KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM"

Transkript

1 AF LEA WOLFFBRANDT NIELS LARSEN OG JON MADSEN BORNHOLMS BIBLIOTEKER KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM RAPPORT TIL BIBLIOTEKARFORBUNDETS UDVIKLINGSPULJE Forbundet for informationsspecialister og kulturformidlere

2

3 AF LEA WOLFFBRANDT NIELS LARSEN OG JON MADSEN BORNHOLMS BIBLIOTEKER KOMMUNE- SAMMENLÆGNING OG BIBLIOTEKS- UDVIKLING PÅ BORNHOLM RAPPORT TIL BIBLIOTEKARFORBUNDETS UDVIKLINGSPULJE BIBLIOTEKARFORBUNDET 2004

4 INDHOLD FORORD INDLEDNING BIBLIOTEKERNE PÅ BORNHOLM FØR 1. JANUAR BORNHOLMS BIBLIOTEKER EFTER 1. JANUAR VIRKSOMHEDSKULTURER OS OG DEM BENCHMARKING KØREPLAN FOR EN FUSION DE ENKELTE FASER BAGGRUNDSMATERIALE Kommunesammenlægning og biblioteksudvikling på Bornholm: Rapport til Bibliotekarforbundets Udviklingspulje er udgivet august 2004 Tekst: Lea Wolffbrandt, Niels Larsen og Jon Madsen, Bornholms Biblioteker Layout: Jannie Andersen/Toolboxdesign Tryk: A-offset ISBN: Udgivet af: Bibliotekarforbundet Forbundet for informationsspecialister og kulturformidlere Lindevangs Allé 2, 2000 Frederiksberg Tlf , Fax [ 4 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

5 FORORD Konsekvenserne af Strukturkommissionens arbejde er endnu i skrivende stund ikke helt klarlagt. Der er politisk flertal i Folketinget for en ny regionalstruktur i Danmark med 5 regioner. Den endelige kommunale struktur er derimod ikke endeligt fastlagt. En række kommuner har dog allerede indgået eller er på vej til at indgå frivillige aftaler om sammenlægning. Kun ét sted i Danmark er den endelige struktur på plads og det er på Bornholm. Her dannedes pr. 1. januar 2003 Bornholms regionskommune. Bornholm har således allerede gennemlevet en udviklingsproces, som andre kommuner og biblioteker skal igennem. Det bornholmske biblioteksvæsen har været igennem en storstilet forandringsproces, hvor alle elementer har været i fokus fra fastlæggelse af nye overordnede politiske mål til de helt konkrete valg med ny teknologi, nye organisationsformer, nye opgaver m.v. På baggrund af erfaringer med en sådan proces er denne rapport udarbejdet med økonomisk støtte fra Bibliotekarforbundets Udviklingspulje. Rapporten er udarbejdet af bibliotekslederen på Bornholm, Jon Madsen, i et tæt samarbejde med filialleder Niels Larsen og Bibliotekarforbundets tillidsrepræsentant, Lea Wolffbrandt. Rapporten er en konkret opsamling af erfaringer fra de biblioteksansatte på Bornholm i forbindelse med sammenlægningen og udviklingen af en ny biblioteksstruktur. Der er således ikke tale om nogen teoretisk gennemgang af de problemstillinger, der opstår ved sammenlægninger eller strukturtilpasninger, men om en rapportering af en forandringsproces, som den er erfaret og oplevet på Bornholm. Problemerne ses ud fra en biblioteksleders, en tidligere biblioteksleders/nuværende filialleders og en tillidsrepræsentants synsvinkel. Bibliotekarforbundet håber, at rapporten vil kunne give inspiration til mange andre biblioteksansatte i Danmark og dermed give andre mulighed for at diskutere, hvordan de kommende forandringsprocesser skal tilrettelægges bedst muligt til gavn for personale og brugere. Bibliotekarforbundet August 2004 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 5 ]

6 1. INDLEDNING Med sammenlægningen af de bornholmske kommuner starter en ny organisationsudvikling i bibliotekerne, som med Strukturkommissionens sideløbende arbejde må forventes at føre til ganske omfattende fusioner på landsplan. Den bornholmske udvikling ventes at få modelkarakter for kommende kommunesammenlægninger. BF s Udviklingspulje har derfor ønsket at få opsamlet de erfaringer, Bornholms Biblioteker som nydannet virksomhed gør sig på området, samt at stille disse erfaringer til rådighed for en bredere kreds. BF s Udviklingspulje har til dette formål finansieret et projekt med 3 del-elementer: en analyse af de hidtidige virksomhedskulturer, der skal føre frem til dannelse af en ny fælles virksomhedskultur. Nøglen til den nye virksomheds succes ligger i dannelsen af en virksomhedskultur, der viderefører de bedste elementer fra de hidtidige og vidt forskellige kulturer. Dette sker dog ikke automatisk, men kræver at man arbejder bevidst med at lære hinandens forskellige kulturer at kende for at komme videre i en fælles erkendelse af behovet for en ny virksomhedskultur. Nyskabelsen består i at følge en konkret fusion af kommunale biblioteksvæsener med fokus på de nødvendige opbrud i virksomhedskulturerne og skabelsen af en ny fælles kultur. Denne proces er ikke tidligere beskrevet i biblioteksvæsenet. benchmarking/erfaringsudveksling med andre biblioteker i landet, der er kommet i eller står lige overfor en lignende fusionssituation. Det drejer sig om Nykøbing Sjælland/Trundholm samt Tønder/Skærbæk/Bredebro/Højer, hvor der er etableret vidtgående tværkommunalt samarbejde. formidling af de bornholmske erfaringer med kommunesammenlægning og biblioteksudvikling. Projektets tidsramme var år fra efteråret 2003 til udgangen af I efteråret 2003 gennemførte Bornholms Biblioteker et personaleseminar om visioner og værdier for den nye virksomhed, og styregruppen udvalgte en konsulent med speciale i organisationsudvikling og virksomhedskultur. I det følgende halve år arbejdede konsulenten sammen med personalet om at afdække de hidtidige virksomhedskulturer, og i det sidste halve år skitseres den nye, fælles kultur som vokser frem af fusionen, på baggrund af et nyt personaleseminar. Som følge af de meget omfattende overvejelser i landets kommuner, der finder sted i kølvandet på Strukturkommissionens rapport, har BF ønsket arbejdet med afrapporteringen fremskyndet mest muligt. Denne rapport udsendes derfor, inden det bornholmske projekt er endeligt afviklet. Rapporten indeholder ikke en teoretisk funderet gennemgang af overordnede problemstillinger, men derimod en konkret opsamling af de erfaringer, vi har gjort os undervejs. [ 6 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

7 Der nedsattes en styregruppe for projektet bestående af: 2 ansatte på Bornholms Biblioteker, der har gennemført CB-netværksområdetsprojektlederuddannelse. 1 repræsentant for Bibliotekarforbundets Udviklingspulje. bibliotekschefen. Styregruppen har indsamlet en fyldig dokumentation for aktiviteterne og foretaget evaluering af projektet, dels ved de opsatte milepæle og dels ved projektets afslutning. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 7 ]

8 2. BIBLIOTEKERNE PÅ BORNHOLM FØR 1. JANUAR 2003 Historisk rids Indtil udgangen af 2002 havde hver af de 5 kommuner sit eget biblioteksvæsen, der blev drevet under vidt forskellige politiske ambitionsniveauer. Dette ses først og fremmest af forskellene i de ressourcer, der var sat af til biblioteksdrift. Målt i kr. pr. indbygger var spændet fra 77 kr. i en deltidsbibliotekskommune til 545 kr. i øens største kommune, og målt i udlån pr. indbygger var spændet tilsvarende fra 1,9 til 26,2. Siden 1993 har de 5 biblioteksvæsener samarbejdet om fælles EDB-drift, hvilket var en væsentlig forudsætning for fusionen på biblioteksområdet. EDB-samarbejdet havde nemlig allerede ført til, at de 5 biblioteksvæsener rent teknisk kunne betragtes som ét system, hvor alle bestilte materialer hos hinanden. Med fælles beholdningsopslag var det en smal sag at lokalisere hjemmeværende materialer, og alle biblioteker har haft en stor gevinst af at kunne trække på hinandens samlinger. EDB-samarbejdet var organiseret i en politisk styregruppe med deltagelse af de 5 kommuners kulturudvalgsformænd og en driftsgruppe med deltagelse af bl.a. de 5 kommuners biblioteksledere. Beslutninger i styregruppen krævede enighed, hvilket sikrede, at der var ro omkring driftsudgifterne. Der var aftalt en økonomisk fordelingsnøgle baseret på kommunens bidrag til omsætningen og dermed systembelastningen. I kraft af EDB-samarbejdet og de regelmæssige bornholmske biblioteksledermøder havde alle et vist forudgående kendskab til hinanden inden fusionen blev en realitet. Bibliotekerne samarbejdede således også om vikardækning og anden afløsning, ligesom en lang række kurser og temadage afvikledes med deltagelse af personale fra alle øens biblioteker. De enkelte biblioteker De enkelte biblioteker har forskellige historier at fortælle, der siger noget om både udgangspunkterne og forventningerne. Det, der umiddelbart springer i øjnene, er de forskellige arbejdsvilkår på de enkelte biblioteker, som er betinget af ressourceforskellene. Det siger sig selv, at serviceniveauet i en kommune, der bruger 171 kr. pr. indbygger, ikke står mål med niveauet i en kommune, der bruger 3 gange så meget. Det er knapt så indlysende, at disse forskellige vilkår også har ført til forskellige serviceopfattelser i de enkelte biblioteker. Opfattelserne spænder lige fra en holdning om, at det er godt nok, som det er i den fattigste kommune til det kan aldrig blive godt nok i den mest ambitiøse ende. I de små biblioteker ligger der en grundlæggende erfaring om, at hvis ikke personalet selv sørger for at gøre tingene, så bliver de ikke gjort i de større enheder har man været vant til at drøfte tingene på møder og aftale, hvem der gjorde hvad. På de mindste betjeningssteder med kun én person ansat var der tilsvarende en forventning om at få brudt isolationen og komme ind i et nyt fagligt fællesskab og samtidig få hævet serviceniveauet i kraft af videndeling. [ 8 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

9 Historien set fra Rønne fortalt af Lea Wolffbrandt: 2002 på Bornholm et turbulent år, med mange overvejelser, mange udfordringer og mange frustrationer. Vi så alle frem til 1. januar 2003 med forventning, men også med en vis uro, for mistede man sit arbejde? Hvor skulle man arbejde? Hvem skulle være vores chef? Skulle vi søge vores egne stillinger? Mange ting var uafklarede. Vi måtte som medarbejdere godt tænke tanker om, hvordan vi ønskede biblioteksvæsenet skulle se ud, men lederne af de enkelte biblioteksenheder måtte ikke ytre sig og måtte ikke komme med oplæg til, hvordan organisationen skulle skræddersyes. Jeg formoder, at det var en naturlig følge af, at ingen vidste, hvem der skulle være leder for den nye virksomhed Bornholms Biblioteker. Det var en stor ulempe, at ledere og medarbejdere ikke i samarbejde kunne komme med et bud, for tiden var knap, og vi kunne have brugt tiden til at få diskuteret indhold og struktur. De forskellige faglige organisationer på Bornholm ytrede sig omkring deres fagområder, og om hvordan de syntes de nye strukturer skulle være - indenfor f.eks. skoler, børnehaver og ældrepleje. BF-klubben (alle bibliotekarer ansat på Bornholmske biblioteker) ytrede sig også og kom i fællesskab frem til et fagligt bud. Sideløbende med dette blev der holdt en række AC-inspirationsmøder, hvor det blev diskuteret, hvordan den samlede struktur kunne håndteres, og hvordan medarbejderne kunne inddrages bedst muligt. Det var særligt tillidsrepræsentanter fra Dansk Magisterforening og DJØF, der var i front på disse tiltag, og der blev lagt et stort, værdifuldt og uundværligt arbejde i at få alle med. Jeg sad som AC-repræsentant i Hovedudvalget i den gamle Rønne Kommune og havde historisk set haft svært ved at få samling på de AC-medarbejdere, jeg repræsenterede. Alt dette ændrede sig, da kommunesammenlægningen var en realitet. AC erne poppede op alle steder fra, og der blev etableret et rigtigt godt samarbejde tillidsrepræsentanterne imellem. Det blev pludselig synligt, hvem der sad i hvilke udvalg, og hvem man skulle henvende sig til med diverse spørgsmål. AC-netværket fik valgt medarbejderrepræsentanter til Hovedudvalget, MEDforhandlingsorganet, KTOsamarbejdet og diverse andre udvalg. Jeg vil ikke gå i detaljer, kun opfordre til, at man får hold på de AC-tillidsrepræsentanter, der findes i de nye sammenlægninger, og at man får et godt samarbejde op at stå på tværs af forvaltninger. Det er nok et af mine vigtigste gode råd. Bornholms Centralbibliotek havde en etableret mødestruktur bestående af ledelsesmøder (fagligt forum), MEDmøder, formøder til MEDmøder, afdelingsmøder og personalemøder m.m. Det vil sige en mødestruktur, alle kendte til. Det var meget bevidst, hvilke beslutninger der blev taget hvor, og medarbejderinddragelse var selvfølgelig en vigtig pind i beslutningsprocesserne. Det skal ikke tegnes rosenrødt, blot konstateres, at vi vidste, hvor vi skulle sætte ind, hvis vi ikke var blevet medinddraget i beslutninger vedrørende vores arbejdssituation. I efteråret 2002 blev det besluttet, at Rønnes overbibliotekar Jon Madsen bliver ny bibliotekschef for virksomheden Bornholms Biblioteker. Jon Madsen udarbejder, i samarbejde med de enkelte med- KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 9 ]

10 arbejdere, stillingsbeskrivelser. Som TR for Bornholms Centralbibliotek er jeg ikke inddraget (først pr. 1 januar 2003 bliver jeg valgt som tillidsrepræsentant for det samlede biblioteksvæsen). Tjenestemandsregulativet gør, at ingen skal stilles ringere end i deres gamle stillinger. Det betød, at de ledende bibliotekarer på forskellige niveauer skulle placeres i passende stillinger. Der blev skelnet mellem biblioteksledere, ledende børnebibliotekarer, teamledere, rangeret i rækkefølgen. Dvs. at biblioteksledere rangerede højest, dernæst ledende børnebibliotekarer, dernæst teamledere. Dertil skal bemærkes, at hovedparten af bibliotekarerne på Bornholm er tjenestemænd (på det tidspunkt 2 overenskomstansatte + 15 tjenestemænd). Frustrationer og rygtedannelse florerede. For det første fordi ingen vidste, hvem der havde eller skulle have ansvar for hvad. Nogle havde fået tildelt områder, der lappede ind over andres ansvarsområder. Medarbejdere følte sig forbigået og trådt på. Stress og dyb frustation var kendetegnende for den periode. Den gamle ledergruppe i Rønne røg væk, og en ny ø-dækkende ledelse dukkede op. Ligeledes dukkede et nyt begreb op i vores verden: Netværksorganisation. Fra min vinkel så det ud som om organisation og ledelsesgruppe blev lavet ud fra de nye stillingsbeskrivelser og ikke ud fra en logisk sammenhæng. Det vil sige, at de ansættelsesmæssige formalia blev den dominerede faktor til biblioteksvæsenets nye struktur og organisation. Jeg vil kraftigt anbefale, at der, når de første rammer i den nye sammenlagte virksomhed er på plads, holdes personalemøder, hvor ideer og spørgsmål kan komme på bordet. Jeg tror på, at tjenestemænd kan tåle meget, hvis deres nye stillinger bliver så spændende og gennemskuelige som muligt. Spil med åbne kort. Når kortene holdes tæt til kroppen, skaber det unødig rygtedannelse. Med Jon Madsen ved bordenden blev der oprettet et midlertidigt MEDudvalg, der skulle føre bibliotekerne ind i 2003 og deltage i at udarbejde virksomhedsbeskrivelsen under voldsomt tidspres. MEDudvalget bestod af det gamle MEDudvalg fra Bornholms Centralbibliotek og repræsentanter fra bibliotekerne fra de øvrige kommuner. Oprindelig skulle det være 1 BF + 1 HK fra hver kommune, men endte op med at være repræsentanter fra hvert enkelt bibliotek. Det betød selvfølgelig, at det blev et stort udvalg. Beslutningsprocessen set fra medarbejdersiden i Rønne var ikke tilfredsstillende, da vi ofte fik papirerne fra centralt hold i sidste øjeblik og skulle give hurtige tilbagemeldinger via MEDudvalget til det politiske niveau. Det gav store problemer i forhold til baglandet, der følte sig sat uden for. Som tillidsrepræsentant for bibliotekarerne i Rønne kunne jeg ikke altid nå at holde formøder med mit bagland og få diskuteret de meget vigtige punkter, der var på dagsordenen. Jeg kan kun opfordre til, at dagsordener og bilag kommer ud i god tid, så alle har mulighed for at komme med indsigelser og ændringsforslag. Medarbejderinddragelse er stadig det centrale punkt, og det sparer tid at give tid. [ 10 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

11 Historien set fra Svaneke fortalt af Niels Larsen: Selvopfattelsen Små biblioteksarbejdspladser med kun en enkelt eller nogle få medarbejdere drives ofte med begrænsede midler og et stort engagement. Dette betyder, at betegnelsen biblioteket er bibliotekaren får en ganske særlig betydning her. Personalet er på grund af identifikationen særlig følsomt over for udefra kommende omlægninger. Fortiden Gennem de seneste mere end 15 år, hvor der har været heltidsbiblioteker i 3 af kommunerne, Allinge-Gudhjem, Nexø og Aakirkeby, har vi vist vores berettigelse og funktionsduelighed, selv med begrænsede midler til rådighed (mellem kr. pr indbygger i 2002). Vi har oplevet det foregående 10-år siden 1993, hvor der har været fælles EDB-drift for alle folkebibliotekerne og nogle af skolerne, som en enorm succes. Både i forhold til brugerne og indadtil på grund af den synergieffekt som et flot og ligebyrdigt samarbejde har skabt omkring styring, ledelse og brug af BORNBIB-fælleskabet. På den baggrund var det klart, at der var en rationel accept af, at der skulle komme noget godt ud af processen. Den irrationelle tøven blandt de små begrundede sig i, at det ikke altid har været storebroderen, som har været den innovative part. Opstartfasen I perioden hvor kommunesammenlægningen var besluttet, men inden formalia var på plads, satte vi nogle processer i gang, hvor vi i BF-regi diskuterede os frem til en enig holdning om, at det væsentligste faglige tyngdepunkt, vi kunne ønske fra politikerne, var tilgængelighed og decentral betjening af hele Bornholm. Det daværende Overgangsråd, det senere Regionsråd, afholdt nogle TRfora, hvor vi havde lejlighed til at fremføre disse synspunkter, ligesom der blev offentliggjort læserbreve fra BF-klubben med vores faglige forventninger til fremtiden. Disse synspunkter har politikerne taget til sig under devisen fastholdelse af biblioteksbetjeningen i de gamle købstæder. Den organisatoriske overgangsproces kom til at lide under nogle svagheder, som man kan håbe vil kunne takles i løbet af perioden, indtil strukturen forventes tilendebragt i En ikke gennemskuelig styring af arbejdet i ad hoc-udvalget udmøntede sig i udbredt usikkerhed. Her tænkes på, at det var centralt besluttet, at der skulle deltage 2 repræsentanter fra personalet i hver af de gamle kommuner. Dette søgtes omgået ved at forlange, at hele det eksisterende samarbejdsudvalg fra centralbiblioteket skulle deltage. De ville så kunne majorisere de øvrige. Organisationsstrukturen blev diskuteret og efterfølgende præsenteret på et personalemøde og derefter sat i værk efter aftale om indplacering med den enkelte. Alligevel var der ikke en fælles forståelse af helheden, fordi der ikke var den fornødne tid til at forholde sig til den nye struktur. Manglende konsensus om de trufne beslutninger har vist, at der er en dominerende virksomhedskultur, som betyder, at ikke alle mente, at aftaler og beslutninger nødvendigvis skal efterleves. Organisation og strukturer Før 2003 var hvert bibliotek en organisatorisk enhed med selvstændigt budget- og personaleansvar og reference til den lokale kulturforvaltning. Centralbiblioteket havde i medfør af Bekendtgørelse om Folkebiblioteker til opgave at virke for samordning af biblioteksvirksomheden i området, hvilket ikke altid var populært i de øvrige kommuners forvaltninger. Her ønskede man fuld indre frihed til KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 11 ]

12 at bestemme hvilken service, der skulle ydes, og var mindre tilbøjelig til at acceptere nye samarbejdsformer bortset fra EDB-samdriften, som alle havde en klar økonomisk fordel af. Personale Personalenormeringen spændte lige fra 0,3 årsværk i det mindste biblioteksvæsen til 26 årsværk i det største. 3 kommuner havde hver 2 bibliotekarer ansat her er der tale om kommuner, der i løbet af 1980 erne var overgået til heltidsstatus. BF-klubben har formelt set hele tiden omfattet alle bibliotekarer i de 5 kommuner, og det viste sig i den forberedende fase at være en stor fordel med et ødækkende diskussionsforum. I tiden op til fusionen valgte klubben at gå ud i offentligheden og argumentere for, at bibliotekerne skulle samles i en ny organisatorisk enhed for at få et fagligt løft og et større fællesskab om den fremtidige opgaveløsning. Klubben ønskede at bibeholde den udpræget decentrale biblioteksstruktur og udvikle nye servicetilbud såsom borgerbutikker til ekspedition af forskellige henvendelser til en offentlig myndighed, som ikke er af sagsbehandlende karakter. Klubben markerede sig på denne måde som medspiller i den forestående proces og inviterede til dialog med de nyvalgte politikere om det videre forløb. Ledelse Ingen af de 5 biblioteksvæsener havde tilstrækkelige ressourcer til, at lederen udelukkende kunne beskæftige sig med ledelsesopgaver. Alle sad som institutionsledere i hver sit lille kommunale hierarki. Alle var en form for deltidsledere, der deltog i publikumsekspeditioner, materialevalg og de øvrige daglige arbejdsopgaver. Der var en klar tendens til at nedprioritere mere administrativt orienterede ledelsesopgaver til fordel for biblioteksfaglige gøremål. Der var fokus på faglig ledelse i højere grad end på strategisk ledelse, personaleledelse og organisationsudvikling. Den traditionelt hierarkiske tankegang viste sig at være en vigtig forudsætning for at kunne forholde sig til omstillingsprocessen til et netværk, hvor de gamle hierarkier ikke længere eksisterede, men hvor tjenestemandssystemet stadig lagde en række bindinger. Samarbejde De 5 gamle enheder var langt fra lige store, hverken økonomisk eller personalemæssigt, og der var store forskelle i serviceniveauerne. Men alle skulle indgå som ligeberettigede partnere i den nye virksomhed. [ 12 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

13 2.1. FUSIONER HVAD ER DET OG HVORDAN KAN DE ANSKUES? Fusioner i systemisk perspektiv en metode Den eksterne konsulent blev kontaktet i september måned 2003, dvs. godt og vel 1 2 år efter, at sammenlægningen af de bornholmske biblioteker var trådt i kraft. Integrationsprocessen var således allerede i gang, og mange beslutninger var truffet f.eks. om indplacering af ledere og medarbejdere i den nye organisation, organisationsstruktur på kort og langt sigt osv. I den skriftlige aftale blev det lagt fast, at konsulentbistanden skulle dreje sig om at medvirke til at fremme integrationsprocessen efter fusionen af bibliotekerne på Bornholm. Metoden skulle udformes i et samarbejde med styregruppen og tage udgangspunkt i den systemisk inspirerede ressourcetankegang til forskel fra den problem- og mangeltænkning, som mange organisationsudviklingsprojekter tager afsæt i. De to tankegange beskrives i nedenstående oversigt: Problem- og mangeltænkning Aktør- og ressourcetænkning Fusionen ses overvejende som en trussel en mulighed Medarbejderen ses som et offer en aktør Forståelsesformen er lineær cirkulær Fokus er på den enkelte person de indbyrdes relationer Organisationen ses som et samlesæt en levende organisme Ledelsens opgaver opfattes som at knuse problemer at gøde jorden at overvinde barrierer at fjerne modstand at skabe rum for dialog at bruge de nyttige erfaringer Andre tilgange Når man debatterer kommunesammenlægninger, er der ofte 3 forskellige udgangspunkter med hver sin logik og argumentation, der kommer i spil samtidig. Det fører let til, at folk taler om forskellige ting samtidig og kan blokere for en fælles forståelse, hvis ikke de bliver holdt adskilt. De 3 forskellige logikker er: den politiske den økonomiske og den psykologiske. Den politiske logik vurderer en kommunesammenlægning ud fra spørgsmålet, om en større centralisering i beslutningsprocesserne er ønskeligt eller ej. Nærdemokratiets vigtighed kontra evnen til at kunne træffe upopulære beslutninger, som er størst i større systemer, er argumenterne. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 13 ]

14 Den økonomiske logik vurderer sammenlægningen ud fra spørgsmålet, om en samdrift kan betale sig eller ej. Det er spørgsmålet, om fælles aftaler vil være gunstigere end de aftaler, de enkelte kommuner hver for sig har i forvejen stordriftsfordele og rationaliseringsmuligheder i forhold til indkøbspolitik og nivellering af serviceniveau indgår i argumentationen her. Den psykologiske logik er den vanskeligste. Den vedrører den enkeltes tilhørsforhold til et lokalsamfund (bolig og/eller arbejdsplads) og den enkeltes ønsker om, hvordan tingene skal udvikle sig. Forholdet til forandringer generelt er det en trussel eller en mulighed samt holdninger og forventninger til nye kolleger og fremtidig service hører hjemme i denne kategori. [ 14 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

15 3. BORNHOLMS BIBLIOTEKER EFTER 1. JANUAR 2003 Det særegne for dannelsen af Bornholms Regionskommune er, at kommunesammenlægning og ny styreform indføres samtidigt. Den nye styreform er BUM-styring, hvor den enkelte virksomhed indgår en 1-årig aftale/kontrakt med Regionsrådet. Samtidig nedlagdes alle fagforvaltninger. De politiske fagudvalg følger udviklingen i virksomhederne, men har ikke noget driftsansvar. Der ligger et paradoks i, at både virksomheder og politikere skulle agere under helt nye spilleregler, samtidig med aktørerne stort set var de samme som før kommunesammenlægningen. Alle de nye lederstillinger blev besat med hidtidige ledere, og langt de fleste politikere i det nydannede regionsråd var tidligere medlemmer af amtsrådet eller en af de 5 kommunalbestyrelser. Resultatet blev ikke overraskende at kravet om nye spilleregler i mange tilfælde måtte vige for en reel videreførelse af den hidtidige praksis, både når det gjaldt forholdet mellem politikere og embedsmænd og spørgsmålet om politisk detailstyring kontra overordnet fastsættelse af politiske mål for regionskommunen. Etablering af organisation Det forberedende arbejde måtte af formelle kompetencemæssige årsager ikke gå i gang, før den ansvarlige leder var udpeget men så gik det til gengæld også stærkt. Vi havde knapt 3 måneder til at forberede sammenlægningen på biblioteksområdet. Lederstillingerne for de nydannede virksomheder blev opslået internt i oktober 2002 og besat i løbet af måneden. Alle de nye virksomhedsledere fik i slutningen af måneden til opgave at beskrive virksomhedens struktur, opgaver og normering med udgangspunkt i situationen i 2005, hvor der skulle være gennemført en reduktion på 7,5% af de administrative udgifter. Denne virksomhedsbeskrivelse skulle være udgangspunkt for en fastsættelse af virksomhedens normering, hvorefter der kunne udarbejdes interne stillingsopslag for alle andre stillinger end virksomhedslederne. Det hele skulle afvikles således, at alle stillinger var besat inden udgangen af december, idet Bornholms Regionskommune skulle være i drift fra den 1. januar Bornholms Biblioteker valgte som nydannet virksomhed at lave et hurtigtarbejdende ad hoc-udvalg med repræsentation fra alle bibliotekerne for at løse denne opgave. Vi havde intet forum i forvejen, som kunne matche opgaveløsningen: ledermøderne gav ingen medarbejderrepræsentation, og et Samarbejdsudvalg eksisterede kun i Rønne og ville derfor kun give medindflydelse til Rønne og ikke til resten af øen. I det nye ad-hoc-udvalg indgik Rønnes Samarbejdsudvalg med repræsentanter fra øens øvrige biblioteker i alt 14 personer og det blev så her, diskussionerne om den fremtidige organisation udfoldede sig i et par hektiske uger. Virksomhedsbeskrivelsen indeholder en organisation, der udvikles i 2 omgange: dels en netværksorganisation til at komme i gang på, og dels en videreudvikling hen imod en rent funktionsopdelt organisation i Denne organisation blev iværksat, uden at der havde været tid til en dybtgående diskussion. I den første udgave har de fleste af de tidligere selvstændige ledere fået et KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 15 ]

16 tværgående fagligt ledelsesområde samt den daglige ledelse af et regionalt geografisk område. Dette skulle sikre, at lederne konsulterer hinanden, inden der træffes nye beslutninger i stedet for at træffe dem selv, og det er suppleret med en ledelsesbeslutning om, at kompetencen til at disponere på tværs af budgettets opstillinger ligger hos ledelsesmødet. Ledelsesinddragelse og ledelsesudfordring 80% høvdinge og 20% indianere. Det var en væsentlig del af virksomhedsbeskrivelsen at sikre en indplacering af de hidtidige selvstændige biblioteksledere. Som følge af lov om virksomhedsoverdragelse, der også gjaldt for dannelsen af Bornholms Regionskommune, var samtlige ansatte sikret fortsat ansættelse. For lederne skulle der imidlertid tages særlige hensyn begrundet i tjenestemandsreglerne, og det blev indskærpet overfor virksomhedslederne, at det kunne blive dyrt ikke at tage disse hensyn alvorligt. I denne situation valgte den nye bibliotekschef at tage en samtale med hver enkelt, der sad i en avancementsstilling både hidtidige ledere og souschefer for at høre om deres ønsker til et nyt stillingsindhold. Der skulle skabes passende stillinger til alle, og metoden blev at transformere de tidligere generelle lederstillinger til nye stillinger med en tværgående faglig ledelsesopgave efter eget valg, men uden budget- eller personaleansvar. Medarbejderengagement Graden af engagement hang tæt sammen med den enkeltes oplevelse af fusionen som enten en udfordring eller en trussel. De, der så fusionen som en udfordring, søgte at realisere mulighederne for indflydelse på deres egen situation og prægede aktivt deres nye stillingsbeskrivelse ved at vise vilje til at tage ansvar for nye opgaver. Også diskussionerne i det nye MED-udvalg blev præget heraf, da det typisk var disse medarbejdere, der kandiderede til posterne. Lige omvendt var det med dem, der så fusionen som en trussel. Her ønskede man ikke at blande sig og havde måske også svært ved at overskue, hvad der egentlig skete. Rygter om alt, hvad der var galt, trivedes i stedet for information, og engagementet udeblev. Hvad gik godt? Den nye netværksorganisation med sideordning af de tidligere ledere var på papiret en løsning, der sikrede god plads til alle, og reelt forhindrede den også kompetencestridigheder. Alle kunne tage selvstændige initiativer, og beslutninger blev truffet på ledelsesmøder med deltagelse af lederne i 4 af de 5 gamle kommuner. Der blev igangsat diskussioner om fælles værdigrundlag for den nye virksomhed, og der var mange opfordringer om at besøge hinandens arbejdspladser, for at vi bedre kunne afløse hinanden ved ferie og sygdom. Hvad gik mindre godt? Netværksorganisationens bagside er, at den er svær at finde ud af. Lederne var vant til at tænke i hierarkiske baner, men skulle nu finde deres plads i en netværksorganisation, hvor de var sideordnede og skulle træffe beslutninger i fællesskab. Trods store bestræbelser på at synliggøre organisationen kom der til stadighed tilbagemeldinger om, at den nye organisation ikke var til at finde ud af. Efter et år var mange stadig i tvivl om, hvem der havde ansvar for hvad, hvem der egentlig ud- [ 16 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

17 gjorde ledelsen. Diskussionerne om værdigrundlag blev frustrerende, fordi de virksomhedskulturelle forskelle overskyggede lighederne i en sådan grad, at det blev meget svært at finde en fællesnævner. Kun halvdelen af de ansatte fulgte opfordringen til at besøge andre biblioteker, hvilket hæmmede den kollegiale integration. Inddragelse af personale MED-udvalg og TR-funktion Vi satsede på at have de formelle ting på plads fra dag 1, dvs. at den nye organisation skulle modsvares af et nyt fælles MED-udvalg og fælles-valgte TR. Initiativet til dette kom fra ledelsen ud fra et ønske om, at der ikke måtte være uklarheder om, hvordan vi greb tingene an, hvis der opstod problemer spilleregler og forhandlingskompetencer skulle være entydigt defineret fra starten. Bornholms Biblioteker blev hermed en af de første nye virksomheder, der etablerede eget MED-udvalg først 9 måneder inde i den nye organisation var MED-hovedaftalen på plads, og herudfra skulle virksomhederne så se at finde deres ben på MED-området. Sideløbende med denne formelle struktur levede de tidligere uformelle kommunkationsmønstre dog videre i bedste velgående. Ledelsens opgaver og udfordringer Den store udfordring for den nye ledelse var at flytte fokus fra de traditionelle faglige ledelsesopgaver til forandringsledelse og skabe rammerne for en ny fælles virksomhedskultur. I en ny organisation er der behov for nye spilleregler, og de kommer ikke af sig selv. Værdimæssigt var der store forskelle i de gamle enheder, og der var ikke umiddelbart nogen fællesnævner. Alt dette er meget abstrakt og svært at forholde sig til og der var heller ikke enighed om, at det var vigtigt at starte med at få netop disse ting på plads. Mere konkrete og synlige problemer trængte sig på som følge af de besparelser, der skulle udmøntes, samtidig med at den nye organisation skulle bringes til at fungere. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 17 ]

18 4. VIRKSOMHEDSKULTURER OS OG DEM Virksomhedskulturen er organisationens usynlige identitet. Den består dels af umiddelbart synlige elementer såsom den fysiske indretning, organisation og ritualer, dels af de formulerede begrundelser, der ligger til grund for organisationens handlinger såsom virksomhedsplan og mødereferater, og dels af de ansattes grundlæggende antagelser, som er de indlejrede og ofte ubevidste fælles værdier og læresætninger om, hvad der er rigtigt og forkert i netop denne organisation. Der er altså et vigtigt historisk perspektiv i virksomhedskultur, og det er hele organisationens veletablerede tankegang, der udfordres i en fusionssituation. En typisk reaktion på sammensmeltningen er, at de forskellige grupper ansatte føler sig truet og derfor søger tæt sammen i de hidtidige gruppetilhørsforhold. Man søger sikkerheden i den gamle organisations værdier, dvs. danner hver sin subkultur i den nye organisation. Herfra vil man så tøvende se de nye an og måle dem med de gamle alen. Problemet er, at den nye enhed ikke har nogen fælles historie, som kan udgøre et berøringspunkt for de gamle subkulturer. Selv om ledelsen vil forsøge at integrere dem af al magt, uden at lade den ene blive mere fremtrædende end den anden, så tager det tid at indlejre nye grundlæggende antagelser. Hvis de forskellige gruppers virksomhedskulturer ligner hinanden, dvs. bygger på de samme værdier, er der grundlag for en frugtbar udvikling, hvor subkulturerne dem og os gradvis smelter sammen til os alle sammen. I modsat fald kan det tage meget lang tid at få en fornuftig driftssituation i virksomhederne, fordi subkulturerne vil blive til fjendebilleder, som forhindrer en integration mellem grupperne. Det er helt normalt at nedprioritere det virksomhedskulturelle aspekt ved fusioner. Medens økonomiske driftsforhold og ledelseskompetencer altid ofres stor opmærksomhed, så forbliver institutionernes mulige forskelle i filosofi, stil og egne holdninger til den fremtidige udvikling relativt upåagtede, selvom fusionens succes afhænger ligeligt af de økonomiske, ledelsesmæssige og virksomhedskulturelle faktorer. Værdier De forskellige holdninger i de gamle enheder kom tydeligt frem, da vi skulle diskutere et fælles værdigrundlag. Kun på centralbiblioteket havde personalet tidligere været igennem en sådan debat, som havde resulteret i et formuleret værdigrundlag bestående af et sæt internt rettede værdier (om biblioteket som en god arbejdsplads) og et sæt publikumsrettede værdier (om bibliotekets tilbud og service). Diskussionen om fælles værdigrundlag tog udgangspunkt i de internt rettede værdier, fordi en ny arbejdsplads med relativt mange ansatte nødvendigvis må have en fælles holdning til, hvordan vi samarbejder. Mange deltagere fra de øvrige biblioteker anså imidlertid dette for helt overflødigt og en forkert måde at gribe tingene an på. For dem var de publikumsrettede værdier (en fælles holdning til service) de vigtige, medens det på et enmandsbetjent bibliotek aldrig har været nødvendigt at diskutere samarbejdsforholdene. [ 18 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

19 Værdier set fra Rønne fortalt af Lea Wolffbrandt: Jeg kan anbefale arbejdet med værdier. Dermed ikke sagt, at det er nemt at nå frem til et værdigrundlag, der skal gælde for en ny organisation. I den gamle Rønne Kommune er der blevet arbejdet med værdigrundlag på flere niveauer, både centralt og på de enkelte institutioner. Bornholms Centralbiblioteks samlede personale havde udarbejdet et værdigrundlag og ville gerne arbejde videre med værdier i den nye virksomhed Bornholms Biblioteker. Arbejdet med værdier er en svær proces. Bornholms Biblioteker s MED-udvalg nedsatte en arbejdsgruppe, hvor jeg indgik sammen med en HK-repræsentant, Signe Kure, og bibliotekschef Jon Madsen. Vi foreslog, i samarbejde med en konsulent, at vi skulle arbejde og diskutere værdier ud fra Bornholms Centralbiblioteks værdipinde, for at spare tid og penge. I erfaringens lys vil jeg stærkt anbefale, at man ved fusioner af virksomheder/biblioteker starter helt forfra. Tag udgangspunkt i det nye samlede personale og brug den energi og synergieffekt, der ligger i, at man skal udarbejde noget helt nyt og godt sammen i en helt ny fælles virksomhed. Erfaringer kan og skal selvfølgelig på bordet, men der kan hurtigt opstå en følelse af at blive pålagt andres værdier og det er jo helt imod værdikonceptet. Værdier er kun brugbare, når de kommer under huden. Endnu engang drop genvejene og læg op til åben og frugtbar dialog. Det er både det sjoveste og det, der virkelig får en virksomhed til at rykke. Værdier set fra Svaneke fortalt af Niels Larsen: I foråret 2003 blev der afholdt et coachingkursus for alle dem, som hidtil havde siddet i avancementsstillinger (tidligere ledere og souschefer), som gjorde det klart, at vi manglede en værdidiskussion for hele personalet. Dette var baggrunden for, at der blev arrangeret en kursusdag i september. Den dag var ikke en succes. Værdidiskussionen blev bundet af et diktat om, at man skulle respektere som udgangspunkt, at centralbibliotekets hidtidige værdiprioritering om at en god arbejdsplads er vigtigere end bibliotek for borgerne. Dette efterlod personalet med det indtryk, at vi havde beskæftiget os med det væsentlige, nemlig arbejdsforholdene, og at de ville bedres. Tilbage stod værdierne for driften af biblioteksvirksomheden i et lys af at være mindre presserende. Her i det andet år efter kommunesammenlægningen har konsekvenserne vist sig med store indskrænkninger i servicen på de små biblioteker. At Rønne samtidig med kommunesammenlægningen mistede størsteparten af det hidtidige centralbibliotekstilskud har været uforholdsmæssigt dyrt for brugerne i filialområderne (de var jo trods alt ikke centralbibliotek). Når man indskrænker i antal åbningsdage mister man også på besøgstælleren og på udlånstallet. Der er nu belæg for, at 25% indskrænkning sætter sig igennem med 25% nedgang. Når ledelsen fortsat peger på de svageste betjeningssteder som besparelsesobjekter på trods af politikernes udmeldte retningslinier om det modsatte, er det kun et spørgsmål om tid, hvor længe den decentrale betjening vil kunne opretholdes. Borgerne på Bornholm har forstået, at økonomien peger på indskrænkninger generelt, men de kan ikke gennemskue administrationen af de enkelte fagområder. Derfor giver de udtryk for tilfredshed alene over, at deres filial trods alt består. Der er altså herefter kun de ansatte til at være på vagt over for centraliseringstænkningen. KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM 19 ]

20 Dialog som redskab til udvikling af fælles kulturer Bornholms Biblioteker rekvirerede konsulentbistand til 3 typer af aktiviteter: konsultation til styregruppen for udviklingsprojektet forberedelse af et fælles personaleseminar samt afvikling af personaleseminaret. Konsultation til styregruppen Der var tale om 3 halvdagskonsultationer inden personaleseminaret d. 31. marts 2004 og en halvdagskonsultation efter. De temaer, der blev behandlet, drejede sig om følgende: udforskning af fusionens historie set fra perspektiverne inde (Rønne) og ude (resten af øen) forskellige hypoteser om geografisk bestemte forskelle i virksomhedskulturer de opnåede resultater fra værdi- og visionsseminaret september 2003 ledelsessystemets nuværende opbygning (de mange høvdinge) og ledelsesgruppens kommende opgaver og ansvar yderligere klargørelse af den formelle organisation med henblik på at opnå en større gennemsigtighed i beslutninger inddragelse af medarbejderne i en tidsregistrering af opgaver i uge 3 i 2004 forskellige muligheder for at inddrage alle medarbejdere i en individuel forberedelse som optakt til personaleseminaret og fastlæggelse af spilleregler metodeideer til personaleseminaret d. 31. marts Den individuelle forberedelsesproces Metodeudviklingen fandt sted ud fra to vigtige grundlæggende antagelser: for det første at der er mange nyttige erfaringer at basere sig på, og for det andet at alle medarbejdere ønsker at give bidrag til den fortsatte udvikling af deres egen organisation. Begge forventninger viste sig at holde stik. Den individuelle forberedelse bestod i observationer af konkrete arbejdssituationer, som man selv havde deltaget i og en stillingtagen til, hvor ønskværdige disse var i forhold til den fortsatte organisationsudviklingsproces. Som støtte til arbejdet fik hver person tilsendt et brev fra bibliotekschefen, et brev fra konsulenterne, en opgave og programmet for personaleseminaret. Personaleseminaret d. 31. marts 2004 Dagens program blev udformet med udgangspunkt i aktør- og ressourcetænkning, hvor der især var lagt vægt på følgende centrale ideer: Alle deltagere skulle have mulighed for at optræde som aktør, dvs. få lejlighed til at fortælle om egne erfaringer og lytte til andres, give bidrag til en fælles forståelse af organisationen og dens udviklingspotentiale og for i relevante grupper at formulere centrale spørgsmål og svar. En stor del af arbejdet foregik i organisatoriske grupper inddelt efter nogle vigtige forskelle (inde/ude, ledere/medarbejdere og vagtbærende/ikke-vagtbærende). Ideen var her, at op- [ 20 KOMMUNESAMMENLÆ GNING OG BIBLIOTEKSUDVIKLING PÅ BORNHOLM

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius Når kommune og frivillige skaber sammen

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius   Når kommune og frivillige skaber sammen Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius E-mail: nif@ishoj.dk Når kommune og frivillige skaber sammen At lære af andres erfaringer Når det kommer til udvikling af den offentlige sektor

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Kriseplan for folkeskolen i Albertslund

Kriseplan for folkeskolen i Albertslund Kriseplan for folkeskolen i Albertslund Baggrund Folkeskolen i Albertslund har det ikke godt. Trivselsmålingerne viser, at mange af vores børn trives rigtig dårligt i vores skoler - resultaterne er ringere

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv.

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT 25-02-2016 Sagsnr. 2016-0049816 Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. Indledning Om Borgerrådgiverens Beretning er fastlagt følgende i vedtægt for Borgerrådgiveren

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv.

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv. Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1) Stillingen 2) Ansættelsesvilkår 3) Skoleområdet i Ringsted 4) Søholmskolen Forventningerne

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Høringssvar fra Baneskolens Med-udvalg. 1. Rationaliseringspotentiale og økonomi. Baneskolens Med-udvalgs høringssvar

Høringssvar fra Baneskolens Med-udvalg. 1. Rationaliseringspotentiale og økonomi. Baneskolens Med-udvalgs høringssvar Høringssvar fra Baneskolens Med-udvalg Medarbejdere og ledelse på Baneskolen har læst høringsmaterialet med stor interesse, og vi finder mange ting i materialet både spændende og meningsfulde. Når to institutioner

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

F. Udmøntningen af 2:2 modellen skal drøftes konkret på det første kvartalsmøde i marts. Er der behov for undersøgelser til brug for mødet?

F. Udmøntningen af 2:2 modellen skal drøftes konkret på det første kvartalsmøde i marts. Er der behov for undersøgelser til brug for mødet? NOTAT Allerød Kommune Skole og Dagtilbud Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Fælles afsæt fælles udvikling Opsamling fra gruppedrøftelserne på

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen

Børne- og Kulturchefforeningen Børne- og Kulturchefforeningen 5. maj 2004 KL klar med råd og vejledning om den praktiske gennemførelse af en evt. opgave- og strukturreform Kære medlemmer, Som I sikkert ved har BKF nedsat en arbejdsgruppe,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark Kommunernes Landsforening Kontorchef Karsten Thystrup Danmark før og efter 2007 En omfattende og krævende proces At sammenlægge kommuner tager

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg

Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg Malling Skoles sikkerhedsorganisation og MED-udvalg I dette afsnit er skolens sikkerhedsorganisation og MED-udvalg beskrevet. Herunder hvem der er repræsentanter og hvilke opgaver de varetager. Sikkerhedsgruppens

Læs mere

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne.

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. God foreningsledelse i Djøf stiller os stærkere 1. Indledning Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. Da Djøf er en medlemsejet organisation har medlemmerne

Læs mere

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Fokusgruppeinterview med decentrale ledere i Teknik og Miljø, Kultur og Borgerservice, og Borgmesterens Afdeling (i alt

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Deskresearch i forbindelse med evaluering af områdeledelse forår 2015

Deskresearch i forbindelse med evaluering af områdeledelse forår 2015 Deskresearch i forbindelse med evaluering af områdeledelse forår 2015 Redegørelse for økonomiske og organisatoriske forudsætninger forbundet med områdeledelsesstrukturen samt fordele og ulemper ved øvrige

Læs mere

Politik for Nærdemokrati

Politik for Nærdemokrati Politik for Nærdemokrati oktober 2010 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Baggrund... 3 1.2 Formål... 3 2 Rammer for nærdemokratiet... 4 2.1 Definition af lokalområder... 4 2.2 Lokal repræsentation...

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 1 2011 Tema: Ledelse kompetencer - resultater Hvor er lederens fokus? Enhver leder er sat til at levere resultater. Dette fokus må bibeholdes og udbygges for alle, som har fået tildelt ansvar som leder.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Fyraftensmøde for ledere om MED-inddragelse

Fyraftensmøde for ledere om MED-inddragelse Fyraftensmøde for ledere om MED-inddragelse Hvorfor? Mange ledere er gode til MED-inddragelse, men der er også ledere, der glemmer det Er måske blevet for tungt fordi vi har kaldt det MED-høringer Reelt:

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

6 Familieplejen Bornholm

6 Familieplejen Bornholm Åbent punkt 6 Familieplejen Bornholm 27.18.00A00-0003 Behandling Mødedato Åbent punkt Lukket punkt Kommunalbestyrelsen 25-06-2015 6 Hvem beslutter Kommunalbestyrelsen beslutter Resumé Kommunalbestyrelsen

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Notat. Indledning. Ressourcer forbundet med arbejdsmiljøcertificeringen. Hovedudvalg og Områdeudvalg. HR/arbejdsmiljøkoordinator

Notat. Indledning. Ressourcer forbundet med arbejdsmiljøcertificeringen. Hovedudvalg og Områdeudvalg. HR/arbejdsmiljøkoordinator Notat Til: Hovedudvalg og Områdeudvalg Rådhusgade 3 8300 Odder Fra: Notat til sagen: HR/arbejdsmiljøkoordinator Oplæg til drøftelse af arbejdsmiljøcertificering Indledning I 2007 besluttede Hovedudvalget,

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Notat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter

Notat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter Notat vedr. Forskelle samt fordele og ulemper ved henholdsvis Jobcenter & Pilot-jobcenter Udarbejdet af Fokusgruppen Social- og Arbejdsmarked Indledning I den fremtidige kommunestruktur flytter den statslige

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Spilleregler for byrådsarbejdet

Spilleregler for byrådsarbejdet Spilleregler for byrådsarbejdet Allerød Kommune Forvaltningen Direktionen Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk 1. Leveregler for det gode samarbejde i byrådet

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere