Business case undersøgelse 2012

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Business case undersøgelse 2012"

Transkript

1 Business case undersøgelse 2012 Martin J. Ernst, Senior management consultant, ekstern lektor, partner 1stroke 1stroke 2012 Brug af undersøgelsen er tilladt 31. okt Martin J. Ernst 1stroke ApS Bækkebo Dyssegård CVR Telefon Slide 1

2 Undersøgelsen vil belyse brugen af business cases og gevinstrealisering som værktøj hvor mange bruger det, og hvad kan vi gøre bedre Business case og gevinstrealisering har længe være faste begreber, når man taler effektivisering, implementering af strategi etc. Mange bruger det, flere brugere det delvist, og nogle bruger det slet ikke. 1stroke har sat sig for at undersøge danske organisationers brug af business casen som værktøj til beslutningsgrundlag, styring og realisering af gevinster. Formålet med undersøgelsen var at kortlægge brugen af business cases i private virksomheder såvel som offentlige organisationer. Den store forskel mellem de to sektorer er, at staten har indført en obligatorisk model, som skal følges for projekter over 10 mio. kr., hvorimod det i den private sektor er virksomhedsspecifikt. Spørgeskemaet var derfor målrettet hver af de to sektorer, da der er forskellige problemstillinger. Undersøgelsen belyser, hvorvidt business casen er det svage led i forbindelse med realisering af gevinster eller om det svageste led vil være et andet sted. Undersøgelsen fokuserer på, hvor effektiv business casen opleves at være og om de skabeloner og værktøjer, som stilles til rådighed har været til nytte, gavn eller en hæmsko. Med undersøgelsen ønskede vi at afdække følgende: Hvor mange anvender business cases igennem hele projektets levetid? Hvilke primære gevinster fokuseres der på i business cases? Hvordan anvendes skabeloner og processer i forbindelse med opstilling og realisering af business cases? Dette anskues både over tid og kvaliteten af værktøjerne. Hvad er opfattelsen af en business case herunder hvordan matcher tidsforbruget med projektets gevinster (evt. det som skal realiseres)? I hvor høj grad er de forskellige business cases relateret til virksomhedens strategi? Hvad mener virksomhederne, at de kan gøre bedre? Hvilke erfaringer har man inden for det offentlige med Finansministeriets business case model og Statens It-råds business case model?

3 Modenhed for business cases og gevinstrealisering har dimensionerne udviklingsniveau og organisatorisk forankring Organisatorisk forankring Erfaringer opsamlet, dokumenteret og delt Med den organisatoriske forankring menes hvem i organisationen, der er involveret og har ejerskab af business casen og gevinstrealiseringen. Gevinstejerne/ hovedinteressenterne Projektejer Projektleder Med BC ens udviklingsniveau menes den aktive brug af business casen (før, under og efter) og aktiv realisering af gevinster. Ingen business case Business case Business case opdateret under projektet Aktivt realiseret af gevinstejer BC ens udviklingsniveau

4 Vi har valgt en metode med analysefase, spørgeskemaundersøgelse og efterbehandling spørgeskemaet gav over 200 besvarelser Fordeling mellem privat og offentlige respondenter: Undersøgelsen blev gennemført med tre hovedfaser: 1) Analyse og definition af spørgerammen Analysen startede i april 2012 med en analyse og udarbejdelse af spørgeskemaet. I den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af brugen af business cases på baggrund af interviews med 20 på forhånd udvalgte deltagere. Størrelsen af respondenters organisation: 2) Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen Primo maj 2012 åbnede vi for spørgeskemaet på Surveygizmo.com. Vi fik 222 besvarelser, hvor nogle af dem blev udfylde halvt. Det skyldtes især ét spørgsmål, som af mange blev opfattet svært at svare på. Vi har vurderet, at det var ok at tage de halve besvarelser med, da dette vil sikre et bedre statisk grundlag. Vi vurderer også, at samplet er af en sådan størrelse, at undersøgelsen viser klare tendenser. Spørgeskemaet blev lukket ultimo juni ) Efterbearbejdning og rapportskrivningen I spørgeskemaet gav vi mulighed for at respondenterne kunne deltage i et opfølgende møde. Vi fik over 40 positive tilkendegivelser og gennemførte 20 interviews i form af en kvalitativ analyse. Disse interviews blev gennemført august 2012.

5 1storke vil gerne takke en række personer, som har givet os inspiration og gode idéer i forbindelse med undersøgelsen en stor tak til jer! Carsten Loesch, Tidl. Kontorchef, virk.dk, Erhvervsstyrelsen Christian Gehler, Specialkonsulent, Digitaliseringsstyrelsen Dennis Espersen, Projektleder, Insurance EDP Cooperation A/S Ditte Munk, Regnskabschef, DTU Erik Christensen, Afdelingschef, DSB Finn Peter Gaarskjær, Vicekommunaldirektør, Halsnæs Kommune Frank Olesen, CEO, DSB Vedligehold A/S Henrik Jeppesen, Section Manager, IT Strategic Program Support, RSA Scandinavia Jan Marup, Projektportefølje Manager, Øresundsbroen Jannik Wrona, Projektchef, FET Jesper Brøgger Andersen, Specialkonsulent, Køge Kommune Jimmy Kevin Petersen, Kontorchef, borger.dk, Digitaliseringsstyrelsen Johan Hildebrandt, Head of Business Support HQ, Coloplast John Telborg Hou, Manager Manufacturing, Technology & Innovation Klaus Pedersen, CFO, Chr. Hansen A/S Lars Elstrup, Porteføljestyringskonsulent, DSB Lars Vad Jensen, Specialkonsulent, Digitaliseringsstyrelsen Mette Alstrup, Adm. Direktør og partner, BiWise. Michael Rusbjerg, Projektleder, DSB Michael Zink, Tidl. Salgsdir., Oracle A/S Mogens Hagelskær, Letbanechef, Odense Kommune Niels Rishede Terkelsen, Enterprise arkitekt, Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser Per Sander, Senior Management Consultant, DONG Energy A/S Pernille Mailand Fossing, VP Finance, Chr. Hansen A/S Peter Enevoldsen, Online manager, PensionDanmark Peter Glæsel, Head of Division, Business Registers & IT, Danmarks Statistik Peter Kirkegaard, VP, Hempel A/S Rasmus Rytter, Porteføljestyring, BaneDanmark Rene Nørbjerg, Senior Business Process Consultant, Group Operation, Danske Bank Group Rie Bau Lassen, Projektportefølje konsulent, Alm. Brand Theis Thulin, IT Business Partner, Diversey Tim Valbøll, Deputy Programme Director, Arriva Tue Sjøntoft, CFO, Hoffmann.

