRÆF 23.9..2014 Københavns kommune Byg bro mellem siloerne Øg kvaliteten Servicer flere Spar penge Bo Vestergaard Konsulenthuset Fair Proces & Professional Partner, Relational Coordination

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation. Profilkatalog PROFIL KATALOG Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA VI TILBYDER Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser.

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

STRATEGISK UDVIKLING

STRATEGISK UDVIKLING STRATEGISK UDVIKLING ENDNU EN UNDERSØGELSE OM STRATEGIARBEJDE I ORGANISATIONER - UDFØRT BLANDT CA. 800 US TOPLEDERE 50% er utilfredse med deres strategiindsats 80% anser deres strategimetode for at være

Læs mere

UVM s Bestyrelseskonference 2014

UVM s Bestyrelseskonference 2014 UVM s Bestyrelseskonference 2014 Strategi i praksis vinkler og værktøjer som trædesten for fremtidig succes. Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse Institut for Statskundskab,

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

6 ugers selvvalgt uddannelse på akademiniveau (AU) Samtalen som redskab Effektfuld dialog med kognitiv kommunikation

6 ugers selvvalgt uddannelse på akademiniveau (AU) Samtalen som redskab Effektfuld dialog med kognitiv kommunikation 6 ugers selvvalgt uddannelse på akademiniveau (AU) Uddannelsessansvarlige: Tine Nyholm Commitment Lab 14-12-2011 Formål Uddannelsen er målrettet dig, der ønsker at: få redskaber og færdighedstræning i

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere