Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1"

Transkript

1 Bilag: God arbejdsgiveradfærd Maj

2 INDHOLD Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd 3 1. Klar strategisk retning 5 2. Effektive personaleressourcer 8 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Ledelsesinformation og benchmarking 17

3 GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD God arbejdsgiveradfærd på de statslige arbejdspladser er en nøgle til at frisætte ressourcer både økonomiske og menneskelige så de anvendes bedst muligt. Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd handler om, at de offentlige arbejdsgivere i tillidsfuld dialog med medarbejderne formår at anvende deres lokale ledelsesrum til effektivt at varetage kerneopgaver og opnå de bedst mulige resultater for borgerne. Nedenfor følger, som bilag til pjecen om målbillede for god arbejdsgiveradfærd, en beskrivelse af, hvad god arbejdsgiveradfærd er inden for hvert af målbilledets fire dimensioner og underliggende 19 indsatsområder. Som det fremgår af pjecen, er der ikke tale om one size fits all -redskaber. Det er derimod en selvstændig pointe, at den enkelte arbejdsgiver tager udgangspunkt i arbejdspladsens konkrete kerneopgaver og medarbejdere og prioriterer de indsatser og de redskaber, der bedst understøtter de lokale behov. God arbejdsgiveradfærd er en nøgle til at frisætte ressourcer 3 God arbejdsgiveradfærd

4 MÅLBILLEDET FOR GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD Definition God arbejdsgiveradfærd Resultater God arbejdsgiveradfærd: At statslige ledere kender deres ledelsesrum og i tillidsfuld dialog med medarbejderne anvender det effektivt til at varetage kerneopgaver og opnå strategiske mål A D Klar strategisk retning B C Effektive personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Ledelsesinformation og benchmarking Skabe resultater til gavn for borgerne 4 God arbejdsgiveradfærd

5 MÅLBILLEDETS 19 DIMENSIONER Dimension Underdimension Indsatsområde 1 Klar strategisk retning Forankret og operationaliseret strategi Fastlagt og forankret strategisk retning og mål Operationelle mål og planer Ressourcestyring og organisationsstruktur Personale Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering 2 Effektive personaleressourcer Arbejdstid Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Ferieplanlægning Anvendelse af tid på kerneopgaver Løn Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Præstations- og kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Kompetenceudvikling 3 Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Tillid og samarbejde Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø 4 Ledelsesinformation og benchmarking Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen 5 God arbejdsgiveradfærd

6 1. KLAR STRATEGISK RETNING Den første dimension i målbilledet for god arbejdsgiveradfærd handler om, at ledelsen fastlægger en klar strategisk retning. En forankret og operationalisereret strategi er afgørende for, at alle i organisationen kan trække i samme retning og bruge deres ressourcer effektivt på at skabe resultater til gavn for borgerne. Det er vigtigt, at en klar strategi er retningsgivende for tilrettelæggelsen og udførelsen af alle organisationens opgaver. Derfor er budskabet i målbilledet for god arbejdsgiveradfærd, at strategiprocessen skal gennemføres grundigt og på en måde, hvor der gøres en indsats for at sikre, at strategien gøres konkret for alle enheder, og at der sikres forankring blandt alle medarbejdere, så de føler ejerskab til strategien. Den strategiske retning skal være klar og forankret 6 God arbejdsgiveradfærd

7 1. KLAR STRATEGISK RETNING 1.1 Fastlagt og forankret strategisk retning og mål En klar strategisk retning handler for det første om, at have en klar forståelse af, hvad kerneopgaverne er. På den baggrund skal der formuleres et overordnet strategisk målbillede og defineres, hvilke konkrete mål der skal nås, for eksempel i mål- og resultatplaner. Der henvises i den forbindelse til Finansministeriets model for mål- og resultatstyring. Det er vigtigt at sikre, at medarbejderne kender strategien, har ejerskab til den og oplever den som meningsfuld og retningssættende for deres daglige opgaveløsning, så alle i organisationen får en forståelse for, hvordan de hver især bidrager til at realisere organisationens samlede mål. En forankret strategi er en forudsætning for, at alle kan trække i samme retning, og for, at man som medarbejder oplever, at man bidrager til et større gode. Derfor er løbende kommunikation af og dialog om strategien væsentlig. 1.2 Operationelle mål og planer Som et element i at forankre strategien er det vigtigt, at det strategiske målbillede og de strategiske mål operationaliseres og nedbrydes til konkrete mål og aktiviteter for organisationens enheder. Det kan for eksempel ske via handleplaner eller arbejdsprogrammer for alle enheder. For at give retning for arbejdstilrettelæggelsen kan handleplanerne beskrive hvornår, hvordan, af hvem og med hvilket forventet ressourcetræk de operationelle mål forventes opnået. Ressourcer allokeres herefter i overensstemmelse med de fastsatte mål. Handleplaner for de enkelte enheder kan bidrage til at gøre den overordnede strategi konkret, retningsgivende og meningsfuld for medarbejderne i det daglige arbejde. Hvis medarbejderne involveres i udarbejdelsen af handleplanerne og i den løbende opfølgning på dem, kan det styrke forankringen. Ligeledes gør det organisationens strategi nærværende, hvis medarbejderne i det daglige oplever at blive anerkendt for en adfærd, der understøtter den (se også nærmere under indsatsområde 3.1 om præstationsledelse). Både topledelsen og de enkelte enheder skal løbende følge op på fremdrift og udfordringer med henblik på, at de operationelle mål og handleplaner anvendes aktivt som styrings- og ledelsesværktøj. På den måde kan man løbende have overblik til at handle og omprioritere, hvis for eksempel opgaverne ændrer sig, eller fremdriften og ressourceanvendelsen ikke følger de forventninger, man havde ved årets start. 1.3 Ressourcestyring og organisationsstruktur Det er god arbejdsgiveradfærd at lade strategien og de operationelle mål danne udgangspunkt for ressourcestyringen og organisationsstrukturen ikke omvendt. Det indebærer, at: Organisationsstrukturen ikke tages for givet, men tilpasses strategi, operationelle mål og kerneopgaver, så den understøtter en effektiv opgavevaretagelse. Lønbudgettet for de enkelte enheder fastlægges årligt ud fra de operationelle mål og de planlagte aktiviteter til at nå målene. Det kan for eksempel understøttes ved at anvende aktivitetsbaseret budgettering. Ændringer i de strategiske prioriteter og operationelle mål medfører systematiske tilpasninger af personaleressourcer samt organisationsstrukturen, hvor det er relevant. Ledelsen løbende følger op på, om personaleforbruget og organisationsstrukturen afspejler de strategiske prioriteter og opfyldelse af de operationelle mål. 7 God arbejdsgiveradfærd

8 2. EFFEKTIVE PERSONALERESSOURCER Den anden dimension i målbilledet for god arbejdsgiveradfærd handler om, at ledelsen skal have styr på, hvordan medarbejdersammensætning, løn og tilrettelæggelse af arbejdstiden bedst muligt understøtter løsningen af kerneopgaverne. Personale Medarbejdersammensætningen har stor betydning for, hvordan og i hvor høj grad organisationens mål bliver opfyldt. Det er derfor vigtigt, at ledelsen tager aktivt stilling til, hvordan personale- og kompetencesammensætning samt rekruttering understøtter den overordnede strategi. Arbejdstid Effektiv anvendelse af arbejdstiden er centralt for at nedbringe omkostningerne og bruge personaleressourcerne mest hensigtsmæssigt. Det kan blandt andet ske ved, at ledelsen fokuserer på tilrettelæggelsen af arbejdstiden og honoreringen af eventuelt over-/merarbejde, sygefraværet, ferieplanlægning og i det hele taget anvendelsen af tid på kerneopgaver. Løn En effektiv anvendelse og styring af lønmidlerne bidrager til samlet omkostningseffektivitet og fokus på kerneopgaverne. Når ledelsen udviser god arbejdsgiveradfærd, kobles anvendelsen og styringen af løn til den overordnede strategi og understøttelse af kerneopgaverne. 8 God arbejdsgiveradfærd

9 2. PERSONALE 2.1 Personale- og kompetencesammensætning God arbejdsgiveradfærd er, at ledelsen tager aktivt stilling til hvilke kompetencer, der aktuelt og fremtidigt er væsentlige for, at organisationen kan nå de strategiske mål. Ledelsen skal aktivt vurdere, hvilken overordnet stillingsstruktur (for eksempel ledelsesspænd og forholdet mellem øvrige forskellige stillingsniveauer), hvilken overordnet faggruppesammensætning og hvilke kompetencer, der bedst understøtter: Kvalitet i opgaveløsningen. Meningsfuld personaleledelse. Omkostningseffektivitet, for eksempel ved at opgaver løses på lavest mulige kompetenceniveau. Samtidig har ledelsen kendskab til institutionens aktuelle kompetencesituation, stillingsstruktur og faggruppesammensætning. Håndtering af væsentlige forskelle mellem behov og nuværende situation kan for eksempel ske ved: Årlige mål for kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere. Tilpasninger af personalesammensætningen og stillingsstrukturen ved for eksempel rekrutteringer, rokeringer og afvikling. Stillingtagen til, om det er mest hensigtsmæssigt, at institutionen har udvalgte kompetencer internt eller eksempelvis kan hyre dem ind til specifikke opgaver eller generelt udlicitere de opgaver, hvor kompetencerne er påkrævede. 2.2 Rekruttering Når der udvises god arbejdsgiveradfærd, understøtter rekrutteringer systematisk den rette medarbejdersammensætning. Dette kan for eksempel sikres ved: En systematisk rekrutteringsproces, som for eksempel drives af HR i tæt samarbejde med personaleledere. En rekrutteringstilgang, der er afledt af organisationens aktuelle og fremtidige kompetencebehov (for eksempel 3-5 år frem). Værktøjer hertil er for eksempel at sætte mål for rekruttering, definere rekrutteringsmålgrupper, kende præferencerne blandt disse målgrupper samt kende de primære rekrutteringskilder (for eksempel uddannelsesinstitutioner). Standardiserede introduktionsprogrammer for nye medarbejdere. Opfølgning på rekrutteringsindsatsen baseret på for eksempel antal ansøgere per stillingsopslag, frafald efter første år og opnåelse af ønskede kompetencer. 9 God arbejdsgiveradfærd

10 2. ARBEJDSTID 2.3 Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid God arbejdsgiveradfærd er, når ledelsen tilrettelægger arbejdstiden med udgangspunkt i de strategiske prioriteringer og mål. For at sikre en effektiv opgaveløsning skal ledelsen: Have løbende kendskab til omfanget af og udviklingen i arbejdstid (for eksempel antal over-/undertimer, over-/merarbejdstimer og afspadseringstimer) og værdien heraf samt afledte lønudgifter (for eksempel udbetalt over-/merarbejde og ulempeydelser). Kende omfanget af og omkostningerne ved - eventuel lokalt bestemt optjening eller ydelse af frihed (fx chef- og konsulentfridage eller nuldage) og sikre, at eventuelle ordninger modsvarer fordele for institutionen. Fastlægge retningslinjer for arbejdstilrettelæggelsen og sikre, at for eksempel HR aktivt følger op på praksis. Sikre, at personalelederne kender retningslinjerne og relevante regler og aktivt anvender deres ledelsesrum til at sikre en effektiv arbejdstidstilrettelæggelse, blandt andet gennem: Udligning af eventuelle udsving i arbejdstiden inden for normperioden samt tilrettelæggelse af afspadsering i eventuelle lavaktivitetsperioder. Kvantitative og kvalitative skøn ved opgørelse af merarbejde. Anvendelse af rådighedsforpligtelse. Evaluere praksis vedrørende tilrettelæggelse og honorering af arbejdstiden, for eksempel ved at inddrage intern og ekstern benchmarking. Det er god arbejdsgiveradfærd, når der aktivt tages stilling til, om den konkrete tilrettelæggelse af arbejdstiden ligger inden for ledelsesrummet eller vil forudsætte en lokal aftale, og at eventuelle lokale aftaler indgås med udgangspunkt i institutionens strategiske prioriteringer og mål med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning. Det forudsætter, at ledelsen har kendskab til: I hvilket omfang ledelsesrummet indskrænkes, og hvilke omkostninger der er forbundet med aftalen. Hvordan eventuelle flekstidsaftaler tager højde for: Skelnen mellem flekstid og over-/merarbejde. Anvendelse af rådighedsforpligtelsen. Om ansatte, som ikke er omfattet af regler om honorering for overog merarbejde (for eksempel chefer og konsulenter), bør være omfattet. Brugen af fikstid. 2.4 Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Når ledelsen udøver god arbejdsgiveradfærd, kender den omfanget af alle former for lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær og evaluerer regelmæssigt de afledte omkostninger herved, herunder: Kalenderbestemt fravær (for eksempel grundlovsdag, juleaftensdag og nytårsaftensdag). Begivenhedsbetinget fravær (for eksempel lægebesøg og flytning). Ledelsen tager således stilling til, om omfanget af lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær er modsvaret af fordele for institutionen og samlet set er omkostningseffektivt. Der tages stilling til, om fraværet kan afvikles ved anvendelse af for eksempel fleksibel arbejdstid/flekstid eller afspadsering og feriedage. 10 God arbejdsgiveradfærd

11 2. ARBEJDSTID 2.5 Sygdomsrelateret fravær Det er god arbejdsgiveradfærd i videst muligt omfang at nedbringe sygdomsrelateret fravær, da det øger trivslen blandt medarbejderne og forbedrer organisationens resultater. Ledelsen kan bidrage til dette ved: En aktiv sygefraværspolitik med fastlagte processer for opfølgning i forhold til både korttids- og langtidssygefravær, der samtidig efterleves af personalelederne. Regelmæssig kortlægning og benchmarking af henholdsvis kort- og langtidssygefravær samt opgørelse af afledte omkostninger. Løbende identifikation af indsatser til håndteringen af sygefravær, herunder tiltag i forhold til det psykiske og fysiske arbejdsmiljø. 2.6 Ferieplanlægning Det er god arbejdsgiveradfærd, når afvikling af ferie og særlige feriedage indgår i ledelsens samlede tilrettelæggelse af arbejdstiden og således også tager højde for eventuelle høj- og lavaktivitetsperioder i institutionen. Det kan ske ved: Generel varsling af ferie i eventuelle lavaktivitetsperioder (for eksempel i ferieperioder). At personalelederne tager regelmæssigt stilling til behovet for at varsle ferie. Ledelsen bør desuden tage aktivt stilling til om, og i givet fald i hvilke situationer, der indgås aftaler med ansatte om overførsel af ferie. I den forbindelse er det centralt, at ledelsen kender omfanget af udbetalt ferie og særlige feriedage og de afledte omkostninger hertil, og at ledelsen på den baggrund tager stilling til, om ferie/særlige feriedage skal udbetales. 2.7 Anvendelse af arbejdstid på kerneopgaverne Det er et centralt budskab i målbilledet for god arbejdsgiveradfærd, at ledelsen skal arbejde systematisk med at sikre, at den størst mulige del af den tilgængelige arbejdstid anvendes på kerneopgaver i forhold til at levere på institutionens strategiske og operationelle mål. Det indebærer for eksempel: Systematisk overvejelse og fastlæggelse af, hvilke aktiviteter der er vigtigst for at løse institutionens kerneopgaver, jf. indsatsområdet for en fastlagt og forankret strategi. Kortlægning og benchmarking af arbejdstid opdelt på aktiviteter, der kobles til henholdsvis kerne- og ikke-kernopgaver. Løbende opfølgning på de enkelte enheders og institutionens samlede anvendelse af arbejdstid på kernopgaver med henblik på løbende optimering. 11 God arbejdsgiveradfærd

12 2. LØN 2.8 Styring af samlede lønudgifter Der kan sikres en omkostningseffektiv styring af lønudgifterne ved, at: Lønudgifterne sammenlignes for ensartede stillingskategorier i forhold til sammenlignelige institutioner. Der udvises generel løntilbageholdenhed, som skaber økonomisk råderum til for eksempel honorering af gode præstationer og forfremmelser (se nærmere under indsatsområde vedrørende præstationsledelse). Chefansættelser og chefløn godkendes i henhold til fastlagte principper, for eksempel ved godkendelse af en chef to trin højere i chefhierarkiet ( bedstefarprincippet ). Ledelsen følger op på udviklingen i og fremskrivninger af lønudgiftern (se for eksempel Moderniseringsstyrelsens rapportskabeloner) 2.9 Fordeling og udmøntning af lokal løn Lokal løn bør benyttes aktivt og under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende personalegrupper som et ledelsesredskab til at understøtte og anerkende gode præstationer. Det kan ske ved, at: Målopfyldelsen og organisationens samlede økonomi inddrages i fastlæggelsen af den årlige ramme for lokal løndannelse. Udmøntningen af lokal løn kobles til præstationer under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende personalegrupper (se nærmere under indsatsområde vedrørende præstationsledelse). 12 God arbejdsgiveradfærd

13 3. TILLIDSBASERET OG RESULTATORIENTERET KULTUR Det er et centralt budskab i målbilledet for god arbejdsgiveradfærd, at ledelsen skal understøtte udviklingen af en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur, der motiverer medarbejderne til at løse kerneopgaverne bedst muligt. Tillid og samarbejde Det er god arbejdsgiveradfærd, når ledelsen understøtter udviklingen af en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur, der motiverer medarbejderne til at gøre deres bedste. Det handler om, at ledelsen er troværdig i sin adfærd, transparent i sin kommunikation og tænker aktivt i at involvere og sparre med medarbejderne. Præstationsledelse og kompetenceudvikling En systematisk tilgang til præstationsledelse og kompetenceudvikling sikrer, at både medarbejdere og ledere løbende udvikler sig, og at deres arbejdsindsats bedst muligt understøtter organisationens mål. Arbejdsmiljø Et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø medvirker til en god og effektiv løsning af kerneopgaverne. Der bør på den enkelte arbejdsplads være en veldefineret proces og struktur for arbejdsmiljøarbejdet, der understøtter den overordnede strategi og opgaveløsning. 13 God arbejdsgiveradfærd

14 3. PRÆSTATIONSLEDELSE OG KOMPETENCEUDVIKLING 3.1 Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Det er god arbejdsgiveradfærd, når der udøves præstationsledelse af både medarbejdere og ledere i organisationen med udgangspunkt i for eksempel en årlig proces, hvor: Kriterier for vurdering af medarbejdere fastsættes med udgangspunkt i organisationens mål og strategi. Kriterierne kan være i form af individuelle eller teambaserede mål, der udspringer direkte fra organisationens operationelle mål og/eller de kan beskrive de kulturelle værdier og den adfærd, der vurderes at understøtte opgaveløsningen og derfor ønskes fremmet i organisationen. Personaleledernes præstationer bør desuden vurderes ud fra eksempelvis evalueringer fra medarbejdere (for eksempel ved at disse indgår i lederevalueringer) samt enhedens opfyldelse af operationelle mål. Nærmeste personaleleder vurderer medarbejders præstationer (eventuelt baseret på en kvantitativ skala) i forhold til de kriterier, der er opstillet. Der er tværgående drøftelser af præstationsvurderinger i institutionens ledelse for at sikre et tværgående perspektiv og understøtte en fælles tilgang til vurderingen af præstationer. Der er en dialog om præstationer og udvikling mellem medarbejder og personaleleder. Den årlige præstationsvurdering bør suppleres af en opfølgende dialog (for eksempel en halvårlig samtale) og understøttes af et fokus på at fremme en feedback-kultur i hverdagen, både mellem medarbejdere og ledere og medarbejderne imellem. Præstationsvurderingerne følges af anerkendelse af de gode præstationer, opfølgning på organisationens lavt og højt præsterende ansatte, målrettet kompetenceudvikling og rokeringer. Anerkendelsen kan ske på mange måder, for eksempel ved at tildele mere ansvar, nye arbejdsopgaver, ros og løn på baggrund af præstationsvurderingerne. En strategisk og præstationsfremmende anvendelse af lokale lønmidler indebærer i den sammenhæng, at der for eksempel anvendes midlertidige tillæg, og at udmøntningen af lønmidler afstemmes i ledelsen med en prioritering på tværs af institutionens enheder. I hvilket omfang og hvordan lønnen kobles til præstationer, skal ske under hensyntagen til, at der er forskel på, i hvor høj grad og hvordan forskellige personalegrupper er motiveret af præstationsafhængig løn. For eksempel skal det overvejes, at det for nogle grupper kan være relevant med teambaseret frem for individuel udmøntning af præstationsløn. For at sikre, at udøvelsen af præstationsledelse understøtter motivation i organisationen og fremmer opgaveløsningen, skal der systematisk arbejdes på at fremme en fælles tilgang i ledelsen og på at klæde alle personaleledere på til at varetage opgaven godt. Processen for præstationsledelse skal evalueres løbende, blandt andet med fokus på om medarbejdere og personaleledere oplever, at den er konstruktiv, velkommunikeret og transparent. 3.2 Kompetenceudvikling Det er god arbejdsgiveradfærd, når kompetenceudviklingen af medarbejdere og ledere tager udgangspunkt i institutionens aktuelle og fremtidige strategiske kompetencebehov. Det er vigtigt, at der tages afsæt i en differentieret og prioriteret tilgang til, hvilke kompetencer der kræves i forskellige roller og på forskellige stillingsniveauer. Kompetenceudvikling er tillige et væsentligt element i sikringen af den enkelte medarbejders employability. Det bør sikres, at der anvendes den mest effektive sammensætning af redskaber til kompetenceudvikling, herunder kompetenceudviklingstilbud som for eksempel talentprogrammer, lederudviklingsprogrammer, generelle og fagspecifikke kurser, læring i jobbet, jobrotationsordninger og coaching/mentorordning. 14 God arbejdsgiveradfærd

15 3. TILLID OG SAMARBEJDE 3.3 Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Ledelsen bør aktivt understøtte et tillidsbaseret forhold mellem ledere og medarbejdere ved at: Kommunikere løbende og så tidligt som muligt om beslutninger, gennem for eksempel orientering af SU, husmøder, besøg i de enkelte enheder og mails eller blogs fra toplederen. Forklare hvorfor og af hvem beslutninger er truffet, og hvad de betyder for medarbejderne. Regelmæssigt (for eksempel årligt) evaluere medarbejdernes opfattelse af ledelsens evne til at agere transparent og troværdigt samt evaluere tillidsforholdet mellem medarbejdere og ledere. 3.4 Inddragelse af medarbejdere Ledelsen bør aktivt prioritere, hvornår og hvordan samarbejdsudvalget (SU) og den bredere medarbejderkreds skal inddrages i beslutningsprocessen. Inddragelsen kan for eksempel understøttes via: Klare målsætninger for SU's arbejde og procedurer for brugen af SU, for eksempel i form af forretningsorden, årshjul og kvartalsvise møder. Praksis for uformel inddragelse af medarbejderne/tillidsrepræsentanter, for eksempel gennem dialogmøder og let adgang til topledelsen. Regelmæssige evaluereringer af medarbejdernes opfattelse af deres inddragelse, for eksempel ved større beslutninger eller gennem medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU). 3.5 Samarbejde og videndeling Videndeling og samarbejde på tværs af institutionen bør aktivt og målrettet understøttes af ledelsen for at skabe øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Videndeling og samarbejde kan understøttes ved at: Medarbejdere og ledere forstår, hvilke arbejdsopgaver de enkelte enheder udfører. Anvende arbejdsformer, der understøtter samarbejde og videndeling, for eksempel tværgående arbejdsgrupper, udlån af medarbejdere og/eller sidemandsoplæring. Processer og it-systemer understøtter relevant videndeling, og at der er incitamenter til samarbejde og videndeling, for eksempel i præstationsvurderinger og generelt ved at fremme en kultur, hvor det påskønnes. 15 God arbejdsgiveradfærd

16 3. TILLID OG SAMARBEJDE 3.6 Arbejdsmiljø Ledelsen skal have fokus på at understøtte et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der medvirker til en god opgaveløsning. Det kan blandt andet ske ved at: Der arbejdes aktivt med at skabe et godt og tillidsfuldt lokalt samarbejde. Der er en løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere med henblik på blandt andet at sikre, at alle på arbejdspladsen tager et fælles ansvar for arbejdsmiljøet. Strategien for arbejdet med arbejdsmiljøet indeholder stillingtagen til, hvordan arbejdsmiljøet understøtter løsningen af kerneopgaven. Der er et kendskab til faktorer, der kan have en betydning for arbejdsmiljøet på institutionen. Processen for gennemførelse af og opfølgning på arbejdspladsvurdering (APV) og medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) er veldefineret, og at ledelsen kommunikerer resultaterne tydeligt til alle medarbejdere. Udarbejdelsen af handlingsplaner på baggrund af APV og MTU følger en klar struktur og proces med inddragelse af medarbejdere, og at der er tydeligt ansvar og klare milepæle for indsatserne. 16 God arbejdsgiveradfærd

17 4. LEDELSESINFORMATION OG BENCHMARKING Det er afgørende at have relevant viden om blandt andet arbejdspladsens aktiviteter, omkostninger og resultater, så ledelsen kender sit ledelsesrum og træffer beslutninger på et oplyst grundlag. God ledelsesinformation bidrager til en mere effektiv opgaveløsning og prioritering af indsatsområder. Det er derfor vigtigt, at ledelsesinformation standardiseres og udarbejdes systematisk med henblik på at understøtte løsningen af kerneopgaverne. Der skal ikke måles for målingernes skyld. Ledelsesinformation bidrager til en mere effektiv opgaveløsning 17 God arbejdsgiveradfærd

18 4. LEDELSESINFORMATION OG BENCHMARKING 4.1 Rapportering til ledelsen Det er god arbejdsgiveradfærd, når der udarbejdes standardiserede rapporter til både top- og personaleledere med information om den organisatoriske tilstand og personaleanvendelsen på tværs af målbilledet, for eksempel vedrørende opfyldelse af strategiske og operationelle mål, arbejdstid, løn, sygefravær, personalesammensætning og medarbejdernes evalueringer af arbejdspladsen. Rapporternes frekvens, indhold og præsentation af nøgletal skal målrettes til det relevante ledelsesniveau. Ledelsesinformationen skal anvendes aktivt af ledelsen til at: Identificere udfordringer og prioritere indsatser. Fastsætte ambitiøse mål for udviklingen i udvalgte nøgletal. Følge systematisk op på målene. Synliggøre resultater samt evaluere effekter af indsatserne. Personaleledere på alle niveauer bør i nødvendigt omfang understøttes i at anvende ledelsesinformationen aktivt i deres ledelse, herunder gennem erfaringsudveksling om prioriterede temaer. 18 God arbejdsgiveradfærd

God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014 Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 179 Offentligt God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Tidsregistrering på gymnasier

Tidsregistrering på gymnasier Tidsregistrering på gymnasier - Tidsregistrering som et styringsværktøj November 2015 INDHOLD 1. Vejledning om tidsregistrering 3 2. Tidsregistrering som styringsværktøj 5 3. Nye tider, nye systemer 10

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Arbejdstid Kommunale område September 2015 10-09-2015 SIDE 1 Oplæg Lov 409 (OK13) Det politiske papir om arbejdstid (OK15) Drøftelser om arbejdstid proces og redskaber Gruppearbejde

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Bilag 4b. Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse. Side 1 af 7. 13. december 2013

Bilag 4b. Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse. Side 1 af 7. 13. december 2013 Side 1 af 7 Bilag 4b. 13. december 2013 Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse 1. Baggrund og formål Moderniseringsstyrelsen har iværksat et projekt, der har til formål at fremme god arbejdsgiveradfærd i

Læs mere

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Resultatet OK2015 Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Generelle krav Sikring af TR s tid til arbejdet. Lønstigninger - reallønsforbedringer. Fortsættelse af reguleringsordningen. Medfinansiering

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Tina Feldt Jessing, Moderniseringsstyrelsen Møder om arbejdstid Danmarks Privatskoleforening, december 2013 1 Dagsorden OK13 baggrund og proces Hvad siger

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Notat om MTU 2013. Notat: MTU 2013. Hovedadministration Lillelundvej 21 DK-7400 Herning +45 7213 4500 www.herningsholm.dk

Notat om MTU 2013. Notat: MTU 2013. Hovedadministration Lillelundvej 21 DK-7400 Herning +45 7213 4500 www.herningsholm.dk Notat om MTU 2013 1 1. Baggrund Herningsholm Erhvervsskoles Medarbejderindflydelsesorgan (MIO) refererer i Aftale om Medarbejderindflydelsesorgan(MIO) 1 i 5, stk. 9 til at MIO skal fastlægge retningslinjer

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring Relancering af lokal løndannelse 3 temaer Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring 1 Et strategisk og ledelsesmæssigt

Læs mere

Retningslinjer for stress Ballerup kommune 25.11.2008. Hans Hvenegaard. TeamArbejdsliv. hhv@teamarbejdsliv.dk

Retningslinjer for stress Ballerup kommune 25.11.2008. Hans Hvenegaard. TeamArbejdsliv. hhv@teamarbejdsliv.dk Retningslinjer for stress Ballerup kommune 25.11.2008 Hans Hvenegaard TeamArbejdsliv hhv@teamarbejdsliv.dk Baggrunden for stressaftalen Arbejdsmarkedets parter i EU: Stressaftale 2004 DK kommunale parter:

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Retningslinjer for sygefravær

Retningslinjer for sygefravær Retningslinjer for sygefravær 1. KU s arbejde med sygefravær Københavns Universitet støtter medarbejdere, der er ramt af krise, sygdom eller nedsat arbejdsevne, og er indstillet på at gøre en aktiv indsats

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op.

Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op. Vejledning 18. juni 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op. Moderniseringsstyrelsen har derfor valgt at udsende denne vejledning

Læs mere

Vejledning, 2. udgave

Vejledning, 2. udgave Vejledning, 2. udgave 19. december. 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Moderniseringsstyrelsen udsender denne 2. udgave af vejledning om opgørelse af merarbejde. Merarbejde ikke overarbejde Gymnasielærere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

Bestyrelseskonference 25. november. Oplæg SOSU Nord

Bestyrelseskonference 25. november. Oplæg SOSU Nord Bestyrelseskonference 25. november Oplæg SOSU Nord Samarbejdet tager udgangspunkt i skolens strategiske univers Strukturændringer i brancherne Nye love og regler Nye teknologier Forstå de operative omgivelser

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Min ledelsesevaluering

Min ledelsesevaluering Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min

Læs mere

Undervisningsministeriet som arbejdsplads

Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitik Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitikken definerer de rammer, der omgiver os alle som medarbejdere i Undervisningsministeriets koncern. Rammerne rækker i nogle

Læs mere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Skoleåret 2014/15. Indledning: Skoleafdelingen har med afsæt lov 409 og input og anbefalinger fra arbejdsgruppe 9 udarbejdet udkast

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Psykiatri og Social Dansk Kvalitetsmodel på det sociale område Dato november 2011 i Region Midtjylland Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Vejledning til, hvordan det enkelte tilbud kan arbejde

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014

Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014 Erfaringer med praksisnær pædagogisk ledelse, Hvad og hvordan? 3. December 2014 At gøre uddannelse til undervisning Strategi Kompetenceudvikling Undervisningen At skabe forudsætninger for at gøre undervisning

Læs mere