6 Undersøgelsen er delt op i fem temaer: 1) Business casen har tre liv hvordan bliver den brugt? Denne del af undersøgelsen har fokus på hvordan business casen bliver brugt før, under og efter implementeringen. Fokus er både på, hvad gør man, og hvad kan gøres bedre. 2) Gevinstpotentiale bliver ikke identificeret hvor går det galt? Denne del af undersøgelsen har fokus på indholdet i business casene. Der er normalt tre typer af bidrag til en it-business case; 1) reduktion af TCO, 2) forbedring af nuværende forretning og 3) tænke helt nye veje. 5) Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor hvad er deres udfordringer? Denne del af undersøgelsen behandler brugen af business case i det offentlige. Der tages udgangspunkt i de to modeller, som har været introduceret og hvordan dette opfattes hos brugerne. 4) Forskellen mellem den offentlige og private sektor kan man lære af hinanden? Denne del af undersøgelsen vil belyse de store forskelle mellem den offentlige sektor og den private sektor. Det karakteristiske ved den offentlige sektor er at Statens It-råd har udarbejdet en model, som nogle skal bruge ved projekter over 10 mio. kr. og andre følger en afart af den. Det private har principielt lige så mange modeller, som der er virksomheder. 3) Gevinstrealisering mangler hvad skal der til for, at den kommer med? Denne del af undersøgelsen fokuserer på gevinstrealisering som disciplin. Herunder hvor mange er gode til det? Hvad føler de selv de kunne gøre bedre? Hvordan skal forankringen være?

7 En business case har tre liv: Før, under og efter implementeringsprojektet. Pusten tabes undervejs Generelt bruges business case i forbindelse med definition og prioritering af projekter. Kun 30 % som bruger business casen helt. Kun en mindre del bruger ikke business case overhovedet. Før: Under: Efter: Udarbejdelsen af Business Casen Fastholdelse og opdatering af Business Casen Implementeringsprojektet Realiseringen af Business Casen Gevinstrealisering en halter meget her 40 % mener de er gode til at realisere gevinsterne. Kun 30 % mener, at de gør alt det, de kan. Når først business casen er taget i brug, så bruges den normalt også i et eller andet omfang under implementeringsforløbet. Kun ca. 10 % bruger overhovedet ikke business casen i denne fase, hvis der oprindeligt er udarbejdet en business case. Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI

8 En business case har tre liv: tallene viser, at business casen bliver brugt i forbindelse med bevillingen, men så tabes interessen Business case som begreb og værktøj er kendt, men bliver mest brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. Kun 30 % tilkendegiver, at de bruger modellen helt. Delvis brug er langt den største del, og efterfølgende interview viser, at det er bl.a. projektets størrelse (typisk det offentlige) eller behovet for et beslutningsoplæg (typisk det private), som bestemmer, om der udarbejdes en business case eller ej. Kan man undgå business casen, så gør man det. Mange føler, at de mangler at se en business case virke for alvor. Brugen af de offentlige modeller er ikke så udbredt som man kunne antage. Det bliver også analyseret nærmere under fokusområdet Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor. Hvis man bruger business casen aktivt under selve implementeringsprojektet, er det primært til prioritering af ressourcer og prioritering projekterne i mellem. Få bruger det helt, og størsteparten bruger det delvist. Mange af kommentarerne viser, at business casen for det private går meget på prioriteringen af ressourcer, hvor det offentlige har mere fokus på gevinstrealiseringen. Måske kan den offentlige model tilskrives dette, da der skal ske en gevinstopfølgning jf. modellen og dens skabeloner. Kommentarerne til denne fase tyder også på, at business casen bruges til at få midler til gennemførelsen. Gevinstrealiseringen halter generelt hos alle. Således er der kun 30 %, som mener de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne. Virksomhederne peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. Der mangler en forankring mellem det, som står i business casen og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret deres del. Her er inkludering af indholdet i business casene i direktører og leders personlige mål en måde for at sikre denne forankring mener respondenterne. Den svarmulighed med næstflest stemmer er at blive bedre til at estimere gevinster og omkostninger. Meget tyder på, at læringen i forbindelse med de opstillede resultater ikke sker. Der skal derfor skabes en kultur omkring at få de realiserede gevinster holdt op i mod de lovede gevinster uden at det giver udfordringer i forhold til performancebedømmelse og karriere. Efterfølgende og fortrolige interviews har givet en fornemmelse af, at man er bange for at estimere gevinster, da man efterfølgende vil blive hængt op på det, og budgettet vil blive reduceret med samme beløb. Interviewene har vist, at reduktion i budgetterne har været den primært måde at sikre gevinsterne dvs. pisk, hvor der har været meget få gulerødder, når der realiseres gevinsterne.

9 En business case har tre liv: 1stroke anbefaler Udfordringer: 1stroke anbefaler: Business casen bliver anset som et noget nogle andre kræver, men vi skal gøre det. Gør det til en kultur at tænke sig om, inden man starter et projekt og dokumenter tankerne i business casen. Gør det også til en kultur at tage business casen op til revision, når væsentlige forhold i og om projektet ændre sig. Gør det ligeledes til en kultur at realisere gevinsterne, og gør de opnåede resultater synlige. Så sker der en læring tilbage til projektet og organisation. Få synliggjort succeserne med business case og gevinstrealisering, og synliggør at det ikke er en uoverkommelig opgave Det kan faktisk komme til at virke. Mange anser det for en kæmpe opgave både udarbejdelse af selve business casen og den efterfølgende gevinstrealisering. Ha en så simpel business case skabelon som muligt og komplicer den kun, hvis emnet kræver det. Det er få ting, som driver de økonomiske gevinster. Fokuser derfor på de dele, som giver værdi og derefter på at få det realiseret. Udpeg og udvikel specialister, som forstår forretningen og forstår, hvad der driver business case og gevinstrealisering. Det er en specielkompetence, som tager et par år at beherske.

10 Potentialet bliver ikke identificeret: Der er normalt tre typer af bidrag til typiske it-business cases... Optimering af IT omkostninger Denne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, der er relateret til IT omkostningerne, og som man kan opnår ved at gennemføre projektet. I størsteparten af projekterne er dette ikke tilfælde. Det har vist sig i f.eks. implementeringer af nye ERP-systemer, hvor de årlige omkostninger efterfølgende er øget. Der er et behov for at gentænke dette, så gevinsterne også kan hentes her. Business case samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Denne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, som er relateret alene til procesbesparelser. Der er to udfordringer her: 1) Udskiftning fra et ERP-system til et andet vil normalt ikke give de store procesbesparelser og slet ikke hvis der gentagne gange har være optimeret i LEANs tjeneste. 2) Procesbesparelser får først rigtig effekt, hvis der sker mandskabsreduktion. Derfor skal man være helt spids på, hvordan procesbesparelser indregnes i business casen og med hvilket økonomisk bidrag. Denne gruppe af gevinster indeholder de positive gevinster og besparelser, som følge af at forretningsmodellen ændres radikalt. Undersøger viser, at det er her hvor pengene er, men det typisk ikke har det største fokus. Enten fordi man ikke har visioner i projektet eller adgang til dem med visionerne.

11 Potentialet bliver ikke identificeret: og undersøgelsen viser, at langt størsteparten af gevinsterne er baseret på procesforbedringer Optimering af IT omkostninger som Private Offentlige Reduktion af it-omkostninger 8,2% Reduktion af it-omkostninger 9,2% Reduktion af energiomkostninger 1,5% Reduktion af energiomkostninger 0,0% I alt 9,7% I alt 9,2% Business Case samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer Private Offentlige Procesforbedringer 17,3% Bedre ressourceudnyttelse 26,7% Øget kundetilfredshed 8,2% Procesforbedringer 20,0% Kvalitetsforbedringer 11,2% Øget borgertilfredshed 4,0% Nedbringelse af organisatoriske risici 4,1% Kvalitetsforbedringer 10,5% Andet 2,6% Nedbringelse af organisatoriske risici 5,3% Andet 7,9% I alt 43,40% I alt 74,9% Spørgsmål: Hvilke primære bidrag listes i en typisk business case? Angiv max 3 svar. Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Private Offentlige Reduktion af lagerbinderinger 1,10% Reduktion af leverandøromkostninger 5,3% Reduktion af kapitalbinderinger 2,70% Nye måder at tænke den offentlige sektor 10,7% Øget mersalg 11,40% Øget nysalg 10,90% Fastholdelse af kunder 7,60% Reduktion af leverandøromkostninger 4,10% Vækst via opkøb 1,10% Oprettelse af nye forretningsområder 6,10% I alt 44,40% I alt 15,00%

12 Potentialet bliver ikke identificeret: Kun ca. hver fjerde business case bliver skrevet af styregruppeformanden selv Hvem skriver typisk business casen i jeres organisation? n=31

13 Potentialet bliver ikke identificeret: Der er fare ved at fokusere på procesbesparelser alene, og så skal de rigtige skrive business casen Der er mange grunde til, at potentialet ikke bliver identificeret og dermed heller ikke realiseret. Dette temaer understreger to udfordringer. 1) Det er de forkerte, som skriver business casen dermed går en masse tabt. Det er god latin, at det er styregruppeformanden, som udarbejder business casen. I praksis sker det, at det bliver dennes projektleder, som er pennefører. Det er der i princippet ikke noget galt med, men en af de største udfordringer er netop, at der opstår et hul i kommunikationen mellem styregruppeformanden og projektlederen. Helt galt går det, når gevinstejeren (og helt generelt når der er flere gevinstejere) ikke er den samme som styregruppeformanden. Med andre ord det er set så mange gange, at business casen ikke indeholder de rigtige bidrag. Enten er bidragene forkerte, for mange eller for få. Dermed bliver bidragene også estimeret forkert, da dem, som skal realisere det, ikke er med til at estimere. Specielt det offentlige har angivet forfatteren af business casen til at være It-projektlederen. En af grundene til dette forhold er måske, at business casen endnu ikke er et styringsværktøj, som er forankret i forretningen, men noget som man skal lave og så lander aben hos it-projektlederen for ellers kommer projektet ikke i gang. 2) Business casen og især business casen i det offentlige er baseret på procesforbedringer. Det er der ikke noget galt i. Det er bare utroligt sjældent, at man har taget konsekvenserne af en realiserbar procesbesparelse. For at dette får en regnskabsmæssig gevinst, kræver det, at der bliver reduceret i antallet af årsværk. I enkelte tilfælde kan der være en besparelse ved at nedbringe overarbejdsbetalingen eller brugen af vikarer. Det hører snarere til undtagelsen end til reglen. Der er ingen tvivl om, at det offentlige har brug for at identificere en række procesbesparelser, da deres ønske om øget digitalisering er med til at give en række procesforbedringer. Disse procesforbedringer er i række tilfælde også meget nødvendige for det offentlige, da arbejdsstyrken til at løse opgaverne er nedadgående.

14 Potentialet bliver ikke identificeret : 1stroke anbefaler Udfordringer: Business casen bliver skrevet af de forkerte Business casene er svære at kvantificere. Procesforbedringer står for den langt største del af gevinsterne i business casen. 1stroke anbefaler: Hvis ikke projektejeren selv står for at udarbejde business casen, skal det ske i meget tæt samarbejde med forfatteren. Vær bevidst om rollerne for det er kun og kun gevinstejerne (hvem det så end er ) som kan lægge hovedet på blokken, sige god for gevinsterne og sørge for, at gevinsterne realiseres. Gør det også til en kultur at hjælpe hinanden med at lave business casen for det er ikke nemt. Gør det også til en kultur at samle viden om estimater for man kan kun lære af fortiden, hvis man forstår, hvad der skete. Forsøg at identificere et potentiale, som ikke er akademisk, dvs. noget der er til at tage og føle på. Fokuser på, at de 20 % af gevinsterne giver 80 % af værdien. Fokuser på hvad der driver forretningen, hvordan man kan øge indtjeningen, forbedre sin likviditet, hvilke omkostninger man kan skære på, og hvilke gevinstersom kan realiseres.

15 Gevinstrealisering mangler: Kun ca. hver tredje mener, de gør alt, hvad de kan for at realisere gevinster. Der er et kæmpe potentiale Gør organisationen i dag, hvad den kan for at realisere gevinsten fra business casen? n=84 Organisationen er god til at realisere de gevinster, der er beskrevet i business casen? n=85

16 Gevinstrealisering mangler: Respondenterne syntes, at dir. og chef skal holdes op på det lovede i business case Hvad kan organisationen primært gøre bedre? n=31

17 Gevinstrealisering mangler: Der er ikke mange, som gør nok ved gevinstrealiseringen. Pilen peger på ledelsen Det offentlige og det private er lige gode til at realisere gevinsterne ifølge dem selv. Dette er dog begrænset til en lille og nærmest eksklusiv skare. Det er kun hver tredje, som vurderer, at de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne af deres projekt. De efterfølgende interviews viser, at endnu færre arbejder systematisk med realisering. Det ses også, at der er ikke så mange, som angiver Lad økonomifolkene skære i budgetterne, som noget de vil fokusere på for at blive bedre til gevinstrealisering. Hvis der blot sker en beskæring af budgettet, kan man tabe selve forandringen på gulvet. Hvis man derimod har fokus på, hvad der skal forandres og ved, hvad der driver den regnskabsmæssige effekt, så bliver gevinsterne også tydelige i forretningen. Og samtidig sker der en forandring i regnskabet. Det offentlige og private er enige om, at de kan gøre følgende bedre (i prioriteret rækkefølge): 1. Inkludere realisering af gevinster som personlige mål for direktører og chefer 2. Blive bedre til at lære af både omkostningsestimater og estimerede gevinster 3. Mere fokus på synlig og standardiseret rapportering

18 Gevinstrealisering mangler: 1stroke anbefaler Udfordringer: Der er få, som systematisk gennemfører gevinstrealiseringen Ledelsen bliver ikke målt på gevinstrealiseringen 1stroke anbefaler: Tænk business casen som et beslutningsdokument ikke kun til at starte projektet, men også til at stoppe det før tid ved faseovergangene Fokuser på, hvad der driver forretningen og hvilke omkostninger man kan skære på. Det er vigtigt at opsætte de rigtige forudsætninger og ikke mindst få accept fra interessenterne Start med topledelse og gør det den vej igennem til en kultur

19 Forskellen mellem det offentlige og private: Business case anvendes ikke pga. tradition i det private og projekternes størrelse i det offentlige Hvad er den primære årsag til, at organisationen ikke anvender business casen? n=31

20 Forskellen mellem det offentlige og private: Det private har fokus på prioritering, og det offentlige på realisering af gevinster Hvad er den primære årsag til, at business casen anvendes ved projekternes gennemførelse? n=31

21 Forskellen mellem offentlige og private: Der er enighed om, at tiden brugt på business casen er godt givet ud Tiden, der bliver brugt på at udarbejde business casen står i forhold til den værdi, den realiserer? n=85 Organisationen oplever kun, at business casen skaber værdi på projekter over 10 mio. DKK? n=85

22 Forskellen mellem offentlige og private: Der er et par væsentlige nuancer, som gør en forskel Hvad er forskellen mellem det private og offentlige? Der er enkelte detaljer, som beskriver de forskelle, som der trods alt er mellem det private og det offentlige. Det offentlige angiver, at hovedbidragene er meget rettet mod procesforbedringer. Dette er signifikant højere end i det private, som også har fokus på at ændre forretningsmåden. De store bidrag til gevinster ligger historisk i de business cases, som ændrer forretningen. Større omlægninger af forretningsmodellen er derimod ikke så relevant i det offentlige, da deres mandat er givet typisk givet ved lov, som de har fået en bevilling til. Nok derfor har det offentlige meget fokus på effektivisering og kvalitetsforbedringer. Her har det offentlige svært ved at realisere gevinster til bundlinjen, da dette kræver reduktion af lønsummen (og dermed fyringer). Business case modellen fra Statens It-råd skal anvendes af organisationerne i staten ved projekter over 10 mio. kr. I det private har man lige så mange regler, som der er virksomheder. På den måde er der ikke en gennemgående tråd. Uanset reglen er man enig om, at business casen er givende - også for projekter under 10 mio. kr. og der er man enig i PRINCE2s anbefaling. Generelt siger både det offentlige og det private, at de bruger business casen i forbindelse med projekternes gennemførelse. Herefter kommer der små ændringer i den primære årsag, til man gør det. Flere i det offentlige end i det private siger, at de har gode erfaringer med det Flere i det private end i det offentlige bruger business casen aktivt i forbindelse med projektprioriteringen Flere i det offentlige siger, at en aktiv brug af business casen har direkte betydning for gevinstrealisering sammenlignet med det private Det private og offentlige er meget uenige, om det har været en byrde at udfylde business case modellen korrekt. Det hænger sammen med, at det har været forbundet med spild af tid. En del af de offentlige respondenter mener, at det har været spild af tid. Dette skyldes bl.a., at man ikke kunne se formålet med skabelonen, som har skulle bruges i andre sammenhænge end penneføreren kendte til.

23 Forskellen mellem offentlige og private: 1stroke anbefaler Udfordringer: Forståelsen for business casen har en betydning, selvom investeringen er under 10 mio. kr. Business case er nogle steder ikke en tradition 1stroke anbefaler: De offentlige bør følge anbefalingerne i PRINCE2, og der skal altid udarbejdes en business case - uanset projektets størrelse. Størrelsen af business case skal skaleres i forhold projektet. Gør skabelonen simpel og udvid efter behov. Inkluder business casen i projektmodellen og integrer dokumentet med de øvrige dokumenter og processer. Det gælder også selve gevinstrealiseringsøvelsen. Skab en kultur hvor resultaterne af business casen bliver gjort synlige, så man kan lære af dette. Gør business casen til en kultur i organisationen. Hvis muligt inkluder business case i porteføljestyringsniveauet. Brug business case som styringsværktøj og understøt en realiseringsaktivitet med forankring i topledelsen.

24 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Statens business case modeller Forskellen på det to modellen forsøgt gengivet på en slide Finansministeriets business case model: Finansministeriet udsendte den 26. april 2008 et cirkulære om anvendelse af Business Case modellen for digitaliseringsprojekter. Cirkulæret betyder, at alle statslige virksomheder er forpligtet til at anvende Business Case modellen i forbindelse med nye digitaliseringsprojekter over 10 millioner kroner. Disse skulle bruge en bestemt skabelon, som havde følgende indholdsfortegnelse, som var en blanding af en række PRINCE2 ledelsesprodukter: Statens It-rådsmodel: I budgetvejledningen for 2011 kom en række præciseringer og en ny skabelon, som var bygget op omkring forudsætningsdiagrammer og et meget avanceret regneark. Delen med årsag til at starte projektet, muligheder mm. er skåret helt væk. Dette indgår i en større vejledning, som kan læses her:

25 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Knap halvdelen af respondenterne anvender helt eller delvis modellen I 2006 blev Finansministeriets business case model indført til brug for ved projekter over 10 mio. kr. og senere kom Statens projekt-råds business case til. Anvender I disse helt eller delvist i forbindelse med beslutningsoplæg til projekterne? n=61 Anvender I andre business case modeller i stedet for/udover Finansministeriet Business case eller Statens It-råds-model? n=61

26 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Ca. hver fjerde har erfaring med begge modeller. Få kunne se en forbedring Har organisationen erfaring med både Finansministeriets Business case model og den nyere Statens it-model? n=26 Har du oplevet nogle forbedringer i forhold til Finansministeriets Business case model? n=8

27 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Man er ikke helt klar over forbedringerne Har du oplevet nogle forværringer i forhold til Finansministeriets Business case model? n=8 Hvilke forbedringer har du oplevet? Bedre sammenhæng med øvrige projektdokumenter Hvilke forværringer har du oplevet? (ingen svar)

28 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Nuværende model har ikke nået brugerne og der kommer flere modeller til Efter selve spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført, har det vist sig, at der kommer adskillige modeller for det samme. Nemlig: Statens It-råds model En model for Regionerns IT Sundhed (RIS) En model for kommunerne (udarbejdet af KL) I det følgende vil der være en elaborering over Statens It-råds model og dennes forgænger. Kendetegnet ved denne model er, at den skal anvendes for de statslige projekter over 10 mio. kr. (og over 60 mio. kr. skal der foretages en Monte Carlo simulering). Dette skal ses som en gateøvelse, hvor business casen iskal afleveres i It-rådets model for at få lov til at køre videre. Det er berørt tidligere i denne undersøgelse, at der er enighed om, at business cases ikke kun bør anvendes for projekter over 10 mio. kr. Det er erfaringen, at sådanne arbitrære grænser kan være med til at fremelske en forkert adfærd. Derfor kunne det være interessant at undersøge, hvor mange projekter, som bliver scopet, så de netop lige ligger lige under de 10 mio. kr.? Det er ikke lykkedes rigtigt med indførelsen af en fælles statslig model i staten. Adopteringen af den fælles model ligger under 50%. Noget af skyldes også, at det offentlig også tæller regioner og kommuner, hvor der ikke er krav om at bruge modellen. Dér er det kun et tilbud. Man kan spørge sig selv; hvad der den virkelige udfordring ved adoptionen? Har man brug for flere værktøjer? Eller skal der noget helt andet til? Det helt generelle er, at man ikke kan se forbedringer eller forværringer. Enkelte har konstateret ændringer og af dem er det langt hovedparten, som ikke kan se forbedringerne. Det tyder på, at der er behov for en tydeligere kommunikation af forskellene.

29 Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: 1stroke anbefaler Udfordringer: De statslige modeller anvendes af under halvdelen af projekterne i den offentlige sektor, og udbredelsen af standardmodeller bør styrkes. Det helt generelle er, at man ikke kan se forbedringer eller forværringer efter indførelse af den nyere statslige business case model. Enkelte har konstateret ændringer og blandt dem er det langt hovedparten, som ikke kan se forbedringerne. Der bliver princippet tre modeller: En for staten, en for regionerne (RIS) og en for kommunerne (KL). 1stroke anbefaler: Der skal bruges mere krudt på at få de anbefalede/obligatoriske modeller ud over rampen Der er behov for en tydeligere kommunikation af hvordan projekter i det offentlige kan bruge modellerne positivt Modellerne kan opfattes som omfangsrige og uoverskuelige. Der er behov for at fremme forståelsen af at modellerne også kan bruges som basismodeller hvor kun de relevante dele udfyldes Få hovedinteressenterne til at indse, at det er vigtigere at fokusere på hovedformålet end at fokusere på skabelonens udformningen. Dvs. mere fokus på indhold end form. Tag udgangspunkt i PRINCE2-overskrifterne og lad business case skabelonen være simpel. For mange skabeloner er låst omkring et bestemt paradigme og det skaber mange gange forvirring hos projektlederne. Igen: Uddannelse

30 Hovedkonklusion: Der er et kæmpe potentiale for brugen af business cases i alle tre faser af business casens liv Business case som begreb og værktøj er kendt, men bliver ofte kun brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. Kun 30 % tilkendegiver, at de bruger modellen gennem hele projektforløbet. Mange føler ikke, at de har set en business case virke for alvor. Og man undgår helst business casen. Det er især projektets størrelse (typisk det offentlige) eller behovet for et beslutningsoplæg (typisk det private) der bestemmer, om der uarbejdes business case. Projekternes gevinstpotentiale bliver ikke identificeret i mange projekter. Der er mange grunde til at potentialet ikke bliver identificeret og dermed heller ikke realiseret. Dette tema understreger to udfordringer: 1) Det er de forkerte, som er involveret og tager ejerskab af business casen dermed går en masse tabt. 2) Business casen og især business casen i det offentlige er baseret på procesforbedringer. Størst gevinstpotentiale opnås når projektet bidrager til forandring af forretningen. Gevinstrealiseringen halter generelt. Således er der kun 30 %, som mener de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne. Virksomhederne peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. Der mangler en forankring mellem det som står i business casen og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret sin del. Inkludering af indholdet i business casene i direktørers og lederes personlige mål er en måde at sikre denne forankring. Det er positivt at se, at kun få angiver beskæring af budgetter som et middel til at sætte fokus på gevinstrealisering. Hvis der blot sker en beskæring af budgettet, så kan man tabe selve forandringen på gulvet. Har man derimod fokus på, hvad der skal forandres, og ved hvad der driver den regnskabsmæssige effekt, så bliver gevinsten også tydelig i forretningen. Brugen af de offentlige modeller er ikke så udbredt som man kunne antage. Flere projekter kan have fordel af at benytte standardmodellerne. Der er behov for yderligere forståelse af modellerne som værdiskabende værktøjer i arbejdet med business cases. Business case modellen fra Statens It-råd skal anvendes af organisationerne i staten ved projekter over 10 mio. kr. I det private har man lige så mange regler som virksomheder. Både inden for det private og offentlige er man enige om, at business casen er givende også for mindre projekter og øget tilslutning til projektledelsesstandarder som PRINCE2, MSP og PMI sikrer fortsat udbredelse af business cases og realisering af gevinster for danske organisationer.

31 Hovedkonklusion: Den typiske modenhed hos det offentlige og det private er, at business casen bliver udarbejdet og forankret hos ejer Organisatorisk forankring Erfaringer opsamlet, dokumenteret og delt Gevinstejerne/ hovedinteressenterne Projektejer Den typiske modenhed Projektleder Ingen business case Business case Business case opdateret under projektet Aktivt realiseret af gevinstejer BC ens udviklingsniveau

32 Appendiks Hvem svarede på undersøgelsen

33 De offentlige besvarelser fordeler sig pænt mellem stat, region og kommuner. Og it & tele samt finans & forsikring fordeler sig pænt blandt besvarelser fra det private Hvilken branche hører organisationen til? n=190

34 Der er generelt en pæn spredning både for det private og offentlige specielt dejligt er det at se, at de store virksomheder er godt repræsenteret Hvor mange ansatte er I i organisationen? n=190

35 De private respondenter har en god organisatorisk spredning. Mens respondenter fra det offentlige er koncentreret omkring topledelse og stab Hvad er din placering i organisationen? n=190

36 Det offentlige har en pæn spredning mht. bevilling, hvorimod det private er tung repræsenteret med en omsætning over 5 mia. kr. Hvor stor er den årlige omstætning? / Hvor stor er den årlige bevilling? n=31

37 Appendiks Lidt om 1stroke

38 Omkring navnet så tænkte vi: Et kast, et slag, ét forsøg og det skal være internationalt. Derfor: 1stroke Hvad mener vi med navnet 1stroke (udtales One stroke )? Navnet henviser til begrebet projekt. Inspirationen kom fra den danske filosof Anders Fogh Jensen, der i sin bog Projektmennesket beskriver et projekt således: Hvad er et projekt da for noget? Det er noget, nogen udkaster. Noget, nogen har for med nogen med henblik på noget. Egentlig betyder projekt på latin et kast frem: projectae. Da Galileo Galilei talte om faldloven, talte han om projectae, kastede ting i frit fald. Den, der har et projekt, har lavet et kast frem. Altså: Projekter er noget, man gør nu med henblik på fremtiden. Vi mener også, at vi skal være et mentalt slag foran vores kunder. Vi kan se problemstillingerne i din virksomhed og har kompetencerne til at løse dem. Dette gør vi med mentalt overskud fra vores rådgivere. Desuden er navnet inspireret fra karaten, hvor man kun har ét forsøg til at ramme rigtigt. Rammer man forkert, får modstanderen overtaget, og konsekvenserne kan blive fatale. Vi tilstræber derfor at gøre det rigtigt i første forsøg chancer tager vi ikke.

39 1stroke har tre hovedydelser, og det ligger os på sinde, at resultaterne kan ses også på bundlinjen Business consulting 1stroke rådgiver topledere i at skabe forretningsorienterede og effektive forandringsprojekter, der tilfører virksomheden værdi og bidrager direkte til bundlinjen. Martin J. Ernst er hjernen bag projektledelse, programledelse og business cases. Få arbejdsglæden ned på bundlinjen Ved at sammentænke projektledelse og arbejdsglæde, bidrager 1stroke med konkrete og målbare beviser for, at der med engagement og positiv energi på jobbet, både er menneskelige og økonomiske gevinster at hente. Det kan komme til gavn i rigtig mange virksomheder. Åbne kurser 1stroke tilbyder nu også åbne kurser i business case. Kurset tilbydes i en version til det offentlige, hvor der bliver lagt vægt på Finansministeriet Business Case Model, og en version til det private. Kurset tager også udgangspunkt i PRINCE2-termonologi, dokumenter, processer og -strukturer.

40 1strokes har mange års erfaring med program- og projektledelse, business cases og rådgivning inden for ERP- og standardpakke-implementeringer Som uafhængige rådgivere kan 1stroke derfor sparre med virksomhedens ledelse, således at der med udgangspunkt i de ansatte i den eksisterende organisation, gennemføres nødvendige forandringer, der flytter virksomheden i den ønskede retning. 1stroke er eksperter inden for: Projektledelse (og projektkontor) Vi tilbyder aktiv projektledelse eller rådgivning med udgangspunkt i kendte metoder som PRINCE2. Dette inkluderer også træning af projektledere samt etablering af projektkontorer. Programledelse (og programkontor) Vi tilbyder aktiv programledelse eller rådgivning med udgangspunkt i kendte metoder som MSP. Dette inkluderer også træning af PMO-funktioner, programledere samt etablering af programkontorer. Porteføljeledelse (og porteføljekontor) Vi tilbyder rådgivning i forbindelse med etablering af projektporteføljekontorer. Dette inkluderer processer, strukturer, metoder og ikke mindst valg og implementering af IT-understøttelse (PPM). Vi kan også tilbyde træning af personer med tilknytning til denne del. Opbygning og realisering af business cases En væsentlig aktivitet i forbindelse med projektledelse, programledelse og projektporteføljen er definitionen af en realiserbar business case (forretningsplan). Vi tilbyder både opstilling af business casen samt værktøjer og strukturer til at realisere den. Turn around-ledelse 1stroke har mange års erfaring med turn around-ledelse, hvor vi har haft ansvaret for at hjælpe virksomheder med bl.a. at rette op på projekter eller programmer. Vi kan hjælpe med at nå den ønskede fremdrift ved at bruge vores kompetencer fra forandrings- og projektledelse samt erfaringen med business cases. Rådgivning indenfor ERP og standardpakke-implementeringer Som Owners rep. er vi jeres organisations sikring af, at implementeringerne bliver gennemført succesfuldt af leverandørerne, og at business casen bliver realiseret. Dette sker fra det øjeblik I som virksomhed ønsker at anskaffe et nyt system. Vi tilbyder rådgivning fra processens begyndelse, hvor standardpakken vælges til systemerne er implementeret og forankret i organisationen.

41 1stroke har (også i tidligere ansættelser) bidraget til opstilling og realisering af Business Cases med væsentlig betydning for kunderne Konceptudvikling og opstilling af Business Case for optimering af udbetalingen af boligsikringen. Der blev identificeret et samlet potentiale på over 100 mio. DKK om året, hvis man tænkte udbetalingen anderledes. Denne opstilling krævede, at forskellige interessenter skulle vurderes separat dvs. have deres egen holdbare Business Case. Har udarbejdet flere Business Cases for DSB, bl.a. Bedre Trafikinformation på Kystbasen, Implementering af ny vagtplanlægningssystem med simulering (optimering) samt Turn around af Togservice. I alle tilfælde blev der opstillet KPI er, så man kunne tjekke, at de opstillede tiltag gav den forventede effekt både operationelt (adfærd) og finansielt (bundlinje). I forbindelse med den seneste SAP-opgradering blev der opstillet en Business Case og en struktur så Forsvarskommandoen selv kunne finde positive bidrag. Udfordringen var, at der skulle meget forandringsledelse til for at kunne få realiseret gevinsterne, da tilpasninger skulle udskiftes med standard. I postimplementeringen af TIA blev der opstillet klare mål, som undervejs blev rapporteret og ikke mindst korrigeret ud fra, hvis resultaterne ikke forventeligt vise sig. Prioriteringen af opgaverne blev foretaget ud fra en opstillet Business Case, hvor der blev gjort rede for gevinster og rationale. Bidrog til at opstille en Business Case for KØR2-implementeringen (var med i implementeringen af KØR). Business Casen var primært relateret til fælles indkøb på tværs af udvalgene. I alle tilfælde er opstillingen af Business Casene sket i et integreret team mellem konsulenter og kunder. Alle tal i Business Casen er bekræftet og valideret af forretningen og dermed af dem som skal realisere tallene.

42 1stroke har i sin korte levetid fået en del kunder bredt repræsenteret i forskellige brancher

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2014

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2014 Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2014 1stroke ApS Gammel Kongevej 1, 1610 København V Telefon: 8851 0222 E-mail: info@1stroke.dk Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning...

Læs mere

Business casen for PPM-applikationer

Business casen for PPM-applikationer Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal

Læs mere

Business case undersøgelse 2013

Business case undersøgelse 2013 Business case undersøgelse 2013 Martin J. Ernst, managementkonsulent, ekstern lektor, partner 1stroke 9. dec. 2013 1stroke 2012, 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse Slide 1

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2015

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2015 1 Danskernes brug af business case og gevinstrealisering 2015 1stroke ApS Gammel Kongevej 1, 1610 København V Telefon: 8851 0222 E-mail: info@1stroke.dk Indholdsfortegnelse Forord... 3 Siden sidst og resume...

Læs mere

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 22. februar 2016 08:01 Til: Martin J Ernst Emne: Alt for mange

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Forår, gevinstrealiseringsplan, disruptive innovation - og en gratis business case skabelon...

Forår, gevinstrealiseringsplan, disruptive innovation - og en gratis business case skabelon... Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 17. marts 2016 11:28 Til: Martin J Ernst Emne: Marts nyhedsbrev

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Start af ny business case undersøgelse - vil trenden fortsætte?

Start af ny business case undersøgelse - vil trenden fortsætte? Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 28. april 2016 20:56 Til: Martin J Ernst Emne: April nyhedsbrev

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær Forretningsoptimering i ERP-projekter v/managementkonsulent Jan Damkjær Indhold Tilgang til ERP-projekter Indhold i en Business case Eksempel på forretningsorienteret ERP projekt Afrunding Udvalgte referencer

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub Af: og Martin J. Ernst Udarbejdet i samarbejde med: Indholdsfortegnelse 1 HVER TREDJE MENER, DE GØR, HVAD DE KAN FOR AT GEVINSTERNE REALISERES!... 3 2 GEVINSTEJER? DET MÅ VÆRE INDE VED SIDEN AF!... 4 2.1

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Business Case for Business Intelligence. Motivation. Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov

Business Case for Business Intelligence. Motivation. Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov Business Case for Business Intelligence Motivation Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov Hvilke eksterne og interne udfordringer står forretningen overfor Hvordan bidrager det

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Online kundeservice som konvertering. Morten Busk, Partner ecapacity

Online kundeservice som konvertering. Morten Busk, Partner ecapacity Online kundeservice som konvertering Morten Busk, Partner ecapacity Hvad bidrager online kundeservice til på bundlinien? Udfordring: Hvad bidrager online kundeservice til på bundlinien? Den samlede direkte

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse Strategi, eksekvering og analyse ecapacity tilbyder end-to-end forbedring af digital performance ecapacity har indgående erfaring med at udvikle

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Når arbejdsmiljø og CSR giver bundlinje. DI Arbejdsmiljøkonference 2013 Gitte Krusholm Nielsen

Når arbejdsmiljø og CSR giver bundlinje. DI Arbejdsmiljøkonference 2013 Gitte Krusholm Nielsen Når arbejdsmiljø og CSR giver bundlinje DI Arbejdsmiljøkonference 2013 Gitte Krusholm Nielsen Lidt tal og kompetencer 2012: 660 ansatte 500 mio. omsætning 90 konsulenter i Ledelse, Sundhed & Arbejdsmiljø

Læs mere

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen!

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! Kyösti Schmidt Berlingske Business PBJ A/S København, 4. december 2012 Kyösti Schmidt LEO Pharmaceuticals Personnel development consultant Kuwait Petroleum

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Udfordringen Løsningen Fordelene

Udfordringen Løsningen Fordelene IBM Rational Focal Point løfter niveauet af bankledernes informations- og kontrolniveau. Dette har allerede bidraget betydeligt til programmets succes. Vi samarbejder løbende med Decision Focus om at udvide

Læs mere

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter.

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

ERP. Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub. Uanset

Læs mere

Nogle af vores kunder

Nogle af vores kunder Cases 1 Nogle af vores kunder 2 Reference - Forandringsledelse Reference: DONG Forandringsledelse "Jeg har anvendt Connection Management A/S i forbindelse med et management & leadership kursus. Instruktørerne

Læs mere

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Chefjurist: En rolle i forandring 1. Bech-Bruun Intelligence. Chefjurist: En rolle i forandring

Chefjurist: En rolle i forandring 1. Bech-Bruun Intelligence. Chefjurist: En rolle i forandring Chefjurist: En rolle i forandring 1 Bech-Bruun Intelligence Chefjurist: En rolle i forandring Analyse November 2015 2 Chefjurist: En rolle i forandring Indhold Baggrund 3 Overordnede resultater 4 Data

Læs mere

Arkitektur i projekter

Arkitektur i projekter lederdag i staten, Eigtveds Pakhus, den 3. oktober 2013 Hvad betyder det, at vi kan indarbejde it-arkitektur i vores projekter tidligt, og hvordan kan vi gøre det?, enterprise arkitekt, Dagsorden Præsentation

Læs mere

Notat. Side 1 af 7. Evaluering af et projekt i regi af Strategi for digital velfærd

Notat. Side 1 af 7. Evaluering af et projekt i regi af Strategi for digital velfærd Notat Side 1 af 7 Evaluering af et projekt i regi af Strategi for digital velfærd Formål Ved afslutning af projekter i regi af initiativ 1.1. og 3.3 i Strategi for digital velfærd, skal der udarbejdes

Læs mere

ERP Hurtigruten. Præsentation af et nyt salgs- og leveringskoncept

ERP Hurtigruten. Præsentation af et nyt salgs- og leveringskoncept ERP Hurtigruten Præsentation af et nyt salgs- og leveringskoncept for ERP-løsninger Hvordan forbedrer it-branchen sit image? Start Analyse Kravspeci- fikation Udvælgelse Kontrahering Implementering Når

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Ny rapport: Tingenes Internet udfordrer dansk erhvervsliv

Ny rapport: Tingenes Internet udfordrer dansk erhvervsliv Ny rapport: Tingenes Internet udfordrer dansk erhvervsliv Ny dansk rapport om Internet of Things (IoT) har som den første undersøgt IoTparatheden blandt nogle af landets største virksomheder 76% af de

Læs mere

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Deadline for ansøgning: 29. oktober 2013 kl.12:00 1. Hvad kan der søges om? Har du en idé til en ny grøn forretningsmodel? Og tror du,

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere