KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM

Transkript

1 AF LEA WOLFFBRANDT NIELS LARSEN OG JON MADSEN BORNHOLMS BIBLIOTEKER KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM RAPPORT TIL BIBLIOTEKARFORBUNDETS UDVIKLINGSPULJE Forbundet for informationsspecialister og kulturformidlere

2

3 AF LEA WOLFFBRANDT NIELS LARSEN OG JON MADSEN BORNHOLMS BIBLIOTEKER KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM RAPPORT TIL BIBLIOTEKARFORBUNDETS UDVIKLINGSPULJE BIBLIOTEKARFORBUNDET 2004

4 INDHOLD FORORD INDLEDNING BIBLIOTEKERNE PÅ BORNHOLM FØR 1. JANUAR BORNHOLMS BIBLIOTEKER EFTER 1. JANUAR VIRKSOMHEDSKULTURER OS OG DEM BENCHMARKING KØREPLAN FOR EN FUSION DE ENKELTE FASER BAGGRUNDSMATERIALE Kommunesammenlægning og biblioteksudvikling på Bornholm: Rapport til Bibliotekarforbundets Udviklingspulje er udgivet august 2004 Tekst: Lea Wolffbrandt, Niels Larsen og Jon Madsen, Bornholms Biblioteker Layout: Jannie Andersen/Toolboxdesign Tryk: A-offset ISBN: Udgivet af: Bibliotekarforbundet Forbundet for informationsspecialister og kulturformidlere Lindevangs Allé 2, 2000 Frederiksberg Tlf , Fax bf@bf.dk, [ 4 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

5 FORORD Konsekvenserne af Strukturkommissionens arbejde er endnu i skrivende stund ikke helt klarlagt. Der er politisk flertal i Folketinget for en ny regionalstruktur i Danmark med 5 regioner. Den endelige kommunale struktur er derimod ikke endeligt fastlagt. En række kommuner har dog allerede indgået eller er på vej til at indgå frivillige aftaler om sammenlægning. Kun ét sted i Danmark er den endelige struktur på plads og det er på Bornholm. Her dannedes pr. 1. januar 2003 Bornholms regionskommune. Bornholm har således allerede gennemlevet en udviklingsproces, som andre kommuner og biblioteker skal igennem. Det bornholmske biblioteksvæsen har været igennem en storstilet forandringsproces, hvor alle elementer har været i fokus fra fastlæggelse af nye overordnede politiske mål til de helt konkrete valg med ny teknologi, nye organisationsformer, nye opgaver m.v. På baggrund af erfaringer med en sådan proces er denne rapport udarbejdet med økonomisk støtte fra Bibliotekarforbundets Udviklingspulje. Rapporten er udarbejdet af bibliotekslederen på Bornholm, Jon Madsen, i et tæt samarbejde med filialleder Niels Larsen og Bibliotekarforbundets tillidsrepræsentant, Lea Wolffbrandt. Rapporten er en konkret opsamling af erfaringer fra de biblioteksansatte på Bornholm i forbindelse med sammenlægningen og udviklingen af en ny biblioteksstruktur. Der er således ikke tale om nogen teoretisk gennemgang af de problemstillinger, der opstår ved sammenlægninger eller strukturtilpasninger, men om en rapportering af en forandringsproces, som den er erfaret og oplevet på Bornholm. Problemerne ses ud fra en biblioteksleders, en tidligere biblioteksleders/nuværende filialleders og en tillidsrepræsentants synsvinkel. Bibliotekarforbundet håber, at rapporten vil kunne give inspiration til mange andre biblioteksansatte i Danmark og dermed give andre mulighed for at diskutere, hvordan de kommende forandringsprocesser skal tilrettelægges bedst muligt til gavn for personale og brugere. Bibliotekarforbundet August 2004 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 5 ]

6 1. INDLEDNING Med sammenlægningen af de bornholmske kommuner starter en ny organisationsudvikling i bibliotekerne, som med Strukturkommissionens sideløbende arbejde må forventes at føre til ganske omfattende fusioner på landsplan. Den bornholmske udvikling ventes at få modelkarakter for kommende kommunesammenlægninger. BF s Udviklingspulje har derfor ønsket at få opsamlet de erfaringer, Bornholms Biblioteker som nydannet virksomhed gør sig på området, samt at stille disse erfaringer til rådighed for en bredere kreds. BF s Udviklingspulje har til dette formål finansieret et projekt med 3 del-elementer: en analyse af de hidtidige virksomhedskulturer, der skal føre frem til dannelse af en ny fælles virksomhedskultur. Nøglen til den nye virksomheds succes ligger i dannelsen af en virksomhedskultur, der viderefører de bedste elementer fra de hidtidige og vidt forskellige kulturer. Dette sker dog ikke automatisk, men kræver at man arbejder bevidst med at lære hinandens forskellige kulturer at kende for at komme videre i en fælles erkendelse af behovet for en ny virksomhedskultur. Nyskabelsen består i at følge en konkret fusion af kommunale biblioteksvæsener med fokus på de nødvendige opbrud i virksomhedskulturerne og skabelsen af en ny fælles kultur. Denne proces er ikke tidligere beskrevet i biblioteksvæsenet. benchmarking/erfaringsudveksling med andre biblioteker i landet, der er kommet i eller står lige overfor en lignende fusionssituation. Det drejer sig om Nykøbing Sjælland/Trundholm samt Tønder/Skærbæk/Bredebro/Højer, hvor der er etableret vidtgående tværkommunalt samarbejde. formidling af de bornholmske erfaringer med kommunesammenlægning og biblioteksudvikling. Projektets tidsramme var år fra efteråret 2003 til udgangen af I efteråret 2003 gennemførte Bornholms Biblioteker et personaleseminar om visioner og værdier for den nye virksomhed, og styregruppen udvalgte en konsulent med speciale i organisationsudvikling og virksomhedskultur. I det følgende halve år arbejdede konsulenten sammen med personalet om at afdække de hidtidige virksomhedskulturer, og i det sidste halve år skitseres den nye, fælles kultur som vokser frem af fusionen, på baggrund af et nyt personaleseminar. Som følge af de meget omfattende overvejelser i landets kommuner, der finder sted i kølvandet på Strukturkommissionens rapport, har BF ønsket arbejdet med afrapporteringen fremskyndet mest muligt. Denne rapport udsendes derfor, inden det bornholmske projekt er endeligt afviklet. Rapporten indeholder ikke en teoretisk funderet gennemgang af overordnede problemstillinger, men derimod en konkret opsamling af de erfaringer, vi har gjort os undervejs. [ 6 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

7 Der nedsattes en styregruppe for projektet bestående af: 2 ansatte på Bornholms Biblioteker, der har gennemført CB-netværksområdetsprojektlederuddannelse. 1 repræsentant for Bibliotekarforbundets Udviklingspulje. bibliotekschefen. Styregruppen har indsamlet en fyldig dokumentation for aktiviteterne og foretaget evaluering af projektet, dels ved de opsatte milepæle og dels ved projektets afslutning. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 7 ]

8 2. BIBLIOTEKERNE PÅ BORNHOLM FØR 1. JANUAR 2003 Historisk rids Indtil udgangen af 2002 havde hver af de 5 kommuner sit eget biblioteksvæsen, der blev drevet under vidt forskellige politiske ambitionsniveauer. Dette ses først og fremmest af forskellene i de ressourcer, der var sat af til biblioteksdrift. Målt i kr. pr. indbygger var spændet fra 77 kr. i en deltidsbibliotekskommune til 545 kr. i øens største kommune, og målt i udlån pr. indbygger var spændet tilsvarende fra 1,9 til 26,2. Siden 1993 har de 5 biblioteksvæsener samarbejdet om fælles EDB-drift, hvilket var en væsentlig forudsætning for fusionen på biblioteksområdet. EDB-samarbejdet havde nemlig allerede ført til, at de 5 biblioteksvæsener rent teknisk kunne betragtes som ét system, hvor alle bestilte materialer hos hinanden. Med fælles beholdningsopslag var det en smal sag at lokalisere hjemmeværende materialer, og alle biblioteker har haft en stor gevinst af at kunne trække på hinandens samlinger. EDB-samarbejdet var organiseret i en politisk styregruppe med deltagelse af de 5 kommuners kulturudvalgsformænd og en driftsgruppe med deltagelse af bl.a. de 5 kommuners biblioteksledere. Beslutninger i styregruppen krævede enighed, hvilket sikrede, at der var ro omkring driftsudgifterne. Der var aftalt en økonomisk fordelingsnøgle baseret på kommunens bidrag til omsætningen og dermed systembelastningen. I kraft af EDB-samarbejdet og de regelmæssige bornholmske biblioteksledermøder havde alle et vist forudgående kendskab til hinanden inden fusionen blev en realitet. Bibliotekerne samarbejdede således også om vikardækning og anden afløsning, ligesom en lang række kurser og temadage afvikledes med deltagelse af personale fra alle øens biblioteker. De enkelte biblioteker De enkelte biblioteker har forskellige historier at fortælle, der siger noget om både udgangspunkterne og forventningerne. Det, der umiddelbart springer i øjnene, er de forskellige arbejdsvilkår på de enkelte biblioteker, som er betinget af ressourceforskellene. Det siger sig selv, at serviceniveauet i en kommune, der bruger 171 kr. pr. indbygger, ikke står mål med niveauet i en kommune, der bruger 3 gange så meget. Det er knapt så indlysende, at disse forskellige vilkår også har ført til forskellige serviceopfattelser i de enkelte biblioteker. Opfattelserne spænder lige fra en holdning om, at det er godt nok, som det er i den fattigste kommune til det kan aldrig blive godt nok i den mest ambitiøse ende. I de små biblioteker ligger der en grundlæggende erfaring om, at hvis ikke personalet selv sørger for at gøre tingene, så bliver de ikke gjort i de større enheder har man været vant til at drøfte tingene på møder og aftale, hvem der gjorde hvad. På de mindste betjeningssteder med kun én person ansat var der tilsvarende en forventning om at få brudt isolationen og komme ind i et nyt fagligt fællesskab og samtidig få hævet serviceniveauet i kraft af videndeling. [ 8 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

9 Historien set fra Rønne fortalt af Lea Wolffbrandt: 2002 på Bornholm et turbulent år, med mange overvejelser, mange udfordringer og mange frustrationer. Vi så alle frem til 1. januar 2003 med forventning, men også med en vis uro, for mistede man sit arbejde? Hvor skulle man arbejde? Hvem skulle være vores chef? Skulle vi søge vores egne stillinger? Mange ting var uafklarede. Vi måtte som medarbejdere godt tænke tanker om, hvordan vi ønskede biblioteksvæsenet skulle se ud, men lederne af de enkelte biblioteksenheder måtte ikke ytre sig og måtte ikke komme med oplæg til, hvordan organisationen skulle skræddersyes. Jeg formoder, at det var en naturlig følge af, at ingen vidste, hvem der skulle være leder for den nye virksomhed Bornholms Biblioteker. Det var en stor ulempe, at ledere og medarbejdere ikke i samarbejde kunne komme med et bud, for tiden var knap, og vi kunne have brugt tiden til at få diskuteret indhold og struktur. De forskellige faglige organisationer på Bornholm ytrede sig omkring deres fagområder, og om hvordan de syntes de nye strukturer skulle være - indenfor f.eks. skoler, børnehaver og ældrepleje. BF-klubben (alle bibliotekarer ansat på Bornholmske biblioteker) ytrede sig også og kom i fællesskab frem til et fagligt bud. Sideløbende med dette blev der holdt en række AC-inspirationsmøder, hvor det blev diskuteret, hvordan den samlede struktur kunne håndteres, og hvordan medarbejderne kunne inddrages bedst muligt. Det var særligt tillidsrepræsentanter fra Dansk Magisterforening og DJØF, der var i front på disse tiltag, og der blev lagt et stort, værdifuldt og uundværligt arbejde i at få alle med. Jeg sad som AC-repræsentant i Hovedudvalget i den gamle Rønne Kommune og havde historisk set haft svært ved at få samling på de AC-medarbejdere, jeg repræsenterede. Alt dette ændrede sig, da kommunesammenlægningen var en realitet. AC erne poppede op alle steder fra, og der blev etableret et rigtigt godt samarbejde tillidsrepræsentanterne imellem. Det blev pludselig synligt, hvem der sad i hvilke udvalg, og hvem man skulle henvende sig til med diverse spørgsmål. AC-netværket fik valgt medarbejderrepræsentanter til Hovedudvalget, MEDforhandlingsorganet, KTOsamarbejdet og diverse andre udvalg. Jeg vil ikke gå i detaljer, kun opfordre til, at man får hold på de AC-tillidsrepræsentanter, der findes i de nye sammenlægninger, og at man får et godt samarbejde op at stå på tværs af forvaltninger. Det er nok et af mine vigtigste gode råd. Bornholms Centralbibliotek havde en etableret mødestruktur bestående af ledelsesmøder (fagligt forum), MEDmøder, formøder til MEDmøder, afdelingsmøder og personalemøder m.m. Det vil sige en mødestruktur, alle kendte til. Det var meget bevidst, hvilke beslutninger der blev taget hvor, og medarbejderinddragelse var selvfølgelig en vigtig pind i beslutningsprocesserne. Det skal ikke tegnes rosenrødt, blot konstateres, at vi vidste, hvor vi skulle sætte ind, hvis vi ikke var blevet medinddraget i beslutninger vedrørende vores arbejdssituation. I efteråret 2002 blev det besluttet, at Rønnes overbibliotekar Jon Madsen bliver ny bibliotekschef for virksomheden Bornholms Biblioteker. Jon Madsen udarbejder, i samarbejde med de enkelte med- KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 9 ]

10 arbejdere, stillingsbeskrivelser. Som TR for Bornholms Centralbibliotek er jeg ikke inddraget (først pr. 1 januar 2003 bliver jeg valgt som tillidsrepræsentant for det samlede biblioteksvæsen). Tjenestemandsregulativet gør, at ingen skal stilles ringere end i deres gamle stillinger. Det betød, at de ledende bibliotekarer på forskellige niveauer skulle placeres i passende stillinger. Der blev skelnet mellem biblioteksledere, ledende børnebibliotekarer, teamledere, rangeret i rækkefølgen. Dvs. at biblioteksledere rangerede højest, dernæst ledende børnebibliotekarer, dernæst teamledere. Dertil skal bemærkes, at hovedparten af bibliotekarerne på Bornholm er tjenestemænd (på det tidspunkt 2 overenskomstansatte + 15 tjenestemænd). Frustrationer og rygtedannelse florerede. For det første fordi ingen vidste, hvem der havde eller skulle have ansvar for hvad. Nogle havde fået tildelt områder, der lappede ind over andres ansvarsområder. Medarbejdere følte sig forbigået og trådt på. Stress og dyb frustation var kendetegnende for den periode. Den gamle ledergruppe i Rønne røg væk, og en ny ø-dækkende ledelse dukkede op. Ligeledes dukkede et nyt begreb op i vores verden: Netværksorganisation. Fra min vinkel så det ud som om organisation og ledelsesgruppe blev lavet ud fra de nye stillingsbeskrivelser og ikke ud fra en logisk sammenhæng. Det vil sige, at de ansættelsesmæssige formalia blev den dominerede faktor til biblioteksvæsenets nye struktur og organisation. Jeg vil kraftigt anbefale, at der, når de første rammer i den nye sammenlagte virksomhed er på plads, holdes personalemøder, hvor ideer og spørgsmål kan komme på bordet. Jeg tror på, at tjenestemænd kan tåle meget, hvis deres nye stillinger bliver så spændende og gennemskuelige som muligt. Spil med åbne kort. Når kortene holdes tæt til kroppen, skaber det unødig rygtedannelse. Med Jon Madsen ved bordenden blev der oprettet et midlertidigt MEDudvalg, der skulle føre bibliotekerne ind i 2003 og deltage i at udarbejde virksomhedsbeskrivelsen under voldsomt tidspres. MEDudvalget bestod af det gamle MEDudvalg fra Bornholms Centralbibliotek og repræsentanter fra bibliotekerne fra de øvrige kommuner. Oprindelig skulle det være 1 BF + 1 HK fra hver kommune, men endte op med at være repræsentanter fra hvert enkelt bibliotek. Det betød selvfølgelig, at det blev et stort udvalg. Beslutningsprocessen set fra medarbejdersiden i Rønne var ikke tilfredsstillende, da vi ofte fik papirerne fra centralt hold i sidste øjeblik og skulle give hurtige tilbagemeldinger via MEDudvalget til det politiske niveau. Det gav store problemer i forhold til baglandet, der følte sig sat uden for. Som tillidsrepræsentant for bibliotekarerne i Rønne kunne jeg ikke altid nå at holde formøder med mit bagland og få diskuteret de meget vigtige punkter, der var på dagsordenen. Jeg kan kun opfordre til, at dagsordener og bilag kommer ud i god tid, så alle har mulighed for at komme med indsigelser og ændringsforslag. Medarbejderinddragelse er stadig det centrale punkt, og det sparer tid at give tid. [ 10 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

11 Historien set fra Svaneke fortalt af Niels Larsen: Selvopfattelsen Små biblioteksarbejdspladser med kun en enkelt eller nogle få medarbejdere drives ofte med begrænsede midler og et stort engagement. Dette betyder, at betegnelsen biblioteket er bibliotekaren får en ganske særlig betydning her. Personalet er på grund af identifikationen særlig følsomt over for udefra kommende omlægninger. Fortiden Gennem de seneste mere end 15 år, hvor der har været heltidsbiblioteker i 3 af kommunerne, Allinge-Gudhjem, Nexø og Aakirkeby, har vi vist vores berettigelse og funktionsduelighed, selv med begrænsede midler til rådighed (mellem kr. pr indbygger i 2002). Vi har oplevet det foregående 10-år siden 1993, hvor der har været fælles EDB-drift for alle folkebibliotekerne og nogle af skolerne, som en enorm succes. Både i forhold til brugerne og indadtil på grund af den synergieffekt som et flot og ligebyrdigt samarbejde har skabt omkring styring, ledelse og brug af BORNBIB-fælleskabet. På den baggrund var det klart, at der var en rationel accept af, at der skulle komme noget godt ud af processen. Den irrationelle tøven blandt de små begrundede sig i, at det ikke altid har været storebroderen, som har været den innovative part. Opstartfasen I perioden hvor kommunesammenlægningen var besluttet, men inden formalia var på plads, satte vi nogle processer i gang, hvor vi i BF-regi diskuterede os frem til en enig holdning om, at det væsentligste faglige tyngdepunkt, vi kunne ønske fra politikerne, var tilgængelighed og decentral betjening af hele Bornholm. Det daværende Overgangsråd, det senere Regionsråd, afholdt nogle TRfora, hvor vi havde lejlighed til at fremføre disse synspunkter, ligesom der blev offentliggjort læserbreve fra BF-klubben med vores faglige forventninger til fremtiden. Disse synspunkter har politikerne taget til sig under devisen fastholdelse af biblioteksbetjeningen i de gamle købstæder. Den organisatoriske overgangsproces kom til at lide under nogle svagheder, som man kan håbe vil kunne takles i løbet af perioden, indtil strukturen forventes tilendebragt i En ikke gennemskuelig styring af arbejdet i ad hoc-udvalget udmøntede sig i udbredt usikkerhed. Her tænkes på, at det var centralt besluttet, at der skulle deltage 2 repræsentanter fra personalet i hver af de gamle kommuner. Dette søgtes omgået ved at forlange, at hele det eksisterende samarbejdsudvalg fra centralbiblioteket skulle deltage. De ville så kunne majorisere de øvrige. Organisationsstrukturen blev diskuteret og efterfølgende præsenteret på et personalemøde og derefter sat i værk efter aftale om indplacering med den enkelte. Alligevel var der ikke en fælles forståelse af helheden, fordi der ikke var den fornødne tid til at forholde sig til den nye struktur. Manglende konsensus om de trufne beslutninger har vist, at der er en dominerende virksomhedskultur, som betyder, at ikke alle mente, at aftaler og beslutninger nødvendigvis skal efterleves. Organisation og strukturer Før 2003 var hvert bibliotek en organisatorisk enhed med selvstændigt budget- og personaleansvar og reference til den lokale kulturforvaltning. Centralbiblioteket havde i medfør af Bekendtgørelse om Folkebiblioteker til opgave at virke for samordning af biblioteksvirksomheden i området, hvilket ikke altid var populært i de øvrige kommuners forvaltninger. Her ønskede man fuld indre frihed til KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 11 ]

12 at bestemme hvilken service, der skulle ydes, og var mindre tilbøjelig til at acceptere nye samarbejdsformer bortset fra EDB-samdriften, som alle havde en klar økonomisk fordel af. Personale Personalenormeringen spændte lige fra 0,3 årsværk i det mindste biblioteksvæsen til 26 årsværk i det største. 3 kommuner havde hver 2 bibliotekarer ansat her er der tale om kommuner, der i løbet af 1980 erne var overgået til heltidsstatus. BF-klubben har formelt set hele tiden omfattet alle bibliotekarer i de 5 kommuner, og det viste sig i den forberedende fase at være en stor fordel med et ødækkende diskussionsforum. I tiden op til fusionen valgte klubben at gå ud i offentligheden og argumentere for, at bibliotekerne skulle samles i en ny organisatorisk enhed for at få et fagligt løft og et større fællesskab om den fremtidige opgaveløsning. Klubben ønskede at bibeholde den udpræget decentrale biblioteksstruktur og udvikle nye servicetilbud såsom borgerbutikker til ekspedition af forskellige henvendelser til en offentlig myndighed, som ikke er af sagsbehandlende karakter. Klubben markerede sig på denne måde som medspiller i den forestående proces og inviterede til dialog med de nyvalgte politikere om det videre forløb. Ledelse Ingen af de 5 biblioteksvæsener havde tilstrækkelige ressourcer til, at lederen udelukkende kunne beskæftige sig med ledelsesopgaver. Alle sad som institutionsledere i hver sit lille kommunale hierarki. Alle var en form for deltidsledere, der deltog i publikumsekspeditioner, materialevalg og de øvrige daglige arbejdsopgaver. Der var en klar tendens til at nedprioritere mere administrativt orienterede ledelsesopgaver til fordel for biblioteksfaglige gøremål. Der var fokus på faglig ledelse i højere grad end på strategisk ledelse, personaleledelse og organisationsudvikling. Den traditionelt hierarkiske tankegang viste sig at være en vigtig forudsætning for at kunne forholde sig til omstillingsprocessen til et netværk, hvor de gamle hierarkier ikke længere eksisterede, men hvor tjenestemandssystemet stadig lagde en række bindinger. Samarbejde De 5 gamle enheder var langt fra lige store, hverken økonomisk eller personalemæssigt, og der var store forskelle i serviceniveauerne. Men alle skulle indgå som ligeberettigede partnere i den nye virksomhed. [ 12 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

13 2.1. FUSIONER HVAD ER DET OG HVORDAN KAN DE ANSKUES? Fusioner i systemisk perspektiv en metode Den eksterne konsulent blev kontaktet i september måned 2003, dvs. godt og vel 1 2 år efter, at sammenlægningen af de bornholmske biblioteker var trådt i kraft. Integrationsprocessen var således allerede i gang, og mange beslutninger var truffet f.eks. om indplacering af ledere og medarbejdere i den nye organisation, organisationsstruktur på kort og langt sigt osv. I den skriftlige aftale blev det lagt fast, at konsulentbistanden skulle dreje sig om at medvirke til at fremme integrationsprocessen efter fusionen af bibliotekerne på Bornholm. Metoden skulle udformes i et samarbejde med styregruppen og tage udgangspunkt i den systemisk inspirerede ressourcetankegang til forskel fra den problem- og mangeltænkning, som mange organisationsudviklingsprojekter tager afsæt i. De to tankegange beskrives i nedenstående oversigt: Problem- og mangeltænkning Aktør- og ressourcetænkning Fusionen ses overvejende som en trussel en mulighed Medarbejderen ses som et offer en aktør Forståelsesformen er lineær cirkulær Fokus er på den enkelte person de indbyrdes relationer Organisationen ses som et samlesæt en levende organisme Ledelsens opgaver opfattes som at knuse problemer at gøde jorden at overvinde barrierer at fjerne modstand at skabe rum for dialog at bruge de nyttige erfaringer Andre tilgange Når man debatterer kommunesammenlægninger, er der ofte 3 forskellige udgangspunkter med hver sin logik og argumentation, der kommer i spil samtidig. Det fører let til, at folk taler om forskellige ting samtidig og kan blokere for en fælles forståelse, hvis ikke de bliver holdt adskilt. De 3 forskellige logikker er: den politiske den økonomiske og den psykologiske. Den politiske logik vurderer en kommunesammenlægning ud fra spørgsmålet, om en større centralisering i beslutningsprocesserne er ønskeligt eller ej. Nærdemokratiets vigtighed kontra evnen til at kunne træffe upopulære beslutninger, som er størst i større systemer, er argumenterne. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 13 ]

14 Den økonomiske logik vurderer sammenlægningen ud fra spørgsmålet, om en samdrift kan betale sig eller ej. Det er spørgsmålet, om fælles aftaler vil være gunstigere end de aftaler, de enkelte kommuner hver for sig har i forvejen stordriftsfordele og rationaliseringsmuligheder i forhold til indkøbspolitik og nivellering af serviceniveau indgår i argumentationen her. Den psykologiske logik er den vanskeligste. Den vedrører den enkeltes tilhørsforhold til et lokalsamfund (bolig og/eller arbejdsplads) og den enkeltes ønsker om, hvordan tingene skal udvikle sig. Forholdet til forandringer generelt er det en trussel eller en mulighed samt holdninger og forventninger til nye kolleger og fremtidig service hører hjemme i denne kategori. [ 14 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

15 3. BORNHOLMS BIBLIOTEKER EFTER 1. JANUAR 2003 Det særegne for dannelsen af Bornholms Regionskommune er, at kommunesammenlægning og ny styreform indføres samtidigt. Den nye styreform er BUM-styring, hvor den enkelte virksomhed indgår en 1-årig aftale/kontrakt med Regionsrådet. Samtidig nedlagdes alle fagforvaltninger. De politiske fagudvalg følger udviklingen i virksomhederne, men har ikke noget driftsansvar. Der ligger et paradoks i, at både virksomheder og politikere skulle agere under helt nye spilleregler, samtidig med aktørerne stort set var de samme som før kommunesammenlægningen. Alle de nye lederstillinger blev besat med hidtidige ledere, og langt de fleste politikere i det nydannede regionsråd var tidligere medlemmer af amtsrådet eller en af de 5 kommunalbestyrelser. Resultatet blev ikke overraskende at kravet om nye spilleregler i mange tilfælde måtte vige for en reel videreførelse af den hidtidige praksis, både når det gjaldt forholdet mellem politikere og embedsmænd og spørgsmålet om politisk detailstyring kontra overordnet fastsættelse af politiske mål for regionskommunen. Etablering af organisation Det forberedende arbejde måtte af formelle kompetencemæssige årsager ikke gå i gang, før den ansvarlige leder var udpeget men så gik det til gengæld også stærkt. Vi havde knapt 3 måneder til at forberede sammenlægningen på biblioteksområdet. Lederstillingerne for de nydannede virksomheder blev opslået internt i oktober 2002 og besat i løbet af måneden. Alle de nye virksomhedsledere fik i slutningen af måneden til opgave at beskrive virksomhedens struktur, opgaver og normering med udgangspunkt i situationen i 2005, hvor der skulle være gennemført en reduktion på 7,5% af de administrative udgifter. Denne virksomhedsbeskrivelse skulle være udgangspunkt for en fastsættelse af virksomhedens normering, hvorefter der kunne udarbejdes interne stillingsopslag for alle andre stillinger end virksomhedslederne. Det hele skulle afvikles således, at alle stillinger var besat inden udgangen af december, idet Bornholms Regionskommune skulle være i drift fra den 1. januar Bornholms Biblioteker valgte som nydannet virksomhed at lave et hurtigtarbejdende ad hoc-udvalg med repræsentation fra alle bibliotekerne for at løse denne opgave. Vi havde intet forum i forvejen, som kunne matche opgaveløsningen: ledermøderne gav ingen medarbejderrepræsentation, og et Samarbejdsudvalg eksisterede kun i Rønne og ville derfor kun give medindflydelse til Rønne og ikke til resten af øen. I det nye ad-hoc-udvalg indgik Rønnes Samarbejdsudvalg med repræsentanter fra øens øvrige biblioteker i alt 14 personer og det blev så her, diskussionerne om den fremtidige organisation udfoldede sig i et par hektiske uger. Virksomhedsbeskrivelsen indeholder en organisation, der udvikles i 2 omgange: dels en netværksorganisation til at komme i gang på, og dels en videreudvikling hen imod en rent funktionsopdelt organisation i Denne organisation blev iværksat, uden at der havde været tid til en dybtgående diskussion. I den første udgave har de fleste af de tidligere selvstændige ledere fået et KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 15 ]

16 tværgående fagligt ledelsesområde samt den daglige ledelse af et regionalt geografisk område. Dette skulle sikre, at lederne konsulterer hinanden, inden der træffes nye beslutninger i stedet for at træffe dem selv, og det er suppleret med en ledelsesbeslutning om, at kompetencen til at disponere på tværs af budgettets opstillinger ligger hos ledelsesmødet. Ledelsesinddragelse og ledelsesudfordring 80% høvdinge og 20% indianere. Det var en væsentlig del af virksomhedsbeskrivelsen at sikre en indplacering af de hidtidige selvstændige biblioteksledere. Som følge af lov om virksomhedsoverdragelse, der også gjaldt for dannelsen af Bornholms Regionskommune, var samtlige ansatte sikret fortsat ansættelse. For lederne skulle der imidlertid tages særlige hensyn begrundet i tjenestemandsreglerne, og det blev indskærpet overfor virksomhedslederne, at det kunne blive dyrt ikke at tage disse hensyn alvorligt. I denne situation valgte den nye bibliotekschef at tage en samtale med hver enkelt, der sad i en avancementsstilling både hidtidige ledere og souschefer for at høre om deres ønsker til et nyt stillingsindhold. Der skulle skabes passende stillinger til alle, og metoden blev at transformere de tidligere generelle lederstillinger til nye stillinger med en tværgående faglig ledelsesopgave efter eget valg, men uden budget- eller personaleansvar. Medarbejderengagement Graden af engagement hang tæt sammen med den enkeltes oplevelse af fusionen som enten en udfordring eller en trussel. De, der så fusionen som en udfordring, søgte at realisere mulighederne for indflydelse på deres egen situation og prægede aktivt deres nye stillingsbeskrivelse ved at vise vilje til at tage ansvar for nye opgaver. Også diskussionerne i det nye MED-udvalg blev præget heraf, da det typisk var disse medarbejdere, der kandiderede til posterne. Lige omvendt var det med dem, der så fusionen som en trussel. Her ønskede man ikke at blande sig og havde måske også svært ved at overskue, hvad der egentlig skete. Rygter om alt, hvad der var galt, trivedes i stedet for information, og engagementet udeblev. Hvad gik godt? Den nye netværksorganisation med sideordning af de tidligere ledere var på papiret en løsning, der sikrede god plads til alle, og reelt forhindrede den også kompetencestridigheder. Alle kunne tage selvstændige initiativer, og beslutninger blev truffet på ledelsesmøder med deltagelse af lederne i 4 af de 5 gamle kommuner. Der blev igangsat diskussioner om fælles værdigrundlag for den nye virksomhed, og der var mange opfordringer om at besøge hinandens arbejdspladser, for at vi bedre kunne afløse hinanden ved ferie og sygdom. Hvad gik mindre godt? Netværksorganisationens bagside er, at den er svær at finde ud af. Lederne var vant til at tænke i hierarkiske baner, men skulle nu finde deres plads i en netværksorganisation, hvor de var sideordnede og skulle træffe beslutninger i fællesskab. Trods store bestræbelser på at synliggøre organisationen kom der til stadighed tilbagemeldinger om, at den nye organisation ikke var til at finde ud af. Efter et år var mange stadig i tvivl om, hvem der havde ansvar for hvad, hvem der egentlig ud- [ 16 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

17 gjorde ledelsen. Diskussionerne om værdigrundlag blev frustrerende, fordi de virksomhedskulturelle forskelle overskyggede lighederne i en sådan grad, at det blev meget svært at finde en fællesnævner. Kun halvdelen af de ansatte fulgte opfordringen til at besøge andre biblioteker, hvilket hæmmede den kollegiale integration. Inddragelse af personale MED-udvalg og TR-funktion Vi satsede på at have de formelle ting på plads fra dag 1, dvs. at den nye organisation skulle modsvares af et nyt fælles MED-udvalg og fælles-valgte TR. Initiativet til dette kom fra ledelsen ud fra et ønske om, at der ikke måtte være uklarheder om, hvordan vi greb tingene an, hvis der opstod problemer spilleregler og forhandlingskompetencer skulle være entydigt defineret fra starten. Bornholms Biblioteker blev hermed en af de første nye virksomheder, der etablerede eget MED-udvalg først 9 måneder inde i den nye organisation var MED-hovedaftalen på plads, og herudfra skulle virksomhederne så se at finde deres ben på MED-området. Sideløbende med denne formelle struktur levede de tidligere uformelle kommunkationsmønstre dog videre i bedste velgående. Ledelsens opgaver og udfordringer Den store udfordring for den nye ledelse var at flytte fokus fra de traditionelle faglige ledelsesopgaver til forandringsledelse og skabe rammerne for en ny fælles virksomhedskultur. I en ny organisation er der behov for nye spilleregler, og de kommer ikke af sig selv. Værdimæssigt var der store forskelle i de gamle enheder, og der var ikke umiddelbart nogen fællesnævner. Alt dette er meget abstrakt og svært at forholde sig til og der var heller ikke enighed om, at det var vigtigt at starte med at få netop disse ting på plads. Mere konkrete og synlige problemer trængte sig på som følge af de besparelser, der skulle udmøntes, samtidig med at den nye organisation skulle bringes til at fungere. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 17 ]

18 4. VIRKSOMHEDSKULTURER OS OG DEM Virksomhedskulturen er organisationens usynlige identitet. Den består dels af umiddelbart synlige elementer såsom den fysiske indretning, organisation og ritualer, dels af de formulerede begrundelser, der ligger til grund for organisationens handlinger såsom virksomhedsplan og mødereferater, og dels af de ansattes grundlæggende antagelser, som er de indlejrede og ofte ubevidste fælles værdier og læresætninger om, hvad der er rigtigt og forkert i netop denne organisation. Der er altså et vigtigt historisk perspektiv i virksomhedskultur, og det er hele organisationens veletablerede tankegang, der udfordres i en fusionssituation. En typisk reaktion på sammensmeltningen er, at de forskellige grupper ansatte føler sig truet og derfor søger tæt sammen i de hidtidige gruppetilhørsforhold. Man søger sikkerheden i den gamle organisations værdier, dvs. danner hver sin subkultur i den nye organisation. Herfra vil man så tøvende se de nye an og måle dem med de gamle alen. Problemet er, at den nye enhed ikke har nogen fælles historie, som kan udgøre et berøringspunkt for de gamle subkulturer. Selv om ledelsen vil forsøge at integrere dem af al magt, uden at lade den ene blive mere fremtrædende end den anden, så tager det tid at indlejre nye grundlæggende antagelser. Hvis de forskellige gruppers virksomhedskulturer ligner hinanden, dvs. bygger på de samme værdier, er der grundlag for en frugtbar udvikling, hvor subkulturerne dem og os gradvis smelter sammen til os alle sammen. I modsat fald kan det tage meget lang tid at få en fornuftig driftssituation i virksomhederne, fordi subkulturerne vil blive til fjendebilleder, som forhindrer en integration mellem grupperne. Det er helt normalt at nedprioritere det virksomhedskulturelle aspekt ved fusioner. Medens økonomiske driftsforhold og ledelseskompetencer altid ofres stor opmærksomhed, så forbliver institutionernes mulige forskelle i filosofi, stil og egne holdninger til den fremtidige udvikling relativt upåagtede, selvom fusionens succes afhænger ligeligt af de økonomiske, ledelsesmæssige og virksomhedskulturelle faktorer. Værdier De forskellige holdninger i de gamle enheder kom tydeligt frem, da vi skulle diskutere et fælles værdigrundlag. Kun på centralbiblioteket havde personalet tidligere været igennem en sådan debat, som havde resulteret i et formuleret værdigrundlag bestående af et sæt internt rettede værdier (om biblioteket som en god arbejdsplads) og et sæt publikumsrettede værdier (om bibliotekets tilbud og service). Diskussionen om fælles værdigrundlag tog udgangspunkt i de internt rettede værdier, fordi en ny arbejdsplads med relativt mange ansatte nødvendigvis må have en fælles holdning til, hvordan vi samarbejder. Mange deltagere fra de øvrige biblioteker anså imidlertid dette for helt overflødigt og en forkert måde at gribe tingene an på. For dem var de publikumsrettede værdier (en fælles holdning til service) de vigtige, medens det på et enmandsbetjent bibliotek aldrig har været nødvendigt at diskutere samarbejdsforholdene. [ 18 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

19 Værdier set fra Rønne fortalt af Lea Wolffbrandt: Jeg kan anbefale arbejdet med værdier. Dermed ikke sagt, at det er nemt at nå frem til et værdigrundlag, der skal gælde for en ny organisation. I den gamle Rønne Kommune er der blevet arbejdet med værdigrundlag på flere niveauer, både centralt og på de enkelte institutioner. Bornholms Centralbiblioteks samlede personale havde udarbejdet et værdigrundlag og ville gerne arbejde videre med værdier i den nye virksomhed Bornholms Biblioteker. Arbejdet med værdier er en svær proces. Bornholms Biblioteker s MED-udvalg nedsatte en arbejdsgruppe, hvor jeg indgik sammen med en HK-repræsentant, Signe Kure, og bibliotekschef Jon Madsen. Vi foreslog, i samarbejde med en konsulent, at vi skulle arbejde og diskutere værdier ud fra Bornholms Centralbiblioteks værdipinde, for at spare tid og penge. I erfaringens lys vil jeg stærkt anbefale, at man ved fusioner af virksomheder/biblioteker starter helt forfra. Tag udgangspunkt i det nye samlede personale og brug den energi og synergieffekt, der ligger i, at man skal udarbejde noget helt nyt og godt sammen i en helt ny fælles virksomhed. Erfaringer kan og skal selvfølgelig på bordet, men der kan hurtigt opstå en følelse af at blive pålagt andres værdier og det er jo helt imod værdikonceptet. Værdier er kun brugbare, når de kommer under huden. Endnu engang drop genvejene og læg op til åben og frugtbar dialog. Det er både det sjoveste og det, der virkelig får en virksomhed til at rykke. Værdier set fra Svaneke fortalt af Niels Larsen: I foråret 2003 blev der afholdt et coachingkursus for alle dem, som hidtil havde siddet i avancementsstillinger (tidligere ledere og souschefer), som gjorde det klart, at vi manglede en værdidiskussion for hele personalet. Dette var baggrunden for, at der blev arrangeret en kursusdag i september. Den dag var ikke en succes. Værdidiskussionen blev bundet af et diktat om, at man skulle respektere som udgangspunkt, at centralbibliotekets hidtidige værdiprioritering om at en god arbejdsplads er vigtigere end bibliotek for borgerne. Dette efterlod personalet med det indtryk, at vi havde beskæftiget os med det væsentlige, nemlig arbejdsforholdene, og at de ville bedres. Tilbage stod værdierne for driften af biblioteksvirksomheden i et lys af at være mindre presserende. Her i det andet år efter kommunesammenlægningen har konsekvenserne vist sig med store indskrænkninger i servicen på de små biblioteker. At Rønne samtidig med kommunesammenlægningen mistede størsteparten af det hidtidige centralbibliotekstilskud har været uforholdsmæssigt dyrt for brugerne i filialområderne (de var jo trods alt ikke centralbibliotek). Når man indskrænker i antal åbningsdage mister man også på besøgstælleren og på udlånstallet. Der er nu belæg for, at 25% indskrænkning sætter sig igennem med 25% nedgang. Når ledelsen fortsat peger på de svageste betjeningssteder som besparelsesobjekter på trods af politikernes udmeldte retningslinier om det modsatte, er det kun et spørgsmål om tid, hvor længe den decentrale betjening vil kunne opretholdes. Borgerne på Bornholm har forstået, at økonomien peger på indskrænkninger generelt, men de kan ikke gennemskue administrationen af de enkelte fagområder. Derfor giver de udtryk for tilfredshed alene over, at deres filial trods alt består. Der er altså herefter kun de ansatte til at være på vagt over for centraliseringstænkningen. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 19 ]

20 Dialog som redskab til udvikling af fælles kulturer Bornholms Biblioteker rekvirerede konsulentbistand til 3 typer af aktiviteter: konsultation til styregruppen for udviklingsprojektet forberedelse af et fælles personaleseminar samt afvikling af personaleseminaret. Konsultation til styregruppen Der var tale om 3 halvdagskonsultationer inden personaleseminaret d. 31. marts 2004 og en halvdagskonsultation efter. De temaer, der blev behandlet, drejede sig om følgende: udforskning af fusionens historie set fra perspektiverne inde (Rønne) og ude (resten af øen) forskellige hypoteser om geografisk bestemte forskelle i virksomhedskulturer de opnåede resultater fra værdi- og visionsseminaret september 2003 ledelsessystemets nuværende opbygning (de mange høvdinge) og ledelsesgruppens kommende opgaver og ansvar yderligere klargørelse af den formelle organisation med henblik på at opnå en større gennemsigtighed i beslutninger inddragelse af medarbejderne i en tidsregistrering af opgaver i uge 3 i 2004 forskellige muligheder for at inddrage alle medarbejdere i en individuel forberedelse som optakt til personaleseminaret og fastlæggelse af spilleregler metodeideer til personaleseminaret d. 31. marts Den individuelle forberedelsesproces Metodeudviklingen fandt sted ud fra to vigtige grundlæggende antagelser: for det første at der er mange nyttige erfaringer at basere sig på, og for det andet at alle medarbejdere ønsker at give bidrag til den fortsatte udvikling af deres egen organisation. Begge forventninger viste sig at holde stik. Den individuelle forberedelse bestod i observationer af konkrete arbejdssituationer, som man selv havde deltaget i og en stillingtagen til, hvor ønskværdige disse var i forhold til den fortsatte organisationsudviklingsproces. Som støtte til arbejdet fik hver person tilsendt et brev fra bibliotekschefen, et brev fra konsulenterne, en opgave og programmet for personaleseminaret. Personaleseminaret d. 31. marts 2004 Dagens program blev udformet med udgangspunkt i aktør- og ressourcetænkning, hvor der især var lagt vægt på følgende centrale ideer: Alle deltagere skulle have mulighed for at optræde som aktør, dvs. få lejlighed til at fortælle om egne erfaringer og lytte til andres, give bidrag til en fælles forståelse af organisationen og dens udviklingspotentiale og for i relevante grupper at formulere centrale spørgsmål og svar. En stor del af arbejdet foregik i organisatoriske grupper inddelt efter nogle vigtige forskelle (inde/ude, ledere/medarbejdere og vagtbærende/ikke-vagtbærende). Ideen var her, at op- [ 20 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM